中小企业成本管理存在的问题和解决之道（★）

第一篇：中小企业成本管理存在的问题和解决之道

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中小企业成本管理存在的问题和解决之道

中小企业成本管理存在的问题和解决之道

一、中小企业成本管理存在的问题

第一、领导成本管理意识不强。具体表现在分解产品成本管理时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本管理形成逐个计算，也不是自下而上逐级填报、汇总，只凭主观印象算大账，按产品成本管理切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊；有的认为成本管理统计只是鸡毛蒜皮的小事，很少过问；还有的认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，不值得搞成本管理统计。凡此种种，自然难以发现成本形成中的问题。

第二、统计不科学合理。有的企业印制的统计表格，要么名目繁多，要么容易产生歧义，且不能适应不同产品、不同工序的特点，填报费力，汇总困难，严重者能引起生产人员的厌烦甚至反感，产生应付心理，自然影响填报质量。

第三、产品设计的成本意识缺位。有的企业尽管采取措施强化成本管理统计，如分车间独立进行成本管理核算，严格控制材料和工时消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品一投产就出师不利。

第四、营销费用过高。中小企业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高，产品档次不高，容易过时，有时会陷入要么退出市场，要么降价促销，压缩利润空间甚至蒙受亏损的两难境地。

第五、决策失误造成重大损失。俗话说“羊毛出在羊身上”，任何领导层决策的失误，都要由整个企业承担损失。由于产品开发、市场选择、资金运作不当，由于优柔寡断、或议而不决而丧失发展机会，都直接或间接增加企业开支，必然拉动产品成本管理上升。

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二、成本管理存在问题的解决方法

第一、实行全员成本管理。不论是企业主管、生产或财务负责人，还是全体员工都应树立成本意识。要进行全员成本管理教育，使大家明了企业成本管理与本职工作的关系，把员工的个人利益与填报原始数据联系起来，奖优罚劣，进而造成人人关心成本管理，个个献计献策的良好氛围。全员成本管理，既是全面成本，又是全过程的动态管理。要纠正只抓产值、利润等大指标，忽视一线质量和成本数据的错误认识。如果产品生产工艺落后，操作人员技术素质低，责任心差，不注意在保证质量的前提下，节省原材物料，必然导致材料与能源消耗过高，成本上升，影响产品市场竞争能力。

第二、做好产品设计的成本控制。在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要做到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。市场可行，是指企业产品必须适销对路；技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件；经济可行，则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者需求是企业产品开发的源泉。保证质量，降低成本，是企业产品开发永恒的努力方向。在产品设计阶段，必须对材料质量、加工工艺等做好成本估算，既要保证关键部件的过硬质量，又要防止对非关键件、非配合件精度要求过高，从而加大此类零部件在产品成本中所占的比重，造成因质量过剩而引起的浪费。如果产品各零部件功能都能与其相应成本相匹配，且与产品整体使用寿命基本一致，便实现了产品制造成本的优化。

第三、选择适宜的目标市场。根据市场集中原则，应在全面市场分布和动态分析基础上，选择一个或少数几个目标市场，投入企业全部力量。由于中小企业生产规模小，营销能力有限，用于广告宣传的资金不足，撒开大网，漫海捕鱼，必然难有所获。而相对集中的市场可培育相对优势，提高局部市场占有率，且能节省营销开支，获得相对完--------------------------精品

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整的市场信息，以达事半功倍之效。

第四、讲求资本运行效率。中小企业资金规模不大，融资渠道有限，若盲目投资，孤注一掷，可能会遭到挫败甚至一蹶不振，投资活动需倍加谨慎。不可过分追求尖端技术和产品，更不能将自身拴到“夕阳工业”的战车上。对欲采取的投资方案，大到调整生产方向，小到增加花色品种，都要在市场调研的基础上，进行技术经济可行性分析，以求稳扎稳打，避免失败。不要轻易冒“毕其功于一役”的风险，企图一步到位，对企业实施脱胎换骨式的改造。

另外，中小企业要想在市场经济环境中与大型企业并存甚至抗衡，必须突破小而全的传统生产经营模式，培育自身核心竞争力。挂靠大型企业或跨国公司可能是一条捷径，但必须评估风险，找准合作伙伴。其实，处于同一产业链的中小企业形成联盟，通过合资、技术交换、产能互换、市场共享等方式，亦可显著提高产品开发、市场开拓能力，大幅降低设计、生产、销售各个环节的成本管理，且搞活资本运营。

第五、估算机会成本管理。在计划经济年代，政府办事，企业生产，更加强调政治影响而不是经济实效，甚至曾有“不要算经济账”的极端说法。这些年坚持以经济建设为中心，企业置身市场环境，讲求经济效益的情况已有根本改观。但习惯上我们在作出某项决策、估算收支时，均以会计成本管理（又称账面成本管理）为依据，很少考虑其机会成本管理。

人力资源管理，说到底也是从经济效益或工作效率出发，对个体和群体时间资源的有效应用和合理搭配，这便是“时间就是金钱”的诠释。其实，我们的祖先一再告诫人们要珍惜时间，认为“寸金难买寸光阴”，而“干这不干那”就蕴涵着对时间资源机会成本管理的估量。机会成本管理的大小，对企业产品成本管理有隐性的但深远的影响，不可忽视。

