7S现场打造小记1

第一篇：7S现场打造小记1

7S现场打造小记

—论小班组大智慧创建7S特色班组

白音华金山发电有限公司于2010年下半年双机投入商业运营，是一个新型的现代化企业。不断成长中的金山发电公司积极践行华电集团公司提出的“双提升、创一流”的战略，在2013年跻身于集团公司“五星级”发电企业行列，盈利能力，抵御市场风险能力逐步提升。同时，为推动公司管理工作向更高水平跨越，进军集团公司内火电机组标杆的企业目标，实现设备治理、现场管理、班组建设和文明生产水平等基础管理的再“升级”。在这一背景下，公司从2014年4月份，在区域公司内率先开始着手实施“卓越现场管理7S项目”的推广和打造工作。

而作为金山能源有限公司发电运行部的一个班组，化学实验班也当仁不让的履行着班组的义务，为帮助强化安全管理和7S项目的有效实施尽着自己的一份力量。化验班担负着全厂水、煤、油、环保等各项专业的化学监督任务，是一个政治素质高业务技术硬的优秀队伍。为配合公司完善7S管理任务，我们坚持以人为本的原则，以构建创新型特色班组为目标，首先我们的在保证安全经济的基础上对实验班的工作环境进行规范。同时我们在班组建设上集思广益，屡出新招，充分发挥着女性细致认真的优势，不断展示巾帼英雄的风采。我们班组始终遵循：恪守诚信，尽职尽责，认真履行好电厂化学监督的神圣使命。依靠敬业凝聚力量，充分发挥人的能动性。

行业内的人员一致认为发电企业是男人操控的园地，毋庸置疑，在一些比较重要的职位上确实由思维敏捷精力充沛的男同志在支撑。但作为发电运行部的一个辅助班组，我们女同志在化验班也拥有同样广阔的天地，拥有同等的平台可以施展才华，在自己的岗位上默默耕耘，以出色的表现给女性重新定义，日益显现出自身的创造价值和优势。

人们常说“学无止境”，化学试验是一个技能和素质要求特别高的工作，要凭借正确的方法对水、煤、油的物理化学性质进行逐项试验；凭借严谨细心的工作态度，认真对待每一个细小的数据；凭借丰富的经验对数据走向进行综合分析、判断，才能确认测定项目是否合格，保证各入炉物质符合本厂燃烧和使用标准。这就要求我们每一个成员必须不断学习，充实自己的知识结构。因此，经过特定的培训学习我们要求每个化验人员都要做到灵活用脑，轻松解决难题，提高技能水平，树立管理威信，赢得彼此尊重。同时化验班实行责任到人的制度，每个实验室的每个仪器用具都由专人负责，存在问题有序向班长汇报咨询，理顺了班组的工作，安全教育警钟长鸣。

建设班组文化特色班组，完善7S制度管理。

“没有完美的个人，只有完美的团队”。团队合作精神是基层班组队伍总体凝聚力和战斗力的重要基础。而班组文化建设，则是夯实这一基础的最有效抓手。通过本次基层班组建设的摸索，化验班依据实践、量体裁衣，成功将7S文化落地到班组，形成了以下具有鲜明特色的班组文化，推动了班组的良性管理。

班组小家大家当。厂是大家庭，班组就是职工的小家，化验班营造“班组小家大家当”的班组文化氛围。注重为职工营造良好的工作环境，创建整洁人性化的班组设施。在班组的水化验室，两排整齐的仪器台令人赏心悦目，每个仪器都洗的一尘不染，放置在固定的杯垫上。每个测试仪器下方都贴有仪器名称的标签，以便于工作人员快速找到仪器的准确放置位置，实验室的一角摆放着生长繁茂的绿萝，它不仅能够净化空气，其不断向上攀爬的姿态还象征着源源不断的前进的动力，带动每个化验人员不断进取。经过这样有序的调整，班组成员都会在这个集体中自觉呵护班组的工作环境。在二楼化验室对面，我们特意悬挂了一面镜子，每位职工在进实验室之前以及去现场前，都会在这里修整衣冠，检查白大褂是否穿好，安全帽是否按要求配戴好，工作服是否有可能被绞卷的地方，所有个人安全防护的细节都在这里一览无余。安全第一的工作理念，从迈入现场的第一步前就深入了人心，真正体现了班组对本质安全的重视。

