农行转型心得

第一篇：农行转型心得

转型之我见

我行自开展转型工作以来，作为一名基层员工，我悉数目睹了它给我行带来的日新月异的巨变，可以说这次变革之深刻对我行来讲无异于脱胎换骨。

记得开展转型工作以前，我行为了树立我行形象、提高工作效率、培养职工积极性也进行过不少的努力，也取得了一定的成绩。但这些措施毕竟都带有一定的偶然性和孤立性，因为缺乏全面、系统、长远的理论做基础，没有从根本上解决职工最关心的 收入、个人发展等问题，没有得到职工发自内心的拥护，因此无法作为长效机制存在，很多措施往往虎头蛇尾、不了了之，收效甚微。时间一久，随着接受系统的培训和学习，尤其是经过亲身的经历和实践，我对转型的看法逐渐有了质的改变：由抵触变成了拥 护。因为我切身感受到了我行以下的变化：

一、我行整体形象的提升

转型以来，本着我行的文化底蕴，开始了对网点硬件进行了大规模的标准化装修，统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、统一的服务，整个行由此象工业 化的流水线般整齐划一，自此率先以规范、先进的世界一流金融企业的形象出现在社会大众眼前，大大提升了我行在社会上的美誉度。

二、内部工作关系逐步捋顺

转型以后，首先捋顺了工作关系。转型工作要求各级部门严格按照机关服务一线，后台服务前台，保障服务经营、全行服务客户的工作思路去开展工作。彻底解决了个别部门以往或多或少存在的官僚习气、人浮于事的散漫的工作作风，把整个行整合成了一部精密的机器，使得人人有工作目标，个个有工作任务，各司其职、各办 其事，大大简化了前线网点的事务性工作，节省了很多的精力来服务、去营销，工作起来更加得心应手，没有了后顾之忧。

三、职工的精神面貌有了质的飞跃

转型工作中，我感受最深的就是对“人”的重视。转型后，我行将“以人为本”四个字提升到了我行的使命的高度，明确提出：员工是银行最宝贵的资源，是赢得客 户、拓展市场、永续发展的关键。要拓宽员工职业发展通道；要建立科学有效的薪酬、奖励、荣誉制度；要创建尊重、关心、培育员工的人文环境。三句话直接要解决的就是职工最关心的三件事：个人的进步、丰厚的福利、舒心的环境。如果由此具体联系到我们身边的人和事很容易就可以发现我行的巨变:个人业务能力强的员 工在持续的被充实到各级领导岗位或不断的被高调宣扬和表彰；各级员工尤其是一线员工的工资、福利逐年增加甚至倍增；各种展现员工特长、活跃员工业余生活、促进员工学业务强能力的活动多彩纷呈。而这些举措带给我行员工最直观的变化就是：严谨认真的多了，松松垮垮的少了；踏实工作的多了，勾心斗角的少了；积极 营销的多了，消极旁观的少了；朝气蓬勃的多了，萎靡颓废的少了；爱学习的多了，混日子的少了„„人只有充实才会快乐，因为迷茫才会颓废，既然已经看到了自 己的希望，试想，又有几个人会心甘情愿的去浪费自己的希望和生命？所以，我感觉本次转型受益最大的正是我们这些员工，因为我们从中看到了自己的机会和希望。不过，我们也应该客观的认识到，什么事情都不是一蹴而就的，在变革初始期，很多地方会不尽人意、需要改进和修正。，服务效率不高；客户的有效投诉抬头；晨会、精神墙制度开始流于形式；高低柜间的营销配合名存实亡„„如此种种，不一而足。

细究原因，不外以下几点：

首先，个别基层负责同志对转型工作的重要性认识不足。在精力有限的情况下，很多同志选择了把主要甚至绝对的精力都放在了业务发展上面来。可以说，大家都在努力的为之拼搏，事事身体力行，时时废寝忘食，很多的同志甚至将家庭都抛在了脑后，实干精神确实令人敬佩。但从一定程度上来讲，个别人不能不说也存在着个人私心：只想了为本单位争荣誉；只想了为自己职工尽可多的增加收入；只想了自己的努力能被上级认可„„无形之中，忘记了转型工作事关农行的长远发展；忘记了上级领导赋予自己培育网点和职工的重任，从而在面临个人成绩和我行的长远发展时犯了短视的错误——将抓转型的精力也都悉数抽调到了业务发展上，听任转型成果萎缩。

其次，由于个别网点制度不到位而导致利益分配出了问题，最终影响了转型工作。在一些网点，因为没有恰当的规章制度引导，利益分配出了问题，许多本来高柜该 推荐给低柜的业务，低柜人员拒绝推荐而宁愿自己亲自去做，导致前台营业窗口长时间被占用；由于营业窗口被占用，大厅内客户流动缓慢，导致办公效率降低，客户的不满开始凸显；由于客户因办公效率低下而心怀不满急于发泄，难免会有不妥的言行出现，就很容易导致与柜员出现冲突；如果此时网点经理不在大厅值班，不能适时的进行安抚和疏导，就极易导致矛盾激化和投诉的形成；一旦客户进行了投诉，他本人甚至家人、熟人对我行就开始抱有成见，如此一来我们的对立面就会逐 渐形成„„我们不但会开始为此丧失客户，美誉度也会随着对立面的壮大而走下坡路。这样的逻辑当然很是肤浅，但脉络明显，不能不引起我们的警惕。最后，我认为，还缺乏一种有效的机制把员工的优质服务意识由“要我干”变成“我要干”。平心而论，我这样说也有失偏颇，比如我们现在一直在执行的“神秘人”制度就是一种长效机制。暗访措施就像我们小的时候学骑车时扶着我们的那双手，被人扶着骑车肯定心里不舒服。可我们为什么还要学骑车？因为骑车比步行效率高！为什么要人扶？因为我们还处于学习阶段！可是要知道，学骑车累，扶的人更累。大家都累的时候，问题就出来了，为了投机取巧，各种令人啼笑皆非的办法 应运而生：刻意留意暗访者线索；互相打听暗访者的信息；更有甚者竟然有人贿赂暗访者„呜呼，无语。这绝对不是我们转型的目的！

第二篇：农行转型

农业银行推动网点转型项目推广工作

4月23日，农业银行召开网点转型项目推广工作会议，拉开网点转型项目推广工作序幕。

农业银行副行长蔡华相表示，网点转型项目推广是农行打造“国内一流零售银行”的内在要求，是夯实零售业务发展基础的必然选择，是全面提升网点核心竞争力的现实需要。农业银行将切实加强上下联动与部门协作，积极培训打造转型团队，将网点转型工作推向深入、进行到底，确保在2012年上半年打造300家转型样板网点，下半年完成1000家理财中心的推广，2013年完成5000家精品以上网点推广，2015年底前在全部网点推广，全面有效提升网点的营销服务能力、价值创造能力、核心竞争能力与可持续发展能力。