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第六、寻求满意决策方案。在决策学中，“优化”恐怕是出现频率最高的词汇之一。所谓优化，是指在进行某项科学决策时，先广开言路，鼓励提出尽可能多的“方案”；然后舍去不具备实施条件的“空想方案”，保留“可行方案”；最后建立科学合理的指标体系，对可行方案作技术和经济性比较，选取“最优方案”。然而在现实之中，最优方案未必存在，即使存在，也未必找得到；即使能找出，也未必真正是“最好”的。

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第二篇：中小企业成本管理存在的问题及对策

中小企业成本管理存在的问题及对策

在激烈的市场竞争中，中小企业要提高经济效益，必须加强成本管理，增强其在市场经济中的竞争优势

凤庆县地处地处滇西纵谷南部，气候温和，日照充足，雨量集中，干湿分明，冬无严寒，夏无酷暑，雨量丰沛；土壤以黄壤类的山地黄泥土层为多，茶树生长的自然条件十分优越。多年来，茶叶一直是凤庆传统优势农产品，也是发展效益农业的重要产业，在全县农村经济、农民增收和出口创汇中占有重要地位。

一、茶叶生产、流通发展概况

茶叶又是凤庆覆盖面最广的支柱产业之一，全县涉茶人口达34万多人，占全县农业人口的85％以上。目前全县拥有茶园总面积22万亩，年产茶叶20万多担，茶叶农业产值8200多万元。现有茶叶初制所196个，年产精制茶叶6500多吨，并以1939年建厂的云南滇红集团公司为龙头，带动全县茶叶产业化发展。主要有滇红“凤牌”和“王子冠”两种茶叶品牌，主销国内各大、中城市，外销欧美、东南亚和港、澳、台等30多个国家和地区。茶叶是凤庆的传统优势骨干产业。凤庆宜茶自然气候生态环境条件优越，种茶历史悠久，茶树品种优良，产品优质，是名茶“滇红”的诞生地，全国十大产茶县之一，云南最大的滇红茶和普洱茶原料基地，素有“凤庆茶乡”之美称。先后被国家列为优质茶生产基地县和出口商品茶叶基地县。2001年被国家农业部列为全国无公害茶叶生产示范基地县，2005年又被国家列为全国“三绿工程”茶业示范县。

二、凤庆县茶叶生产、流通发展存在的的问题及制约因素

（一）茶叶生产存在的问题和制约因素

1．粗放经营、茶园面积下降，单位面积产出率低

目前凤庆县茶园面积22万亩，比历史最高年份的25万亩下降了3万亩，茶园内多为本地有性系茶树品种，树龄老化，加之经营管理粗放，许多地方长期重采轻管，导致低产茶园面积逐年递增，据统计，凤庆县现有低产茶园10万亩，占全县茶园总面积约50%。各个乡镇之间单产水平悬殊较大，严重影响了凤庆县茶叶的整体生产水平。

2．产业化程度不高、龙头企业实力不强，未能形成规模效益

凤庆县各种获奖的名优茶品类有很多，但是，龙头企业不多，数量和规模仍偏小，高档次、大规模的茶叶龙头企业没有，特别是市场知名度高、产品覆盖面大、带动力强的省级茶叶龙头企业至今也没有，总体存在规模小、实力弱，难以形成商品优势，获得市场份额，获取最大的经济效益；而且大多数茶树种植以农户为主体，茶园承包到户，小户经营，形不成规模经营。茶叶龙头企业与农民的利益联结上多数是松散型的。

3．现代茶叶高新技术在茶叶生产中的应用滞后

凤庆县茶叶生产、加工目前使用的加工机械陈旧，老化程度十分严重，产量小，市场规模也小，又是手工作业，在目前生产力水平下，某一个或某几个茶品种要形成一定的市场规模是非常困难的。同时，由于产业化程度不高，生产规模

小，茶叶生产、加工企业自身进行技术改造，设备更新的能力缺乏，现代农业高新技术设施、栽培、先进的茶叶加工工艺设备等在凤庆县茶叶生产实际中的应用滞后，致使凤庆县茶叶生产、加工科技含量不高，制约了凤庆县茶叶生产向规模化、集约化、产业化的发展。

4．专业合作经济组织服务水平低、组织制度不健全

虽然凤庆县专业合作经济组织有了一定的发展，但多数处于分散经营状态，没有与茶叶龙头企业和农民形成真正的利益共同体，大多数农民应对市场变化的能力较弱。相当一部分专业合作经济组织制度不健全，运作不规范，服务层次低，活动不正常，作用不明显。

（二）茶叶流通发展存在的问题及制约因素

1．大部分市场都是独立的门面，茶叶户各自为政，独立核算，交易方式还是以“对手交易”为主，还没有形成统一电子结算功能。这种方式成交效率低、数量小，而且信息不透明，市场比价功能、信息收集和传递功能、为交易提供完整服务等功能没有得到很好的发挥。

2．市场宣传力度不够，品牌知名度不足

凤庆县当前农产品品牌创建的主要问题，在于没有统一发展规划，品牌认定程序也缺乏统一的规范，重申报、评选，轻跟踪、管理的现象较为严重，品牌运作水平普遍较低，权威性不高。品牌结构不合理，消费者认同度、美誉度不高，市场竞争力不强，有的甚至还存在恶性竞争。

