何为精细化管理（推荐）

第一篇：何为精细化管理（推荐）

习课程：何谓精细化管理 单选题

1.企业实现“精益企业”的必由之路是：(3分)

A 做好专业培训

B 实施精细化管理

C 使用先进设备

D 提高劳动生产率

2.在精细化管理过程中，企业要学会使用两个工具，即：(3分)

A 2/8原则和ABC分类

B KPI和ABC分类

C KPI和量化原则

D 2/8原则和KPI

3.“次要的多数，关键的少数”原则的提出者是：(3分)

A 杰克·韦尔奇

B 彼得·圣吉

C 帕累托

D 斯蒂芬·科维

4.权重事情的轻重缓急，是指：(3分)

A ABC分类法

B 2/8原则

C 精细化管理

D 量化原则

5.下列选项中，不属于精细化管理的四大特征的是：(3分)

A 更强

B 更准

C 更细

D 更严

6.在实行精细化的管理过程中，最主要的因素是：(3分)

A 物

B 人

C 制度

D 文化 7.下列选项中，不属于企业精细化管理模式构成的是：(3分)

A 制度管理精细化

B 生产管理精细化

C 质量管理精细化

D 设备管理精细化

8.以员工为中心的群众性管理文化的原则，不包括：(3分)

A 相信员工

B 加强文化宣传

C 发动员工

D 依靠员工

9.对于企业来说，科学管理的基础是：(3分)

A 精益求精

B 协同配合 C 求实务真

D 流程标准

10.企业必须按照顺序做事，不能本末倒置，也就是要符合精细化管理的()原则。(3分)

A 流程化

B 标准化

C 协作化

D 精益化

判断题

11.在企业运作中，科学性越高的知识，越要用复杂的方式表现出来。此种说法：(3分)

A 正确

B 错误

12.企业制定战略措施之后，要将战略转化为策略，最后通过战术来实现结果。此种说法：(3分)

A 正确

B 错误

13.人在紧张中会产生忧患意识和危机意识，所以企业要尽量少给员工制造紧张感。此种说法：(3分)

A 正确

B 错误

14.在精细化管理过程中，管理永远比改善更重要。此种说法：(3分)

A 正确

B 错误

15.要提高效率，企业管理方式就要从传统的粗犷式生产转变为精细化生产。此种说法：(3分)

A 正确

B 错误

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

● 熟知企业精细化管理的概念；

● 掌握企业精细化管理的相关理念；

● 了解精细化管理模式的构成；

● 认识企业精细化管理的重要性。

何谓精细化管理

一、精细化管理的概念

1.精细化管理的含义

精细化管理是企业为适应集约化和规模化的生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分、实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。

要点提示

精细化管理模式是为了建立：

① 目标细分；

② 标准细分；

③ 任务细分；

④ 流程细分；

⑤ 实施精确计划；

⑥ 精确决策；

⑦ 精确控制；

⑧ 精确考核。

伴随着社会分工越来越细和专业化程度越来越高，实施精细化管理已经成为企业做大做强的根本途径，同时也是企业彻底实现“精益企业”的必由之路。

精细化管理必须要依托于规范化，在标准化的基础上精细，不能直接在野蛮制造的基础上进行，否则就会越精细越错。也就是说，标准化的核心元素是精细。

2.精细化管理的工具

精细化管理不仅是一种模式，还有完善的理念和与之相应的文化。更重要的是，通过各种形式的“抽丝剥茧”，找到每项工作与任务的KPI（关键工作绩效），真正实现“正确的人做正确的工作”。

在精细化管理过程中，要学会使用两个工具：2/8原则和ABC分类。

2/8原则

2/8原则，即“次要的多数，关键的少数”原则。

2/8原则是意大利经济和社会学学家帕累托提出的。他通过对经济社会中的穷人和富人的分析，发现20%的富人拥有着全世界80%的财富，80%的穷人却拥有着全世界20%的财富，世界财富的分配并不是均等的。

2/8原则揭示了自然界事物的本质，即任何事物都是由主要、次要和一般构成的。有时，企业员工不能准确地把握工作的主次，甚至越做越错，就是因为没有进行专业的精细化管理。也就是说，只要认清了工作中的主要、次要和一般元素，掌握了2/8原则，就可以抓住工作的本质。

ABC分类

当被问到“谁是富人中的富人，谁是穷人中的穷人”时，就需要在2/8原则的基础上进行ABC分类。

所谓的ABC，就是权重事情的轻重缓急，也叫KPI。如果企业处于野蛮制造阶段，所有的过程、工作任务都是野蛮的。精益制造与野蛮制造的不同之处在于：精细分析是在标准化以后，在规范中找到A（精华部分）。

