对标管理成果1)

第一篇：对标管理成果1)

煤炭企业以提升绩效水平为目标的对标管理

平煤股份三矿

煤炭企业以提升绩效水平为目标的对标管理

平煤股份三矿

平顶山天安煤业三矿有限责任公司是中平能化集团下属子公司，是平顶山矿区第二对生产矿井，1957年12月31日建成投产。因地质构造复杂，资源枯竭，1991年经中煤总计字（1991）第381号文《关于同意核销平顶山矿务局三矿统配生产能力的批复》的批准，从1992年1月1日起，三矿更名为三环公司，对剩余煤炭资源进行复采。1998年3月在原矿井西北部新建十号井，主要可采煤层为己组、戊组和丁组煤层。平均厚度14.5米，水文地质较简单，属于低瓦斯矿井。2009年10月改制更名为平顶山天安煤业三矿有限责任公司，全矿现有正式职工2519人，专业技术人员166人，其中高级技术人员10人、中级技术人员63人、初级技术人员93人。在上级部门和集团公司的正确领导和大力扶持下，已有50多年开采历史的三矿，先后经受住了资源枯竭、转产改制和市场经济等不同发展时期的磨练和洗礼，始终保持了企业稳定发展的良好局面。

一、对标管理实施的背景

深入开展对标管理活动，是集团公司企业管理工作的一项重举措，是集团加快提高管理水平的重举措。平煤股份三矿经过55年的开采，资源基本枯竭，地质条件复杂，成本压力较大，经营条件十分困难。为实现矿井的长远发展，平煤股份三矿制定了向科学要

效益，向管理要效益的战略方针，彻底改变以往的粗放式管理，在精细化管理的基础上，制定对标管理理念，树立工作指标标杆，运用对标管理的方法和手段，开展全过程成本指标控制，不断提升管理效率和管理水平，实现矿井可持续发展。

二、对标管理实施应用的内涵

面对战场条件有限，煤炭资源枯竭，地质条件复杂的困难状况，如何立足企业生产经营实际，向科学效益，向管理效益，是目前三矿临的一项艰巨任务。平煤股份三矿从转变管理观念入手，以加强成本费用控制为核心，以公司生产经营计划为基础，以绩效考核为保障，把对标管理贯穿于整个生产经营工作中去，逐步提高对标管理的标杆，引入了“全员、全方位、全过程”的对标管理理念，通过加强计划管理，加强成本控制，建立完善的定额标准体系，优化设臵考评指标体系，制定年度对标目标，理顺对标管理思路，规范对标管理模式，消除对标管理上的盲区和薄弱环节，达到了精细管理、节支降耗、对标规范、提高经济效益的目的，形成了三矿具有特色的对标管理模式。

三、对标管理实施的主要做法

（一）从转变观念入手，加强对标管理理念的宣贯引导 企业推动对标管理的最大阻力和障碍是高层管理者对对标管理的认识以及推进的决心，其次是中层管理者的协调与配合，最后是基层岗位人员的认同与执行。

对标管理是一项综合性很强且复杂的系统工程，涉及到全矿各

个生产单位、职能部门和全体员工，需各个部门和全体员工积极参与、互相配合。因此，只有取得了公司领导的大力支持和全程参与，对标管理工作才能顺利开展进行。同时，领导的支持和参与，直接关系到对标管理方案的实施的成效。

为保证对标管理工作的顺利开展，矿领导还多次召开专题会议，要求各职能部门和生产单位提高对标管理的认识，端正思想，积极行动，密切配合，相互支持。矿长和书记还多次主持召开会议或利用生产调度会，强调对标管理的重性，要求各战线科室、基层单位必须圆满完成对标管理工作任务，并经常督查对标管理工作的进展情况，在人力、物力上尽可能为对标管理工作创造有利条件，在行动上也对对标管理工作的开展进行了全力支持。

为保证对标管理顺利开展，对标管理办公室组织对矿内部不同层次的人员进行了对标管理知识和相关文件的方法内容进行了宣传和讲解，加大了对矿开展对标管理的目的、意义、方法、步骤、程序和总体进度的宣传和说明。

开展对标管理，考虑到广大职工对对标管理的认识比较模糊，为了使对标管理工作顺利开展，使各级管理干部和全体员工对对标管理有正确的认识，消除思想上和观念上的障碍，并初步了解企业对标管理的内容、要求和工作程序，全矿自上而下进行了广泛的对标管理宣传教育和知识培训。

在开展对标管理的初期，以宣传教育为主，主要通过报栏、黑板、横幅、标语等方式，广泛宣传、发动，使广大干部职工对对标

管理有了初步了解和认识。各科室宣传培训主是在启动对标管理后，在领导小组成员指导下，由各科室组织实施，主是对生产骨干进行对标管理知识和文件学习研讨。生产区队宣传培训主是利用班前班后会，由生产区队指定业务比较强的人员对全体员工进行为对标管理知识培训，并且利用板报对对标管理的知识进行广泛宣传、教育。

通过开展一系列的对标管理宣传教育，统一了全矿干部职工的思想，提高了他们对对标管理的认识，使他们了解和掌握了一定的对标管理知识，因而使对标管理工作得到了全矿各部门和广大职工的支持与参与。

