绩效管理总结

第一篇：绩效管理总结

第四章绩效评价

绩效评价一般包含两个层次：

1.对于组织绩效的评价——也就是对于公司高层管理者工作绩效的评价；

2.对于员工绩效的评价——指的是一般员工的绩效评价。

对于员工的绩效管理目的是为更好的实现企业的绩效目标。

评价——是对人或事物的价值做出判断的一种观念性的活动，包括以下四个环节：确立评价的目的，选择评价对象；建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法；收集相关信息；形成价值判断。

评价四个环节包含了以下六个与评价系统相关的基本要素：

1.评价目标。绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统，其最核心的目标就是通过它的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标。

2.评价对象。绩效评价一般包括两个对象：组织绩效、员工绩效。组织绩效评价又可以分为：对于企业本身绩效的评价和对于企业高层管理者工作绩效的评价。

3.评价主体。那些直接从事评价活动的人，组织绩效评价的评价主体是企业的外部出资者，员工绩效评价时，评价主体选择则要根据评价的目的、方法以及评价对象的相关特征进行选择。

4.评价指标。绩效评价系统关心的是评价对象对公司战略目标有明显相关的行为因素，即“关键成功要素”（keysuccessfactors，KSFs），其包括：生产环节、销售环节、员工素质、产品声誉等方面，体现为财务指标或非财务指标。关键成功要素是设计组织绩效评价体系的关键依据。对于员工的绩效评价指标可根分为工作业绩评价指标、工作态度评价指标、工作能力评价指标。

5.评价标准，指的是用于判断评价对象绩效优劣的标准。分为绝对评价标准（指的是评价标准客观存在的标准）和相对评价标准（指的是通过对比和排序进行评价标准）。绝对评价标准又可分为外部导向的评价标准（是存在于组织外部的主体的绩效为评价标准）和内部导向的评价标准（是评价标准来源于组织内部，通常是根据相关组织内部或人员过去的绩效情况来确定的），标杆瞄准法（benchmarking）是典型的外部导向的绩效标准。

6.评价方法，是在评价指标、评价标准等要素的基础上形成的具体实施评价过程的程序和办法。表现为各种评价日程表和评价表格。常见的方法：量表法、排序法

组织的绩效评价系统要根据战略规划、组织结构以及信息的流向与流量进行设计。

设计组织绩效评价系统一般步骤：

1.确定企业发展战略，找出企业的关键成功要素。

2.确定组织绩效的评价标准和评价指标。

3.根据每个部门或团队的情况对组织绩效评价指标进行分解，确定它们的评价标准和评价指标。

4.根据每个岗位的情况对部门或团队的绩效评价指标进行分解，确定每个岗位的绩效评价指标。

组织的发展战略及经营目标是决定整个绩效评价系统指标体系和价值取向的核心因素。

组织绩效评价系统的设计要求：

1.战略一致性（目标一致性）

2.反映组织的特征，组织特征指企业文化、企业的资源优势及劣势、企业面临的市场状况等。

3.客观性

4.准确性

5.可接受性

6.可控性

7.及时性

8.应变性

为了更好地掌握设计组织绩效评价系统的方法，还应该注意处理好以下关系：

1.可控制与不可控制。处理好可控制与不可控制的关系，强调的就是对于可控制或不可控制的因素进行明确的划分。不可控制的因素包括重大意外灾害、利率及汇率变动和政策的突变等情况，但也是相对的。

2.量化与非量化。量化就是使用能够用数量表示的评价指标和评价尺度，最常见有货币额、数量、百分比等形式。

3.财务性指标与非财务性指标

4.单一性与多重性

绩效评价指标演变的历史：

20世纪60年代，控股公司的重点评价指标是税负最小化，60年代末才真正产生了对企业的经营绩效进行系统评价的思想。1971年，迈尔尼斯出版了《跨国公司财务控制系统——实证研究》，指出投资报酬率是最常用的绩效评价指标，70年代，绩效评价指标受到当时管理学界流行的权变理论影响。80年代，形成了以财务指标（财务指标主要有：投资报酬率（指投资额与收益额的比率）和预算）为主的较为规范的绩效评价指标体系，考虑到汇率、通货膨胀、转移定价等不控制的环境因素，将非财务指标作为绩效评价指标体系的补充，并对公司绩效与管理者绩效的评价有了一定的区分。90年代，非财务指标受到了更多的关注，出现了以综合平衡计分卡为代表的综合各种软硬指标的新型的目标体系

绩效目标的分类：

1.财务目标和非财务目标

对于上市公司而言，最常用的财务绩效目标包括：每股收益率、投资回报率和收益增长率等。

财务目标通常只能体现公司的短期经营状况，非财务绩效目标涉及产品质量、客户满意度和团队工作的有效性等方面，两者之间并不排斥，非财务绩效目标不能完全替代财务目标，必须保证这两种目标之间的直辖市一致，使它们与公司的战略性目标和经营性目标保持一致。

2.单一目标与多重目标

单一绩效目标——在绩效评价系统中只包含单一的绩效目标，侧重组织的短期发展情况，适用于一些对于评价单位的控制较为松散的情况。

多生绩效目标——是目标中包括两个或两个以上的绩效评价目标，综合计分卡就是一种典型的多重绩效目标体系。设计时注意避免发生各个目标之间相互矛盾的问题。

3.绝对目标和相对目标

绝对绩效目标——绩效目标只注重本组织内部的情况，强调对组织情况的纵向比较。易于传达和追踪，不具有充分的挑战性。

相对绩效目标——通过参照同行业其他成功企业的绩效情况确定本公司未来的绩效目标。首先确定适当的参照企业，然后进行适当调整，不足之处在于难以对这些目标进行跟踪，而且选择适当的参照公司也是十分困难的。

确定绩效目标时应该考虑的因素一般包括：

1.所选的目标是否具有战略一致性。

战略一生性包括绩效目标与重大业务战略及目标（包括长期目标和短期目标）之间的一致性

2.该目标是否便于进行评价。

企业应该事先判断自己是否有能力跟踪和报告有关绩效目标的各类信息，之后才决定是否将该目标确定为绩效目标。

3.员工对绩效目标的看法。包括员工对绩效的了解程度和员工是否有信心达到所确定的绩效目标。

绩效评价指标体系是一个包括企业绩效目标、部门绩效目标乃至员工绩效目标的目标体系，是由一系列绩效目标构成的。传统绩效评价指标体系主要包括与财务绩效目标相对应的财务绩效评价指标，是静止、单一和被动反映的特点。

绩效评价指标体系不仅要注重经营的过程控制、更加灵活，而且要注重外部联系，必须注意：

1.纯用财务批标评价公司的绩效是远远不够的，而且有时是不准确的。

2.职能分工转向水平的、多职能的团队工作方式后，单纯由经理人员制定、执行并修改的绩效评价指标体系会阻碍团队的工作。全员参与制定、修改和执行的绩效评价指标体系乃至绩效改进方案。

3.绩效目标应该主要针对能够增加企业竞争优势的方面，并使目标系统内的各个目标之间保持协调一致，从而使员工能够齐心协力地为增强企业的竞争力而努力。

4.绩效评价体系的设计应按“贵精而不贵多，贵明确不贵模糊，贵敏感不贵迟钝，贵关键不贵空泛”的原则进行

1990年迪克森、南尼、沃曼在《新的绩效挑战——为了迎接世界级的竞争衡量组织动作情况》中给出了一个好的绩效评价体系所应具备的24个特征：

1.与组织的发展目标、人员情况、组织文化以及关键成功要素相一致。

2.与组织的发展战略相关，并能够促进战略的实施。

3.易于实施。

4.简单明了。

5.根据客户的需要提出。

6.有助于实现各职能部门之间的有机结合。

7.包括适合于不同组织层级的多种指标体系，一般较低的层级上强调非财务指标，较高的层级强调财务指标。

8.与组织所面临的外部环境相适应，复杂、不确定、竞争激烈的环境强调非财务指标，简单、稳定、竞争不激烈的强调财务指标。

9.有助于实现组织中的横向、纵向合作。

10.能够衡量评价的行动所产生的客观结果。

11.强调制定过程中的全员参与，指出应该是自上而下或自下而上共同努力开发出来的。

12.在组织中进行了有效的沟通。

13.可理解。

14.得到广泛认同。

15.评价指标具有现实的可操作性。

16.直接指向重要的、能够产生影响的要素。

17.直接与行为相联系，因果关系明晰。

18.不仅关注对成本的管理，还关注对于资源及投入的管理。

19.能够提供及时的反馈。

20.与行动上的反馈相衔接。

21.并不一定是统一量纲的（即不一定是可加的）。不同职能和不同管理措施采用的评价指标不一定是可以相加计算的。

22.有助于个人或组织的学习。

23.促进组织或个人持续地提高。

24.不断对照上述23个特征对指标体系进行修正，去掉不适应新情况的绩效评价指标或加上新的更加与战略目标相关的绩效评价指标。

《哈佛商业评论》（1992年1-2月）发表的《综合平衡计分卡——良好绩效的测评》，哈佛商学院教授罗伯特？S？卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫？P？诺顿共同提出的一种新的绩效评价体系。综合平衡计分卡中包含着财务评价指标，同时综合平衡计分卡通过衡量客户满意度、内部程序以及组织的创新活动等三个方面的业务指标来补充财务评价指标。