以创新模式提升设备健康水平。创新是方法、是手段，是解决设备顽疾的最有效途径。只要仪器误差频繁发生，班组就会创造性想出新的改造方案。在面对不同仪器使用疑难问题的同时，化验班也总结出了自己的一套行之有效的创新解决办法。化验班里，除了有仪器固定摆放空间外，我们还专门设置了试样存放室以及原始资料存放室，存放室内的每个柜子上面都贴有存放物品的名称，便于使用时寻找。而对于物品的使用我们也进行的规范管理，在专用的记录本上详细记录了每天药品的使用以及仪器配件的更换。如此的台帐记录，使班组内的物品使用管理一目了然，再也不用担心使用和检查时遇到手忙脚乱的问题。另外，煤化验室设备繁多在管理方面也是老大难，对此我们对煤化验室的仪器进行了分类整顿，将高温仪器与恒温仪器分别存放在不同的实验室，以减小仪器使用误差，做到实验结果精细准确。对于实验所用试剂，为确保试验时及时找到试剂，我们对每个实验的药品进行分类存放，并在试剂瓶身上贴上标签，注明药品名称，浓度机使用限期，确保在试剂有效期内使用，再次确保了实验数据的准确性。

心系班组大家庭，打造亲情管理微笑集体

班组是我们每天工作与生活的地方，也是我们每个人的家自己的家。在这里应该让每个班组成员都感觉到被关注和信任，也应该让每个班组成员都以一个家的主人公的身份在这里学习和工作。化验班全部都是女同志，然而试验班的仪器量多体重，登高作业也很多，有时候必须要男女搭配，互相协作才能完成。在这种情况下，班组注重营造“心往一处想，劲往一处使”的亲情文化，使在试验班总有家的感觉”，班组的姐妹们相互关心，相互支持，求同存异，微笑的集体成了我们试验班的象征。

实验室里充满生机的花木盆景，摆放整齐的桌椅茶杯，无不洋溢着和谐的气氛。人们常用花来形容女性，而我觉得化学试验班的女性不仅是铿锵玫瑰，更有着绿叶般质朴的情怀。伴着7S管理一路走来，化学试验班留下了奋斗的足迹，同时也得到了领导和上级的认可。带着试验班的女战士们顶灯初上戴月而归的忙了5个月，在这五个月的时间里我们相互支持、帮助，不是亲人胜似亲人的古语在我们的团结协作中显得愈发真实。在企业率先一流，建设和谐先进的金山能源扬帆起航之际，我们作为企业的基石将继续走属于我们自己的基层管理之路，以主人翁的姿态认真的对待本职工作，不羡鲜花掌声，用智慧与才干奉献企业发展事业。特色班组建设心得

“人造环境，环境育人”7S通过对环境的改造，潜移默化地改变人的行为。推行过程中始终强调“员工自己动手进行该改善”，花心血、流汗水换来的劳动成果，才懂得珍惜和爱护，才会向家一样去爱护自己的工作环境。

7S推行也是一种理念，一种方法，只有不断的创新和改善，没有固定的模式和教条。正所谓“没有最好，只有更好”。最终形成一种改善的文化、安全的文化。改善和提高企业形象。整齐、整洁的工作环境给上级领导以良好感观印象，树立了华电白音华公司良好的社会形象。