因此，对标管理活动观念的转变不是某一个领导、某一个部门的观念转变，而是各个层次、各级领导群体观念的转变，只有这样才能统一思想、统一认识、共同推动对标管理工作深入落实。

（二）实行对标管理，关键解决四个方面问题

推行对标管理，实现由精细化管理向对标管理转变、改变传统管理方式，关键解决四个方面的问题：

1、建立目标科学、措施得当的高效生产经营计划

生产经营计划是企业生产经营的核心,是全体职工的奋斗目标和行动纲领。决定着企业经济运行的大方向，大指标，是其他各部门专业计划指标的制定依据。

三矿建立由矿总工程师分管，计划科牵头，技术科、开掘科、企业管理科、地测科、机电科和后勤经营科室参与的生产接续计划

（包括综采搬家倒面计划）和原煤产量、进尺计划，材料计划、煤质计划（包括地质预报等），设备配套计划（包括设备调剂、检修、购臵和报废计划），地面后勤单位工作内容和工作目标计划的编制工作。

平煤股份三矿通过大量的基础调研工作，合理分析各种数据，对三矿计划内容进一步丰富细化，对计划的编制增加了地质、瓦斯、水文预报内容，采掘计划、机电设备配套计划制订更加详细具体，后勤等地面单位工作内容目标也做了详细计划布臵，并对计划的编制及后续管理做出了以下要求：

(1)计划指标采用统一计划，集中平衡，分部门、分级管理的办法，不仅按控制指标对上编报,还把控制指标分解落实到基层队组,并制定相应的保证措施,确保计划任务完成兑现，使各项计划指标综合构成一个有机整体，促进企业生产经营活动有条不紊地正常运作。

(2)计划科每月总结回顾上月生产经营活动的完成情况,总结生产好的经验和做法,研究分析计划执行过程中出现的问题和教训。调查分析下月开拓开采部署、搬家准备、巷道消耗、设备动态、产运销存状况、采掘队组变化、生产性增资因素、生产性技改工程及长线检修工程等。

(3)计划人员经常深入现场、井下，过程参与当月计划执行情况，掌握生产经营动态，及时发现问题，提出解决问题的建议，月末汇总计划完成情况，并在每月25日平衡计划会上对所有井下、地面

计划表所列计划完成情况给予通报，未能完成的说明原因，并提出考核意见。

(4)为确保公司计划的严肃性，各战线在编制当月计划时科学合理，统筹安排，具有预见性，计划准确率要求达到90%，若因重大原因造成计划完不成的不予追究，无故完不成计划工作指标，根据实际完成情况，对相关科室、基层单位进行绩效考核。

计划管理可以使企业更加明确各部门的工作目标、对标指标和工作任务与职责，确保了各部门之间关系的协调，提高工作效率。充分调动发挥基层和员工的积极性，确保生产经营目标顺利实施。

2、建立健全精细化管理具体措施

精细化管理就是按照精确、细致、深入的要求，细化专业管理目标、规范专业管理内容、采取有效管理手段，建立起内部岗位职责清晰、工作目标明确、管理责任落实、监督制约有力、运转协调高效的专业管理机制。

2.1修订完善定额标准，建立健全定额标准体系，是实施对标管理的基础

实施对标管理，首先做到标准化管理，精细化管理，做到岗位有标准、事事有标准。基于这样的认识，平煤股份三矿把修订完善定额标准、建立健全定额标准体系作为企业的重要任务。

定额是企业在一定生产技术水平和经营管理水平条件下，对人力、物力、财力消耗所规定的标准量，是实行全面预算管理的基础。制定科学、准确的定额标准，合理组织煤矿生产作业，全面达到规

范化操作，提高设备利用率和劳动生产率，降低管理成本，是煤炭企业实施精细化管理、对标管理的必然选择。

平煤股份三矿自2011年开始，遵循“先进合理、实事求是、科学适用”的定额编制原则，根据煤炭实际生产状况，以《劳动法》、《安全生产法》、“煤矿三大规程”、煤矿安全质量标准化等法律法规、正常生产矿井的材料消耗量、价格及产出量资料等为依据，采用经验统计、技术测定、现场写实等方法，制定出涉及煤炭主业的劳动定额、劳动定员标准、成本利润指标标准、材料消耗定额、支护用品指标标准、水消耗定额标准、电消耗定额标准、经费用定额标准、热力定额标准、工作面安装与回撤定额标准、物资储备定额标准等10项定额指标标准，明确了定额标准的适用范围、使用方法、工作内容和管理求。（1）劳动定额定员标准 严格按照企业劳动定额定员标准配备作业人员，对生产区队建立劳动定额定员考核办法，并将考核结果纳入奖惩内容。严格按照上级管理部门有关规定控制入井人数，控制采、掘工作面个数，逐步推行一个采区一个回采工作面、二个掘进工作面的生产作业方式。

在编制劳动定员标准时，将人数落实到井下采、掘、机、运、通等各个环节、各个岗位；凡是能够计算和考核工作量的班组或工种岗位都制定有科学合理的劳动定额，实行定额定员管理。严禁两 7