综合平衡计分卡要求管理从四个方面评价绩效：

1.客户如何看待我们？（从客户角度）

2.我们必须怎么做？（从内部业务角度）

3.我们是否能够不断创新并创造价值？（从创新与学习角度）

4.我们如何满足股东的要求？（从财务角度）

综合平衡计分卡最核心的内容就是向我提供了一个绩效评价指标体系的框架。

综合平衡计分卡迫使管理者关注最为关键的几个评价指标。一个好的综合平衡计分卡应该体现出公司的战略，可以从以下三方面对此做出评价：

1.因果关系

2.绩效驱动器。财务指标往往是“滞后指标”，而绩效驱动器即各种业务指标（引导指标），一个好的综合平衡计分卡应当兼有引导指标和滞后指标。

3.与财务挂钩

综合平衡计分卡是用来阐明企业战略、传播企业战略，并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，将企业的全部资源整合，为实现一个共同的战略目标而努力。综合平衡计分卡更核心的特征在于以评价系统为核心完成下列重要的管理过程，从而对战略的实施过程进行系统的管理。

1.对战略的具体化。第一步是将抽象的经营管理战略转换为具体的战略目标。首先需要考虑的就是财务和客户方面的战略目标，接着应着手制定具体的过程程序目标和评价方法，最后，在明确学习成长方面的目标时，应通过对战略的具体化充分揭示在员工培训、信息系统的建设以及重组和强化组织流程等方面进行大量投资的重要性。在具体化企业战略的最后，应该用一种能够使各级管理人员达成共识的、比较精确的形式将复杂的、往往模糊不清的战略要领进行描述和解释。

2.战略目标和评价方法的宣讲。通过宣讲和沟通的过程，组织中的所有个人被调动起来，各自采取行动以实现组织目标，这个过程能在员工中产生对组织目标的认同感和使命感，增强整个组织的凝聚力，为最终实现战略目标提供强大的推动力。

3.战略执行者确定目标和计划，将计划与战略的实施过程相衔接。

4.加强战略反馈和学习。

综合平衡计分卡的制定方法：

1.确定实施综合平衡计分卡的具体经营单位。一般来说，有自己的客户、销售渠道、生产设施和财务绩效测评指标的经营单位适于建立综合平衡计分卡。

2.首轮单独面谈。

3.首轮高层管理人员讨论会。

4.第二轮单独面谈。

5.第二轮高层管理人员讨论会。

6.第三轮高层管理人员讨论会。

7.实施。

8.定期考察。

第二篇：2013绩效管理总结

2013绩效管理总结

绩效管理在年初的计划基础上稳步推进，绩效体系逐渐完善和规范，范围不断扩大，深度不断延伸，应用结果多元化，截止目前，绩效管理体系已经形成以绩效考核为中心，全面开展绩效培训，绩效面谈，和绩效结果多方面应用的综合管理体系，绩效管理趋于成熟，在公司的日常管理中作用也逐渐显现。

一、考核体系的不断完善

经过一年的科学开展和合理实施，体系上更加完善和科学合理。截止目前，绩效考核体系已经形成从国内到国外，从机关各部门到各分公司、各项目部的全面开展；包含部门和项目部的组织层面考核，和从部门（项目部）负责人到一般管理人员、到工人的，员工层面的全员考核；在考核周期上，形成了由月度、季度和组成的全周期考核；在维度上，形成任务维度（工作计划、岗位职责）、态度维度、能力维度、岗位理论考试和部门负责人岗位述职的全方位考核。

在2013年4月份，为使项目部和机关的考核工作形成一个整体，也使项目部指标考核的主观性降低，将项目部指标考核方式统一为工作计划考核。至此，公司员工的考核方式一致，核算方法一致，考核在人员进行项目部与项目部，项目部与机关部门之间的调动过程中可以有序衔接。

成绩中加入了加减分项目，针对当年所取得的高一级别学历、职称、创奖、创誉等进行成绩加分奖励，响应公司学习创新的企业文化。

二、绩效考核范围的进一步扩大

年初，绩效考核纳入了之前未进行考核的新疆分公司，8月份纳入了陕西分公司，考核范围进一步扩大至公司本部及外地分公司的所有项目部；形成包含公司部门（项目部）负责人、一般管理人员，工人，劳务派遣员工在内的全员考核。

9月份，项目经理的日常工作纳入考核。主要是将各部门对项目部的工作要求，按月编制为项目经理的月度工作计划，月底以完成各部门工作要求的情况进行评分，每月得分作为项目经理日常工作的考核得分。将项目经理日常工作纳入考核，一方面可以督促项目部按部门要求完成相应工作；另一方面也加强了各部门对项目部的管理和监控；第三，项目经理接受日常考核，会对所属项目员工的考核更加关心和了解，对考核要求更认真对待。形成在岗职工人人参与考核，人人接受考核，人人关注考核的氛围。

三、考核深度的进一步延伸

绩效考核包含了从月度、季度、到的完整考核周期；涉及了工作内容、工作态度、工作能力、理论考试、日志考评、年底述职等多类维度，从多方面，多角度对员工进行全面而综合的评价，使考核结果最大程度的反映出员工实际工作绩效。

在工作计划考核实施以后，公司各岗位对工作进行了重新梳理和细化，区分为例行工作和计划工作。在日常工作中，部门（项目部）不仅对各员工的例行工作合理管理，也对工作的计划深度和进度进行

了有效控制，对每项工作了解的更加清晰全面，在某种程度上，也帮助部门和项目部加强了岗位工作的管理，为一些部门由之前的“通过管理人来管理工作”向“通过管理工作来管理人”的模式转变奠定基础。也进一步解决了因人员调动和工作交叉形成岗位职责不清的问题。

四、结果应用进一步广泛

首先季度成绩作为岗位工资季度调整的依据，成绩位于前后10%的员工分别挂钩5%岗位工资的奖惩；其次，成绩和项目期间总成绩影响员工绩效和项目效益奖的分配；再次，作为公司员工定岗定级、轮岗、后备人才储备的重要依据，在定岗定级中考核成绩占60%，成绩较好的员工在轮岗中享受优先轮岗，在人才储备方面享受优先储备；第四，在员工培训和职业生涯规划中，成绩较好的员工作为优先培训和公司助其实现职业规划的主要人选。

五、绩效实施的反响

经过体系建设的逐步完善，考核方式不断调整，考核越来越科学化，过程与结果也越加公开和透明，加上绩效考核的培训，考核结果的多方面应用，考核承诺多角度兑现，员工对公司实施绩效考核的认可程度大幅提高；在绩效考核过程中，员工工作管理由被动变主动，考核也被较多项目班子和部门负责人认可，得到广大员工的理解和支持。

六、开展工作的数据

1）截止11月份，本共计开展部门（项目部）员工月度工作

计划考核10次，合计约5500人次；部门员工季度态度考核三次，合计420人次，公司部门季度绩效考评会3次，部门负责人30人次；项目经理日常工作考核2次，共32人次；

2）考核工作的按时完成率由去年55%达到今年1-10月份的75.30%，按要求完成的合格率由2012年的43%增长为72.64%；因绩效考核结果较好上调工资人数为43人次，考核位于后10%下调工资及进行绩效面谈的人员为30人次；考核成绩较好的派遣员工转正5名；考核成绩较好，工人转管理人员申报18名；考核结果较差，不再续签劳动关系人员15名；

3）包括对公司部门，安徽、新疆在内的16个在建项目部，包含派遣员工接近600人次，从绩效考核的意义，考核体系，考核要求，填写工作计划表，如何考核，考核结果应用等方面进行了绩效管理的专项培训20场次，多数项目部评价较好。

4）7月份，定岗定级工作中，核定了2012年7月至2013年6月212名项目职工的得分，与岗位理论知识和日志评阅分数共同组成定岗定级成绩，重新对212名员工进行了定岗定级。

5）11月份，为更好的开展绩效管理工作，协助公司管理提升，针对员工对绩效管理的认识，考核结果的认可，考核的影响等方面进行调查，共收回问卷339份。从统计结果可以分析，公司70%以上的员工认可绩效管理体系的科学性、激励性、公平性、制度执行的严格性，65%以上的员工认为绩效管理的实施对工作的计划性、目标性、员工个人成长和发展上有较大帮助。但也发现在考核结果的反馈、主

管领导与员工的沟通，绩效申诉管理上存在一定的缺陷，这些将成为下一工作中关注的重点。具体问卷调查数据及分析见附件“2013绩效管理调查问卷数据统计分析”。

绩效管理办公室

2013-11-14

第三篇：绩效管理培训总结

篇一：绩效管理培训心得1 绩效管理心得

企业的发展需要制定科学的、具体的、可实际操作的企业管理目标体系，这就需要通过明确责任的目标管理，实现以效益为核心的管理体系；通过具体规范的管理流程，建立以制度为基础的管理体制；通过绩效考核体系，建立以贡献为主导的管理方式；通过比能力的价值导向，营造以人为本的企业发展氛围，使得我们企业在发展过程中所制定的各个口号、目标得以实现，创造可持续发展长富久安的大型集团企业。