据悉，农业银行自2009年初开始全面实施零售业务战略转型。聘请国际知名的IBM公司，开展了网点转型咨询项目，通过诊断分析、分类设计、试点推广三个阶段的工作，制定了符合农业银行实际、具有一定前瞻性的网点转型方案。以网点转型为抓手，系统推进了网点标准化建设、文明标准服务导入、营销体系建设、业务流程优化和产品创新，极大地释放了零售业务发展的活力，该行零售业务走上了快速发展的轨道。

2009年至2011年，农业银行全面完成了“46112”重点城市行、241个二级城市行和110个重点县支行的网点布局规划，13334个网点实现了标准化功能分区，20567个网点完成了门牌标识更换。构建了集私人银行、财富管理中心、理财中心、贵宾理财室于一体的贵宾客户营销服务平台。全面整合了网点、网上银行、自助机具、电话银行等营销服务渠道，零售业务硬转工作成效显著。完成了全部网点的文明标准服务导入和18395个网点的营销技能提升导入，构建了“1+1+N”的客户关系营销管理体系和“3+3”一体化客户服务中心，实现了零售业务综合联动营销，有效提升了零售业务服务营销能力。各项业务得到了较快发展，零售业务综合贡献度明显提升，圆满完成了零售业务转型第一阶段的任务目标。

第三篇：对基层农行网点转型的心得

对基层农行网点转型的心得

目前，农行股份制改造步伐进一步加快，作为农行基层网点，如何完善服务方式，推进业务发展及增加竞争优势，使网点从交易核算型向营销服务型转变，成为全行经营转型的首要环节。近日，我对我工作的营业部进行了一次调研，通过近两年营业部在转型中变化，浅淡基层网点在转型中的发展心得

两年前，由于营业部所处市场环境、客户资源、内部人财物投入资源等客观因素，经营发展水功能定位仍然以交易核算型为主，即主要时间花在从事不产生或较少产生价值的存取款服务、简单收付等工作上，网点作为客户关系经营维护、复杂金融产品销售的渠道作用、通路功能，并没有得到充分发挥，具体来看，营业部经营管理存在以下问题：

（一）低价值客户排挤高价值客户。对银行服务不满的客户中90%以上是因为办理业务等候时间过长引起的。不少客户反映，在业务繁忙时，办理业务的平均等候时间超过30分钟，而在排队客户中，绝大部分是中低端客户，其占用了大量网点资源，优质大客户被排挤，高端客户逐步流失、网点效益增长乏力，网点燃业务流程普遍以条线管理，大量的授权业务不仅占用了大量时间、人力，也占用了客户的等候时间，从而不能给客户提供现代化、人性化的服务体验，影响优质客户的忠诚度，也引起了员工的较多抱怨，影响了工作积极性。

（二）网点员工主动营销意识不强。作为与客户直接接触的一线柜员，在识别客户、营销产品方面往往比理财经理更具优势，柜员是否善于识别高价客户，是否善于挖掘客户的理财需求，对于提升网点业务水平意义重大。当时大部分柜员仍然以核算职能为主，主动营销的意识不强，并且由于柜面业务较繁忙，在很大程度上影响了柜员主动营销的积极性。总的来看，网点销售型员工的数量、质量尚不能匹配具有较高需求的优质客户。

（三）网点客户服务无差异特性。受传统服务理念“客户是上帝，只有客户选择银行，没有银行选择客户”的影响，网点客户服务无差异特性。然而，优质客户群由于偏低偏弱的服务体验，感受不到银行对其的关注，影响了其对银行的评价，而且这也违反了经济效率原则，高成本的网点柜台人工服务成本没有得到合理的配置。

（四）与客户的信息交流受阻。网点基于传统安全保卫等因素考虑，均建立了严格的隔离措施，这种传统的柜台模式使员工和客户产生了隔阂，更隔离了两者之间面对面的信息沟通。由于信息沟通受阻，造成柜台员工完全处于被动的服务状态，员工只能应付客户要求，无法对客户进行业务分流和主动营销，不仅丧失了很好的产品营销机会，同时也无法给客户提供良好的互动式服务。

在内外经济形势的巨大变化下要求网点转型，客户需求的不断增长。2008年六月对营业部进行网点改造，大量配置ATM等自助设备。内外机构调整，使网点销售拓展更加贴近客户需求，网点客户服务更加亲和友好，网点人员配置更加合理良好，网点业务流程更加高效便捷，网点绩效管理更加精益合理，总的来看，将使网点功能定位更加清晰有序有利于经营管理、有利于价值创造、有利于贡献提升。针对经营管理问题，我们营业部以下几点为转型目标：

（一）网点销售转型。以产品为中心转向以客户为中心。客户资源是网点经营管理的根本，各行业的服务营销经验普遍表明，维护好存量客户(即客户重复购买和推荐购买)，所获得的投入产出回报，要远远高于拓展新客户所获得的投入产出回报。为此，要有效运客户关系管理系统，在实施客户细分的基础上，依托一线销售人员来开展多产品交叉销售、理财顾问咨询，特别是针对目标客户深耕细作，不断丰富单一客户持有农行产品的种类数，不断提高客户在农行的钱包份额。在此过程中，推动网点销售由产品驱动变为客户驱动，从满足于单一产品的销售达成，转向依托多产品销售，实现客户在农行价值的长期最大化，与此同时推动网点自身完成产品为中心向客户为中心的蜕变。在具体工作中，也要辩证处理好“经营产品”和“经营客户”的关系，网点产品销售结构的优化与同一产品销售量的提高，是网点经营客户的具体体现。反过来，网点经营好了客户关系，特别是优质客户关系，才能推动产品销售，并通过产品销售来提高客户对银行的贡献度。要综合运用培训、管理与考核等手段，高度重视网点零售业务，加大个人网银、贷记卡、基金保险等产品的推广力度，在此过程中，推动网点以产品为纽带，切入对目标客户的拓展维护，循环往复，持续提升网点作为基本经营渠道的作用，并使之逐步演变成银行零售业务超市。