班交叉作业。除带班人员、要害岗位人员必须在现场交接班以外，严禁其他人员在采、掘作业现场交接班。

利用先进技术和装备，加强入井人员考勤，实行井下人员管理监测系统，及时准确掌握入井人数和入井人员的工作区域。（2）成本利润指标标准

成本利润指标的分解与控制做到各项费用有指标，各项费用有人管，充分体现每个部门既是管理者、又是考核者、还是被考核者的网络式管理机制。实行“谁控制、谁负责”的办法。根据所管辖的范围，企管科考核全公司职能部门，公司职能部门考核基层单位。建立过程管理和预警管理并存的奖惩机制。加大考核力度，切实做到“闭合分解、考核严格、奖惩兑现”。（3）材料消耗定额标准

材料消耗定额标准按照矿井生产现状，分采煤、掘进、机电运输、通风、经营、后勤、质量标准化、其它8个部分编制。采煤部分按照煤层赋存情况编制定额标准；掘进部分按照不同巷道类别、支护形式、断面大小编制定额标准；机电部分按照不同工作性质编制定额标准；通风部分按照通风设施工程、瓦斯监测、防灭火、防尘规定编制标准；经营后勤根据物资消耗管理、回收复用、修旧利废分别编制工作标准。材料费实行吨煤、延米和定额指标管理，由矿对企管科下达吨煤材料费总指标，企管科再对各战线分解（吨煤、延米及定额）材料费指标，包死基数，节奖超罚，与管理人员月度绩效工资、单位工资总额挂钩考核。材料消耗严格按照定量和定额

管理相结合的原则，对易耗产品各单位说明原因，超定额的没有特殊理由对超定额部分进行全额处罚。（4）制定支护用品定额标准

支护用品建立健全新品投入量、在用量、回收量、复用量、修复量、待用量、损坏量、丢失量等内容的台账，制定丢失率、回收率、修复率、复用率定额标准。（5）水消耗定额标准

水消耗定额标准根据矿井生产用水的主系统环节，制定采煤、掘进、运输、灭尘、井下钻机、绿化、澡堂、家属区和公共建筑物用水消耗定额。每月按定额将用水指标分解到各部门，月底按照节超情况考核。

（6）电消耗定额标准

根据矿井生产生活用电的主系统环节，电消耗定额标准制定采煤、掘进、运输、排水、主扇、压风、公用设施和家属区用电消耗定额。每月按定额将用电指标分解到各部门，月底按照节超情况考核。

（7）经费费定额标准

经费定额标准包括维修设备费用定额标准、各种车辆维修费用定额、设备维修租赁费用、其它经费指标费用。制定申请、批准、实施、验收四级审批管理程序，建立各种费用使用台账，切实控制和压缩费用支出，明确责任单位责任人，实行季度考核，超支部分由责任单位责任人工资垫付，杜绝浪费，节支降耗，严控费用漏洞。

（8）热力定额标准

热力定额标准根据各单位的不同用途，分为建筑物取暖、澡堂热水、食堂、井筒取暖和其它5类，制定供热时间表，采取定量定时供热，超奖节罚。

（9）工作面安装与回撤定额标准

根据矿井工作面安装与回撤的不同方式，工作面安装与回撤定额标准分为安装消耗定额、回撤消耗定额以及工具消耗定额，根据不同安装回撤工作面下达不同的定额标准。（10）物资储备定额标准

物资储备定额标准涵盖了十八大类（不含进口件、大部件和设备大修理）物资。包括吨煤物资消耗量、吨煤消耗金额和定额日数。适用于对物资供应部门的物资储备情况、物资储备资金周转率和物资储备资金使用效果的分析与考核。

定额标准的制定和使用，使平煤股份三矿人力、物力、财力资源配臵更趋合理，各流程环节、工种岗位的工作效率和工作质量得以全面提高，实现了战线科室、区队（车间）、班组、个人的各项业务工作有章可循、有据可查，确保了岗位操作精益求精，取得了显著的经营效果。2011年公司圆满完成集团公司下达安全成本、利润、产量、进尺各项指标，取得了三矿生产经营历史上的最好成绩。

2.2分解落实成本目标，强化成本控制管理，是实施对标管理的途径

成本对标管理的基本求就是在精细化管理的基础上体现“精益求精”的宗旨，是精细化管理的提高。平煤股份三矿以成本费用管理为纽带，合理确定可控成本范围，建立成本费用明细，细分成本费用项目，将各项成本分解落实到责任单位、责任班组、责任人，加强成本控制、分析和检查，把成本费用控制在更低的目标范围内，确保不超支。各单位对成本控制的各环节，做到成本支出低于定额、费用开支不超标准，形成“事前有计划、事中有控制、事后有考评”的管控和动态调整的成本指标对标管理，定期分析成本指标完成情况，查找问题，及时纠偏改进。

同时，在矿内部开展成本、费用管理经验交流，将好的节支增收经验在全矿推广，从而使成本得到了有效控制。2．3精细测算，将成本指标细化分解到最小单位

平煤股份三矿把可控成本分解为10个项目，主包括材料、工资、福利费、水电费、修理费、其它支出、管理费用、营业费用、财务费用、各项经费、租赁费；再将10个可控成本项目细化分解,按照可控程度分为“考核成本”和“控制成本”。将材料、电力、办公费用等分解项，作为考核成本进行考核；将福利费、职工养老保险金分解项，作为控制成本进行控制。为了保证测算的各项成本指标科学先进、可考可控，在年度成本指标测算过程中，坚持“自下而上”和“自上而上”相结合的方法。