绩效管理，是指以企业发展目标为导向，通过对目标的分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的评价标准和方法进行检查和评价，激励员工持续改进工作绩效，最终实现企业发展目标。绩效管理不但可以促进组织和个人绩效的提升、促进管理流程和业务流程的优化，还可以保证组织战略目标的实现。无论管理者还是员工，都需要绩效管理。管理者需要传递组织目标给员工并掌握员工信息；员工需要了解自己的工作完成情况并希望自己的工作得到他人的认可与尊重，这些都离不开绩效管理。

绩效管理系统分为七大关键环节：绩效管理理念与共识、绩效机制与制度设计、绩效计划与绩效合约、绩效辅导与培养下属、绩效评价方法与实施、绩效沟通与反馈面谈、绩效结果与开发应用。绩效管理过程通常是一个pdca的循环过程，其中：p（绩效计划）；d（绩效实施）；c（绩效评估与反馈）；a（绩效结果应用）。它是任职者与上级之间的沟通过程；是昂奋对目标有共同、清晰认识的过程；是双方合作、达成协议保证的过程；是对目标实施过程监控、对业绩进行持续改进与发展的过程

影响绩效管理效能提升的因素主要来自三方面，即组织、领导和员工。实行绩效管理首先需要组织制定一个有效可行的绩效管理及考核体系，制定一系列的措施提升绩效管理效能，譬如绩效的改进、员工及各部门的行为激励、人事的调整、工资的发放以及员工培训。领导的作用是帮助以及和下属建立职业工作关系，阐述对下属的期望，了解下属对其职责、目标、任务的看法，取得下属对企业发展及领导的看法和建议等等。员工的作用是首先明确自己的职责和目标，以工作业绩得到领导的认可和工资及奖励，通过绩效考核体系提升自己的工作技能和在公司内的地位等等。实行绩效管理所产生的作用是使组织的效益成倍增长，成本不断降低，公司的业绩增加，公司员工的工作效率大大提高，员工及各部门的工作标准化、程序化，给员工一个公平竞争、责任明确、工作起来踏实的工作环境。绩效管理的流程是这样的：1.绩效标准；2.绩效监控；3.绩效考核；

4.绩效反馈；5.绩效改进。绩效管理是一个系统的管理流程，必须全面布局，统筹分工，责任明确，有条不紊的开展工作。对绩效客理制订方面，明确具体事项；是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订；是否具有可行性（挑战性）；是否有相关性；是否有时间性；在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整个绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，在对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任。在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。员工激励是一个以人为本的工作理念，对员工在日常工作中进行激励，能够充分发挥个人的工作能力，有效提高个人素质，造就良性的工作环境，以期能够更好的做好各项工作，推进项目进展，使企业目标向更高层次迈进。对员工激励，方式有目标激励、绩效考核、薪酬激励、奖罚激励、榜样激励、感情激励等。总之，绩效管理是一个系统的肌体，需要全员参与，通过绩效管理和有效地员工激励将员工工作活动与企业组织战略目标联系在一起并通过提高员工绩效来提高企业组织整体绩效，使企业战略目标得以实现。

生产部 ：吴超

2014.01.17篇二：学习绩效管理的心得体会 学习绩效管理的心得体会

通过这学期为期八周的绩效管理这门课程的学习，了解到了很多绩效管理的知识。知道了什么是绩效，什么是绩效管理。绩效管理是通过把每一个雇员或者管理者的工作与集团的整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。

我在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，从对绩效管理完全不懂到初步掌握了绩效考核的设置流程和模式，绩效管理重的各种技巧以及做好后续工作的基本事项。

我们在老师的带领下慢慢了解到了绩效管理的概念、组成、作用及其系统的设计。绩效管理是由五个部分组成，它包括：制定绩效计划、持续不断的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估、绩效的诊断和提高。

我觉得沟通是最重要的，这个是一切管理所不可缺少的重要手段，书本中提到，“用持续不断的修饰沟通的目的在于，强调绩效沟通的关键性作用”。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程就是持续不断的沟通。缺少沟通一定会出现很多问题，很多矛盾，想要实现有效的绩效管理，企业从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中，都需要管理者和员工的双向沟通，绩效管理系统的每一个环节都离不开绩效沟通。不仅是在绩效管理中，我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。

绩效管理是现代企业在人力资源管理中的一个重要切核心的内容，它的重要性毋庸置疑。绩效管理是组织、管理者和员工都需要的。它可以提高员工的工作积极性，让管理者更方便、更有效的管理员工，让企业获得利益最大化。在学习中，我们知道了常用的绩效管理工具有目标管理、360度管理、kpi管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，因为当一个人明确了自己的目标，就会制定与之相对应的计划，这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服困难，从而努力达到目标。以此类推，企业、部门也是这样。制定目标之后，目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开，由战略层逐渐向战术层转化，逐渐分解，目标逐渐明晰化、指标化。课本中提到了绩效管理评价技术，有六种：分级法、考核清单法、量表考核法、关键事件法、评语法和行为锚地法。我觉得在我们的生活学习中，分级法用的比较多。分级法是将考评者的绩效按照相对优劣程度，通过比较来确定每人的相对等级或名次，也叫排序法。老师也是按这种方法来给我们学生进行“绩效考评”的，老师将我们期末考试的成绩进行又高到低的排名，来认定我们这学期的学习的努力程度。

在绩效管理中，绩效指标的制定和权重的制定是一个很重要的部分，这个也是我们印象很深的一部分，老师要我们进行了实际的调查之后所做的德克士的绩效考评，让我们真正感受到了绩效的操作，虽然不是真正的实施，但是让我们对绩效管理有了更直接的感受和认识。虽然学习的时间很短，但是我们都学到了很多东西，知道了绩效管理是不同层次管理者都应具备的一项重要的管理技能。在以后的生活中、学习中、工作中，会对绩效管理会有更深刻的体会。篇三：绩效管理培训心得 绩效管理培训心得 汇总

一、绩效管理培训心得体会........................................................................2

二、绩效管理培训总结心得........................................................................2

三、绩效管理培训心得体会........................................................................3

四、绩效管理培训心得体会........................................................................5

五、绩效管理培训心得...............................................................................6

一、绩效管理培训心得体会

在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。

特别是对绩效客理制订方面，老师用了大量的安例进行说明，通过smart原则，对于绩效制订的明确具体事项；是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订；是否具有可行性（挑战性）；是否有相关性；是否有时间性；在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。

从此，通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作；而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。

二、绩效管理培训总结心得

在2xx-x年结束之季，很荣幸能参加广西分公司———“赢在中层”管理课程培训。公司给我一个很好的提高自身管理能力的培训机会，在培训中我能认真学习并深刻理会其中的含义，我的感知感想如下： 沟通的艺术与技巧：通过这一次的培训，我深深的认识到，作为一名中层管理人员，与上级、下级、客户等，工作生活中有效的沟通是致关重要的。沟通是信息传递的重要方式，通过沟通，信息在部门、员工之间得以传播。组织工作的开展在很大程度地讲通过从上到下的层层沟通进行的。部门与部门之间通过有效沟通，能及时消除部门之间的由于缺乏沟通造成的协调性问题，理顺工作上流程，增强部门之间协同作战的能力，提高公司整体工作效率;反之，无效的部门沟通，只能使部门之间徒生交流障碍，沟通不畅各个部门单独作战，结果必然造成组织的任务无法得到及时完成。如何提高自我的沟通能力?在本次培训中孟老师教会了我8个步骤：一是热情洋溢;二是谦卑有礼;三是全面聆听;四是察言观色;五是活在当下;六是方向发问;七是达到共识;八是维护关系。意思就是当我们在与一个人沟通的时候，我们必须要把心打开，热情微笑的对待别人，同时也要做到大方有礼，当别人在说话的时候我们要认真的聆听，争取把对方说的重点牢记在心，在适当的时间向对方提出问题，然后与对方建立起共同是局面，最后是认真的维护好与对方的关系。

总之，一个最好的中层，是一个具有大境界、精于业务、善于总结，善于汇报的中层。是一个勇当下级学习的标杆，终身学习，如履薄冰.三、绩效管理培训心得体会

绩效管理培训已过去多天了，但绩效管理培训理念已渐渐注入笔者的思想与工作之中。通过绩效管理培训。使一系列的问题渐渐在头脑中有了更深一层次的认识。什么才是绩效管理？绩效管理在企业管理中的意义和作用何在？绩效管理中的计划与地位怎样确定等。那么，怎样才能做好绩效管理中的计划、辅导与结果评价呢？

在日常工作中一直认为绩效管理就是我们平时所做的绩效考核，认为绩效管理就是为了发奖金或惩罚，其实这是个误区，也是我们平时头脑中的错误概念，绩效管理也会把它看成是人力资源部的事情，其实是一个全员参与所建立起来的一个体系。

建立绩效管理体系所要我们所有员工共同努力才有可能实现，第一层总经理，是一个决策层，第二层中层，就充当一位辅导员角色，要做好细节的东西，第三层是员工，员工只要听话认真做就行。