（二）网点服务转型。从无差异服务转向差异化服务。区分客户的差异服务，是符合当前价值取向。服务提供给客户的是一种互动式的体验，服务质量的高低，客户对服务的满意度，并不完全取决于服务者，一个满意的客户和一个不满意的服务者在一起，或一个不满意的客户和一个满意的服务者在一起，都不可能产生满意的服务，良好有力的服务体验，才能提高客户的回头率与忠诚度。而传统的不分产品不分客户流水作业型客户服务，已经不能适应当前客户需要，也蕴含着极大的服务成本、管理成本的浪费。为此，客户服务要紧紧围绕有利于促进销售，有利于提升优质客户服务体验，逐步走向分产品分客户，有利于产品销售、客户关系管理提升的营销型服务；要从不计成本不分对象的无差异服务，走向分级服务，即为大众客户提供标准化服务，为中高端客户提供个性化服务和增值服务；要从不加筛选不加过滤的高成本柜台服务，走向分渠道服务，即简单业务通过电子渠道服务，非现金复杂业务通过开放式柜台服务，现金复杂业务通过封闭式柜台服务，专业理财咨询通过理财室理财中心服务，从而在整体上，使服务资源得到更加合理高效的优化配置。

（三）网点人力资源转型。从技能操作型转向专业营销型。专业的金融理财是对个人和家庭的综合金融服务，是对个人财富规划的全面解决方案，需要顺畅私密的充分交流，更加依赖于柜台的服务与营销。因此，在实行业务分区后，原始的人力资源配备方式必须随之进行调整，更加突出金融理财服务以及新业务产品的推广，从而实现主动营销的目的。在咨询导服区，要配备专职大堂经理坐班服务，和简单业务的营销；在自助服务区，配备专职指导人员，为客户进行业务指导，分流柜面人工业务，日常简单交易客户可以通过自助服务完成；在理财服务区，则要配备更多的理财经理为客户提供一对一的服务；而每位柜员也应该掌握基础的理财知识，利用自己与客户直接接触的优势，承担起发现、营销和维护个人高端客户的职能，对客户的一些特殊需求及时向上级反映并一同研究解决方案，从而提高农行在个人高端客户市场和金融产品创新中的竞争力。

（四）网点业务流程转型。从高消耗低效率转向低消耗高效率。网点转型是一个系统工程，涉及到多部门、多层次协调配合，而业务流程是客户业务办理过程中的核心和具体内容，只有实现业务流程优化，才能达到真正意义上的网点转型。一是通过科技手段减少管理耗时。业务内控管理不断增加，体现在业务流程不断升级，增加了业务办理环节，造成办理时间过长。网点业务流程转型过程中应该通过科技手段的运用，实现风险控制与方便客户、营销客户相统一。一是增加和完善自助机具功能。要充分利用ATM、多功能交易机、电话银行、网上银行和大堂经理制，来积极引导柜台简单业务向低成本的电子化渠道迁移，一方面帮助降低柜员交易处理性劳动负荷，降低网点柜台业务成本消耗，明显提高网点业务处理效率与节奏，另一方面也使业务流程的客户端界面更加友好，减少客户等候时间，减少对客户时间与耐心的消耗，进而使客户满意度、忠诚度提高。二是扩大低柜业务受理范围。实现小额现金业务或开卡业务通过低柜办理，实现高低柜分离，实现业务分层，客户分流，减轻柜面压力。

第四篇：农行心得（定稿）

新起点·新征程·新认识农业银行2010新入职员工培训心得体会

摘录

2010年09月17日

编者按：为了让今年新入职员工进一步熟悉农行的框架结构和业务概况，同时也为了培养其爱岗敬业和团队协作精神，农行在防化工程指挥学院对新员工进行了为期两周的入职培训。培训过后，学员们感触良多。为了分享这些新员工的收获，本刊特邀请行内部分新入职员工谈其体会，现将部分文章摘编，以飨读者。

走上人生新的起点

农总行人力资源部 张帆

7月24日，搭乘着事先安排的3号车我踏上工作旅途的第一站：军训之旅。伴随着人生新起点所产生的感性思绪和对即将开始的两周军训的期待，车已经驶入了防化工程指挥学院。经过安顿和相关日常事物的安排，当全体400多名同事换上军装第一次集合在操场上的时候，我新的人生旅程也从此开始了……

军训是一次意志的磨练与纪律意识的加强。令行禁止，这个词所表达的意思恐怕只有在军营中，才能真正理解到它的含义。列队中，只要没有得到指令，就不能走、不能转弯、不能停、不能动；在饭堂里没有相应的命令，不能坐、不能吃、不能说、不能收拾；寝室里没有相应的命令，不能起、不能睡、不能开灯、不能说话。这一切在平时生活中看似夸张的纪律氛围，在军营中却司空见惯。一个个以班为单位的队列，从军训刚开始的散漫和不在意很快就变成了整齐划一的方阵。我认为这种强化极端的纪律要求更重要的是对于我纪律意识的加强，特别是自己从事的银行工作，虽然没有像这样“苛刻”的要求一举一动，但是对于银行各项业务操作、流程安排、规章制度、法律法规，一样的是不折不扣的“令行禁止”，鉴于这一点学到了很多，非常直观地加强了纪律意识。

军训是我提高服务意识和协调能力的课堂。军训刚开始我得知我担任三连十三班的班长，我对自己的定位是服务好本班的29名同事，协调组织好十三班配合领导和教官的一切安排和指示，同时认真参加各项训练。在军训期间副班长和我秉着这个态度，从内务、生活、思想和活动组织等方面积极协调，热情服务。在训练各项科目中以及为最后的军事汇报表演和文艺表演准备过程中，我广泛动员本班同事积极参与。训练之余，借助军训这个难得的机会，我积极创造同事之间相互了解的机会和营造交流沟通的氛围，在军训短暂的两周内全班29名同事彼此之间都增进了了解并且建立了友谊。两周下来我们班在最后的表彰大会中被评为三连唯一的优秀班集体，我个人也被评为优秀骨干。

军训是新同事间相互了解交流的最佳平台。我在军训中另一个最大的收获就是结识了将来要一起并肩作战的新同事们。在军训期间，同事们身穿相同的军装，一起生活、训练、学习和交流，无形之中同事之间心与心的距离已经被拉近，建立起了友谊。

军训是员工展现自我的多彩舞台。军事汇报表演和文艺汇演是我们两周军训后向领导递交的一份集体答卷，为了写好这份答卷同事们都积极参与，毫不吝惜地将自己的所长充分展现了出来。文艺汇演使我真正感受到我们农行新员工的多才多艺，说学逗唱样样有，吹拉弹唱样样行。在军事汇报表演中由于自己是其中的一员，我感受更深的是大家展现出来的吃苦耐劳的一面，无论白天如何骄阳似火，晚上如何蚊虫如虎，同事们没有一句怨言，想的都是怎样将下一步踏整齐。