“自下而上”，即：在成本指标测算前先由各基层单位和职能科室，根据本年度采掘接替计划及与之相应的生产系统，依据消耗

定额和费用指标，对照分解项中与本单位和本部门相关的内容，认真测算本单位成本费用，并且详细说明测算过程、测算依据、计算工式等，将测算结果上报矿测算领导小组。“自上而下”，即：基层单位自测结果进行审核，审核组在参考近3年矿各项成本费用支出的同时，又按照本年度生产接替计划、支护形式、采掘工作面单位成本及生产系统每台设备维护、保养、检修工作量，各类设施的工程量和所需资金进行核实，从而确定每个工作面及基层单位年度各项指标，并与基层区队充分沟通。自下而上和自上而下相结合的测算过程，既确保了各项成本指标科学合理，同时又提高全体管理人员成本控制意识，为下达的指标落实和制定下一个对标指标奠定了基础。

2．4以双控制、双考核为突破口，将成本责任落实到科室和基层

为增强成本控制力，对可控成本的每一项实行双控制、双考核，即：对同一成本项目，既有相关职能科室对该项目成本总额进行控制并负责，又有各使用单位对本单位消耗金额控制并负责。具体做法为：三矿将可控成本中10个项目及其分解项，按成本类别及性质分解落实到18个职能科室，由这些科室承担各分解项总额的控制责任；各职能科室再将各分解项总额分解到直接消耗的区队，由区队对本单位直接消耗的金额承担控制责任，区队再按月将月消耗金额分解到班组或个人。通过层层分解落实成本指标，做到横向到边，纵向到底，形成一级对一级考核、一级对一级负责的责任体系，增强了成本控制力，确保各项成本指标责任明晰，指标落地。

强化过程控制，做到心中有数。成本管理是一个动态的管理过程，必须全程跟踪，全程控制，以便及时发现并解决成本管理中出现的问题。在成本控制过程中，矿要求各直接消耗单位根据下达的月度计划安排好本月的费用支出，建立本单位的成本管理台帐，将每天发生的各类材料消耗逐项登记，做到每笔消耗心中有数。消耗台帐一方面供本单位领导进行成本分析，另一方面作为向职能科室提供成本信息的依据。

3、优化设臵考评指标，规范完善指标体系，是实施对标管理的关键

为有效地实施对标管理，规范整个经营管理过程，全面、客观、准确的评价对标管理实施效果，使考评指标体系能够真正达到预期的目的，平煤股份三矿在指标内容设计方面遵循“关键性与全面性相结合、灵活性与一致性相结合、可行性与挑战性相结合”的指导原则，分级、优化设臵，既体现结果与过程、定量与定性、当前与长远的有机结合及当前生产经营的特点，又体现了管理控制和发展方向的内容，且具备操作性，利于日常监督检查和实施效果的考核评估。

3．1指导原则

（1）关键性与全面性相结合。确定的指标从各单位的基本任务出发，全面考虑，突出重点和关键性工作。

（2）灵活性与一致性相结合。确定的指标与集团公司五年发

展规划目标保持一致；同时，又从各单位实际出发，使指标具有一定的灵活性，能够适应未来的发展和客观环境的变化。

（3）可行性与挑战性相结合。结合实际，挖掘工作潜能，在充分调动职工工作积极性的基础上，设臵的指标必须经过努力才能完成。

3．2绩效指标分级设臵

针对基层各单位管理基础不同、各业务科室工作内容不同等具体情况，各业务科室按考评单位类别划分，对绩效指标进行分级设臵。按考评周期、指标体系构建（经营绩效指标有哪些，管理绩效指标有哪些）指标评价标准（依据指标完成程度、实施效果评分求）、指标计分办法（对指标合理设臵权重分值）4个方面统一制定。在这个指标体系中，经营绩效指标突出关键业绩，是结果性定量指标；管理绩效指标是定性指标，强调过程管理与控制，是完成经营绩效指标的根本性保证，是提升煤炭企业软实力的基础，也是矿行使监督职能的主要手段，既能全面衡量基层单位综合管理水平，又能评价措施执行效果。

为保证各项指标按期完成，矿建立了统一规范的综合绩效考评体系，对各单位科室年度计划的执行效果按周期（月度、季度、半年、年度）及时进行考核评价，指出问题，按照“定整改内容、定整改标准、定整改措施、定时间进度、定责任人”提出整改要求，逐项、逐条进行跟踪落实。

4、制定年度实施计划，跟踪验证执行效果，是实施对标管理 的保障

年度实施计划是平煤股份三矿五年发展规划实施的具体形式，是对五年发展规划中当年度经营绩效指标和管理绩效指标的量化、细化及分解、落实的作业指导书，涵盖了管理的所有元素，是实施对标管理的重要环节。平煤股份三矿制定年度实施计划采用“上下结合”的方法，主要是基于很多的现场管理经验、好的想法出自基层，一线的职工最熟悉他们所处的环境，最有发言权，提出的措施也最有针对性；机关管理部门信息量大，管理理念先进，两者各有所长。将两者紧密结合，制定的计划更具说服力，更加可行。