第二篇：7S 现场管理实施方案 1

7S 现场管理实施方案

1, 本方案目的: 方案目的 为确保工作环境整洁干净,安全舒适,从而减少浪费,提高产能,特制定本标准.①,方针:一点一滴做起,打造精益团队！②,要求:培养四个意识(环境意识,品质意识,成本意识,效率意识).③,目标:环境清新,物流有序;标记清晰,安全保障;培养素质,提高效率;稳定品质,提升形象.2, 范围: 本细则书确定了三丰木业有限公司 7S 活动管理体系.本制度适用于公司的全体员工的 素质提升及现场管理过程(适用于公司各部门, 函括厂区内的食宿场所,办公场所,生产 现场等).3,执行原则 执行原则: 3.1,自我管理的原则 全员参与自觉自发的改善,现场的当事人自觉动手为自己创造一个整齐,清洁,方便, 安全的工作环境,充分依靠员工管理,使员工在改造现场环境的同时,也改造自己的人生价值 观.使员工有条不紊地工作,物品尽然有序地流动.3.2,标识清晰原则: 明确各种物品的类别,确定包装方式,摆放整齐,减少浪费,搬运方便,放定点,设置 区域,利于清点.做到“定容,定量,定位”管理.3.3,责任到人原则: 各区域,设备,物品有明确管理责任人,对于清扫应进行区域划分,实行区域和日期责 任制且责任到人.每个部门,每个员工都有明确的岗位责任,工作标准和工作目标.3.4,持续改善原则: 坚持 PDCA 循环,通过滚动检查,不断发现问题,不断解决问题.在检查,考核,评比后, 针对存在问题,提出改进措施使“7S”活动不断向深度和广度开展下去.3.5,奖优罚劣原则: 通过检查评比,树立先进典型,推动后进进取,重奖成绩显著者,表彰好人好事,扎扎 实实开展“7S”活动.4, 管理职责 : 4.1,行政管理职责,对 7S 归口管理,负责以下工作: ①,制定《7S 现场管理实施方案》 ②,组织各单位/部门执行本标准,并对执行情况考核.③,协助各部门成立 7S 管理小组,跟进各小组工作执行情况.4.2,各单位/部门职责 ①,按《7S 现场管理实施方案》制定部门 7S 具体实施方法并具体落实执行.②, 各部门领导对属下部门的 7S 管理全权负责, 各位管理人员对自己的下属管理范 围 7S 管理直接负责,各员工对个人工作场所地区域范围的 7S 管理直接负责.③,各部门各层级的管理人员负责下属员工的 7S 知识培训和倡导.④,各部门制定部门内具体的 7S 管理措施,并加以教导执行.4.3, 成立 7S 小组: ①,制定《7S 管理职责》 ②,各独立生产单位必须成立 1 个以上的 7S 小组;品质并在生产中.③,公司必须成立行政,销售,财务,采购,技术联合成立 1 个 7S 小组, ④,每个 7S 小组的组织人数原则上不少于 1 人, ⑤,7S 小组负责监督/检查各部门 7S 工作执行落实情况,对 7S 工作改善跟踪.⑥,行政主任为 7S 小组总负责人,负责安排 7S 小组/调配等工作,并对 7S 小组成 员执行情况考核;5,7S 的执行 , 5.1,各部门自行组织落实 7S 管理,每周至少进行 1 次 7S 评比,内部 7S 奖惩措施并执 行.5.2,各部门 7S 评比记录和奖惩记录应统一归档管理,每月 2 号之前向行政管理提交上 月的 7S 执行总结和评比检查记录.5.3,行政管理每月组织 2 次全公司 7S 评比检查,按奖惩处罚外还必须按照考核方 案落实考核;行政管理不定期组织召开 7S 检查会议,并且要每月总评一次.6,责任区域划分: 6.1,7S 管理机制图.6.1,厂区/生活区的公共场所归行政管理划分落实责任单位.6.3,各部门对部门所使用的工作场所直接负责, 6.4,公共场所责任划分图 7.月度评比检查 7.1.月度评比检查方法:每旬检查一次,每次检查的具体时间由现场检查组临时通知,所 有当日参加检查评比的人员必须准时在沙发事业部生产部办公室集合.7.2.每月三次检查完毕,“7S”管理部根据当月分次检查的评分结果计算出各责任区域的平均分数,作为当月评比的重要依据.检查的评比规则: 8.“7S”检查的评比规则: 8.1.评比得分计算公式——各区域得分=∑当月日常巡查得分/当月日常巡查次数*0.4+∑ 当月评比检查得分/参与评分人数*0.6 8.2.月度评比检查评分规则——实行扣分制,参与检查的人员按检查表进行评分,汇总后确 定最后得分.8.3.月度评比检查中发现的不合格事项,也须开《7S 检查整改通知单》.9.4.最后得分如有并列,则平均分配第一名的奖金.8.5.“7S”整改限期最长为一个星期(即 7 个工作日),如需要延长,必须经过总经理批准.8.6.检查组若有人员离职,由新进相应人员替补.评分人员:由 7S 评分小组评分.8.7.每月 10 日前公布各部门上月名次.8.8.总分为 100 分,得分都在 85 分以上不作处罚,第一名照奖;最高成绩未达到 90 分时, 不颁发奖金.8.9.日常巡察评分规则——实行扣分制,满分 100 分,每出现一个不合格整改报告扣 1 分/ 次,其中涉及到机器设备的一级保养,生产与消防安全的不合格整改报告报扣 2 分/次.具体 按《7S 检查表》.9,检查考核与奖惩 检查考核与奖惩: 检查考核与奖惩 9.1,评比奖惩办法 9.2,公司每月不下二次的 7S 评比活动,在每月的 5 日之前公布上月评比情况,评比内容 包括每月部门每部门周评比结果和上半月评比一次的结果进行综合后, 作为奖惩依据, 并且 存档.9.3,每月进行奖惩外,其成绩作为年终考核的条件之一.9.4,奖惩内容: ①,公司评比出第一名:对该单位奖励 300 元.(给工序全体人员平分), 直接奖励 上司 50 元.②,公司评比出第二名:对该单位奖励 200 元.(给工序全体人员平分), 直接奖励 上司 50 元.③,公司评比出倒数第一名:罚该单位 300 元,并且按公司《奖罚制度》进行考核.(由工序全体人员平摊),直接上司扣罚金 100 元;④,公司评比出倒数第二名:罚该单位 200 元,并且按公司《奖罚制度》进行考核.(由工序全体人员平摊),直接上司扣罚金 50 元.⑤,倒数第一,二名所有扣罚金由财务根据生产部提供名册扣罚,其中总金额 70%奖给 评分结果第一名和第二名的工序,由工序直接上司分配处理,另 30%提交生产部留作各工序均 达 85 分以上奖励基金 10,附录与附表: 附表:《7S 管理动作流程图》,《7S 组织结构图》,《7S 评分检查表》 本标准在公司发布,本标准出版权属公司,加盖本公司章后为执行文件,任何人不得私自复 制或转借他人.本标准由行政管理归口解释.本方案起草人: 本方案审批人:

第三篇：现场7S管理制度

现场（7S）管理绩效考核制度

第一条

目的

1、为公平、公正、合理的评价现场（7S）管理的工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀班组、员工的激励，充分调动各级职员工对现场（7S）管理的工作积极性，有效地促进现场（7S）管理工作改进，达到公司标准化、正规化建设。

2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善现场（7S）管理考评体系，更好的指引各单位开展现场（7S）管理考评工作。

第二条

原则

严格遵守“公平、公正、公开”的原则，真实的反映被考核人员的实际情况，避免因个人或其他主观因素影响绩效考核的结果。

第三条 适用范围本办法适用于制造部生产车间现场管理、仓库现场管理。第四条 管理方针：自主管理，全员参与； 第五条 管理的要求与目标 1、7S是一个行动纲领，需要部门全体员工共同执行与规范。2、7S是一项持序推行与改进的现场管理工作，必须责任部门与责任人起到主导推行作用。3、7S的最终目的是建立习惯与意识，从根本上提升班组成员的素质与教养，使后续的推行活动成为发自内心的自觉行为。

第六条 组织架构

主任：由总经理担任

副主任：由制造副总、行政部经理担任

执行专员：行政部生产监察负责生产、仓库检查、稽查；

组员：原料厂副厂长、行政部销售监察、仓库主管、生产甲班班长、生产乙班班长、配料员、电工、销售经理担任。

第七条 职责

一、主任职责：

1、负责7S推行之策划及推行实务指导，文件的审批，掌握7S活动的各项进度与实施成效；

2、定期检查7S活动实施的评价工作；

3、负责各项现场检查活动的奖惩文件的颁布。

二、副主任职责：

1、制定7S推行的目标、方针；

2、批准7S推行计划书和决议事项，并监督计划的实施；

3、组织对员工的培训；

4、负责对活动的宣传；

5、制定推行办法和奖惩措施；

6、评价活动成果；

7、主导全企业7S活动的开展。

三、执行专员职责

按7S管理制度、现场（7S）管理检查内容评判标准、现场管理检查项目表，负现场检查、拍照、管理、督导、整改，书面检查情况的编辑与整改文件、奖惩文件的公布。

四、组员职责：

根据7S管理制度、现场（7S）管理检查内容评判标准、现场管理检查项目表实施内容，组织本单位全员参与7S管理，落实各项现场管理，考核所属单位人员执行7S实施情况。第八条 考核方法

