大力完善钢铁行业管理体系

第一篇：大力完善钢铁行业管理体系

大力完善钢铁行业管理体系

“十二五”时期需要从以下几个方面着力加强完善钢铁行业管理体系。

一是打造公平竞争的市场环境。当前钢铁行业生产经营秩序还很不规范，偷税漏税、假冒伪劣和环境污染等违法违规现象和历史遗留问题仍然存在，在某些区域、某些阶段还很严重，钢铁行业管理应首先创造公平竞争的市场环境，完善市场进入和退出制度，规范生产经营秩序，为钢铁工业健康发展打下坚实基础。

二是强化钢铁产业政策、规划和标准对行业发展的宏观引导作用。钢铁行业管理要在充分发挥市场配置资源的基础性作用上，与时俱进，提出适合新形势下促进生产力发展的方针政策，加强钢铁产业政策、规划和标准的编制、落实、调整和更新，以增强政府宏观引导的科学性、连续性和及时性，促进行业平稳健康发展。

三是加强上下游合作，拓展行业管理新领域。“十二五”时期，钢铁工业要增强服务意识，促进由钢铁生产商向材料服务商的转变，钢铁行业管理涵盖面也要随之向下游延伸，加强与下游行业管理部门的衔接协调，共同促进上下游产业间的融合发展，打造更具竞争力的产业链条。

第二篇：如何完善绩效管理体系？

众所周知：“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息，并作出相应指引来使组织的目标得以实现。” “绩效考核是绩效管理的基础和手段，也是绩效管理的必经阶段。没有经过绩效考核阶段是不可能到达绩效管理阶段的。”

绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，对于人力资源管理来说是非常重要的。而绩效考核体系，需要随着管理工作的不断深入，适时的进行改进，方能有效地支持企业的整个运营。

确切的说，如果没有针对性的绩效改进，就谈不上什么有效地的绩效体系建设，谈不上所谓良好的绩效管理了。有效的绩效管理必须是既要考核结果也更要管理过程的。

目前，许多公司正在进行上半的绩效考核，同时也在对整个上半年的绩效情况进行全面的总结。通过总结，必然会发现绩效管理上肯定会存在诸多问题，并且迫切需要在下半年进行调整改善。

很显然，员工绩效的好坏，并不是仅仅取决于某一个因素，而是受到多个主观、客观因素的影响。也正因为如此，需要我们认真分析、仔细研究，抓住主要因素，具有针对性的进行改善，才能够让绩效管理工作更接“地气”，更有效地推动企业整体绩效的提升。

当然，每个公司都有每个公司的特色与实际情况，所采取的方法措施也肯定有些不太一样，不能一概而论。我们公司现在正准备从技能、机会、激励、环境等四个方面入手，查找症结所在，为下一步的绩效体系改善做出明确导向。我们将重点从以下几个方面率先做出改进与完善。

1、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。

绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。

针对目前公司各部门“不给力”的状况，下半年将加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。

同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。

2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。

绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。

下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新进行明确定位，明确各方的主要工作职责。要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》和《员工绩效管

理流程》，制定《绩效改进管理流程》，以保障绩效计划顺利实施，并形成良性循环。

3、完善绩效管理系统，切合实际调整绩效计划内容。

一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。尤其是申诉与处理，几乎没起到什么作用。

针对以上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重新界定；在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅导、跟踪；申诉与处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。

因为绩效计划具有指导和监督的双重作用，而我们目前的绩效计划在某些方面有些“务虚”，“面子”工程多一些，不能很好地落地，从而在很大程度上也就失去了这两种作用。所以，必须进行修改、调整与完善。

鉴于此，我们将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。

4、加强绩效管理辅导，推动绩效计划扎实有效实施。

绩效管理的关键在于实施。之前的绩效管理中，我们对沟通、信息收集以及反馈、指导等方面做得可以说是“很”不好，基本上处于“例行公事”的状态。下一步我们将从以下三方面来重点整改与完善：

(1)强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈；

(2)注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题；

(3)加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。

为确保绩效计划顺利有效的实施，我们将根据工作产出、绩效标准、实际表现等方面建立员工《绩效表现追踪表》，确保整个绩效管理过程扎实有效的实施。

5、科学调整绩效指标，确保考核内容务实、精炼、有效。

对于我们的绩效指标来说，存在的主要问题就是不能很好的契合实际，从而导致许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设”。