3．茶叶流通信息服务滞后

尽管目前各级政府对农产品信息网络建设都非常重视，各类立足“三农”的农业网站纷纷建立，免费为农民提供政策法规、市场行情、农业科技、产品供求等方面的信息服务，但这些现代化的网络信息系统，在茶叶流通中实际所发挥的作用并不明显，存在的主要问题：

（1）茶叶专业市场信息化建设落后

信息化硬件建设落后。由于经济效益差、信息意识落后等原因，大多数市场没有配备信息设备，根本谈不上为农户产品生产、流通、加工提供全面、持续的信息服务

（2）对农民的信息服务不到位

由于目前农业信息网络在乡、村出现断层，农民获取信息的成本很高，同时，电脑拥有率低、网络意识较淡薄、网络知识欠缺等因素，也制约了农民和商户对网络信息系统的利用率。

（3）信息质量低

一些地方重生产、轻流通，重市场建设、轻市场预测，造成茶叶流通滞后于生产、茶叶生产滞后于市场。经常出现“什么价高、大家就种什么，种什么、什么就难卖”的尴尬局面。

4．茶叶市场缺乏规范的质量安全管理制度

一方面茶叶市场对茶叶质量安全管理体系贯彻力度不够；另一方面在市场上，遇到重重执行相关管理制度的阻力等。

三、发展对策

根据凤庆县茶叶生产、流通现状和存在的问题，凤庆县茶叶生产应以经济、社会、生态效益的高度统一、同步提高和农业可持续发展为目标，以创知名品牌

和市场培育为导向，以科技创新为支撑，以机制创新为动力，以规范化、标准化、专业化生产为保证，以开发无公害优质名优茶为突破口，通过合理的、科学的规划布局，强化基地建设，加工体系建设和营销体系建设，用现代化工业的思想经营企业，提高茶产业的规模化、机械化、产业化经营水平，树立“品牌“和“商标“观念为指导思想。

（一）生产方面

1．全面改造中低产茶园，着力提高无性系良种覆盖率

新建茶园必须合理选择建园地址，优化茶园规划，加强对土、水、气的监测，推广茶园间作绿肥，使用高效、低毒、低残留农药，推广物理、生物防治病虫，实施生态茶园建设。

2．培育龙头企业，提高茶叶的产业化发展水平

龙头企业的实力大小直接影响到对基地、对茶农的带动力大小。因此很有必要培育有能力、有规模的龙头企业。

3．加快茶厂优化改造，推进标准化茶厂建设

（二）流通方面

1．培育茶叶流通体系，实现茶叶流通体系的现代化，充分发挥茶叶交易市场的销售和市场信息功能

建立一个把政府、市场、客户和生产者联接起来的网络，使市场供求信息能够快速传递；同时，各市场之间加强联系和沟通，增强对茶叶农产品产销信息的收集、分析处理和发布的能力。逐步引导凤庆茶叶生产信息网络化、交易走向电子商务化。

2．培育名牌，实施名牌战略，提高名牌的知名度和美誉度

凤庆茶叶要加大名茶转化为名牌的工作力度，关键是增强知识产权意识和品牌意识，尽快形成省级或是国家级的名茶、名乡、名牌。培育名牌，实施名牌战略，把基地建设、市场建设、标准建设、形象设计都纳入品牌建设轨道。加快促进“政府推动、企业主动、市场拉动”的良性互动局面形成，把实施品牌战略和发展无公害农产品、绿色食品、有机食品生产紧密结合起来，增强优质绿色产品的市场竞争力。

3．健立健全茶叶质量安全检测网络，实施茶叶全程质量跟踪制度，实现茶叶质量安全的可追溯

政府及质检等有关部门要积极指导督促企业申请QS认证，做好工作，严格把关，及时引导消费和鼓励企业提升市场竞争力。建立监测制度，引导、鼓励和支持茶叶批发市场、农贸市场、超市以及专卖店等茶叶经营销售场所建立茶叶质量安全快速检测点，配置专用的检测仪器，配备专门的检测人员，开展茶叶质量检测。

第三篇：中小企业成本管理存在的问题及对策

中小企业成本管理存在的问题及对策

在激烈的市场竞争中，中小企业要提高经济效益，必须加强成本管理，增强其在市场经济中的竞争优势

一、纵观21世纪中国境内的中小企业，在成本管理中普遍存在以下问题

1、中小企业成管理仍则重于内部管理，成本管理的理底细和内容还显得僵化，市场观念也较为缺乏，主要体现在企业产业化科技含量水平低，作业分工粗糙，缺乏岗前和后续培训，成本管理人员专业化素质不高采用的成本核算方法较为简单，市场营销手段较为粗劣。在实际工作中很多企业只重视了生产性费用节约，而忽视了流通性费用节约（如材料供应、市场营销、售后服务等过程中发生的费用）

2、重视人工成本的节约，忽视约束和激励机制的形成，我国的中小企业大多属于劳动密型企业，在生产过程中想方设法利用其创造利润，另一方面又千方百计节约人工成本，劳动者整休素质不高，加上企业缺乏约束和激励机制，很难留住员工，从长远来看，增加了企业的用人成本。

3、重视产品的有形损失，忽视产品的无形损失，因中小企业在产品的检测和研发上缺少一套完整的检测标准和评估标准，从而造在产品档次不高，滞销严重，最后以低价促销，从而导至产品的无形损失。