1、以《现场管理检查考核项目表》所需检查的内容为依据，以100分计算，按不合格项目超出标准扣分处理；除现场所扣分数外，还加以现场整体综合加减评分，等于实得分数。

2、生产、仓库每周进行一次由 “7S”执行专员：生产监察组织检查或例行检查，检查时所属单位负责人需要陪同检查。

（1）、仓库现场检查不合格项标准每星期为3项，月度累计超出12项，每增加一项扣除仓库所有员工绩效扣减0.5分；月度累计超出15项，每增加一项扣除仓库主管绩效扣减0.5分。

（2）、生产车间甲班现场检查不合格项标准每星期为4项，月度累计超出8项，每增加一项扣除生产本班所有员工绩效扣减0.5分；月度累计超出10项，每增加一项扣除生产甲班班长绩效扣减0.5分。团体绩效同步扣除1分。（由于生产车间分两班倒，每月只重点检查白班，夜班试行定期与不定期的稽查）

（3）、生产车间乙班现场检查不合格项标准每星期为4项，月度累计超出8项，每增加一项扣除生产本班所有员工绩效扣减0.5分；月度累计超出10项，每增加一项扣除生产乙班班长绩效扣减0.5分。团体绩效同步扣除1分。（由于生产车间分两班倒，每月只重点检查白班，夜班试行定期与不定期的稽查）

（4）、原料厂现场检查不合格项标准每星期为4项，月度累计超出16项，每增加一项扣除生产原料厂所有员工绩效扣减0.5分；月度累计超出18项，每增加一项扣除原料厂副厂长绩效扣减0.5分。（原料厂搬迁至总公司后，再制定检查内容及考核标准，再进行检查考核）

3、每周各班组在现场管理工作中，主任、副主任、7S专员将定时与不定时的对各区域进行稽查（抽查）执行情况，并对不合格项（经常重复出现或严重项目）按规定做出处理。对不合格项处理不及时（未按整改时间整改）、不彻底，将另行考核区域责任人绩效扣减10元/项，单位负责人绩效扣减5元/项。对现场整顿、整改表现较为突出，起到模范带头的个人给予经济奖励10—50元。

第九条 考核方式

1、每周“7S”小组人员将检查的结果交与副主任委员审核后，呈报公司总经理批准发放公布；月终汇总评比不合格项结果将纳入月终绩效考核指标值。具体考核方式详见《现场检查情况公示栏》。

2、每天交接班前，提前十分钟至十五分钟由本单位负责人组织本班组人员大扫除，打扫车间现场，主要包括现场地面死角垃圾杂物的清扫、机台的擦拭、机台设备的保养、整理摆放现场物料等；下一班接班时，发现现场脏乱差，未整顿、整理、清扫现场的，有权予以不接班，或与上一班沟通务必将其整理、打扫。如接班时上一班未按现场管理要求执行的，将所有现场异常问题拍照传给7S专员实施考核，扣减上一班团体绩效5分一项。

3、为表彰先进、激励中间、鼓励后进，在评估得分时，根据现场问题检查属性情况，综合评估：每项不合格，分严重不合格（扣5分）、一般不合格（扣3分）、轻微不合格（扣1分）；根据当月现场检查情况综合评估，列出名次，并在“现场管理宣传栏”上予以公布，月终被评出第一名者（分数达90分以上），给予本单位负责人经济奖励100元，单位所属人员每人奖励30元；月终被评出最后一名者（分数达75分以下），单位负责人扣罚100元，单位所属员工扣罚每人30元。

4、月度主任委员、副主任委员、7S专员对整个现场进行综合检查，各班组月度考核不合格项累计考核单位、部门领导扣罚与奖励如下：

（1）7S专员（生产监察），对当月检查监控不力，每周未按要求监督，未对现场不合格项目检查、拍照，发布整改要求。造成车间、仓库现场物料未按要求停放，现场脏乱差，每周扣减绩效2分一次。当月检查仓库、车间不合格项累计达25项以上，每增加5项，绩效奖励0.5分。