通过绩效管理培训，可以看到其实我们把做绩效管理想复杂了，其实只是一个工作量的问题，不是难度的问题。平时只因为缺少太多的沟通了，建立绩效管理体系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，关键性指标不能过于多，2-3个，关键性指标要少，要灵活，要能控制。而我们公司现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间控制过程。1.kpi的提取应该是重公司层逐渐往下分解，只有这样才能公司的战略计划很好的实施下去，如果不这样有可能就会出现部门或员工的方向与公司的发展方向有偏差； 2.各部门或各岗位的绩效考核kpi不能仅仅是由上级进行制定，即自上而下，还应该考虑左右结合，比如一个部门的绩效考核指标，除了上级参与制定外，还应该有与该部门评级的人员参与制定，因为一个部门的工作可能会影响其他部门的工作，这样在制定指标的时候就可以充分考虑部门之间的合作问题，从而可以减少部门之间的不协调问题.遵循共同的价值导向； 3.在制定绩效考核指标时，需要根据公司的价值观为导向来制定，比如我们公司提倡什么/禁止什么等等，我们都可以将这些相关的要求固化到绩效考核指标中； 4.绩效考核实施的过程中，应该提前对一些可能出现的问题想好对策，避免在绩效考核的过程中走样，绩效考核过程中常见的问题有：1)认为绩效考核不好做，搞不好还得罪人，出力不讨好。于是，即使在平时发现了问题，甚至对一些员工的工作状况，很不满意，而真正在纸上做评定时，所有的人员考核结果几乎都是优良。结果造成绩放考核流于形式，不见效果；2)员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施手援助，而是坐观其乱；3)干得多、错得多、扣得多，使员工推谣扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降；4)跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不分明，甚至只奖最一线的、能直接带来效益的部门员工，使得其他部门员工牢***满腹，心存不满；5)员工认为绩效管理是企业高层借助中层对基层员工进行控制的手段，从而在企业内部造成绩效管理的政治倾向？讨好上级、诋毁业绩竞争者等；

5.绩效考核体系的建立也可以采用pdca法进行不断优化和完善，我们可以先有一部分人制定好各部门/各岗位的绩效考核指标，如何在实施的过程中多进行沟通，收集反馈意见并改进绩效考核中的不足；从而达到绩效考核的目的；

当公司目前的绩效管理框架性架构已存在了，要具体补充各类表单，来加强中间环节的执行，最终确保目标的实现。而纯净管理的步骤需要分八步来走：

1、绩效管理的障碍和误区：现在能搞清楚这个概念

2、清晰战略目标：公司总体目标

3、组织架构：已有

4、岗位职责+关键绩效指标：已有岗位职责，而关键性指标需调整太多

5、每个岗位明确目标：需要修改不够清晰

6、完成目标的方法和措施：各部门都缺少，重中之重

7、目标评估检讨：评估存在于各类流程中，到月底很自然的去评估，不用刻意打分。而在这个过程中各类表单的模板缺少，需要通过沟通共同完成。

8、薪酬激励+荣誉激励

做管理人员做好两件事，第一：运用好手中的笔，指审批签字等事项，该怎样就怎样，第二：团结一切可以团结的力量，每个部门都谁都离不开谁，都要互相协助才能共同完成，人基很重要。

在这个看似简单的绩效管理培训八步中，管理者即是绩效过程中的管理者又是所属员工的培训老师，他的职能与工作性质，强迫绩效管理中的管理者必须要不断提升自身工作能力与掌握大局的管理水平。这个过程即有心装目标的心计，又要有追求精细化操作标准的工作要求，从而才不至于因小失大。少钉了一个马掌，损失的是一个指挥官，损失了指挥官，决定一场战争的失败，一场战争的失败导致了一个国家的灭亡等沉痛教训。

四、绩效管理培训心得体会

自从在参加了绩效管理培训以来，发现公司的绩效管理工作效果明显提高了。原本以为绩效只是看中目标的一个结果，以为高压下的大家都会听从或自觉服从。慢慢地一些项目的进度缓慢，人与人之间的合作力松散，才发现绩效管理的不仅是一个结果，还有大家也包括我自己。绩效管理明确来说它是一种管理方法，它引导员工与管理者对于目标的认识统一起来，达成共识后，通过激励等方法帮助员工取得好的绩效，而这个绩效是单人无法取得的最大化。

在参加绩效管理培训前，很长一段时间处在自我顽固阶段，毕竟职场上的合作人员能力与素质参差不齐，一向不喜欢等人给方向的我，自顾认为与其等别人系好鞋带再起航，不如自己拉上帆就走。但是管理工作中很多事实证明了我的错误思想。毕竟在一个环境里，大家合作分工才是方向，而如何把能力各异的人统一到最终的目标上来，需要管理人员的一点方法与专业的知识。

一些人不明白，工作本不同，薪资不同就代表着能力不同，何必求相同，这是正常的想法，那如何能把员工能力最大化地调动起来，就是这个目标的成功保证。而这点，在参加易好学的绩效管理培训后，我终于明白了，绩效管理的目的，就是要改善一般的绩效，而通过提升员工自身素质与工作能力，激发员工的认知与工作热情，在一定程度上就可以轻松达到

第四篇：绩效管理实践总结

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绩效管理实践总结

从2006年开始写绩效方案到于两类不同的组织内实施绩效方案，期间总有些收获散落于各个时间点，在新的一个绩效周期来临之际，非常有必要将过去的经验与收获进行总结，既是一次系统的梳理，也可以与他人进行分享，通过交流提升认识。

一、厘清理念——绩效管理的为什么

1、绩效是什么？

从字面理解绩效，绩是业绩，是工作的结果。效是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式；是一种行为体现。综合来看，绩效就是组织/员工围绕工作目标所达到的阶段性结果及其过程表现。由此可见，绩效既包含工作结果，也包括工作过程。那么我们再将结果与过程组合一下，就可以这样理解绩效，绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出结果，投入既包括人力、物力、时间等物质资源，也包括个人情感、情绪等精神资源，产出则主要指工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。

2、绩效管理为什么？

理解了“绩效”，那么管理绩效的目的似乎显而易见，即为了促进组织业绩的持续提升。判断部门/员工的工作结果是否有效的唯一标准，应该是其工作结果是否有效的推动或支持了组织目标的实现。对于一个目标体系健全，管理措施完善的组织来说，上述目的自然不错，但是不可忽视的是绝大多数组织在初步推行绩效时难以企及这高大上的推动目标，甚至于很多组织没有完整的组织目标体系时也在内部推行绩效管理，也有的组织只推动员工绩效，而不做组织绩效。过去我一直抱着完美主义观点认为，没有清晰组织绩效的绩效管理是无效的绩效管理，因为无法测量分部门或员工工作结果对组织目标的支持程度，也就无法衡量业绩结果，只能沦为组织内分配奖金的工具。但是，经过近几年的实践，我越来越否定先前的观点，组织状态不一 思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

样，不能对绩效管理的目的一元论，而应因地制宜。只要推动绩效管理对组织产生了积极影响，就应该肯定其价值。那么，归纳起来，推动绩效管理除了前述提到的“提升组织业绩”外，还可以“塑造组织氛围”、“提高组织能力”、“分配业绩奖金”。可以这样理解，实现绩效管理的系统性价值自然是此项工作的终极追求，但组织能力尚未具备时从局部出发，实现区域价值也是发挥了绩效管理的功用。万事俱备，再找东风，强调整体效应是一种选择，先射击，再瞄准，强调实施效率也是一种选择。两种选择无所谓好坏，只看是否适应组织状态，满足组织需求。

二、设计考核—管理技术的探讨

绩效管理是PDCA循环的往复自不用多说，这里只解决一个问题：绩效考核方案的设计问题，即考核什么以及如何考核的问题。这个问题是绩效管理的基础，也是最具技术性的环节。

1、从目标到指标

设计考核内容的前提是明确工作目标，即希望达到的工作结果或状态。而指标是衡量目标是否达成的工具。有时我们会遇到这种情况：考核指标数据很好看，但是组织业绩还是不好。这种情况要么是指标选的不准，要么是目标本身含糊。比如用户满意是工作的目标，选择用户投诉率来衡量用户是否满意。如果小心翼翼的工作换来了用户投诉率的降低，但是不能确保用户的满意度以及用户满意度背后的组织诉求（这个诉求可能是公司的美誉度也可能是用户群体的扩大）。再举一个例子，两个流程相互衔接的部门，A部门的考核指标是工程完工率，B部门的考核指标是用户回款率，B是A的下游，因指标不同则工作方向不同，根源在于组织目标模糊（或者说组织目标没有在分部门的工作中予以准确体现），每个分部门只关注本部门指标的完成情况，出现冲突时通常需要上级单位的协调。

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如何从目标到指标呢？这时通常会想到SMART原则来帮助选择指标，这个原则很通用，根据自己的实际操作如下几点也可用来参照。

（1）根据目标行为选择合适的考核指标

目标是指标的基础，因此先根据目标描述出希望产生的工作行为，初步拟定指标，再根据指标倒推可能产生的工作行为进行印证。例如目标是加强市场拓展，如果具化的行为结果是本公司产品在市场上具有绝对的竞争优势，那么选择的指标应该是产品市场占有率；如果具化的行为结果是增加公司战略客户的比重，那么选择的指标应该是新增战略客户数量。再反过来印证一下，如果自己拿到了这两个指标选择的工作行为确实与预期一致，则选择适当。

这里需要强调要充分考虑设臵的考核指标可能带来的负面影响。众所周知，海底捞不考核门店的利润、翻台率等餐饮行业通用的指标，理由是海底捞担心为了一味的压缩成本而影响客户体验，他们的逻辑是满意的客户必然带来超值的收益，因此，海底捞考核客户满意度、员工积极性、干部培养。这给我们的启示是设计考核指标时有时看似间接的指标其行为指向也许正是组织需要的。