二、针对以上问题，就中小企业的成本管理作以下改进意见

1、继续拓宽中小企业的成本管理范围，成本管理不光着眼于生产过程，还应包括产品的信息成本、技术研发成本、后勤成本、库存成本、以及销售成本和售后的产品维护成本等等。

2、加大技术创新成本的投入，短期内会增加企业的新产品开发成本，但从长远来看新产品会给企业带来相对丰富的利润，从而降低企业成本。

3树立全员成本管理意识，中小企业应当转变观念，将员工定义为企业的资源，增加员工的知识培训，支付员工合理的薪酬，通过人力资源的开发和管理，实现人力资本的升值，最终为中小企业创造更多。更大的价值。

4、完善成本约束激励机制，为了保证成本管理的各项措施的有效实施，中小企业应当完善成本约束和激励机制，建章立制使企业的各项活动按照有利于成本管理的方式进行；同时激发员工的责任感，积极性和创造性。将公司的人力资源转变为巨大的创新能力和生产力

第四篇：绩效考核存在问题及解决之道2003.5.1

绩效管理的问题及解决之道

对人力资源的绩效实施科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具，成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。但是，在企业人力资源绩效管理的具体实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。据调查，有30%～50%的员工认为，企业所谓的正规的绩效考核是无效的。追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。具体而言，企业在进行人力资源绩效管理的过程中，极易出现10类典型的问题。

10类问题

绩效考核体系设计的非科学性

绩效考核体系设计的非科学性主要表现为考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。

绩效考核基准模糊化

目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为基准欠缺、基准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的基准或不相关的基准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核基准很难使被考核者对考核结果感到信服。

绩效考核角度的单一

在人力资源绩效考核的实践中，往往是下级对下属进行审查或考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。

对绩效考核体系理解的发散性

有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然的了解警备地看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

考核过程的形式化

这是一个非常普遍的现实问题，很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

考核结果无反馈

考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大 1

争议；第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

考核资源的浪费

企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端，一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。

考核者态度的极端化

考核者在进行绩效考核时，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准的不稳定等因素，考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“和事佬”原则，对员工的绩效考核结果进行聚中处理，使得绩效考核结果大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异。另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。

业绩考核方法的选择不当

各国学者和管理人员开发出了多种业绩考核方法和考核技术，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺，而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。准确地选择和组合考评技术和方法对考核者和绩效考核体系设计者提出了很高的要求。遗憾的是，目前大多数企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。

考核者心理、行为上的错误

考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括光环效应、隐含人格假设以及近因性错误等。所谓光环效应就是当考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如相貌、聪明或某个事件作为判断基础，得出的结论往往以点盖面；隐含人格假设就是当考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的人格类型进行了分类(如一位敬业者、一个偷懒的家伙)，在进行绩效考核中，就会“戴着墨镜看人”；近因性错误的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长的时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响。

解决之道

预防性措施

预防性措施一般包括有：聘请人力资源专家共同设计科学、客观、准确、可行的绩效考核体系；对考核者与被考核者进行培训，建立沟通机制；设计和实施完善的员工上访系统；充分利用人力资源管理信息系统等。

这些预防性举措从各个层面和角度来保证绩效考核准确地实施和运用。

对策性措施

由于在实施绩效考核体系时，存在着诸如信息不完全、信息不对称、个人能力和理性

有限等客观的干扰因素，加上绩效考核双方的主观因素存在部分不良干扰的基础性事实，完全客观、公正、精确的绩效考核几乎是可望不可及，强求之既不现实也不经济。针对在具体设计和实施绩效考核系统中出现的问题，一般应及时采取一些对策性措施。这些措施包括有：对绩效考核系统进行实验、典型流程与事件示范、全员参与绩效管理等。其中，全体员工的主动参与意识是绩效管理成功与否的一个关键。

控制性措施

反馈控制是一个系统正常稳定运行、良性循环的重要环节，如果没有完备的控制体系和手段，即使目前运行良好的系统也会随着内外环境的变化出现系统崩溃失效的局面，难以保证系统可持续的良性运作。因此，监测、反馈与控制绩效考核系统就成为一项根本性、结构化的措施。控制性措施一般包括有：绩效考核监控系统、绩效考核审计等。

设计、实施人力资源绩效管理时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识，往往决定了绩效考核的成功与否。有的学者(如著名全面质量管理专家戴明)就反对实施绩效考核，将人力资源绩效考核列为美国管理实践的7大弊病之一，很重要的一个原因就是对绩效考核中出现的各种问题难以认识清楚并找到相应的解决之道。但是，由于人力资源绩效管理本身所禀赋的战略价值，回避问题、因噎废食不是可取态度，绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。