接下来我们将根据公司实际情况，在进行科学分析的基础上，针对“缺陷”，从以下两方面做起：首先，要在指标的类型上，针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时

限等四个方面区别对待；其次，要强化对绩效评价指标的要求，将尽最大努力使制定的绩效指标满足SMART原则。

在考核内容上，我们主要在权重、考核频率的设定上存在明显的不足。那就是“一网打了满河的鱼”，导致考核内容不能有效地反应出实际状况。

下一步我们将根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标三个主要部分，认真分析研讨，并根据部门、职位以及考评目的、工作性质的不同，实行差异化对待，合理制定考评权重、考评周期。同时要尽量细化和行为化。

目前，我们在绩效管理中存在的最大问题是：比较重视财务指标和经济指标，比较重视当前能够快速见效的指标，而往往忽略了类似创新等长期指标。还有重要的一点就是：当初制定之时是根据公司战略来做了，而随着市场的变化，公司战略会不断修正，战略调整了，绩效管理工作却没有相应地进行修正，没有跟上公司发展变化的步伐，从而导致了严重脱节（我想，许多公司都会和我们一样，或多或少的存在这个问题吧）。

因此，下一步我们将在确定KPI时，注重战略导向，并确保各类关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想，注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调，注重主要绩效指标与基础绩效指标的合理搭配，以确保工作目标的实现。

下半年我们将在绩效管理以及确定KPI过程中，结合使用BSC方法来进行。另外，计划引入主基二元法，在有利于绩效改善的同时，更使绩效管理尽可能的“简约”化。

6、打破固有考核模式，针对性选择差别的考评方法。

到今年上半年，我们的绩效考评方法还都是沿用以前的“大通套”、“一揽子”工程，没有针对性的进行科学的选择，这也是导致目前考核“成效”比较差的主要原因所在。

面对此种状况，下半年我们必须尽快调整。我们将本着最能体现公司目标和评估目的、正面引导、公正客观、节约成本、实用性强、易于执行等原则来科学研究确定考核方法。将针对不同的部门、职位，选择不同的方式方法。要把相对评价、绝对评价、描述等方法，恰当的运用到公司的绩效考核中，确保考评方法切实有效，真正能够有力支撑绩效考核工作。

7、健全绩效反馈机制，充分发挥绩效面谈真正作用。

绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。说的难听一点：整个绩效管理过程也就成了“败绩”。

在之前的分享里我已说过，因为我们是典型的家族企业，管理人员的自身素质水平相对较低，在这方面我们做的可以说是太“一般般”了。因此，这一环节也就成了我们的“切肤之痛”，迫切需要全面整改。

绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考

验，这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质，是完成好绩效反馈工作的重要保障。我们将针对存在的不足，建立相应的制度，加强这方面的培训。

要从面谈前的准备开始，让主管人员、员工都明晰自身的责任，充分准确的做好每一次准备；要进一步明确绩效反馈面谈的原则；对面谈技巧进行强化训练。尤其要针对典型的面谈情况，譬如：优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等，要通过实操演练、实战式培训，强化提高管理者面谈水平，确保绩效反馈面谈目的充分实现。

8、加大考核执行力度，确保考评结果应用落到实处。

绩效考评结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，对企业的管理，尤其是人力资源管理，起着举足轻重的作用。因此，可以这样说：“绩效考评结果如果不能有效地服务于企业的管理活动，必将失去考评的意义和价值。”

在这方面，我们之前做的要用“差得远”来表述。因此，如何有效的运用绩效考评结果来干预公司的管理，提升公司绩效，并且不断改进，形成良性循环，是必须改善的关键环节。

从下半年开始，我们将从绩效改善、职业管理、职位变动、培训发展、行为引导、奖酬分配等方面率先加强绩效考评结果应用不利的整改。要“伤筋动骨”、动真务实，让员工真正看到、感受到绩效管理带来的“好处”。