（2）考虑评价数据的真实性与获取的便利性

对指标的评价必然需要依靠数据，则在考核中评价数据的搜集是一项非常重要的工作。在设计考核指标的时候需要同时考虑评价数据是否能够真实展现工作的实际情况，以及为了获取上述数据而付出的管理成本。如果评价数据来自于 思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

另外，如果评价数据的获取不是日常工作自然结果，而是需要额外进行，就要考虑付出的管理成本是否划算。比如测量用户满意度，对于一个日接待用户上百名的部门如果对每一个被服务的用户都做一遍用户满意度评价无疑成本过高。当然也可以考虑用信息系统或评价机器，比如银行柜台服务后的评价选择或者电话客服的短信评价，不可否认这种评价提高了数据获取效率，但是其有效性仍是值得考量的。

（3）定性指标与定量指标的选择

考核一个部门/员工一定是一套指标，其中既有定性的也有定量的。不过针对一个工作的考核，多数人会有这样一个倾向，想尽可能量化考核，似乎是能计算出数值的指标更能准确评价工作的结果。个人认为定性与定量不是选择考核指标的参考依据，定性与定量的选择是根据考核目的采取的现实判断。例如生产线的产量肯定是重要考核指标之一，也能用数字表示。但是如果你对某一职能员工的要求不是打字越多越好，就不会设计打字字数作为考核指标。再举个例子，例如人力资源部门推动员工绩效工作，用什么指标来衡量？用员工绩效推动率（已推动员工绩效部门/部门总数）还是员工满意度（满意绩效推行的员工/员工总数）或者绩效推行有效性（公司领导对于绩效实施后的评价情况），选择哪个指标与组织的目的直接相关。如果组织是为了在短时间内迅速推动绩效管理这项工作，再考虑效果的调整问题，那么就选员工绩效推动率（考核结果是客观的数据结果）；如果组织为了塑造积极竞争的管理氛围，那么就选员工满意度（需要设计相应的问卷获取评价数据，指标内容虽用数字表达，却也是人为定性判断后的数据呈现）；如果组织为了将绩效管理作为管理工具加以推行，就选择绩效推行有效性（公司领导的主观判断就是定性评价，当然需要预先设定评价标准）。所以，不管是定性还是定量，只要能衡量工作业绩效果的就是合适的指标。绩效管理实践总结

（四）（4）结果性指标与过程性指标的选择

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顾名思义，结果性指标主要用来评价一项工作的结果是否达到预期，这通常包括时间、成本、质量、数量等，通俗的讲就是是否在规定时间内按照既定的成本与质量要求完成了预定数量的工作。过程性指标主要用来评价一项工作的过程是否符合预设的规范，最常见的是过程合规性。两类指标如何选择呢？个人认为考虑可能性与有效性两个因素。强调可能性，是考虑存在结果难以衡量的情况，此时只能选择过程性指标进行评价或者是某一方面的结果进行评价。例如培训效果的评价，通常终极目标是参训员工技能提高情况，但是该结果产生的原因比较复杂，且大多数培训中难以测量，因此对于培训效果的评价通用的是培训计划完成率或者培训考试成绩。强调有效性，是考虑有时虽然能够衡量工作结果，但是工作结果评价后并未达到预期的管理目的，仍然需要对过程加以控制。例如评价招聘效果，最后检验这项工作效果的应是新员工试用期通过率，但组织通常会选择招聘计划完成率，因为招聘计划完成率可以当期衡量，这体现的是效率，新员工试用期通过率体现的是效果，没有效率的效果也是无效的。当然，不排除有的组织选择同时选择两个指标。再举个例子，对下属部门考核销量，看似终极结果的指标，发现不断要求就是没有实质变化，各方反应的声音就是我们都在做，一直努力做，但是市场不好，客户也不受控制。这时可以考虑细化工作分析，将销量分解，假设经过分析认为销量提升主要是战略客户开发不利，那么就直接将销量更改为战略客户开发数量，聚焦并凸显下属部门的工作结果。总结一下，若结果可评价且评价后能有效牵引工作方向那么就选择结果性指标，否则就在选择过程指标进行衡量。

这里可能会衍生出两个问题，一是结果性要求如果是多项的怎么选。二是结果与过程是相对的，A的过程可能是B的结果，这时需要考虑组织内部的协同，如何做。思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

高，或者成本降低。思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

知晓，才能让绩效管理真正起到行为导向的作用。这里的分析不考虑指标权重，假设每一考核指标的满分均是100分，在此基础上分析考核标准的设计。

（1）目标值、基准值的设定

目标值是组织期望这项工作实现的目标，这里包括两点，一个是目标值是多少，一个是赋值（考核分数）多少。例如销量100万是目标，那么目标值就是100万，对应的考核分数100分。相应的基准值是组织期望这项工作实现的最低目标。例如销量60万是基准值，对应的考核分数可以根据组织的情况进行设定。这里先分析目标值与基准值的设定。

为何设计目标值与基准值。目标值与基准值就是前述提到的工作程度，是对工作目标的具化描述。举例来说，任务名称是“前进”，但这不够明确；“向3点钟方向前进”，还不够精确；“向3点钟方向前进100米”，唯有这样才是可执行的任务。目标值与基准值就是工作方向上的坐标点，有了这两点作参照才能帮助指标承担者判断出与目标的差距，进而调整自己的行为。

如何设定目标值与基准值。这里通常会提到同比数据、竞争对手数据、市场预期、行业发展规律、自身资源情况等多方面的信息综合判断进行选择。还有一种说法也经常提到，目标值就是必须经过努力才能达到的，不能达标太轻松。这时通常也会反对一种做法就是“拍脑袋”。个人观点是：评判的标准是“可接受”。确定目标值与基准值不可能像做数学题一样精准，相反一定是主观判断的过程，当然这个判断的过程中会用到很多客观数据。说“可接受”是强调承担目标的部门/员工与其上级之间均可接受，这是一个博弈的过程，这个过程中暗含了资源的争取、情势的分析等，此过程的关键不在于哪方妥协，而在于博弈双方都在认真地做这项工作。反对“拍脑袋”是反对没有依据的瞎拍，个人相信商业直觉，这种直觉并非空穴来风而是建立在对行业、市场、组织的深刻理解之上。最可怕的不是“拍”而是 思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

“拍不了”，对目标没感觉只能说明还需要继续加强业务学习，深入业务一线实地感受业务的具体变化。

最后提一点挑战值。显而易见，挑战值就是设定的超额目标，这个不一定要设，但是如果需要激励团队创造更高业绩，且业务的发展弹性较大时，可以考虑设臵。具体挑战值的选择标准就不是“可接受”了，而应是“心期待”。不考虑各项不可预知的限制条件，组织最希望实现的目标状态，只要敢想了，就有机会创造所谓“奇迹”。为什么用“所谓”，因为制定目标时会考虑很多条件，特别是承担目标的部门/员工，不管这个条件发生的几率有多少，都会被提及以求换取更低目标或更多资源。但是现实往往不按预计出牌，那么当条件真的与预想形成差异时，要么组织调整指标，要么预先就告诉目标承担者只要有机会就要突破，这也是组织需要的，否则很有可能出现目标承担者预留空间，而这对组织而言很可能是错失了发展机会。因此，挑战值仍是因地制宜的考虑设臵。

第五篇：绩效管理知识点总结()

第一章

1对绩效的不同解读：社会学的角度:意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。经济学的角度:绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工所作出的承诺。管理学的角度:是组织期望的结果。

2任务绩效:员工运用知识和技术提供产品或服务时,或完成某项特定任务以支持组织关键职能发挥作用时,他们的表现为任务绩效。关系绩效:当员工主动地帮助工作中有困难的同事,努力保持与同事之间良好的工作关系,或通过额外的努力准时完成某项任务时,他们的表现为关系绩效。

3绩效:是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为(态度)、工作能力和工作结果。

4结果观的绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。[工作业绩] 行为观的绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。[工作态度] 潜能观的绩效管理的关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）。[工作能力] 5绩效的多维性：工作能力、工作行为（态度）、工作结果 6绩效的多因性：能力、环境、激励、机会

7绩效评价：指通过科学的程序、方法和制度，对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量，所反应的是过去的绩效。

绩效管理：指通过以人为中心的绩效管理循环体系，激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和。与绩效评价相比，绩效管理更重视对未来绩效的提升，着眼于未来的发展。

8绩效管理责任的承担：绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管。

9绩效管理系统模型：三个目的（战略目的：组织启动绩效管理系统的最终目的：实现组织战略。将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。；管理目的：对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。绩效评价的结果是组织进行薪酬、晋升、解雇决策的重要依据。；开发目的：发现不足之处，对员工进行针对性培训。提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。）四个环节（计划绩效：新绩效时间开始时；监控绩效：在整个绩效期间内；评价绩效：绩效时间结束时；反馈绩效：绩效时间结束时）

五个关键决策（评价内容：确定绩效评价所需的评价指标、指标权重及其目标值。；评价主体：内部评价者、外部评价者；评价方法：绝对评价法、相对评价法、描述法；评价周期：职位类别：研发类/销售类、职位等级：高管/一般职位、指标特性：业绩类指标/态度类指标；结果运用：绩效诊断，制定绩效改进计划、作为各种人力资源管理决策的依据）