各单位科室依据矿年度工作部署，在充分测定和论证分析的基础上，按工作流程规范编制，减少工作中的随意性、盲目性。经营绩效指标反映的是企业经营成果，各单位根据生产经营性质类别，将集团公司下达的年度、月度指标，落实到区队、班组。管理绩效指标反映的是企业经营过程，是支持、促进年度经营绩效指标完成的有力保障，是过程管控的重要体现，按照计划项目、具体措施、达成标准、完成时限、主控部门、责任人6方面实施节点控制，按照“干什么、怎么干、干到什么程度”来制定，各项管理绩效指标的措施详尽具体，层次清晰，操作性强，便于检查落实和衡量工作的效果。同时，将关键业绩指标和绩效管理措施从时间上分解到季度、月度，从空间上分解到分管领导、职能科室和区队、班组，形成措施保障体系。各单位年度计划、对标指标的执行及执行效果的评价是开展绩效考评工作的主依据，评价结果与职工收入挂钩。

（三）全面开展对标工作，提升企业管理水平

1、加强对标管理实施，促进对标管理再创台阶

“对标管理”也叫“标杆管理”，是以竞争对手或同行业的领先企业作为标杆，将本企业发展或经营管理过程中的标志性指标与标杆企业进行定量化评价和比较，帮助本企业寻找、确认、跟踪、学习标杆企业的策略和方法，以求规范地持续不断地超越标杆企业的管理方法。

三矿开展对标管理，以提升经营绩效为中心，以集团公司先进企业指标为标杆，结合三矿制定的各项指标标准，逐步拔高标杆，通过开展对标管理的对标－达标－创标工作流程，分析对方的优点和查找自身存在的不足，对照标杆提出赶超目标，对照目标制定赶超措施，有组织有计划地开展达标活动，全力以赴赶超标杆企业指标，完成和超越本矿制定的标准指标，有利于加强成本控制，有利于强化目标管理，有利于加强效绩考评，全面提升企业管理水平，从而提升三矿整体经营运行质量。

2、开展对标管理活动，突出抓好“三个阶段”

“三个阶段”就是抓好确定标杆、制定措施、确定新标杆三个过程。确定标杆、制定措施、确定新标杆是做好对标管理的基础，必须抓牢、抓实。各战线、各基层单位通过认真分析研究自身存在的差距和不足，有针对性地制定赶超标杆的措施，制定对标管理实施方案，并及时检查和审视对标成效，不断提升实施效果，争取达到标杆楷模的先进水平，在每个循环结束时，都重新检查对标管理 的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，以更高的标准求自己，来谋取自身的更大的发展。

3、积极开展前期工作,建立对标管理体系

一是广泛深入学习，不断提高认识。矿属相关单位对集团公司对标工作的一系列文件、制度及规定进行了系统、全面学习，进一步深化了对标工作内涵及工作求的认识，为更好开展对标工作奠定了思想基础。二是健全组织机构，加强组织领导。三矿成立了对标管理工作领导小组，明确了各战线、各单位在对标管理工作中的职责、分工及工作流程，强化了对对标管理工作的组织领导，对标管理工作组织体系进一步健全。三是加强制度建设，深化指标体系管理。矿制定下发了对标管理工作实施方案，加强了对标管理工作在三矿各单位间的横向沟通和纵向联系，强化了对标工作的全过程管理。四是加强工作研究部署，及时召开三矿对标工作会议,对三矿年度对标工作进行详细安排部署，并制订了年度对标要素目标值，为三矿对标的深入开展奠定了基础。

4、明确责任,确保对标各项工作任务落到实处

当前，三矿各战线、各单位紧紧围绕对标目标值开展工作部署，认真贯彻落实《平煤股份三矿对标管理活动方案》，以求真务实的工作作风、严谨细致的工作态度全面深入推进对标管理工作，确保实现三矿年终对标指标的完成。

（1）强化组织领导，矿领导班子对对标指标实行分管包干

安全副经理负责安全指标和质量标准化对标指标，经营副经

理负责材料费、煤质质量对标指标和各项定额指标，生产副经理负责电费对标指标，采煤副经理负责采煤战线单产对标指标，开掘副经理负责开掘战线单进指标和万吨开拓率对标指标，后勤副总负责人工薪酬和全员劳动生产率对标指标，总会计师负责成本利润指标。

（2）强化责任落实，矿对标指标实行战线分解

矿其他各单位都按照各自分工，以高效务实的工作态度及时将对标管理工作求转化为逐条落实措施的具体行动，切实保证对标管理工作组织实施、检查落实、评估改进等各个环节的工作任务落到实处。

（3）加强层级管理，确保对标管理工作扎实推进

一是实行严格的责任制，按照“谁主管业务、谁负责指标”的原则，逐层逐级抓落实。战线认真贯彻落实对标管理工作任务，确保责任落实到位、措施落实到位、压力传递到位。每个科室、每个单位、每个班组和每位职工，都明确自己的责任，明确自身努力方向，提高对标管理工作的渗透力、影响力和执行力，确保对标管理工作的实效性。

二是对对标指标进行逐项分解，做到科室工作有指标，人人身上有任务。各战线和相关科室负责的指标进行细化安排，各科室领导按照分工具体负责并落实到专人，同时按专业类别分解落实到基层单位；各基层单位结合实际，按照三矿总体部署，逐层逐项分解指标，创造性地开展工作。按照标准化、规范化和闭环管理原则，及时分析、发现、解决各环节存在的问题，注重不断提高小指标，全力推进大指标，为三矿整体指标完成做出贡献。