军训是一段难忘的回忆。这是我人生新旅途的第一个14天，我学到了很多，我感受到了很多，感谢总行能提供这样一个机会，搭建这样的平台，留下如此值得追忆的回忆。在这14天日子里，我有提高，有收获，有成长。这是我成为农行人的好的起点，我会沿着这个起点所指的方向在将来的工作中以严格的纪律观，不怕苦的奉献精神，强烈的集体荣誉感和主人翁意识走好以后的每一步；始终以“面向三农，服务城乡，回报股东，成就员工”的使命感指导自己做好以后的每一份工作，为建设农行的明天贡献出自己的一份力。

大行德广 扬帆远航

农总行董事会办公室 唐梦龙

经过为期两周的培训，我感触良深，归纳起来，有以下几点心得。

了解了一个构架。两周的培训内容可谓是丰富多彩，不仅详细介绍了农业银行的历史沿革、市场定位、发展战略、企业文化、业务构成，同时还让我们学习到了一些做人做事的道理。培训的内容涵盖了农业银行各个层面上需要新员工掌握的知识，对员工准确定位、确定目标起到了很好的作用。

农业银行是我梦寐以求并努力融入其中的工作单位，对于整个企业构架的了解让我能够在正式开始工作前了解各个部门之间的协调合作，让我清楚地知道自己的部门在整个企业运行流程中所处的位置如何，为企业作出的贡献都有哪些，工作中会和其他部门有交集部分都在哪里，以及如何更好地根据各个部门不同类型的需求恰当地调整工作重点，更好地促进各部门协调处理问题。对于农业银行整体的了解也让自己的职业发展道路更加明晰，自己所处的部门根据企业整体的需要要求员工满足什么素质，获得什么知识一目了然，为我工作后的继续学习指明了道路。

获得了一段经历。青山绿水下防化学院培训的日子是非常辛苦的，然而却是我人生中的一段宝贵经历。每天听哨起床，迅速洗漱整理内务，排着整齐的队列去食堂吃饭，按照班级整齐坐好上课，烈

我们忘记了繁杂的世界，让我们明白军歌嘹亮步伐整齐，一切行动听指挥的战斗力。对于职场的新人来说，磨掉身上的棱角，让自己更融入一个集体中，听从领导指挥发挥集体的能量，也许是军营的经历最想让我们学会的东西。

培养了一种精神。之所以培训选在防化学院，是因为防化学院的培训最严格、最认真，而这种环境下最容易培养的是学员的拼搏精神。

还记得教官每天都会查内务，刚开始的两天全班四个宿舍只有我们宿舍没被表扬，可是实际上每天早上大家都很用心地在整理内务，每个人心中都憋着一股劲。宿舍内部也在自查问题出在哪里，后来发现唯一的可能就是我们的床单还不够平整。为了不给班级拖后腿，我们去其他寝室学习，并且学到了用衣撑刮床单整理床铺的小秘诀。从此之后每天的内务检查，我们班的四个宿舍全都“遭到”表扬。

集体荣誉感促使我们形成了一种拼搏向上、百折不挠、团结合作的精神。这种精神体现在我们每一次走在防化学院校园里的队列上，体现在军体拳表演每一个动作的执行上，体现在素质拓展群策群力的策划上。队列是小事、汇演是小事，拓展也是小事，然而每一件小事我们都力争做好，不仅仅是完成更要有所创新，因为我知道，工作的事情没有小事。在严格的环境下积聚培养起来的精神会伴随着我们今后的工作，遇到问题不退缩，努力拼搏得结果。

种下了一颗希望。两周的培训转瞬即逝，我们即将奔赴农行分支机构开始一线的实践。培训让我们更加了解农业银行，知道农行“建设城乡一体化的全能型国际金融企业”的伟大愿景，“诚信立业，稳健行远”的核心价值观和“面向三农，服务城乡，回报股东，成就员工”的光荣使命。我们的加入是在农行刚刚完成全球最大IPO，实现A+H股同时上市的伟大历史契机之际，农行的未来发展必将在蓝海发展战略指导下平稳前行。

两周的汗水，对于一生的磨难，也许是微不足道的；两周的时间，对于一生的经历，也许是短短的一瞬。然而这两周时间却在我心中打下了深刻的烙印，它是我从学生到职场人转变的开始，它是指导我未来实践的开始，也是督促我追求用心办事、用情做事、精细行事的开始。两周的培训让我对农业银行有了更深入的了解，也培养了我发自内心的企业认同感和自豪感。我愿祝福并竭尽自己一起努力的希望能够伴随农业银行大行德广，扬帆远航。

唱响军魂 完成蜕变

农总行信贷管理部 潘颖

2010年7月24日的北京骄阳似火，带着激动的心情和无限的憧憬，我们开始了中国农业银行总行2010新员工入职培训。

在为期两周的培训学习中，我们一方面在三伏天下经历了严酷的军事化训练，另一方面在各位领导的悉心教导下系统地学习了总行各部门的制度框架和业务概况，不仅磨练了我们坚强的意志，更让我们在真正走上工作岗位前有机会全面了解农行的运作机制以及部门相关岗位要求。回顾整个培训环节，感慨良多，无一不体现出农行“大行德广，伴您成长”的核心理念。

军歌唱响新农行人的军魂

8月6日，在高亢的军歌伴奏下我们踏着整齐的步伐完成了军训汇报表演，拖着疲惫的身体回到宿舍，内心充斥着的却是满满的感动。耳边回响起教官的训话，军队严明的纪律随着这些一并体现出来，让人肃然起敬。军营的生活、教官的言行，无一不深深震撼了我的心灵。

人应该有坚定的信仰和不屈的意志，即使被欺压也不屈服，即使遭遇灾难也不气馁。在军营里，我看到了军人的强大意志，看到了军人拥有的对国家对人民无私奉献的高贵情操，看到了诸如此类令我们生羡的风骨和气节。

纪律是团体存在的灵魂，无论是军队还是社会组织，都有着严明的纪律，而组织中的成员也离不开纪律的约束。没有规矩，不成方圆，既然生存于这个社会，就要遵循社会的规则，没有任何组织和个人能够逃脱纪律的约束而独立存在，个性使个体突出，规则使个体生存。在这里，我们遵守纪律，形成规则，组成了集体。