（2）制造部副总经理，是生产车间管理直接领导，生产车间月度累计不合格标准为25项；当月累计超出不合格标准，负直接领导管理不力责任，每超5项扣减制造部副总经理2分；当月累计低于20项，每减少3项加2分；

（3）行政部经理，是现场管理监控管理领导，现场管理仓库、生产车间、原料厂月度累计不合格标准为50项；当月累计超出不合格标准，每超5项扣减行政部经理2分；当月累计低于45项，每减少3项加2分；

5、车间现场管理干部，每月在对所属单位现场管理时，有权对所属员工，现场管理表现（维护）差者，做出1分至10分绩效扣罚处理建议。现场管理表现较为优秀的员工车间现场管理干部有权对所属员工经济奖励1分至10分建议，以资鼓励。

6、办公室经主任委员及副主任委员检查，文件资料有乱丢乱放，长时间未整理归档，予以对当事人及负责人通报，被通报三次以上，予以经济考核当事人20元/次。

第十条 考核细则及方法

由于各部门工作性质与工作内容存在差异性，公司制订统一的考核细则，只规范考核的主要内容及各部门内容所占的比重，按《现场管理检查项目表》检查内容评判；单位对所属员工的考核细则自行制定；提交行政人事部备案执行。也可参阅公司《现场管理检查项目表》条款执行。

第十一条 附《7S现场管理检查项目表》。

本管理办法由行政部制定并负责解释，从2016年12月1日至2017年3月1日前，试行宣传、学习期、整改期，试行这三个月检查、发整改文件整改，对整改不彻底暂给予通报批评，不予考核（不予绩效扣减），第三个月后开始执行考核，与绩效挂沟考核。对此《管理文件有建议需再次完善更改的，请于2017年3月1日之前提出修改，未提出建议修改的将按此管理制度文件执行》。

第四篇：7S现场管理

7S现场管理

一、什么是7S 整理

整理是改善现场的第一步。其要点是对工作现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、垃圾、废品、多余的工具、员工的个人生活用品等，要坚决清理出工作现场，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于仓库里各个工位或货架的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及仓库的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。坚决做好这一步，是树立好作风的开始。日本有的公司提出口号：效率和安全始于整理！

需对“留之无用，弃之可惜”的观念予以突破，必须挑战“好不容易才做出来的”、“丢了好浪费”、“可能以后还有机会用到”等传统观念。经常对“所有的东西都是要用的”观念加以检讨。

整理的目的是改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混放等差错事故；有利于减少库存、节约资金。

整顿

把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对工作现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。

简而言之，整顿就是人和物放置方法的标准化。整顿的关键是要做到定位、定品、定量。抓住了上述几个要点，就可以制作看板，做到目视管理，从而提炼出适合本企业的东西放置方法，进而使该方法标准化。

整顿活动的目的是工作场所整洁明了，一目了然，减少取放物品的时间，提高工作效率，保持井井有条的工作秩序区。

清扫

清扫就是彻底的将自己的工作环境四周打扫干净。

作业现场在作业过程中会产生灰尘、垃圾等，从而使现场变脏。

脏的现场会使产品污损，影响产品美观、质量，脏的现场更会影响人们的工作情绪，使人不愿久留。因此，必须通过清扫活动来清除那些脏物，创建一个明快、舒畅的工作环境。清扫活动应遵循下列原则：（1）、自己使用的物品如设备、工具等，要自己清扫而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；（2）、清扫的目的是为了改善，当清扫过程中发现有异常状况发生时，必须查明原因，并采取措施加以改进，而不能听之任之。

目的是使员工保持一个良好的工作情绪，并保证产品的品质。

清洁

整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持与深入。

清洁活动实施时，需要秉持三观念：（1）、只有在“清洁的工作场所才能产生高效率，高品质的产品”；（2）、清洁是一种用心的行为，千万不要在表面下功夫；（3）、清洁是一种随时随地的工作，而不是上下班前后的工作。

清洁活动的目的是：使整理、整顿和清扫工作成为一种惯例和制度，是标准化的基础，也是一个企业形成企业文化的开始。

素养

素养即教养，努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“7S”活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。所以，抓“7S"活动，要始终着眼于提高人的素质。