三是加大对基层单位的指导、检查和督促，确保管理目标实现。各战线对指标认真分析，按战线下达指导意见和具体措施，建立常态的专业对标管理机制。矿组织对标工作检查，按月召开对标管理领导小组会议，协调对标管理工作。对标管理办公室应针对各科室、单位对标工作开展情况，及时掌握情况，彼此交流经验，促进共同提高。对于对标管理工作开展不力或报送数据不及时、不准确的部门和单位，提出批评，督促整改。

四是建立有效运转的协调联动机制，强化各单位之间的沟通、协调与配合，加强基层单位对标工作的执行力，切实做到横向协调有力，纵向执行顺畅，确保政令畅通，措施到位，责任落实。

三、对标管理取得的成果

1、各项对标管理指标达到预期目标

2011年三矿的对标管理指标完成较好的是实现了安全生产，杜绝工亡事故指标，质量标准化建设达到省一级标准，吨煤电费指标15.64元/吨、全员劳动生产率3.26吨/工、入洗煤灰分36.41%，综采面单产3.65万吨、煤巷月进尺233米/个/月，半煤巷月进尺180米/个/月、岩巷月进尺70米/个/月，万吨开拓率31.5米/万吨、十项指标。其中，吨煤电费指标，是集团矿13类指标中完成最好的指标，已实现对标管理自我超越，其他各项定额指标基本达到了预期效果。

2、经济效益取得较好成效

2011年三矿原煤产量102.9万吨，创建矿以来最好水平；营业收入51565.64万元，同比增长9212.15万元；利润2158.87万元，2010年为1514.87万元，同比增加644万元；人均收入55129万元，2010年为48027万元，同比增长7102元； 2011年三矿回收复用管理工作累计复用总价值530万元，2010年三矿回收复用管理工作累计复用总价值442.5万元，同比增加87.5万元。吨原煤生产综合能耗5.88千克标煤/吨，完成集团下达的5.9千克标煤/吨。

3、建立健全了各项管理制度

三矿下发了《平煤股份三矿目标成本管理办法》，《平煤股份三矿责任目标绩效考核办法》、《平煤股份三矿二○一一年度成本利润指标分解及管理办法平煤股份三矿部分内控管理规定》、《平煤股份三矿专项资金使用管理办法》、《平煤股份三矿工资分配管理办法》、《平煤股份三矿2011年材料管理办法》、《平煤股份三矿支护科支护用品管理办法》、《平煤股份三矿在用物资回收复用管理办法》、《平煤股份三矿水电管理办法》。这些办法从成本管理、材料管理、绩效管理、计划管理等方面实行规范管理。这些制度的制定与实施，对三矿生产经营工作中出现的问题及漏洞进行规范管理，通过认真落实实施，有效地降低了成本，取得了较好的管理效果。

4、矿井综合管理能力显著增强

通过实施对标管理，进一步规范了矿井管理流程，改变了煤矿

传统管理理念，提高了干部职工的素质和执行力，使矿井由由粗放管理到精细管理，由精细管理到对标管理，进行了科学管理的有益探索与实施，形成了三矿特色的管理模式。

自2009年至2011年经营业绩考核均达到A级。2011年获得省级安全质量标准化、文明煤矿、五优矿井和十佳先进煤矿等多项荣誉称号，是平煤股份三矿历史上生产建设成效最好、经济实力提升最快、职工收益最多的一年。

一年来，在矿党政正确领导下，以及各科室、区队大力配合下，全面落实科学发展观，紧紧围绕矿年初确定的对标管理重点，更新观念、创新思路、内挖潜力、坚持对标管理，合理利用各项资源，降低了成本消耗，提高了经济效益，实现了节支增收，逐步健全完善了各项管理制度，使三矿的各项生产经营管理指标同比有较大的下降，取得了较好的管理效果，为集团公司实现新发展做出了应有的贡献。

第二篇：对标管理

对标管理

对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

一、对标管理定义：

对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

二、对标管理理念：

所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

三、“三对”理念：

对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。

对标管理理念

所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。

对照管理理念

所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。

对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。

从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。

四、分类：

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

五、步骤：

第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。

其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。

第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。

比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。

通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。

第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

六、易犯错误：

在对标内容上，很多公司过分关注价格，而忽视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。

如何在对标过程中保持创新？

对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最佳案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中不断被改进。

第三篇：对标管理

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

第四篇：对标管理

对标管理

标杆管理是美国施乐公司1979年首创的。当时他的复印机市场受到国内外，尤其是日本企业全方位的挑战，市场份额从82降到35.面对竞争的威胁，施乐公司开始向日本企业学习，开展深入广泛的标杆管理，通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略，重组流程等一系列的努力取得了非常好的业绩。随后各个公司随即效仿。

西方企业开始把标杆管理法，作为获得竞争优势的重要思想和管理工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和核心竞争力。标杆管理和企业再造，战略联盟成为20世纪90年代的三大管理办法。

标杆管理的定义和原理

定义：

是一个系统的持续的评估过程，通过不断的将企业与世界上领先的企业相比，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体来讲是将产品，服务，生产流程，管理模式等同行业内外的的优秀企业进行比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，提高竞争力，追赶和超越标杆企业的一种良好循环的管理办法。通过企业重新思考和改进经营管理实践，创造自己的最佳实践模式，实际上是模仿学习和创新的过程。