同时，要根据员工工作绩效情况，帮助员工制定《绩效改进计划》《个人发展规划》，将绩效结果应用、绩效改进工作落到实处，最大程度的激发员工工作激情，刺激工作业绩提升，从而以绩效管理有力推动公司发展，实现员工与公司的和谐共赢。

总之，当今绝大多数企业都在实行绩效管理，进行绩效考核。现在只要一说起管理，往往就首先会说到绩效。尤其是那些年轻有为的管理者和所谓“很专业”的HR们更是滔滔不绝的拿绩效来说事„„说起绩效那可真是大有学问啊！到底“辑”的什么“效”？是“己” “急”“挤”，还是“疾”“棘”“迹”？是“忽悠”？是“成绩”？还是“败绩”？这确实应该让我们有所警示，应该引起我们更多地思考。

实际上，绩效管理是一项非常难做的工作，大家一直都处在探索中。可以毫不避讳的说：至今也没有一家企业或一个人敢说自己的绩效管理是做得非常好的。因此，如何揭开绩效管理的神秘面纱，摒弃绩效考核冠冕堂皇的外衣，让绩效管理真正回归管理的本质，有的放矢、紧接“地气”、扎实有效，真正使其成为企业管理的“最有效”工具，应该是我们人力资源管理者们努力的方向！

第三篇：如何建立完善质量管理体系

如何建立完善质量管理体系

产品质量决定了企业的成败，它是企业形象的内涵所在，也是顾客是否认可企业的首要因素。“质量第一”不再仅仅是口号，而是加快企业良性发展的根本举措，在市场经济竞争越来越加剧的今天，无论怎样强调质量管理的重要性都不过份。加强质量管理，并建立完善的质量管理体系成为企业管理的重要内容。质量管理可以从下六个方面着手：

一、领导者应建立协调一致的质量管理目标。

为满足各受益者需求，最高管理者应制订明确的质量方针和目标，并提出要求，充分动员全员参与质量管理，激发企业上下共同完成质量目标的决心，使他们的能力得以发挥、潜力得到挖掘。通过不断扩大管理能量、拓宽管理辐射面和提升管理层次，不仅达到了质量管理的目的，也会带出一个重视质量的团队，十分有利于企业文化的建设。

二、主营者的重视是做好内部质量审核的关键。

内部质量审核，对完善质量体系和提高产品质量都具有重要的作用。要做好内部质量审核关键在于领导对内审的重视。领导质量意识，不仅表现在控制不合格产品，使之不能出厂或是出了不合格品及时采取措施，更重要的是充分利用内部质量审核体系这个重要的管理手段，促进内部体系的保持和改进。领导要认真研究如何建立内审机构，任命干部确定其职责和制定工作方针，但最重要的还是要有一个固定的管理统率者，时刻关注质量，常抓不懈，忌讳调换频繁，专职管理不稳定。

三、管理者要正确处理质量与自身的关系。

按ISO9001质量体系认证的有关规定，管理者应是领导的一名成员或几名成员，一般不能任命一名中层干部作为管理者的代表。管理者的工作重点是：建立相应组织程序，培训人员，制订计划，实施内部质量体系，审核、审批报告，必要时亲临生产现场指挥，特别是在产量与质量发生冲击时，产量无疑应服从质量。管理者抓质量要全身心投入，把好各道关口，保证产品正常流通。

四、建立健全的网络体系、加速全员质量意识。

“质量是生产出来的，不是检验出来的”，光靠有限的质检员来抓质量是远远不够的，要充分激发全员来齐抓共管，形成广泛网络层，从而保证每一个细小环节乃至各道关卡都严格过关。企业应制订个人与部门质量目标，制定奖惩制度，并对实施过程进行管理和自我结果评价，定时业务培训，推进公开双向和各种观点交流，与专职人员上下形成一个整体，能使各个过程相互协调、配合、相互促进，有效利用自己的资源，这样一个管理网络阶层才更有效。

五、持续改进、不断创新，为质量管理提供有力依据。

持续改进可以不断与客户需求相适应，持续改进是一个企业的永恒动力。改进的核心是提高有效性和高效率的质量管理，更科学来实施质量目标、方针。对于符合逻辑、客观的数据以及测量获得的信息，也要有机地结合起来进行科学分析与研讨，得出行之有效的决策依据，逐渐增强质量管理素质。