二、精细化管理的四大特征

精细化管理的特征是，在原有标准化的基础上，更精、更准、更细、更严。

1.更精

精，即做精，精益求精。

精是目标，追求最好。

2.更准

准，即准确、及时。

准是信息与决策，准确无误。

3.更细

细，即做细，把工作做细、把管理做细。

细是执行细化，一定要重视细节。

4.更严

严，就是严格控制偏差，一丝不苟。

在执行与控制上，企业应要求严格。

三、精细化管理模式的构成

精细化管理是一种模式，完善的模式是企业做大、做强、做精的基础。

具体来说，精细化管理模式由以下模块组成：

1.管理者管理能力职业化

在实行精细化的管理过程中，人是最主要的因素。如果管理者的能力不足，管理水平不高，员工素质不高，就无法实现企业的精细化管理。

2.生产管理精细化

制造业赚钱的形式要通过生产来实现，但生产要有效率，否则就赚不到钱。

企业要提高效率，生产管理方式就要从传统的粗犷式转变集约式。

3.质量管理精细化

ISO9000只是质量管理的一个内容，质量管理精细化最重要的是提升员工的质量意识，如果员工的素质不高，观念没有提升，标准就无法执行。

4.设备管理精细化

有的企业缺乏设备精细化管理，设备需要经常维修，无形中浪费了很多人力和物力。

因此，要实现设备管理精细化，就要提高员工的思想意识。

5.物料管理精细化

物料到底如何精细，是物料管理精细化的体现。

6.成本管理精细化

细化成本管理，是成本管理细化的体现。

7.现场管理精细化

在精细化管理中，现场管理也是不容小觑的。

四、精细化管理的理念 精细化管理的理念包括四方面：

1.开源节流的意识

在推行精细化管理时，可以在企业中倡导一种节约文化。通过精细化管理，可以推动企业的定额管理。比如，不管是一度电、一滴油，还是一颗螺丝钉，都要进行精细化管理，节约了如何奖励，浪费了又如何惩罚等都要执行相应定额。

具体来说，开源节流的意识主要体现在以下方面：

第一，让节约成为企业的一种精神；

第二，让节约意识深入每个员工的心田；

第三，抓住决策龙头，避免全局浪费；

第四，从细节入手，节约要体现在点滴之中；

第五，精细化管理，制度也能创造利润；

第六，采购节约；

第七，生产节约；

第八，营销节约；

第九，管理节约。

2.精益求精的理念

精细化管理，可以推动企业的发展；精益求精，可以提高企业的利润。

在精细化管理中，精益求精的理念主要表现在：

第一，所需人力资源最多可降至1/2；

第二，新产品开发周期最低可减至1/2或2/3；

第三，生产过程的在制品库存最低可减至1/10；

第四，工厂占用空间最低可减至1/2；

第五，成品库存最低可减至1/4； 第六，产品质量可大幅度提高30%。

3.持续改善的态度

改善永远比管理更重要

管理型与改善型是有区别的：管理型主要是靠制度来约束员工；改善型主要是靠科学方法纠正错误，二者的理念不同。在精细化管理过程中，改善永远比管理更重要。

改善型强调紧张感与时间效率的关系

改善型建立在企业紧张感的基础上。一个企业没有紧张感，就没有变革前途。

没有紧张感要培养紧张感

紧张感是改善的前提。没有紧张感，企业就不会有改善和变革。所以，企业要培养紧张感。

企业文化要融入紧张感

员工上班时，就应该按部就班，不应该有串岗聊天、无所事事。日本员工的工资大概是中国员工的20倍，这是改善的结果。一个日本员工可以操作50台设备，而在中国劳动密集型企业中，通常是50个员工操作一台设备，所以出现了所谓的“民工荒现象”。改善这种现象的最好方法，就是实行精细化管理，提高员工的素质和工资。

4.以员工为中心的群众性管理文化

精细化管理要靠全员来参与。企业应坚持以人为本，让每个人都参与进来，推动企业的精细化管理。

以员工为中心的群众性管理文化，应做到：

第一，相信员工；

第二，发动员工；

第三，依靠员工；

第四，成就员工。

五、精细化管理的实施策略

在实施精细化管理之前，企业要先明确愿景，即推行精细化管理后达到的程度，如用几年时间达到中国500强或世界500强等，为企业发展指明方向。在此基础上，企业要采取以下策略：

1.将战略和策略转化为战术

企业制定战略措施之后，要将战略转化为策略，最后通过战术来实现结果。

企业的战略、策略和战术之间的关系，就如同在五年内解放全中国是一个战略，发动三大战役是一个策略，在每场战役中，兵种间的相互配合就是战术。推行精细化管理也是如此，为了实现达到500强的愿景，制定相应的战略，对企业的优势、劣势等进行SWOT分析后，制定策略后通过战术来实现。