原理：

将自身的关键业绩行为与行业内外领先企业的关键业绩行为相比较与评价，分析这些基准企业业绩形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展，的关键业绩标准及绩效改进的最优策略，体现的是竞争优势。

标杆管理法的类型

内部标杆管理法：企业内部操作为基准，简单易行，易产生封闭思维，夜郎自大 竞争标杆管理法：以竞争对手为基准，直面竞争对手，信息不易获取。

职能标杆管理法：行业内外优秀职能操作为基准，信息易获得，操作有难度。流程标杆管理法：以最佳工作流程为基准，要求企业要深入流程和操作。根据资源条件和竞争环境，确定满足财务和客户需要，选择和是的方法。标杆管理的实施步骤：

1计划：确定对那些问题进行标杆管理，确定用于比较的公司，决定用于收集资

料的方法。

2分析：确定自己目前的做法和最好做法之间的绩效差异，拟定未来的绩效标准，3整合：将标杆管理中的发现，进行交流并获得认同，确立部门目标。4行动：制定行动计划，实施明确的行动并监测进展情况。

5完成：处于领先地位，全面整合各种行动，调整新标杆。

1、确定标杆的内容：首先要考察收集标杆数据，处理加工标杆数据并分析，与企业自身同组数据进行比较，确定企业自身需要改进的地方。在分析比较时我们不仅要参考行业第一，而且参照相近企业的情况，制定出可操作，可实现的分步实施步骤。

2、制定具体计划与策略。

创造环境，使企业中的人员能够自觉和自愿进行学习和变革，以实现企业目标。创建一系列有效的计划和行动，通过实践赶上和超过目标。标杆本身不能解决企业自身的问题，需要具体的计划和行动来实现。

3、比较与系统学习

企业应当培训员工，让员工了解企业的优势和不足，保证计划的切实实施。标杆管理会涉及流程改造需要改变一些人的惯有的行为，甚至涉及到个人的利益，需要思想上解除阻力。通过最佳的实践和实现方法，赶上和超过标杆对象。

4、行动：需要领导的重视和全员参与，有相应的制度和激励措施，各级管理干部密切关注执行过程的情况，并给予及时的指导。

5、效果评估和改进。实施标杆管理是一个长期的渐进过程。每一轮结束后需要重新检查和审视对标研究的假设和标杆管理的目标。以不断提升实施效果。标杆管理只有起点没有终点，企业在持续学习中不断把握机遇与提升优势。

第五篇：对标管理认识

2008年是中国华电集团公司对标管理年，集团公司下发了一系列文件对对标管理年活动进行了部署和安排。黔源公司根据集团公司的要求，在公司系统全面开展对标管理工作，成立了领导小组，制定了实施方案，召开了专题会议，对指标进行讨论，初步确定各要素指标及标杆值，对标工作取得一定进展。现对公司对标管理工作谈几点认识。

一、对标对什么，拿什么做标杆

根据标杆管理的知识，标杆就是可参照的预期要达到的目标，是在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准。标杆管理，就是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。

公司对标小组根据集团公司制定的安全、业绩、发展三大指标体系的要求，结合公司实际制定的对标管理实施方案，首先确定了公司要对标的要素指标，将指标分为通用类指标和企业特质指标。通用类指标主要是利润指标、当年电费回收率、非计划停运次数、单位容量边际贡献等。企业特质指标主要是指水电企业受来水情况和季节性影响的指标，比如水能利用提高率、利用小时、厂用电率等指标。各要素指标确定后，公司开展了大量的关于确定要素指标标杆值的工作，为最终指标标杆值的确定做了充分准备。

二、怎样对标，如何实施对标管理

1、成立组织机构，制定实施方案。公司高度重视对标管理工作。成立了对标领导小组，由总经理任组长，领导小组下设办公室，由常务副总经理任办公室主任。公司同时制定了对标管理实施方案。公司系统各发电厂、建设公司也成立了相应的组织机构，制定了实施方案。对标管理实施方案规定了对标管理的实施步骤、各阶段目标任务和时间要求。通过召开动员会议和专题会议，认识和体会到对标管理是全面贯彻落实科学发展观，推进企业做强做好的重要决策，是增强竞争力，实现公司战略的重要措施，是全面加强企业管理，提升三大业绩的重要抓手。

2、加强信息收集工作，进行正确的定位。公司对标管理机构收集了公司近三年的生产经营及财务指标及公司成立以来的其它资料，同时对公司未来三年的经营情况进行预测，对公司的历史、现状和未来有一个较全面的认识。此外还对区域电力企业的经营指标进行收集，通过与乌江公司和省内其它水电企业的比较，明确了公司的区域定位。再就是作为水电类上市公司，公司对标管理机构收集了近50家电力上市公司的资料。对其中水电类上市公司特别是规模与黔源公司相近的上市公司的各项指标进行收集整理，明确了黔源公司的市场定位。

3、确定对标要素指标和标杆值。经过大量的信息收集工作以及对比分析，明确了企业的定位，通过对要素指标的分类，清楚了企业的差异性。根据公司对标管理实施方案的安排，公司定期开会，交流经验。经过反复讨论，初步确定黔源电力的对标指标体系和标杆值。对标标杆值的确定，集团有标杆值的按集团标杆值，其余的根据企业近三年指标和历史最好水平确定。