第五篇：中小企业成本管理存在的问题及对策建议

一、绪论

中小型企业在国民经济中的地位也越来越重要。它不仅仅成为了大型企业的伙伴和助手，更是成为了社会发展的主要力量。随着经济的发展，人们越来越富有，更懂 得的享受，因此人们的需求开始变多，尤其是那些少量的，特殊的需求。而中小企业在这方面有着很大的优势他能够发挥自身独特的作用来满足这些特殊的需求。中 小型企业在员工的招聘方面没有大型企业那么严格，对员工的工作技能和相关的素质的要求很低，因此大量的劳动力被中小型企业所吸收。然而市场的竞争是残酷 的，这种竞争压力就迫使中小型企业生产具有特色的产品来占领各种市场的缝隙。随着社会生产的专业化和市场的规范化，中小型企业的弊端不断被发现，比如企业 组织机构不健全；管理者素质比较低，管理水平不够高；尤其是企业成本管理比较乱，中小型企业的成本管理与控制越来越重要。对于成本的管理并不是单纯的降低成本，也不是说要去过度的节约，而是为了在市场不断变化，竞争不断激烈的今天可以处在一个比较有利的位置，而做出的一些关 于提高竞争力的方法和措施。当然，管理不仅仅是管理者的特权，而应该是各个部门和人员的相互监督，管理。企业应建立全面、多角度的成本管理体系。中小型企 业，应该扬己之长，补己之短，不断学习和掌握新的理论，不断更新相关的管理手段，以适应不断变化中的市场。

二、成本管理的定义及其对中小企业的重要性

（一）成本管理的含义

成本就是生产者为了企业自身的经营和盈利而放弃的资源以及为了生产产品所耗用的资源，通常我们用货币数量来衡量。成本管理是指企业对所耗用和放弃的资源的指挥和控制以及企业在生产经营过程中对各项成本费用的消耗进行成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。

（二）成本管理对于中小企业的重要性

我们把以市场为导向的经济称为市场经济，在市场经济中最重要的就是竞争经济，即以价格为导向的经济。企业现在的目标不是实现利润的最大化而是在如此激烈的竞争中和变化极快的市场中如何取得属于自己的竞争优势。不管用什么管理办法，都离不开对成本的管理。因此 成本管理是企业内部管理的主要内容，也是实现其目标的一个必要途径。

成本管理的重要性主要体现在 ：

1、可以降低成本。第一，在企业现有的生产条件下，通过降低原材料的耗用，提高劳动者的工作效率等方法来降低成本；第二，采用成本较低的材料，引进新的 技术设备，开发新的产品等方法使成本降低。

2、通过企业对成本的管理来增加利润。第一，提高企业高管对成本管理的认识和意识；第二，不断完善企业成本管理 机制。

3、配合企业取得竞争优势。企业的内外都离不开成本管理，它是企业外部经营环境的要求，也是企业内部控制的要求。它可以提高企业综合管理水平，可以给企业制定方针和战略提供参考的依 据，只有懂得成本管理的意义，企业才可能对它有所重视。

三、目前中小企业成本管理的现状及存在的主要问题

（一）目前中小企业成本管理的现状

中小企业与大型企业比较主要有产出规模小；竞争力较弱；成本控制环节薄弱；数量多，分布广；经营方式灵活，市场应变能力强等特点。随着市场格局的变化，产 品的成本结构也在发生变化，主要是产品制造费用所占的比重越来越小，流通中所产生的费用所占比重越来越大。然而我国绝大多数中小企业在关于成本的控制与管 理的问题上还较多的局限于产品的生产过程，成本管理主要是对生产资料耗费的控制，几乎完全忽视了对产品开发、销售和售后等环节所发生的成本费用。

（二）中小企业成本管理存在的问题

1、成本管理队伍人才缺乏

随着市场竞争日趋白热化，专业管理人才在企业经营管理中发挥的作用越来越重要。首先，中小企业受到规模、资金等条件的限制，提升空间有限，同时无法给求职 者提供优厚的待遇，很难吸引到高素质的优质管理人才，这就导致了专业财会人员的缺乏，无法发挥成本管理在企业管理中的作用。有的财会人员法制观念淡薄，不 敢坚持原则，不能站在公正的立场上，不能有效的对企业成本进行核算和监督，而是为了迎合某人视会计制度于不顾，使企业成本管理名存实亡。其次，企业没有充 分调动全体员工参与成本管理的积极性。第一、企业缺乏合理的奖惩制度。重奖之下出勇士，良好的奖惩制度可以激励员工参与管理，不断提升自我的素质，从而形 成一个良好的管理氛围。第二、企业不注重对成本管理人才的后期培训。这导致了成本管理理论的落后，成本管理方法得不到更新，企业管理环境得不到改善。

2、成本管理观念陈旧，成本意识不强

中小企业普遍存在成本管理观念陈旧的现象，不仅员工的成本管理意识不强，企业领导者的意识也不强。员工认为成本管理是企业高管的事，认为成本管理和企业的 效益与自己无关，应该由企业管理者负责。而在领导看来企业生产部门的职工只是生产者，因此企业在源头上就失去了一大批成本的管理者。正是因为这种观念和意 识，员工在产品生产过程中材料浪费极其严重，完全没有认识到降低成本是提高企业竞争力的关键。

3、中小企业内部成本管理相关数据、资料不健全

首先，员工未能及时收集原始成本数据。大多数中小企业还没有建立ERP计算机信息管理系统，所有的数据填写操作过程均由员工手工完成。员工的文化程度不 同，填写容易漏写、错写，造成数据的不真实；有的没有及时的填写和报告，虽然事后补记了，但是很难保证数据的准确性。同时还存在字迹潦草，难以辨认的问 题。都使数据的真实性和准确性打了折扣。其次，统计表格的设置不够科学合理。企业的统计表格，名目繁多，容易产生歧义。