高强度的锻炼和严谨的作息规律，使我远离了熟悉安逸的环境，意志开始逐渐变得坚韧，之前一些不好的习惯也在渐渐地消失。军训中我和其他同事一道，互相勉励，共同成长，我们有相同的集体，相同的荣誉，相同的奋斗方向。我们一起克服困难，战胜自己，用每个人的力量构建强大的集体。征服困难的斗争本身，足以充实人的心灵，在此刻我们是幸福的。

苦难是暂时的，也许今后获得的不仅是动作的标准化，更是军魂与经历劳苦而共同建立下的友谊。

培训塑起新农行人的基石

调整心态，实现学生向职业人的角色转换。作为刚刚走出校园的大学生，如何实现学生到职业人的角色转换，是我们新员工面临的一大挑战。从雷明老师的“阳光心态与职场心理健康”和赵忠世老师“处事、谋事、做事”讲座中，我们认识到要实现职业化，需要三步走：

一是自我粉碎。要求我们在走上工作岗位时保持一种“空杯”心态，在观念上自我粉碎——做符合农行规章制度的好员工，在行为上自我粉碎——做能适应新组织新环境的好员工；二是角色扮演。要求我们在农行里准确找到自己的定位，在工作岗位上履行职责，做一名优秀的农行人；三是职业契约。要求我们在职业道路上，制定合理的职业规划，在发展中不断调整目标，最终实现自己的人生价值。

不断学习，夯实农行人业务基本功。得益于各部门领导、业务骨干的悉心教导，通过内容涵盖了农业银行经营管理的各个方面的16场专题讲座，让我深刻地认识到要想成为一名优秀的农总行工作人员，我们必须在以下几个方面不断提高：一是对农行各项规章制度和监管部门要求的深入理解和学习归纳；二是对各类风险保持敏锐，培养识别风险和防范风险的职业素养；三是对银行前、中、后台主营业务的系统学习，掌握行业发展动向，关注宏观经济金融形势和宏观政策。

那么，怎么夯实业务基本功呢？一是要求我们培养高度的责任感，对本职工作抱有一丝不苟的责任心；二是培养敬业心态，工作中的自己高标准严要求；三是踏实累积知识功底和实际工作经验，只有具备足够的专业素养、理论知识，才能更好培养更强的分析能力及判断能力。

短暂的入职培训已经结束，农总行，作为我们共同的组织，作为我们以后工作和战斗的归属，在它的关心下，相信我们将不断成长进步，最终实现我们本身存在的自我价值。我无比自豪能够成为这个组织的一员，我坚信我们将在自己的岗位上为农行贡献自己的力量。感谢农行，促使我完成了成长中一个重要的蜕变，我期待，人生中下一次的磨炼和挑战。

为明天的起航加油

农总行软件开发中心 徐文苑

七月的北京，骄阳似火。我们，2010年入职的新员工在一起参加入职培训，那踌躇满志的热情如七月的阳光照亮了每个人的心。而现在坐在书桌前，回想起入职培训的日子，心里却如一股绿色涌起，如清冽的甘泉苦中有甜，如军营的颜色，让我们回想起军人的坚毅；也如我们农行的绿色，象征着广袤田野，让我们感受到希望。

军营的生活是艰苦的，在这里，我们的意志力变得更加坚定。无论是烈日还是大雨，无论是清晨还是傍晚，我们都身着迷彩服，踏着整齐的步伐，喊着响亮的口号，唱着嘹亮的军歌。“稍息、立正、齐步走、跑步走、踏步走。”枯燥的动作一遍遍地重复着，直到整齐划一，这一过程不仅增强了我们的体质，而且还锻炼了我们的耐性以及团队精神。

这次入职培训让我们更为深入的了解了农行，同时也让我们更加热爱农行。

“绿鞋”机制全部行使后，农行被冠以全球最大的IPO，各位领导作为农行上市的亲身经历者，无一不是饱含激情，他们都相信这是农行发展至今最好的契机，并将这种豪情与自信传递给了我们。董事会秘书李振江为我们讲述了IPO过程中的精彩案例；农行浙江分行行长赵忠世则鼓励我们年轻人应树立起远大的目标。无论是公司部的肖总、个人金融部的李总、还是合规部的杨处长、信贷管理部的李处长，都巾帼不让须眉，在自己的专业领域里打拼出来了一片天空，为我们树立了很好的榜样。军训与培训相结合的入职培训，让我们以最快的速度了解了农行，融入了农行的大家庭，理解了农行的核心价值观。

战友的情谊是如此弥足珍贵，同事的关怀是如此温暖。八人一间的宿舍住着来自不同部门的同事，刚刚走出校园的我们一起齐步走去吃饭，一起跑步去上课，一起踢出划一的步伐，一起唱响军歌，一起写黑板报，在最短的时间里培养出了如兄弟姐妹般的情谊。

军训的日子有苦也有乐，当那段特别的日子慢慢变成回忆，语言不能一一记录时，绿色的回忆弥久弥真。如果说入职培训是职业生涯的一个起航站，那么我们在这里坚定了意志，丰富了头脑，为明天的起航加满了油。

开启人生的另一扇门

农行审计局直属分局 谢易

经过大浪淘沙般的层层选拔和严格筛选，最终我有幸成为中国农业银行股份有限公司的一名新员工。在盛夏的7月24日，我满怀对未来的美好憧憬，和来自全国各地的新同事们聚首北京，参加为期十四天的新员工军训与入职培训。在这短短的十四天中，我们调整了心态、学习了知识、强健了体魄、磨炼了意志、认识了新同事，加强了团队协作意识……如此种种，感触颇多，受益匪浅。

潮起正是扬帆时

很难用几句话来概括这几天我们学到的知识，有专业的业务理论、有农行的历史与发展、有商务礼仪、有处世谋事的深刻道理、有对职业生涯的长远规划，也有益于身心的心灵鸡汤。各位老总倾囊相授，讲课风格因人而异，却各有各的精彩。

人力资源部王纬总经理激情昂扬道：“潮起正是扬帆时”。转变角色，调整心态，是我们新入职员工的当务之急。人力资源改革也为我们指明了方向——认真做好本职工作，努力向专家型人才发展。浙江省分行赵忠世行长的授课给我印象极为深刻，处世、谋事、做事、用心办事、用情做事、精细行事。赵行长给我们塑造的是这样一种成功者的形象：经历过世间百态，却依旧兢兢业业，如履薄冰，始终抱着认真谨慎，积极进取的态度对待工作；始终抱着感恩友好的心情处理人际关系；始终抱着乐观豁达的心态展望未来。