10解读：员工只参与评价，没有参与目标制定。谁来评价的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评价为主。人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或考评。考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。第二章

1绩效计划：在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议，这份协议以及达成协议的过程，就是绩效计划

2绩效计划的特征（1）绩效计划是关于工作目标和标准的契约（2）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程（3）绩效计划是全员参与的过程。3绩效计划步骤：（1）召开/月度工作规划会议：由各部门经理召集本部门下月度工作规划会议，被考核下属参加并参与讨论，会后完成《下月工作重点列表》（2）被考核自报工作计划：根据月度规划会议的精神，被考核人填写《下月个人工作计划简表》，交给直接上级（3）目标沟通：考核人与被考核人沟通，确定考核内容、目标、权重《月度绩效考核表》（4）书面确认：考核人与被考核人签定《月度绩效考核表》

4公开承诺影响态度改变的因素（1）参与程度：当人们参加了某项决策的制定过程时，他们会倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场，参与程度越大，态度改变的可能性越小（2）公开承诺：即是否公开表明了自己的态度，人们有一种维护自我形象一致性的需要，遵守自己的承诺有助于维护自我形象的一致性，否则容易产生心理失衡

5绩效计划的关键点（1）绩效计划必须与组织战略相承接（来源于企业的战略目标或部门目标;来源于职位职责；来源于内外部客户的需求）（2）绩效计划应当面向评价（第一项关键决策是解决好评价什么；第二项关键决策是多长时间评价一次）（3）绩效计划过程中的员工参与和承诺做出公开承诺或比较强的私下承诺的人倾向于坚持最初的意见

6绩效评价指标：就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。四个构成要素（1）指标名称：对评价指标的内容做出的总 体概括（协作性）（2）指标定义：是指标内容的操作定义，用于揭示评价指标的关键可变特征。（在与同事共同工作时所表现出来的合作态度）（3）标志（尺）：评价指标中用于区分各个级别的特征规定（4）标度（度）：用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定，或者说，标度是用于揭示各级别之间差异的规定。评分尺度的划分（1）量词式：采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。如：较好、好、一般、差、较差（2）等级式：使用一些能够体现等级顺序的字词、字母、数字等（3）数量式：用具有量的意义的数字表示不同的等级水平，有两种形式（离散型，连续型）（4）定义式：对每一个评价指标的不同标志设定相应的标度，对标度有比较详细的说明和定义，即要求对每一个评价指标的不同绩效等级进行具体描述。如工作协作这一指标

7绩效评价指标的分类（1）潜能：适用范围：适用于对未来的工作潜力作出预测。不足：没有考虑情景因素；不能有效区分实际工作绩效；注意力集中在短期难以改变的人的特质上，不利于改进绩效（2）行为：适用范围：适用于评价可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效目标的岗位不足：需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分；当员工认为其工作重要性较小时意义不大（3）结果：适用范围：适用于评价可以通过多种方法达到绩效目标的岗位。不足：1结果有时不完全受被评价对象的控制2容易诱使评价对象为达到一定的结果而不择手段

8绩效评价指标的选择方法（1）职位分析法：确定完成各项工作所需履行的责任和具备的知识及技能的系统工程（2）个案研究法：指对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法（3）专题访谈法：研究者通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息的研究方法（4）经验总结法：众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法（5）问卷调查法：设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，分发给有关人员填写，收集和征求不同人员意见的一种方法。问卷调查法按答案的形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷两大类

9评价周期的影响因素（1）评价指标的影响（2）在确定评价周期时，应当考虑企业的业务特点，评价周期应与企业绩效周期相符（3）绩效管理实施的时间（4）职位职能类型的影响10绩效目标：是员工在绩效评价周期内应当达到的目标值。

11设定目标的smart原则：specific具体的measurabl可衡量的attainable可实现的related相关的time-bound有时间限制的

12绩效监控：在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。绩效监控过程是整个绩效管理循环中历时最长的过程。13绩效监控阶段：管理者主要承担两项任务：（1）通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差（2）记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。

14领导情境理论： 又被称做领导生命周期理论。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的成熟度相适应才能取得有效的领导效果。随着下属成熟度水平的提高，领导者不但可以减少对工作任务的控制，而且可以减少关系行为。成熟度：员工完成任务的能力和意愿程度。R1：没能力，没意愿（指示型：指导性行为多，支持性行为少）R2：没能力，有意愿（推销型：指导性行为多，支持性行为多）R3：有能力，没意愿（参与型：支持性行为多，指导性行为少）；R4：有能力，有意愿（授权型：指导性行为少，支持性行为少）

15路径-目标理论：由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特·豪斯最先提出，如果领导者能够弥补下属或工作环境方面的不足，则会提升下属的工作绩效和满意度。指示型：领导者发布指示，下属不参加决策。领导行为：支持型：领导者对下属的态度是友好的、可接近的，更多地考虑下属的要求，关心下属。参与型：领导者邀请下属一起参与决策，主动征求他们的想法和意见。成就指向型：领导者为下属制定的工作标准很高，非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。环境的权变因素：（1）任务结构（2）正式的权力系统（3）非正式组织 领导行为：1指令型2支持型3参与型4成就指向型下属的权变因素：1教育程度2成就需要3领悟能力4愿意承担责任5独立性的需求，结果：1绩效2满意度路径-目标理论的推论（1）当面对结构模糊的任务或压力较大时，指示型领导会带来更高的满意度（2）当任务结构化时，支持型领导会得到比较高的绩效和满意度（3）对能力强或经验丰富的员工而言，指示型领导被视为累赘（4）组织的正式权力系统越完善，越官僚化，领导者越应采用支持型风格，而减少指示行为（5）当工作群体内部有激烈冲突时，指示型领导会产生较高的员工满意度（6)内控型员工更适合接受参与型领导。(7)外控型员工则对指示型领导更满意。

16绩效辅导：在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。优秀的指导者或管理者在以下三个层次上发挥作用 17沟通的障碍：过滤；选择性知觉；防御；语言

18绩效沟通：就是管理者和员工在共同工作过程中，分享各类与绩效有关的信息的过程。目的：每个人在任何时候能够方便及时获得改善工作业绩所需的各类信息。

19绩效沟通的方式：正式沟通；非正式沟通；书面报告；定期会面；一对一面谈；团队会谈 20定期的书面报告主要有：年报、季报、月报、周报、工作、日志。优点：1提高了管理者收集绩效信息的效率2绩效沟通突破了时间、空间的限制3绩效信息严谨、准确，易于保存4使员工养成对工作及时总结和进行5系统思考的习惯6培养员工的书面表达能力缺点：1绩效信息从员工到管理者单向流动2大量的文字工作易于引起员工厌烦3书面报告得不到重视时，则流于形式4在以团队为基础的组织中信息不能共享

21一对一面谈原则：1重点放在任务与标准上2坦诚、开放，鼓励员工多说；3及时纠正无效的行为和想法；4记录将来需要的有关信息；结束时做小结并商定下次交流的时间。优点：1近距离沟通，沟通程度较深；2可以讨论不便公开的观点缺点：1易带有个人色彩2相比团队沟通，效率较低

22团队会谈原则：明确会议重点；注意开会频率；事先通知准备；控制会议时间；关注最重要的问题；营造良好的沟通氛围（领导少说）；做好会议记录；书面总结；会后有必要对个别员工（特别优秀／特别不足）单独沟通。优点：1满足团队交流的需要2效率较高，信息传递时间短，环节少缺点：1会议准备费时费力2参会者时间难以统一3有些问题不便公开讨论4无法对个人问题进行深入讨论5易演变为官僚主义、形式主义

23非正式沟通方式：共同进餐；聚会；运动；娱乐；走动式管理；开放式办公等.优点：1气氛轻松 2容易接近主管和员工的距离3员工比较放松，敢于表达4有利于及时发现问题5不太受时间、空间限制，不必刻意准备。缺点：缺乏正式沟通的严肃性 24建设性沟通：在不损害甚至巩固、改善关系的前提条件下，对解决特定问题具有积极作用的沟通。建设性沟通的信息组织策略（1）完全性原则：提供全部必要信息（2）对称性原则：传递信息应准确对称的。沟通者传递的信息=受众接受的信息（3）简明清晰：沟通是要用尽可能少的语言，提高沟通效率，保证信息的清晰性（4）具体生动 建设性沟通的合理定位策略（1）对事不对人原则（2）责任导向的定位原则（3）事实导向的定位原则建设性沟通的尊重他人策略（1）表里一致原则（2）认同性原则建设性沟通的尊重他人策略：积极倾听原则 25信息收集的目的：（1）提供绩效评估事实的依据（2）提供改进绩效的事实依据（3）有助于诊断员工的绩效（4）劳动争议中的重要证据。内容：关键事件；文档；第三方意见

26主要的信息渠道：员工的主管、员工自身、下级、同事以及与被收集者有关的外部人员等。27绩效评价：指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工在一定期间内的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

28绩效评价的四个环节：（1）确立评价的目的，选择评价对象（2）建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法（3）收集相关信息（4）形成价值判断。绩效评价两个层次：（1）一是对于组织绩效的评价(2)二是对于员工绩效的评价。