4、成本管理手段落后，技术创新投入不足

据调查，60.1％的企业使用品种法，42.3％的企业使用分步法，使用平行结转法的有20.6％，使用逐步结转法的有19.2％。可以看出采用品种法和 分步法的企业居多。在以前的计划经济时代，市场变化较慢，消费者的偏好单一，这些成本核算方法能够准确地反映了产品的成本，但现在随着市场经济体制的改 变，市场变化很快，消费者的偏好难以琢磨，在这样的市场环境下，企业适用于用分批法来计算成本。然而我国现在只有8.6％的企业采用分批法计算成本，严重 忽视了个性消费以及消费者的特殊需求。此外，采用目标成本法的企业有50.4%，采用计划成本法的企业有36.5%，采用标准成本法的企业有17.3%。通过这些数据，我们可以直观的得出一些 结论：我国中小企业的成本管理方法比较落后，使用传统方法进行管理的企业比较多，先进的作业成本法很少被采用，管理方法已经跟不上外部环境的发展和变化。

而桐庐浙富控股有限公司就是采用了传统的成本管理办法。比如材料实行限额发料制度；工资采用计件和劳动定额相结合的制度，奖惩与出勤率挂钩；费用控制实行 费用指标分解到责任单位等。虽然上述方法对企业控制成本有一定的帮助，但是已经跟不上市场的发展速度。

四、中小企业管理现状形成的原因分析

（一）传统成本管理方法的影响

随着市场经济的发展和企业经营环境的变化，传统成本管理方法的弊端也日益显现。其原因主要有成本管理观念落后、成本管理方法陈旧、成本核算方法不当、成本 控制仅仅停留在事中控制层次上、成本管理责任不明确，缺乏全员性等这充分说明我国企业现有成本管理系统已经不能满足市场竞争的需要。浙富控股有限公司是劳动力密集型的制造企业，采用以直接人工小时数和产量为依据来分配间接费用的核算方式，这种方式对企业成本的影响小，但这种方法忽略了 产品开发、销售和售后等环节所发生的成本费用。因此传统的成本管理方法已经不能发挥其特长，甚至使企业出现一些不合理的现象：1.用在产品成本比重较小的 直接人工成本去分配比重较大的制造费用；2.作业费用分配越来越多；3.忽略不同的产品的实际耗费。这些不合理的现象会导致成本信息的错误与扭曲，从而影 响到企业的决策和盈利。

（二）成本管理尚未与外部经济环境相适应

随着经济的全球化，企业在迎来新的机遇的同时也面临着更大的挑战。市场的不断发展使企业的竞争者不断的增加，竞争压力也在随之增加。为了在如此激烈的竞争 之中站稳脚跟其最根本的原因是企业都有一套适合企业自身实际运行情况的成本管理的模式，能将企业模拟成市场，把市场能够接受的最高价格推算到企业生产中的 各个环节，从源头开始进行成本的控制，真正的按照市场的规律来要求自己与时俱进。然而传统成本控制的主要依据是企业是否节约资源。企业简单的认为降低原材料和避免某些费用的支出就可以降低成本，虽然这些措施会有一定的效果，但是随着市 场不断的变化，用减少支出来降低成本的方法将不再适用，因为制造费用在某些技术和设备改造的同时，它在成本中所占的比重越来越小，反而产品售前和售后的费 用成本成为影响成本的主要因素。在传统的成本管理过程中，企业仅仅局限于降低直接材料、直接人工和制造费用来控制成本，忽视了除了生产之外的其他环节的成 本，比如产品开发、销售等。因此可以看出企业成本管理还没有与外部环境相适应。

（三）企业成本管理理论和内容僵化、手段老化

由于缺乏专业的管理人才，以及忽视对管理人才的后续培养，使企业的成本管理理念完全停留在以前的水平。大多数企业仅仅对有形的、可见的直接资产和费用比较 重视，完全忽略了那些非实物资产，也就是说现在企业仍然只在乎对制造费用的管理，忽视了产品其他环节的费用支出。从成本的计算方面来看，我国大多数企业采 用品种法和分步法，只有极少数企业采用分批法；从制造费用的分配方法来看，制造费用占全部成本的比重越来越小，如果企业继续按照传统的比例对其分配，不能 保证分配的科学性和准确性。由于管理理论的落后，导致公司事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性和制度性，成本计划毫无科学性，同时对事中和事 后的成本管理会有很大的影响，最终导致企业领导者决策的错误。至于成本管理的手段仍处于人工手工操作阶段，缺乏现代化的管理手段。如ERP会计信息处理系 统，全部操作均在计算机上完成，在给财务人员减轻工作量的同时可以增加会计信息的及时性、全面性和准确性，这是手工操作难以完成的。

五、加强成本管理的可行途径

（一）提高全员素质，健全成本管理专业队伍

企业领导者对成本管理的意识的提高是企业成本管理认识中最重要的，因为作为企业的领导者要对公司负责，他所做的决策影响着公司的利益和企业未来的发展方 向，同时影响着企业员工对成本管理的理解。中小企业的领导者的结构相对简单，这样的话领导者与员工之间的接触也会很多，不仅有利于双方的沟通，领导者的带 头作用也会起到更加好的效果。所以说，中小企业应该加强领导者的再教育，加强对领导者进行正确的成本管理知识的灌输以及相关实例的描述。并加大企业领导进 行出国深造的支持力度，并提供一项专门的资金对这些管理层的人员的再学习进行鼓励。对于浙富控股有限公司来说，我认为可以从以下几个方面入手：第一，加强人力资源管理，企业可以通过教育、学习、训练的途径提高劳动者的科学文化素养，开发 劳动者的智慧，为技术的创新提供计策。第二，加大员工的培训，强化专业技术人才综合素质的培养，提高专业技术人才的综合素质。我们可以开设各类关于成本管 理的培训班，让领导和员工都参与进来，提高成本管理的意识，认识到成本管理的重要性。