少年心事当拿云

培训的每一天都过得格外漫长和艰辛，但回过头再细细品味，更多的还是挥之不去的留恋和铭刻心底的记忆。将来，或许在某一个加班的深夜，或许奔波于陌生城市的土地上，或许当繁忙的公务压垮我的肩膀，在那么些生命中不能承受之重的时刻，回忆起这些天所经历的磨难，我们就会有信心和勇气坚持到最后。而未来，或许在成功完成了一个任务后，或许在庆功宴上举杯相庆时，又或许在享受着生活的舒适和家庭的温馨时，回忆起曾经的艰辛，我们会更加珍惜所拥有的一切。

一个企业能给予员工最好的东西不是令人艳羡的工资，也不是完善的福利，而是精神上的指引：通过不断的培训，提高员工的能力和自身素质，产生一种向心力使员工的价值和企业文化紧密联系，并一起成长。这一次的培训，像是开启了我人生的另一扇门，教会我吃苦耐劳，而不是肤浅地追求物质享受；教会我认真仔细，积极进取地做好本职工作；教会我向未来展望，适时地规划人生，使个人价值观趋同于企业价值观。

第五篇：山区农行经营转型研究

山区农行经营转型研究

文/恩施分行课题组

内容摘要：由于外部经济金融环境变化、资本约束硬化、业务结构不合理以及经营效率偏低，山区农行经营转型极为必要。虽然受到思想观念影响、管理机制制约、人力资源掣肘、同业竞争束缚以及经济环境限制，山区农行经营转型应该借鉴国内外成功经验，从转变思想观念、夯实业务基础、优化业务结构、强化管理创新、强化风险管控和加强队伍建设入手。

关 键 词：山区农行 经营模式 转型

农业银行股改上市后，面对新的经济金融形势、新的组织架构和新的市场环境，如何继续保持业务的快速稳健发展和创利能力的持续提高，实现经营转型提上重要议事日程。山区农行作为农行系统较为落后的一极，怎样才能跟上全行经营转型的步伐，成为当前的一个重要课题。本文结合恩施农行实际，对这一问题做粗浅研究。

一、经营转型的内涵

经营转型是指商业银行经营模式和增长方式的转变，涵盖业务结构、客户结构、产品结构、财务结构、组织结构、管理架构以及业务流程的变革。从内涵上看，经营转型就是摒弃传统的单纯追求数量和规模扩张的外延式增长方式，向规模和质量、速度和效益相统一的内涵式增长方式转变，彻底摒弃高消耗、低效益的粗放式经营方式，向以结构合理、机制优化为基础的集约型经营方式转变。经营转型的最终效果，不仅是数量的增长，更重要的是质量包括业务质量、管理质量、服务质量、盈利质量的提高。商业银行经营转型的成功与否，衡量标准主要有五个，即业务发展的均衡性、经营结构的合理性、资产质量的健康性、资本配臵的科学性和利益相关方的和谐性。

二、山区农行经营转型的必要性

（一）经济转型后外部环境新变化。经济民营化转型成功后，为 响应国家宏观调控政策，恩施经济开始实施以节能减排为主要目标的二次转型，严格限制并淘汰高污染、高能耗、高投入的产业企业，大力扶持资源节约型和生态环保型产业，农行原有信贷资产潜在风险加大，同时适应新环境的一批民营企业经过政策调控考验后稳健成长起来，加上恩施积极利用民族自治、西部开发、扶贫开发、对口支援和建设武陵山区经济协作协作区、“两圈一带”生态旅游区及建设全国先进自治州等优惠政策，进一步加大恩施地区经济社会建设力度，为农行信贷结构调整提供了新的空间。

（二）个人财富迅速增长，零售业务重要性日益凸显。随着国家经济的连续30多年的快速增长，国民个人财富也迅速增加，同时社会贫富两极分化加剧，个人财富也迅速开始向少数人集中，2009年底中国基尼系数达到0.458,全国18%的人口掌握着76%的社会财富。从恩施地区看，2009年居民储蓄存款达到253亿元，日均存款100万元以上的客户达到近500户。寻求财富保值增值的高端个人理财业务等零售业务成为商业银行新的效益增长点，重要性日益凸显。

（三）金融市场竞争白炽化和严重同质化。恩施州现有存款类金融机构7家，经营机构315个，而2009年恩施州GDP和财政收入分别只有280.7亿元和47.5亿元，各项存款、贷款总额分别只有330亿元和206亿元，再加上证券、保险和投资的资金分流影响，恩施金融市场竞争已经白热化，金融“脱媒”趋势化。但同时银行产品差别化非常微弱，同质产品恶性竞争，传统的经营空间日益狭窄，对提高综合经营能力、寻求新的盈利源头提出了更为迫切的要求。

（四）资本约束不断硬化。随着总行全面风险管理、全额资金管理和经济资本管理制度的推行，经济资本对业务发展的约束更加硬化，逼迫经营方式和业务结构转向调整，即经营方式从速度规模型向质量效益型转变，经济资本优先配臵经营风险低、资本占用少、经营效益高的业务。业务发展必须围绕经济资本这根指挥棒转，原来盲目 2 扩张规模的经营模式将成为历史。

（五）盈利结构不合理。恩施农行存贷款业务是两大支柱业务，真实贷款利息收入占到总收入的80%，而且中间业务收入的约30%是靠贷款业务带动，恩施农行的业务经营和利润来源过于倚重贷款业务。相对于零风险零资本占用的中间业务来说，比例过重的贷款业务意味着经济资本的高消耗高投入和经营风险的增大，盈利的持续稳健性受到严重影响。因此，恩施农行职能定位亟需从融资中介向全面金融服务商转变。

（六）经营效率偏低。恩施农行近年来虽然业务规模得到长足发展，竞争能力得到有效提高，但相对于庞大的人员来说，集约经营度指标很不理想，经营效率普遍偏低，2009年，人均存款、人均贷款、人均中间业务只有全省农行平均水平的64%、66%、70%，因此，推进业务结构、组织架构和人力资源整合成为当务之急。

三、商业银行经营转型成功案例的启示 案例一：纽约银行

纽约银行，1784年成立，曾独立支撑纽约的商业活动，并为美国交通系统的构建提供了大量资金，成为海运、铁路和地铁系统的主要贷款人。随着整个金融体系的演变，纽约银行一直在努力开拓新业务以适应新的金融环境：1832年起先后为私人客户提供理财服务、外汇服务、保险、信托服务、投资管理服务和证券服务……不过，直到上世纪90年代初期，纽约银行仍然是一家以传统银行业务为主的银行，1990年时，利息收入占到总收入的60%左右。进入90年代后半期，纽约银行在传统业务领域的拓展遭遇了新兴金融机构的冲击，公司开始逐步退出存贷款市场，几乎全部出售了传统业务，转而集中拓展资产服务和投资管理领域。到2007年，净利息收益已从上世纪80年代初的60%下降到20%。今天，纽约银行的非利息收益占比已显著超过美洲银行等相对传统的综合性大型银行。