29绩效评价过程模型：(1)确立目标。使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划(2)建立评价系统。确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当的评价方法(3)整理数据。回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统作相应的对比(4)分析判断。运用各种评价方法，对信息进行重审，并搜集各种其他信息(5)输出结果。形成最终判断，确定被评者的评价等级，并找出绩效好坏所在。

30组织绩效评价系统应具备的特征：战略一致性；反映组织的特征；客观性；准确性；可接受性；及时性；应变性；可控性

31个人绩效评价的内容:能力评价 态度评价 业绩评价

32选择绩效评价主体：上级；同级；本人；下级；客户；供应商；

33选择绩效评价的原则（1）绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况（2）绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解（3）有助于实现一定的管理目的。34培训评价者的目的：（1）使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用（2）统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解（3）使评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程序（4）避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能地消除误差与偏见。5帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导

35评价者误区类型：晕轮效应；逻辑误差；夸大化倾向；严格化倾向；首因效应；中心化倾向；近因效应；评价者个人偏见；溢出效应

36避免评价者误区的方法：1清晰界定绩效评价指标2使评价者正确认识绩效评价的目的3结合使用比较法4使评价这有足够的时间和渠道5通过培训是他们了解评价系统的科学性和重要性6通过培训使评价这学会如何收集资料作为评价依据

37评价者培训的主要内容：1评价者误区培训2关于绩效信息收集方法的培训3绩效评价指标培训4关于如何确定绩效标准的培训5评价方法培训6绩效反馈培训

38绩效评价实战培训：就是针对培训师预先撰写的绩效评价案例，使用公司现有或即将推行的绩效评价标准和评价表格加以评价。通过对比各学员的评价结果，找出个人之间对评价标准或评价项目内容看法上存在的差距，从而拉近各评价者评价水平的一种培训过程。

39相对评价法：（1）排序法：将员工按工作绩效从好到坏的顺序排列 优点：设计和应用成本都很低；能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向。缺点：很大程度上取决于部门经理对员工的看法；当几个人绩效水平相近时，难以排列（2）人物比较法：前面两种比较法都是人与人相互比较，而这种比较法则是所有的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较，在一定程度上能够使评价的依据更客观。优点：能够有效避免宽大化倾向、中心化倾向和严格化倾向；提高员工积极性。缺点：标准人物挑选困难；无法与组织战略目标联系；不便于提供反馈；易产生晕轮效应和武断评价（3）强制分配法：就是按事先确定的比例，将评价对象分别分配在各个绩效等级上，或称为硬性分布法（4）比较法：优点：成本低；好学；评定所花费的时间及精力少；避免了宽大化倾向；容易作出雇佣决策。缺点：判定绩效的评分标准模糊；主观性过大；未说明员工需要做什么；不能公平地对不同部门员工做比较 40量表法：就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照标度的标准对评价对象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终的绩效评价结果。41绩效评价指标有四个构成要素：名称、定义、标志和标度

42行为锚定量表法：是图尺度量表法与关键事件法的结合，是行为导向型量表法的最典型代表。对关键事件进行等级评价，制成BARS手册

43综合尺度量表法：将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种评价方法

44描述法：作为各类绩效评价方法必要的补充，被视为另一类特殊的绩效评价方法。优点：描述法在设计和使用上比较容易；实用性很强，因而适用于对任何人的单独评价。缺点：没有统一标准，难以对多个评价对象进行客观、公正的比较；与评价者的文字写作水平关系较大，只适用于发展性评价。描述法可以分为：态度记录法，工作业绩记录法，指导记录法，关键事件法

45关键事件法：是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。优点：1能够将企业战略和它所期望的行为结合起来2能够向员工提供指导和信息反馈，提供改进依据3设计成本很低，大多以职位分析为基础，所衡量的行为有效。4员工参与性强，容易被接受。

46绩效反馈的类型：1对错误的行为进行反馈的方法2对正确的行为进行反馈的方法3有效的自我反馈机制4、360度绩效反馈计划

47.360度绩效反馈计划：又称全方位绩效考评或多源绩效考评，是指从与被考评者发生工作关系的多方主体那里获得被考评者的信息，以此对被考评者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。48.360度绩效反馈的关键点（1）全方位。反馈主体覆盖不同层次和类型的人员（2）绩效反馈而非评价。反馈信息主要用于管理人员的培训和开发，而不能直接用于薪酬和晋升决策（3）适用于管理人员而非一线员工。通过绩效反馈信息来评估管理能力，进而判断其从事本职工作的适应状况。49、360度绩效反馈计划的流程（1）360度全方位考评（2）自选10位评分人（以与工作相关为准）（3）部门主管决定评分人是否有效（4）背对背考评（5）部门主管和HR部长综合考评得出结果优点：1能够更加全面地掌握个体的绩效信息，尤其是有关工作行为的信息；2在信息渠道上的扩展，有利于提高个体对绩效反馈信息的认同。缺点：会削弱绩效目标的意义，人们会更加关注“你做事的方式”而不是“你做了什么”2收集和处理信息的成本大大增加，有可能使反馈过程变得机械化，导致人们只注意追逐文字材料，而忽视了面对面的直接沟通 50绩效反馈面谈：管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。目的：1使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点。2对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。3制定绩效改进计划，共同商讨下一周期的绩效计划4为员工的职业规划和发展提供信息。

51绩效反馈面谈的环节：前期准备（1.选择时间2.选择地点和环境3.收集、整理资料）设计面谈的过程：（1如何进行开场白2.明确目的与效果3.确定面谈顺）分析和诊断绩效问：（知识、技能、态度激励机制、资源、流程、组织氛围、外部障碍）确定解决问题的方法（分清是由于员工缺乏知识与技能导致的不良绩效还是流程不合理、资源匮乏所导致的绩效问题）应注意问题（1.重视开始2.及时调整反馈方式3.强调进步与优点4.倾听员工的想法5.坦诚与平等6.避免冲突对抗7.形成书面的记录）52绩效反馈面谈管理者应做的准备1.确定一个共同适宜的谈话时间；2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方；3.收集员工资料，准备面谈提纲；4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。员工应做的准备：1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估；2.准备问题，提出疑惑和障碍。53绩效面谈的流程：暖场、进入主题、告之考核结果、请部署表达意见、讨论沟通、设定下期工作目标、企业人面谈内容、结束面谈、整理面谈记录

54绩效诊断：是绩效改进过程的第一步，也是绩效改进最基本的环节。在绩效反馈面谈中，主管和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。

55绩效诊断的思路1四因素法：知识，技能，态度，环境2三因素法：员工，主管，环境56解决问题的途径：（1）员工本人可采取的行动：向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做法，参加企业内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在主管的指导下训练等（2）主管可采取的行动：参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，向企业内有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等（3）环境：管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流，以改善部门内的人际关系氛围；在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工作条件。

57绩效评价结果的运用：1用于人员培训与开发决策2用于人员调配3用于招募与甄选4用于员工报酬的分配和调整

58绩效面谈注意事项：1员工问题沟通注意事项2员工问题行为之纠正步骤及注意事项3鼓励员工自我觉醒4指责与批评应注意事项5如何处理员工抱怨 第三章 绩效管理工具 绩效管理工具的演变：（1）传统表现性绩效评价：主管根据绩效周期内员工的工作表现对其做出评价的绩效管理模式。绩效评价主要是提供一种技术手段，其目的在于衡量绩效。（2）目标管理（MBO）：1954年由美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出的。是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。（3）标杆管理（Benchmarking）：起源于20世纪70年代末80年代初。是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。实际上是模仿创新的过程。（4）关键绩效指标（KPI）：指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业宏观战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力。（5）衡计分卡（BSC）：广义的BSC是一种理论体系，以战略为管理核心实现组织整体协同，从而提升战略执行力。

2目标管理：目标管理依据的是Y理论：以员工为中心，以人性为本位，以民主代替集权，以沟通代替命令。目标管理概念：是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。

3目标设定的原则：明确具体的（要蛇毒细化），可衡量的（有可供比较的标准），行为导向的（能引导员工的行为），切实可行的（在付出努力下实现），受时间和资源限制的（使用时间单位，关注效率）

4目标分解：通过上下级之间互相沟通将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。

5目标分解的方法：（1）目标系统图分解法就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推一级一级的分解下去，从而形成一个“目标——手段”链。（2）绩效分解法：根据所有目标都是可衡量的思想，将企业要达到的目标转化为可量化的绩效指标，然后将企业的绩效指标通过沟通与协商分解到各个层级，各层级通过完成分解后的指标而实现企业的目标。（3）目标流程分解法：依据流程优化的思想，将企业的目标看成是各个流程实现的结果。流程分解法以企业的流程为主线，根据各个部门在流程中职能和任务承担相应的目标责任。部门及流程的目标以企业的目标作为导向，以实现企业的目标作为目的。