目的：通过素养让员工成为一个遵守规章制度，并具有一个良好工作素养习惯的人。

安全

清除隐患，排除险情，预防事故的发生。

目的是保障员工的人身安全，保证仓库产品安全，同时减少因安全事故而带来的经济损失。

节约

就是对时间、空间、能源等方面合理利用，以发挥它们的最大效能，从而创造一个高效率的，物尽其用的工作场所。

节约是对整理工作的补充和指导，在企业中秉持勤俭节约的原则。

二、适用范围

公司仓库、办公室场所以及文件、记录、电子本档，网络等的管理。

三、7S的实施原则

第一原则：效率化原则

便于操作者操作。因为一个新的手段如果不能给员工带来方便，就算是铁的纪律要求下也是不得人心的，不得人心者不得天下。所以，推行7S工作必须考虑把定置的位置是否可以提高工作效率作为先决条件。

第二原则：美观原则

随着时代的发展，客户不断追求精神上寄托，当你的产品做到不再只是产品，而是文化的代言人时，就能够征服更多的客户群。就像当面包不再只是食物，巧克力不再仅仅是零食，而是用来作为馈赠的礼品被赋予更深层次的情感的时候，你不能不赞叹一声：“只要你真正热爱你的事业，你就能为它创造神话。”

第三原则：持久性原则

所谓持久性原则就是要求整顿这个环节，需要思考如何拿取更加人性化，更加便于遵守和维持。维持不好的企业，你到现场一看，往往是人性化做得不够好，只站在制作者自己的立场看待问题而导致的。

第四原则：人性化原则

这里所讲的人性化原则，其实就是说通过7S的实施推行，进一步提高了人的素养，人是现场管理中诸要素的核心，在推行过程中，所制定的标准流程都是由人来完善，而所有步骤的进行也都充分考虑了人的因素。

第五篇：7S现场管理实施方案

7S现场管理实施方案

1、本方案目的：

为确保工作环境整洁干净、安全舒适、从而减少浪费，提高产能、特制定本标准。

①、方针：一点一滴做起，打造精益团队!②、要求：培养四个意识（环境意识、品质意识、成本意识、效率意识）。③、目标：环境清新、物流有序；标记清晰，安全保障； 培养素质、提高效率；稳定品质，提升形象。

2、范围：

本细则书确定了三丰木业有限公司7S活动管理体系。本制度适用于公司的全体员工的素质提升及现场管理过程（适用于公司各部门, 函括厂区内的食宿场所、办公场所、生产现场等）。

3、执行原则： 3.1、自我管理的原则

全员参与自觉自发的改善，现场的当事人自觉动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，充分依靠员工管理、使员工在改造现场环境的同时，也改造自己的人生价值观。使员工有条不紊地工作，物品尽然有序地流动。3.2、标识清晰原则：

明确各种物品的类别，确定包装方式，摆放整齐，减少浪费，搬运方便，放定点，设置区域，利于清点。做到“定容、定量、定位”管理。3.3、责任到人原则：

各区域、设备、物品有明确管理责任人，对于清扫应进行区域划分，实行区域和日期责任制且责任到人。每个部门、每个员工都有明确的岗位责任、工作标准和工作目标。3.4、持续改善原则：

坚持PDCA循环，通过滚动检查，不断发现问题，不断解决问题。在检查、考核、评比后，针对存在问题，提出改进措施使“7S”活动不断向深度和广度开展下去。3.5、奖优罚劣原则：

通过检查评比，树立先进典型，推动后进进取，重奖成绩显著者，表彰好人好事，扎扎实实开展“7S”活动。

4、管理职责 ：

4.1、行政管理职责、对7S归口管理，负责以下工作：

①、制定《7S现场管理实施方案》

②、组织各单位/部门执行本标准，并对执行情况考核。

③、协助各部门成立7S管理小组，跟进各小组工作执行情况。

4.2、各单位/部门职责

①、按《7S现场管理实施方案》制定部门7S具体实施方法并具体落实执行。

②、各部门领导对属下部门的7S管理全权负责、各位管理人员对自己的下属管理范围7S管理直接负责、各员工对个人工作场所地区域范围的7S管理直接负责。

③、各部门各层级的管理人员负责下属员工的7S知识培训和倡导。

④、各部门制定部门内具体的7S管理措施，并加以教导执行。

4.3、成立7S小组：

①、制定《7S管理职责》

②、各独立生产单位必须成立1 个以上的7S小组；品质并在生产中。

③、公司必须成立行政、销售、财务、采购、技术联合成立1个7S小组、④、每个7S小组的组织人数原则上不少于1人、⑤、7S小组负责监督/检查各部门7S工作执行落实情况、对7S工作改善跟踪。