案例二：招商银行

招商银行成立于1987年，在利率市场化压力和银监会强化资本充足率监管的背景下，银行利差收入空间不断压缩，商业银行资本配臵低效率问题逐渐暴露，2003年开始招商银行启动创新转型之旅，核心是改善盈利结构，指导思想就是“大力发展资本节约型业务，提高非利差收入”，途径是做大中间业务和加强零售银行，以及深化分配与考核制度的改革，加快提升现代商业银行管理技术等方面内容。2005年3月31日，招商银行推出第一张白金信用卡，在免收年费的行业趋势下，收取高达3600元年费，创国内信用卡之最。两星期后，招商银行隆重推出号称“第三代”全新个人金融服务产品“财富账户”，并宣称“财富账目”是招商银行从以银行卡产品为中心向以客户为中心的一次战略性转移。到2009年，招商银行的中间业务收入占比比2004年提高两倍，零售银行业务占比达40%，在国内银行业中零售业务占比最高，业务结构和盈利结构得到显著优化。

纽约银行和招商银行成功转型的案例启示我们，资本市场取代银行成为整个金融系统的核心是金融体系演变的必然趋势，金融体系的演化日益复杂，市场竞争日趋激烈，商业银行只有因时而变，顺势而为，在纷繁复杂的形势面前认清方向，找准自己的市场定位，与时俱进，开拓创新，在防控风险的前提下不断寻找新的盈利增长点，才能在适者生存的残酷环境下不断发展壮大。

四、山区农行经营转型的制约因素

（一）传统观念影响。观念决定思路，思路决定出路。在某种意义上人的观念起着根本性和决定性作用。由于受传统计划经济模式和长期粗放型经营观念的影响，在很多人眼里，一说到银行业务，不外乎存款、贷款和结算业务，一说到发展，也就是比数量拼规模。其实长期以来，我们是将“发展”和“增长”两个词作为同义词在用，“增长”是指量的扩大，而“发展”也含有量的扩大，同时还有另外一层 4 意思，就是同时也伴随质量的提高或结构的优化。原来说业务发展，实际上就是业务增长而已。因此，“增长”式发展观念不改变，我们的经营转型就无从谈起。

（二）管理机制制约。“转型”是当前出现频率很高的很时尚的词语，社会转型、经济转型、人口转型、服务转型、网点转型、经营转型……但要确保转型成功，离不开政策、体制、机制的推动和促进。作为商业银行，考核机制是业务经营的指挥棒，因而经营转型的关键需要考核机制的规范和引导。从恩施农行的绩效考核机制看，引入人均经济增加值、经济资本回报率两个效益指标和成本收入比、存贷利差以及优质客户及金融资产占比提升量等结构性指标，经营转型已具雏形。但管理机制包括考核机制尚有几点对经营转型形成制约：一是市场份额指标采用时点数而不是时期数，并且该指标拿到同业第一视同任务完成，容易诱导经营机构考核期末冲时点数，导致业务规模大起大落；二是利润指标考核拨备前利润，不能有效反映资产风险成本和资产质量；三是在没有充分调研和准确度量风险之前作为政治任务推进三农业务，做了许多低效或无效劳动，并形成新的风险隐患；四是集中采购上机械地上收权力，采购成本是否降低暂且不说，后续物流成本和服务成本却被无形增大，如果把工作效率降低计算在内，将会更加得不偿失。经营转型算的不仅是数量帐，更是质量帐、效益账，违背这一条，就会与转型背道而驰。

（三）人力资源掣肘。由于历史的和当地经济环境的原因，恩施农行业务量发展严重不足，员工数量却高居不下，人均业务量只有全省平均数的60%多一点。富余人员无法分流，加上员工年龄总体偏大，综合素质总体偏低，“僧多粥少”和“老牛拉破车”的现状将是经营转型的极大障碍，并将长期拖累恩施农行的发展。

（四）同业竞争束缚。虽然各家银行都在进行经营转型，但由于金融同业你死我活的激烈竞争，恩施农行也不得不去跟着抢市场、争 5 客户、比规模，导致本该收费的业务同业不收谁也不敢收，本该按标准收费的业务同业降低标准谁也不敢按标准去收。为了抢夺好客户，一些服务项目变成了廉价甚至免费的附赠品。

（五）经济环境限制。恩施经济发展总体仍然落后，2009年底，第一、第二、第三产业比为32.6：26.9：40.5，工业化还基本处于起步阶段。资金是工业发展的血液，在直接融资市场融资受限的情况下，银行贷款仍然是工业发展最主要的融资途径，银行收益靠存贷利差支撑的局面将是一个较为长期的过程，经营转型也就不可能一蹴而就。

五、山区农行经营转型的对策选择

（一）转变思想理念。思想理念转变是经营转型的基础，一要树立资本约束观。摒弃单纯的“速度规模情结”，强化资本约束理念，用经济资本约束业务扩张，注重资本回报，走资本节约型发展道路。二要树立科学价值观。经营转型的根本目的是银行价值的最大化，这里的价值是指剔除各类成本并覆盖所有风险之后的经济回报，只有有效控制各类经营风险和经营成本，银行的价值才可能在持续发展中稳步提高。三要树立协调发展观。不同的经营结构会产生不同的风险敞口，不同的风险概率对应不同的资本支持。合理协调的经营结构可以用最少的资本翘起风险概率最小价值回报最大的业务。经营结构调整是经营转型的核心内容。四要树立价值服务观。突出为客户创造价值和银行与客户共赢理念，客户价值是银行价值的基础和来源，银行的服务首先要能为客户创造价值，才能谈自己的服务回报。换句话说，银行是在为客户创造价值的同时赚取自己的服务价值。

（二）夯实业务基础。实现规模速度和质量效益的统一是商业银行经营转型的目标，在质量效益目标和经济资本约束之下，尽最大可能做大业务规模加快发展速度是实现经营转型的前提和基础。截至2010年6月末，恩施农行存贷比只有49%，人均存款、贷款、中间业 6 务收入和拨备后利润只占全省农行的59.86%、69.15%、66.12%和64.06%，全省16个考核单位中，恩施农行存款、贷款、中间业务收入分别排在第12位、第11位、第12位，发展明显不足。再从工农中建同业看，虽然存款、中间业务收入位居第一，贷款市场份额位居第三（只有22.84%），但发展后劲乏力，增速落后于建行，市场份额正在被蚕食。与我们建设武陵山区一流商业银行还很不相称。因此，做大业务规模，做大市场份额，加快发展速度，仍然是摆在恩施农行面前的一项重要任务。离开这一基础，我们的经营转型就会变成一种僵化、静止、片面且脱离市场实际的转型。