6目标管理的评价：优势：员工在工作中实行自我控制，激发工作兴趣，提高个人能力。目标制定过程中，权力和责任已经明确。能改进管理方式和改善组织氛围。质疑：对人性的假设过于乐观，忽视了员工的惰性。目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间和成本，形成“纸片风景”，流于形式。目标及绩效标准难以确定，现实中企业内部的许多目标是难以量化的。员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，为达到短期目标而牺牲长期目标。7关键绩效指标（KPI）：指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。作用：是衡量企业战略实施效果的关键指标，是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。KPI的确定-企业层面。一：确定关键成功领域。根据企业的战略及战略目标，利用头脑风暴法，通过鱼骨图分析，寻找并确定能够促使企业成功的关键成功领域，即对企业的战略目标实现和市场竞争地位有重大影响的领域。二：确定关键绩效要素关键绩效要素提供了一种“描述性”的工作要求，它是对关键成功领域进行解析和细化。三：确定关键绩效指标将关键绩效要素进一步细化为反映其特性的具体指标，并在众多指标中选择出关键绩效指标。指标筛选的原则是有效性、重要性和可操作性。四：汇总形成企业关键绩效指标库（建库）KPI的确定：部门层面首先，要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担。其次，有些企业KPI是可以直接被部门承接的，这些KPI可以直接承接到部门成为该部门KPI，如单位产值费用降低率、新产品立项数等。有些指标不能被直接承接或由一个部门单独承接，对这些指标要进行进一步的分解。（对关键绩效指标进行分解通常有两条主线：一是按照组织结构分解；二是按主要流程分解）KPI的确定-个人层面： 在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后，将部门级关键绩效指标进行分解或承接，形成个人关键绩效指标。基层员工的绩效指标来源于两个方面:（1）来源于职位应负责任，体现对业务管理流程的支持（2）来源于战略层层分解的部门目标 10平衡积分卡BSC的发展：第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。第四代平衡计分卡强调通过组织内外的协调创造企业合力，即用平衡计分卡帮助企业澄清战略，并把公司的战略重点与各业务各职能单位、董事会、关键客户、关键供应商以及联盟合作伙伴做有效沟通。企业的平衡记分卡为企业高层提供一整套治理框架，并帮助企业挖掘协调所产生的价值。

11平衡积分卡的特点：1.战略管理工具：组织管理；保证工作的连续性2.绩效评价工具：衡量战略执行情况3.绩效沟通工具：全员沟通4平衡的重要性：重视组合5.因果关系的重要性：本质特征，没有因果就不是BSC 12 BSC的关键要素：（1）财务层面（增长战略（增加销售）——两个途径。途径1：增加收入机会：通过销售新的产品或发展新的客户，创造收入增长，新收入来源如新产品、新市场、新伙伴（加油站办超市）。途径2：提高客户价值：通过加深与现有客户的关系，创造盈利性收入增长，如销售更多的现有产品或服务/额外的产品或服务，改善现有客户的盈利性。生产率战略（减少开支）——两个途径：途径1：改善成本结构：通过降低直接和间接成本来削减成本，如减少现金支出/减少缺陷——提高成品率。途径2：提高资产利用率：更有效地利用财务和实物资产，如现有资产的管理能力/进行增量投资减少瓶颈。）（2）客户层面（总成本最低战略，产品领先战略，全面客户解决方案，系统锁定战略），内部流程（运营管理流程，客户管理流程，创新流程，法规与社会流程），学习成长（人力资本，信息资本，组织资本）第四章

1对薪酬概念界定的三类方法： 第一种为宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬。雇员因完成工作而得 到的内在和外在的奖励，内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理 形式，外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。第二种是窄口径的界定，及薪酬仅包括货币性薪资，而不包括福利。第三种是中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在，而从雇主那 取得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利，包括基本薪酬、可变薪酬和福利。

2基本薪酬 ：指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所 具有的完成工作的技能或能力而为员工支付的相对稳定的经济性报酬。它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬的一个主要依据。

3可变薪酬 ：是薪酬系统中与绩效有直接挂钩的经济性报酬，有时也被 称为浮动薪酬或奖金。目的是在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系。主要研究可变薪酬的形式及适用的员工群体。

4间接薪酬 ：即员工福利和服务，不是以员工为企业工作的时间为计算 单位的。薪酬水平决策

5薪酬水平决策 ：领先型：一种基于一流人才的战略，采取领先型薪酬策略的企业为员 工提供高于市场平均水平的薪酬来吸引市场上最优秀的人才加盟本企业，以实现企业的战略目标。跟随型：一种基于竞争对手的战略，采取跟随型薪酬策略的企业在决定企业的薪酬支付水平时不是基于企业的内部因素，而是根据市场平均工资水平的变化而变化，持续保持本企业支付给员工的薪酬水平与 市场平均薪酬水平相一致。滞后型：一种基于成本的战略，采取滞后型薪酬策略的企业一般是追 求成本领先的企业，其员工的市场可替代性较强，企业支付给员工的工资将保持在稍微低于市场平均薪酬水平。

6薪酬结构：指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之 间的薪酬差距大小。7等级化薪酬结构 ：通常要求对每个等级所做的工作给出细致的描述，明确每个人的职责。这种薪酬结构承认员工之间技能、责任和对组织贡献的差别，认为频繁的职位升迁能够很好地发挥对员工的激励作用。

8扁平化薪酬结构：界定的每个等级的任务职责范围比较宽泛，从而使员工拥有更大的决策自主权。这种薪酬结构认为所有的员工都应平等对待，越平等就越能提高员工的工作满意度，促使形成企业内的工作团队，提高员工绩效。

10薪酬支付的原则：公平性：企业为员工支付的薪酬在多大程度上反应员工对企业价值贡献的差异。竞争性：企业为员工支付的薪酬与企业外部从事相同工作的人员的薪酬相比是否具有竞争力。有效性：企业是否奖励了正确的人和正确的行为，以及企业为员工支付的薪酬在多大程度上反映员工对企业的价值贡献。

11薪酬公平的形式：外部公平：员工与组织外部从事相同或相似工作的他人进行比较； 内部公平：员工与组织内部从事不同工作的他人进行比较； 个人公平：员工与组织内部从事相同或相似工作的他人进行比较； 程序公平：薪酬政策和制度是公开、公正和透明的。第五章

1职位薪酬体系：首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬。员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。2职位薪酬体系的特点：优点：实现了真正意义上的同工同酬，操作简单，管理成本低。晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。缺点：由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。3职位薪酬体系设计的基本流程：职位分析、职位评价、市场薪酬调查、外部市场界定、薪酬政策线、薪酬市场线、薪酬竞争策略、薪酬结构、薪酬结构的管理

4薪酬调查：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程

5职位评价的方法:排序法（直接排序法、交替排序法、配对比较排序法）分类法、记点法、要素比较法

6薪酬调查结果的运用主要有两种方式：一是对调查结果进行数据统计分析得到市场薪酬线，并结合企业的薪酬战略而设计出企业的薪酬政策线；二是直接针对某一职位或者某些职位的调查数据，分析企业在该职位上应该如何付酬。

7薪酬结构构成要素：薪酬等级、薪酬区间和相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。8薪酬区间渗透度：薪酬等级中值级差越大，总体薪酬等级的数量就越少 9中值级差：PV＝FV/（1＋i）n 10相邻薪酬等级之间的交叉与重叠: 薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小优点:利用薪酬相邻薪酬等级之间的衔接，避免晋升所带来的较大的薪酬差距，消除了内部矛盾；另外避免晋升机会不足所带来的薪酬增长局限，对员工产生激励作用。

11薪酬结构的设计步骤:1按照职位点数对职位进行初步分组2通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序3根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围4将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来5考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整6根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。

12薪酬宽带：指对多个薪酬等级进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

13宽带薪酬的特征和作用：1宽带薪酬适应企业战略动态调整的需要 2支持组织扁平化设计3关注员工技能和能力的提高 4有利于职位轮换与员工职业生涯发展 5促进绩效的改进 6对员工具有维持、保障、激励功能 7对企业具有保值增值功能 8对社会具有劳动力资源的再配置功能。

14传统薪酬结构与宽带型薪酬结构的比较：薪酬宽带薪资战略与企业发展战略易配套；薪酬宽带结构与劳动力市场的关系是以市场为导向，传统薪酬结构市场是第二位的；直线经理几乎没有参与，宽带型结构中直线经理更多的参与；薪酬宽带的薪资调整的方向是横向及纵向，传统薪酬结构只有纵向；薪酬宽带组织结构扁平，传统结构层级多；传统结构员工的工作表现松散，宽带结构紧密；传统结构薪资等级多、级差小、薪资变动范围窄

15技能薪酬体系：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。这种薪酬制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪酬计划通常可划分为深度技能薪酬计划和广度技能薪酬计划两种。

16深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。

17广度技能：与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。

18技能薪酬体系的评价优点：1向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息2有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解3一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作4在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性5有助于高度参与型管理风格的形成。19技能薪酬体系的设计流程：1技能分析。工作任务描述，评价各项工作任务的难度和重要程度。2成立设计小组。一般至少由来自不同层次和部门的五个人组成。3确定技能模块。员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或一种工作职能。4技能培训与认证。类似于大学中”学分制+毕业论文”5制定技能薪酬方案。

20经典胜任力模型-冰山模型：六个层次：行为：外在的行动和表现。知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握。价值观与态度：对特定事物的偏好和判断。自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同。个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征。内驱力与社会动机：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动

21能力模型的类型：1核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。2 职能能力模型。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。3角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域4职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。

22能力薪酬体系设计的基本流程：1开发分层分类的能力模型2对能力以及每项能力的每个级别进行定价3建立基于能力的工资结构4对员工进行能力评价以决定工资分配