⑥、行政主任为7S小组总负责人，负责安排7S小组/调配等工作、并对7S小组成员执行情况考核； 5、7S的执行

5.1、各部门自行组织落实7S管理，每周至少进行1次7S评比，内部7S奖惩措施并执行。

5.2、各部门7S评比记录和奖惩记录应统一归档管理，每月2号之前向行政管理提交上月的7S执行总结和评比检查记录。

5.3、行政管理每月组织2次全公司7S评比检查，按奖惩处罚外还必须按照考核方案落实考核；行政管理不定期组织召开7S检查会议，并且要每月总评一次。

6、责任区域划分： 6.1、7S管理机制图。

6.1、厂区/生活区的公共场所归行政管理划分落实责任单位。

6.3、各部门对部门所使用的工作场所直接负责，6.4、公共场所责任划分图

7.月度评比检查

7.1.月度评比检查方法：每旬检查一次，每次检查的具体时间由现场检查组临时通知，所有当日参加检查评比的人员必须准时在沙发事业部生产部办公室集合。7.2.每月三次检查完毕，“7S”管理部根据当月分次检查的评分结果计算出各责任区域的平均分数，作为当月评比的重要依据。

8.“7S”检查的评比规则：

8.1.评比得分计算公式——各区域得分＝∑当月日常巡查得分／当月日常巡查次数*0.4+∑当月评比检查得分/参与评分人数*0.6 8.2.月度评比检查评分规则——实行扣分制，参与检查的人员按检查表进行评分，汇总后确定最后得分。

8.3.月度评比检查中发现的不合格事项，也须开《7S检查整改通知单》。

9.4.最后得分如有并列，则平均分配第一名的奖金.8.5.“7S”整改限期最长为一个星期（即7个工作日），如需要延长，必须经过总经理批准。

8.6.检查组若有人员离职，由新进相应人员替补。评分人员：由7S评分小组评分。

8.7.每月10日前公布各部门上月名次。8.8.总分为100分,得分都在85分以上不作处罚，第一名照奖；最高成绩未达到90分时，不颁发奖金。

8.9.日常巡察评分规则——实行扣分制，满分100分，每出现一个不合格整改报告扣1分/次，其中涉及到机器设备的一级保养、生产与消防安全的不合格整改报告报扣2分/次。具体按《7S检查表》。

9、检查考核与奖惩：

9.1、评比奖惩办法

9.2、公司每月不下二次的7S评比活动，在每月的5日之前公布上月评比情况，评比内容包括每月部门每部门周评比结果和上半月评比一次的结果进行综合后，作为奖惩依据，并且存档。

9.3、每月进行奖惩外、其成绩作为年终考核的条件之一。

9.4、奖惩内容：

①、公司评比出第一名：对该单位奖励300元。（给工序全体人员平分）, 直接奖励上司50元。

②、公司评比出第二名：对该单位奖励200元。（给工序全体人员平分）, 直接奖励上司50元。

③、公司评比出倒数第一名：罚该单位300元，并且按公司《奖罚制度》进行考核。（由工序全体人员平摊），直接上司扣罚金100元；

④、公司评比出倒数第二名：罚该单位200元，并且按公司《奖罚制度》进行考核。（由工序全体人员平摊），直接上司扣罚金50元。

⑤、倒数第一、二名所有扣罚金由财务根据生产部提供名册扣罚，其中总金额70%奖给评分结果第一名和第二名的工序，由工序直接上司分配处理，另30%提交生产部留作各工序均达85分以上奖励基金

10、附录与附表：

附表：《7S管理动作流程图》、《7S组织结构图》、《7S评分检查表》

本标准在公司发布，本标准出版权属公司，加盖本公司章后为执行文件，任何人不得私自复制或转借他人。

本标准由行政管理归口解释.本方案起草人：

本方案审批人：