4、将对标指标层层分解，落实责任主体。公司建立了安全、生产运行、计划经营、财务管理、建设管理、前期工作的指标体系，将指标层层分解到职能部门、运行电厂和项目建设公司。对标管理活动分为三个层次进行：公司各部门之间，各运行电厂之间（各建设公司之间）和各电厂的班组之间。公司对标覆盖了生产经营的各方面，基本形成全过程、全方位、全员参与的对标工作格局。

5、将对标管理与绩效考核、经济活动分析有机结合。目前公司的经济活动分析，主要包括由财务进行的基于财务快报的月度经济活动分析，以财务、计经、发电运行公司为主的季度、半年和经济活动分析。进行经济活动分析，对各要素指标不仅要与计划比、与上年同期比、还要与标杆值对比。通过开展对标管理年和经济活动分析会活动，可以提高公司发现差距、分析原因、落实措施、解决问题的能力，同时对公司绩效考核、确保目标任务的完成起到强有力的推动作用。

三、对标管理工作初见成效 今年以来，公司将对标管理融入到日常经营管理工作中，与目标责任、绩效考核相结合，全面加强企业管理，通过对标，揭示与先进水平的差距，增强自我改善的压力和不断超越的动力，公司各项经营管理工作取得较好的成绩。一是公司安全业绩指标完成较好，生产安全、经济安全、党风廉政安全、企业稳定与形象安全保持良好态势。二是优化水库调度，增发电量。在年初库水位较低、三岔河来水与去年同期持平，芙蓉江流域来水比去年减少近50%，又遭受雪凝灾害影响的情况下，公司主要领导发挥水电专家的作用，及时召开会议，协调调度关系，合理利用来水，公司1-9月份发电量取得了与去年同期持平的成绩。三是光照电站克服工程技术难题于8月份两台机组投产发电，抓住汛期满发稳发。四是公司电价工作取得较好成绩，今年6月和8月的两次调价，公司运行电站电价得到调整。新投产的光照电站的电价工作，经过一年多的艰苦努力，由省物价局核定的临时电价高于目前贵州水电标杆电价近4分钱，取得突破性进展。

四、对公司下一步对标工作的建议

去年四月，集团公司按组织程序调整了黔源公司的领导班子，理顺了管理关系。新的领导班子对公司的发展进行战略规划，在组织架构、流程再造、机制创新等方面开展了卓有成效的工作，陆续制定了100多项管理制度、规程规范和工作标准，在实践中得到较好的运用。这对公司2008年实施对标管理和全面加强企业管理工作打下了坚实的基础。尽管今年公司各项经营管理工作取得一定的成绩，但公司对标管理工作本身还存在诸多不足。比如对标管理工作动员准备阶段开展较好，但进入实施阶段工作力度没有得到进一步加强，对标数据没有及时反馈、进行总结和交流。下一阶段，公司对标管理应加强以下几个方面工作。

1、进一步统一认识，营造氛围。对标工作是全员参与的工作，要充分认识集团公司党组决定开展对标管理年活动的重要意义，充分认识对标管理工作任务的长期性、全面性和艰巨性，运用网站、报纸等载体进行宣传，及时发布对标管理信息，使员工了解对标的要求和目的，体会到对标管理是提升公司业绩和自身素质的有效途径，进一步营造“我要对标”的氛围。

2、强化对标过程管理，务求取得实效。对标的目的不是简单的数据对比，而是要通过指标的比较，看到公司在业务流程、管理上的差距和薄弱环节，要挖掘隐藏在指标背后的本质原因，对存在问题进行分析研究，及时制定措施，狠抓落实。公司要及时召开分析会议，定期检查工作成果，不断纠偏与总结，达到查错纠弊，持续改善、不断超越的对标目的。

3、在抓好内部对标的同时，积极开展与国内同行业上市公司的对标工作。作为电力类上市公司，公司要与国内同行业上市公司进行对比，寻找差距。重点关注桂冠电力、彬电国际、涪陵电力、广安爱众等与公司规模大致相当的水电类上市公司的指标，找出标杆值，建立对标指标体系。根据对上市公司评价体系的要求，在盈利能力、资产质量、发展能力方面全面对标。重点对比每股收益、净资产收益率、资产负债率，流动比率、速动比率等指标，全面提升企业管理水平和竞争实力，促进公司可持续发展。

4、加强对标管理长效机制的建设工作。认真总结对标工作的经验，不断完善对标管理制度，将对标结果与企业评级和创建优秀发电企业结合起来。在第四季度，要进一步收集、整理、分析对标数据，为做好报告中对标要素指标的评价分析做好准备。通过对标，要进一步完善公司激励约束机制，将对标管理融入预算、业绩、薪酬三位一体的考核机制，将对标管理指标改善情况作为经济活动分析的重要内容，动态把握，及时采取有效措施。

5、通过全面加强经营管理特别是对标管理，确保全年经营目标的完成。水电具有较强的季节性，进入第四季度，汛期结束，公司发电量大幅下降，盈利水平也将大幅降低。光照电站新机投产，作为104万千瓦的大型水电站，要实现投产当年不亏损面临较大困难。由于水资源费的全面开征，加上宏观调控财务费用增加，公司2008年的经营形势不容乐观。要花大力气，在优化水库调度，力争多发电的同时，利用对标管理和全面预算管理，降本增效，严控各项开支，使所有要素指标可控在控，确保公司经营目标的完成。