六、进一步完善质量管理体系。

在建立内在质量体系的基础上，还要因地制宜并结合我国一系列的质量管理程序，形成完整的科学体系，全面开启质量管理途径，确定实施目标所需的过程和职责。可从七个步骤考虑：

1、建立质量目标的测量方法；

2、应用测量方式，确定当前每一过程的有效规划。

3、确定防止不合格和消除其原因的措施。

4、寻找和改进效率的机会。

5、要明确指出最佳效果，并对改进的效果测良。

6、对目标与成果进行评价。

7、评定改进活动，以确定、适宜的后续措施。

第四篇：如何建立完善的售后服务管理体系

如何建立完善的售后服务管理体系

当前，市场已进入激烈竞争的时期，服务已成为支撑品牌立足市场的重要因素之一，客户服务体系的建立和完善是企业在激烈的市场竞争中的护身符。把服务提升到一个应有的高度，系统的规范为客户服务的每一个环节，形成独具特色的售后服务管理体系。

一 保证信息流通渠道畅通。

从客户回馈的问题到客服人员接受处理，再到相关工作人员解决问题，最后客服人员再将问题处理结果反馈给客户。在整个售后服务体系中信息传递的主线必须保证它的通畅。那么这就要求： 客服人员在能力和权限范围内，最短时间内帮助客户解决问题； 把合理的任务分配到专业的客服人员手中，为客户提供一对一的支持； 根据客户问题类型的划分，找到相对应的部门解决，不推诿，不转嫁，不踢皮球； 4 各部门相关人员能随时查看问题的处理状态，向客服人员反馈以便及时通知客户，提升客户服务体验。

二：增加客户问题的受理途径。信息技术的快速发展，客户服务热线已经不能满足互联网时代发展的需求。无论是官方网站，微信公众号，邮件等等，都可以是企业受理客户的途径，这样不仅方便可客户，提升了客户体验，还能扩大企业的宣传途径。

三：确保客户的每一个问题都有人负责。

首先，做好客服人员的培训工作，做到客户可以随时反馈问题；其次，明确各部门对接人，确保责任落实到人，直到处理完成；最后，每件客户问题的反馈都必须形成独立的档案，便于日后的客户回访工作。

四： 做好客户资料收集建档及客户问题分析工作

企业可以按照某种标准，将客户划分为不同的等级，收集客户资料形成独立档案，这样做的目的是方便客户回访，客户关怀以及开展再次销售工作，这样不仅仅提升了客户服务体验，拓展忠实用户群体而且还可以完善企业品牌建设工作；在市场竞争如此激烈的今天，如何对企业自身的产品或者服务加以改进呢？这不再单单是企业自身的工作了，客户问题的收集和分析在大数据化的今天，可以帮助企业更好更快的优化自身的产品及服务，更加的适应市场，满足市场的真实需求，使得企业立于不败之地。

完成以上几点工作，也就意味着建立了完善的售后服务体系，但是依照传统方法去完成，不仅工程量浩大，财务负担较重，过程也很漫长。但是这是一个互联网时代，信息化时代，企业完全可以借助信息化的工具去完成这样一个工程，安吉尔·云客服可以说是目前国内最好的售后服务解决方案了，它的整体操作，易用程度以及产品布局更加适合中国的企业。能够为所有的客户提供无与伦比的客户服务体验，能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第五篇：完善公司计质量管理体系

完善公司计质量管理体系

配合公司三证合一管理体系顺利通过认证

关键词：计量、质量

完善计质量管理体系，是一项系统工程，是人、财、物和管理要求等综合性内容的输入过程，同时也是公司检定结果的准确可靠及顾客满意等内容的输出过程。公司在今年发布的《集团有限公司质量计量监督管理工作的实施办法》以来，结合公司三证合一体系的工作，对企业内产品实现过程进行有效管理，使产品质量更加满足了顾客的要求；通过质量管理体系强化过程控制管理，规范了产品生产与管理过程各项行为；通过对文件化质量管理体系的建设，产品生产和管理所有过程行为均严格以文件为办事依据，强调执行力，使各项工作要求明确无误，并注重提高办事效率；通过自我完善计质量管理体系，来提高计质量监督（管）工作的有效性，确保企业各项目标的实现，提高企业效益。同时确保了公司的经营质量，内部管理绩效得以稳定提高；全面提升了企业综合管理水平和企业形象。