（二）加强成本管理意识

加强成本管理的意识首先要提高管理者的自身素质。管理者应该以身作则，模范遵守财经纪律和各项规章制度，要认识到成本管理是现代企业管理的核心，树立全局 观念。在日常成本管理中，领导应该积极支持财会人员的工作。成本管理不仅仅只是企业管理者的事，更是企业全体员工的事。领导者要起到榜样的作用，努力学习相关成本管理的知识，各个部门要积极的配合，根据企业自身的 实际情况，制定出适合自己公司的方法。近期，浙富控股有限公司各大车间陆续召开季度安全生产总结会。会上，各车间面向车间管理人员通报上季度车间成本核算 情况，要求各车间管理人员及时将本季度车间成本情况向员工进行通报，层层落实，细化分解，让每一位员工了解企业现阶段的经营状况以及面临的严峻挑战，让他 们积极地参与到成本管理中去，对车间内生产产品所消耗的一切成本有更好的认识，在使用各种企业资源时可以做到物尽其用，不浪费。全体员工精益求精，确保效 益最大化。

（三）引入先进成本管理方法

不同的成本管理方法给企业带来的利益是不同的。较完善的、较先进的、符合企业自身发展的管理方法可以使企业领导者做出正确的决策；相反，落后的、凌乱的管 理方法会导致管理者判断的错误，以至于影响企业的经营和未来的发展。由于它的这一影响，就使我们要选择正确的管理方法。现在我国的大多数中小企业都还是用 着传统的成本控制方法。相对于中国来说，国外的成本管理方法就比较先进。当然，我们不能盲目的去引进先进的成本管理方法，而是应该结合企业自身的实际情况，引进对于企业发展有帮 助，未来能给企业带来利益的方法。作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法，它适应当代高新科学技术的制造环境、同时也满足了顾客日益多样化的产品需求。以顾客的需求为导向对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造，强调协调企业内外部的关系。它从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。它改革了制造费用的分配方法，并使产品成本和期间成本趋于一致，大大提高了成本信息的真实性。作业成本计算法更加精确的成本分解替代了成本分配。企业管理者可以利用作业成本法提供的信息来更好地选择产品及对他们的产品、服务进行定价，以便使他们得到的收入与所付出的成本能够配比。

六、传统成本管理方法与作业成本法的比较

（一）公司概况

桐庐浙富控股有限公司位于浙江省机械工业专区——杭州桐庐富春江红旗畈工业功能区，创立于2004年，是浙江省高新技术企业，公司在区位和人才优势明显的 长三角地区杭州市设有高端技术研发中心，在国际花园城市桐庐县建有占地面积20万平方米集制造、工程和服务于一体的一流的高新技术生产线制造加工基地，具 有完善的全面质量管理体系。浙富借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，开始了国际化经营的探索，在国际市场开拓推广自主品牌，成为中 国民族企业国际化进程中的领头羊。公司主要业务：生产、加工：水轮发电机组及安装、水工机械设备、机电配件、化纤机械设备、金属结构件、电站机电设备；电 站机电设备工程总承包。