（三）优化业务结构。业务结构调整是经营转型的核心内容和永恒主题。2010年6月底，恩施农行贵宾客户占比1.11%、AA+级及以上法人客户贷款占比76.47%、电子渠道分流率35.74%、成本收入比33.14%、不良贷款占比5.28%、中间业务收入占比22.56%，业务结构调整的任务依然很重。从恩施农行实际看，主要从四个方面入手：

1、做大零售业务。零售业务对于银行稳定业务增长、增加定价主动权和持续稳健盈利有着批发业务不可代替的作用。一是加强网点转型建设，加快从服务结算窗口转变为产品营销和价值创造的平台；二是加强电子银行建设，提高银行电子业务分流率和客户业务处理速度；三是加强客户经理建设，全面提高客户经理产品知识、营销技能、职业道德和综合素质，从而提高为客户服务水平。四是加强零售业务创新，不断寻找新的利润增长点。

2、优化信贷结构。一是新放贷款严格坚持标准，不仅要做到贷款高质量，更要节约经济资本，即新放贷款重点投向AA+级及以上客户、期限短的客户和零售客户，严格控制投向信用评级低或免评级客户、长期固定资产客户和大额批发客户。二是切实加强评级管理和贷后管理，严防客户信用等级下滑，并提前做好客户经营情况恶化的预案处理，前瞻性地做好客户退出管理。三是加强不良贷款清收，对大 7 额不良贷款采取一户一策管理，加强责任清收、诉讼清收、委托清收、打包清收等清收措施和清收力度，以全省农行不良占比平均值为目标，尽最大可能降低不良贷款绝对数额，以腾出更多的经济资本发展高价值业务，提高经济资本使用效益。

3、优化负债结构。合理的负债结构能较好地减少负债成本，提高经营效益。当前活期存款利率为0.36%、一年期、二年期、三年期、五年期定期存款利率分别为2.25%、2.79%、3.33%、3.60%。因此，从主动负债降低成本的角度看，存款尽量活期化，减少定期存款比重；定期存款尽量短期化，减少长期存款比重。

4、优化收入结构。中间业务是低资本消耗甚至是零资本消耗的业务，大力提高中间业务收入占比，能有效减少经济资本占用，提高经济资本回报率。因此，中间业务收入占比成为衡量经营转型的一个重要指标。

5、优化客户结构。有效运用现有科技平台，强化客户分层服务、个性服务和综合服务，有效提高优质客户数量和优质客户金融资产占比。一是充分利用PCRM系统，区分优质客户、潜在客户和一般客户，确定客户营销和维护目标，做到客户营销维护有的放矢；二是优化客户经理考核，要求客户经理按照“从客户到产品”的思路去营销。即客户经理首先去认知客户，了解客户的需求，按照客户需求去营销产品，与客户建立良好的人际关系，真正以客户为核心提供服务，要让客户一有业务就想到客户经理。同时，客户经理所负责的客户，相应在银行办理的所有业务都应成为客户经理的业绩考核内容，用客户的综合贡献度考核客户经理服务质量和营销业绩。

（四）强化管理创新。恩施农行应适应新的经营环境和监管要求，加快管理机制创新建设，形成符合现代商业银行经营要求的资本、风险、内控、考核体系，全面提升经营管理能力。

1、创新绩效考核。恩施农行的绩效考核体系应重点强化经济资本管理和经济资本回报率要求，以最少的经济资本占用实现经济资本回报最大化；重点突出业务结构调整考核，强化业务均衡协调发展；重点加强中间业务考核，突出中间业务收入占比提高；重点突出客户经理效益考核，细化计件工资考核，强化服务质量考核，真正做到凭贡献拿报酬，以业绩论英雄。

2、创新流程管理。结合恩施农行实际，在充分调研的基础上，稳步推进以客户为中心、以风险控制为主线的业务和管理流程改造，实现由“部门银行”到“流程银行”的彻底转变，后台能办理的事绝不放到前台，前台能办理的事绝不推给客户，提高对客户的服务效率，切实构建起以客户为中心的服务模式和管理模式。

3、创新组织架构。按照“后台集中，前台减负”的原则，重新梳理现有组织设计。实行管理职能上移，尽量缩减支行的管理职能，释放支行的经营精力。考虑将支行的劳资、工会、监察、人事管理职能上收到二级分行统一管理，支行作为经营平台，以腾出更多时间、物力和精力，强化市场拓展、产品营销、服务提升、客户开发和维护管理。

（五）强化风险管控。一是要建立完善以内控合规部门为“脑”，其他各部门为“手”，以基层操作人员为第一道防线，以风险经理、会计主管、财会监管员和法律事务员等“四员”为骨干力量的内控合规体系。二是要建立以授权管理为核心，制度办法、业务流程等为基础的事前防范机制，以审查审批为核心，业务报备、岗位制约等为补充的事中控制机制，以合规检查为主，尽职履责、内控评价、责任追究等为补充的事后监督机制。三是要不断提高经济资本管理、行业限额管理、客户风险分类、客户信用评级、内控评价等工具管理效率，着力提高科技控险水平。四是要全面落实风险管控责任，做到风险管控人人头上有责任，事事责任有人担，不留空隙，不留死角。五是要 9 加强合规检查和各项专项检查，落实检查责任，强化整改督办，提高检查质量。

（六）加强队伍建设。员工队伍是实现经营转型的操作者和实践者，搞好队伍建设就抓住了经营转型的“牛鼻子”。要着力加强管理人员、客户经理和柜员三支队伍建设，重点提高管理人员的科学管理和创新能力、客户经理的综合素质和营销能力、柜员的业务素质和服务能力。一要加强职业道德和经济金融形势教育，提高队伍职业素养和宏观判断能力；二要加强金融产品、业务制度及操作规程学习，提高队伍业务素质和合规意识；三要加强学习能力建设，针对不同类型岗位人员，科学规划学习任务，做到学有所得，学以致用；四是加强学习效果运用，对学习任务实行学分制管理，将学习效果与岗位准入、干部使用和经济利益挂钩，用制度督促引导队伍学习，将学习这一软任务做硬做实。

课题组长：杨 政

成员：周培发（执笔）杨继红