按照三证合一的管理要求进行了持续改进和完善，这是公司全面迈入了法制化、科学化、系统化和规范化的良性运行轨道，使全员素质得到提高，质量管理机制得到加强，工作形象得到提升，保证了检测、计量结果的准确可靠，取得了良好经济效益。具体做法有以下几点：

一、领导班子高度重视，全员参与，建立和完善管理体系

有了领导重视，才能确定工作的目标，制定工作计划和实施方案，赋予相关职能处部室的权利和资源，进行组织和实施。只有领导认识清了，重视程度够了，身体力行，率先垂范，才能起到“火车头”的作用。推动和带领广大职工全员参与，维持建设和改进、发展管理体系，职工才能在制度的规范下，履行职责，不断按文件化的体系要求去工作，逐渐形成良好的体系运行习惯，自觉纳入到体系的管理中去。在业务和质量管理工作中，真正做到有问题找文件，不找领导，减少工作的随意性和人为性，切实走上法制管理的轨道。

二、全体职工学习领会体系文件的要求，并在实际工作中贯彻执行

体系能否真正切实有效地运行，履行岗位职责是关键。我们要求每个职工都要明确自己的岗位职责，以及与自己有关的工作过程和要求。领导班子成员带头学习并对全体职工进行宣贯，处部室负责人组织部门人员集中学习，个人在学习

过程中实践，在工作过程中学习，在管理管理体系中找准和摆正自己的位置，不断进行工作过程中的磨合，把体系的要求真正落实到位。

三、全方位加大对职工进行素质教育和能力培训的力度

加强了职工的政治思想教育和学习，树立正确的人生观和价值观，以及正确的工作观。培养职工立足本职，爱岗敬业的思想，以及特别能吃苦、特别能战斗、特别能团结、特别能忍耐、特别能奉献的“五个特别”的精神，以饱满的热情去积极工作；加强了职工技能的学习和培训，密切联系本职工作，采取了对基础理论知识的进行集中培训，单位内处部室之间的交流和学习，进一步适应了不断发展的工作需要；加大了管理体系的宣贯和学习力度，在学习中用，在工作中学，真正要达到融会贯通、自觉履行的程度；加强了职工的职业道德建设，牢固树立以顾客为关注焦点的服务理念。

四、加强管理体系的运行监督和完善机制

要确保计质量管理体系的持续有效运行，并得到不断改进和提高，必须要加强组织机构和监督管理人员队伍的建设。认真作好内审和管理评审工作，切实作出实事求是地评价和切实可行的改进措施，使体系在动态中得到发展和完善。只有充分做好计质量管理工作的前提下，管理体系才“活”了，只有这样，才能真正使管理体系有效运行，达到规范行为和促进工作的目的。

五、充分运用局域网计算机信息管理系统，提高体系运作的有效性和工作效率

2007年已经逐渐建立起计量信息管理计算机网络系统，全面适应了公司的计量管理，对公司的检定设备实行“A、B、C”类管理。内容包括送检管理、设备管理、计量标准管理、质量管理、人员管理等。实现了从送检公司计量器具登记→收集检验报告→做好档案管理进行存档→发送已检计量器具给各二级单位；实现了计量标准、设备和送检器具的网上受控管理；2006年，公司完成了对150静态电子轨道衡的改造，并于12月份通过国家轨道衡上海铁路分局的检定发证后正式运行的。150吨轨道衡负责着全公司的计量称重的工作，从原料的入场到产成品的出厂都息息相关的。150吨轨道衡的建立和完善为公司三证合一的工作通过网络系统的建设和完善，以及信息系统的管理与实际工作流程相结合，促进了管理体系持续有效运行，提高了体系运作的有效性和工作效率。

2007年来，公司加强对软件、硬件两方面加大体系运行的投入和发展，尤其是引入计算机信息管理系统后，使体系运行更加规范、有效、科学，取得了一定的成效。

自完善计质量管理体系以来，公司的各项指标都有明显的进步，