（二）公司成本管理的情况

浙富控股有限公司在2014年生产A与B两种机电配件，A、B两产品的有关资料如表1-1～表1-3所示。

表1-1 A、B产品的销售价格、产量等资料 项目 A产品 B产品 产品产量（件）20,000 200,000 单位售价（元）25 12.5 直接材料消耗（元）120,000 840,000 直接人工工时（小时）2,000 10,000 小时工资率（元/小时）10 10 表1-2 A、B产品本期的制造费用 原料处理 设备维护 电力消耗 设备折旧 检验 调整与准备 物料消耗 生产计划制定 合计 60,000 180,000 90,000 270,000 80,000 120,000 80,000 160,000 1,040,000 表1-3 A、B产品本期的作业耗用量 作业类别 成本动因 A产品耗用作业量 B产品耗用作业量 数量 比例 数量 比例 原料处理 搬运次数 1000 1/3 2000 2/3 设备维护 维护时数 2000 1/3 4000 2/3 电力消耗 千瓦小时 100000 1/3 200000 2/3 设备折旧 机器小时 20000 1/3 40000 2/3 检验 检验小时 3000 1/2 3000 1/2 调整与准备 整备次数 1000 1/2 1000 1/2 物料消耗 物料资本 10000 1/8 70000 7/8 生产计划制定 生产批次 2000 1/2 2000 1/2 根据作业成本法的计算程序，A、B两产品的成本计算如下： 表1-4 A与B产品本期的直接成本 成本项目 A产品 B产品 直接材料 120000 840000 直接人工 20000 100000 合计 140000 940000 产量 20000 240000 单位直接成本 7 4.7 通过对表1-3的分析后可以发现，一些制造费用被A、B两产品所消耗的比例是相同的，因此我们可以将消耗相同比例的项目分为一个成本库。如下所示，原料处 理、设备维护、电力消耗、设备折旧为第一成本库；检验、调整与准备、生产计划制定为第二成本库；物料成本为第三成本库。具体的计算过程如表1-5和表 1-6所示。表1-5 成本库的划归及其分配率 第一成本库 第二成本库 第三成本库 原料处理 60,000 检验 80,000 物料成本 80,000 设备维护 180,000 调整与准备 120,000 电力消耗 90,000 生产计划制定 160,000 设备折旧 270,000 合计 600,000 360,000 80,000 成本动因数量 300,000千瓦小时 成本动因数量 6,000检验小时 成本动因数量 80,000元 成本库分配率 2元/千瓦小时 成本库分配率 60元/检验小时 成本库分配率 1元 表1-6 由成本库分配于各成本的制造费用 项目 A产品 B产品 第一成本库 2×100,000 =200,000 2×200,000 =400,000 第二成本库 60×3,000 =180,000 60×3,000 =180,000 第三成本库 1×10,000 =10,000 1×70,000 =70,000 合计 390,000 650,000 产量（件）20,000 200,000 单位制造费用 19.5 3.25 单位直接成本 7 4.7 单位产品成本 26.5 7.95 销售单价 25 12.5 单位销售毛利-1.5 4.55 通过表1-6可以看出，B产品的单位销售毛利为4.55元，而A产品的单位销售毛利则为-1.5元，因此B产品能够为企业带来经济利益，而A产品不能为企 业带来经济利益，有可能还会拖累企业。传统的成本计算方法：以直接人工工时、机器小时和直接材料成本这三种标准来分配所有的制造费用。如表1-7所示。表1-7 传统的成本计算法下的产品成本 项目 A产品 B产品 直接材料 120000 840000 直接人工 20000 100000 合计 140000 940000 产量（件）20000 200000 单位直接成本 7 4.7 单位制造费用 8.7 6.6 17.3 4.35 4.62 3.46 单位产品成本 15.7 13.6 24.3 9.05 9.32 8.16

1、以直接人工小时为制造费用的分配标准时： 制造费用分配率=1040000÷（20000+100000）=8.7（元/人工小时）A产品的单位制造费用=（20000×8.7）÷20000=8.7（元）B产品的单位制造费用=（100000×8.7）÷200000＝4.35（元）

2、以直接材料成本作为制造费用的分配标准时： 制造费用分配率=1040000÷（120000+840000）=1.1（元/单位直接材料成本）A产品的单位制造费用=（120000×1.1）÷20000=6.6（元）B产品的单位制造费用=（840000×1.1）÷200000=4.62（元）

3、以机器小时作为制造费用的分配标准时： 制造费用分配率=1040000÷（20000+40000）=17.3（元）A产品的单位制造费用=（20000×17.3）÷20000=17.3（元）B产品的单位制造费用=（40000×17.3）÷200000=3.46（元）

（三）对比分析

从以上各表的信息及其分析中可以看出在传统的成本计算方法下，低估了产量较低、复杂程度较高的A产品的成本，A产品的单位成本均低于其单位售价。而产量较 高、复杂程度较低的B产品的成本却被高估了。低估了B产品的毛利，高估了A产品的毛利。这就影响了企业管理者对企业经营决策的判断。管理者会认为A产品是 盈利的，从而加大对其的投入；B产品需要用减少成本来扩大其市场份额，但是企业管理者无法从传统的成本管理计算中看出，会导致了企业决策的错误，影响企业 的发展。作业成本法是把管理的重心深入到作业层，将作业作为企业管理的起点和核心，并假设企业所耗用的一切资源都是因作业而发生的。采用作业成本法计算产品成本，除了直接材料、直接人工可直接归集于产品外，制造费用也分别按各项作业活动归集到同质的成本库中，然后分别选择合理的作业分配标准，将成本库中的制造费用分摊于产品中。成本分配标准更多、更具体，使得许多传统的不可控的间接成本成为了可控的直接成本，进而为成本控制提供更准确的信息。作业成本管理通过对所有作业活动进行动态追踪分析，从成本动因入手，目的是尽可能消除不增值作业，提高增值作业的效率，优化作业链和价值链，增加顾客价值，提供及时有用的信息，将损失、浪费减少到最低限度，从而提高决策、计算、控制的科学性和有效性，提高企业的市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值，实现企业目标。

七、总结

在对桐庐浙富控股有限公司的相关情况分析下，首先我们可以看出它的成本管理方法还是停留在比较落后的阶段，与外部经济环境已不匹配，已经难以跟上自己公司 的发展步伐。其次，领导跟员工的成本管理意识及素质不够高，员工参与度过低，关键是企业缺乏完整的成本管理体系。综上所述，企业竞争力的水平，跟成本管理 的方法有着很大的关系。成本管理的好坏直接影响着企业的发展。我国中小企业现行的成本管理体系还很不成熟，很不全面，只有少数的企业用了比较先进的管理方 法，传统的方法和观念依旧深入人心。随着经济全球化的发展，企业之间的竞争不仅仅是生产力之间的竞争，更是对财务管理、成本管理的竞争，因此面对这些问 题，企业应该及时的改变成本管理的方法，引进新的技术或者是人才，建立完善的成本管理的机构和制度，努力改变全体员工对成本管理的概念等等。那么我相信企 业必将在激烈的竞争之中有自己的一席之地。