2.通过愿景变被动为主动

将战略和策略转化为战术后，就要通过愿景将被动变为主动。

3.看住两边，抓住中间

在实现愿景的过程中，要看住目标和结果，注重实现目标的过程。

4.复杂的问题简单化

在企业运作中，科学性越高的知识，越要用简单的方式表现出来，让所有员工能够接受。

将简单的东西复杂化会让知识失去指导价值。例如，某家企业的指导书充斥着术语和参数，但是大部分员工的文化水平偏低，造成生产效率低下。面对这种情况，企业要因地制宜地将复杂的问题简单化。丰田公司将指导书中的内容以漫画形式表现出来，浅显易懂，是非常好的办法。

5.简单化的东西量化

量化就是给计划划分步骤。

6.量化的东西流程化

流程化就是将各步骤连接起来。

7.流程化的东西制度化

制度化就是将制定出来的流程规范好，作为参照对象实施。

六、精细化管理的八大执行原则

1.细化

细化，就是把管理工作做细。

管理者在执行过程中，细化程度可以是每5分钟要做些什么工作。

2.量化

量化，即管理工作定量化。

有些企业进行精细化管理以后，员工手册很厚，不利于指导员工的行动，这时就需要将职责流程量化。

职责流程是系统工程，是使企业发展壮大，不受某个人改变控制的保证。比如，招聘新人时不再依靠人事主管的判断，而是将所需人才的条件量化，提问的问题由“你会管理吗？”转变为“你的工作内容包括25条，你能做到多少条？”这种精细化管理的体系不会因人而异，是因岗设置人员。即使招聘主管发生人事变动，也不会影响到企业的发展。

3.流程化（程序化）

流程化就是指按照顺序做事，不能本末倒置。

执行流程，按程序做事，才能保证工作质量。

4.标准化

有标准才能促进操作到位，才能检查考核。

企业没有标准，连最起码的基准都无法考核，这样的工作是没有结果的。

5.协作化

协同配合，才能提高整体的效率协作

6.经济化

只有经济、节约、降低成本，才能持续盈利。

7.实务化

求实务真，是科学管理的基础。

8.精益化

精益求精，持续改善。

第二篇：何为规范化、标准化、精细化管理

一、规范化管理

规范化管理就是从企业生产经营系统的整体出发，对各环节输入的各项生产要素、转换过程、产出等制订制度、规程、指标等标准（规范），并严格地实施这些规范，以使企业协调统一地运转。

实行规范化管理在理论和实践中都证明是极为重要的。首先，这是现代化大生产的客观要求。现代企业是具有高度分工与协作的社会化大生产，只有进行规范化管理，才能把成百上千人的意志统一起来，形成合力为实现企业的目标而努力工作。其次，实行规范化管理是变人治为法治的必然选择。每个员工都有干好本职工作的愿望，但在没有“干好”的标准的情况下，往往凭领导者的主观印象进行考核和奖惩，难免出现在管理中时紧时松、时宽时严的现象，并很容易挫伤员工的积极性。

按照统一的规范进行严格管理，人和人之间可以公正比较、平等竞争。最后，实行规范化管理是提高员工总体素质的客观要求。规范使员工明确企业对自己的要求，有了努力的标准，必然能逐步提高自己的素质；员工还可以对照规范进行自我管理。因为规范是在系统原则下设计出来的，管理人员依据规范进行管理，也能提高立足本职、纵观全局的管理水平。

二、标准化管理

所谓标准，是指依据科学技术和实践经验的综合成果，在协商的基础上，对经济、技术和管理等活动中，具有多样性的、相关性征的重复事物，以特定的程序和形式颁发的统一规定。标准可分为技术标准和管理标准两大类。

技术标准是对技术活动中，需要统一协调的事物制定的技术准则。它是根据不同时期的科学技术水平和实践经验，针对具有普遍性和重复出现的技术问题，提出的最佳解决方案。

管理标准是企业为了保证与提高产品质量，实现总的质量目标而规定的各方面经营管理活动、管理业务的具体标准。若按发生作用的范围分，标准又可分为国际标准、国家标准、部颁标准和企业标准。以生产过程的地位分，又有原材料标准、零部件标准、工艺和工艺装备标准、产品标准等。在标准化工作中，又通常把标准归纳为：基础标准、产品标准、方法标准和卫生安全标准。

标准化是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等方面，是一种非常有效的工作方法。作为一个企业能不能在市场竞争当中取胜，决定着企业的生死存亡。企业的标准化工作能不能在市场竞争当中发挥作用，这决定标准化在企业中的地位和存在价值。

三、精细化管理

“精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是

个性化。

精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能

第三篇：何为6S管理

什么是6S管理

发布人：lzsheng 积分：4241 发布日期：2008-2-18 何为6S 6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、自检（SELF-CRITICISM）六个项目，因均以“S”开头，简称6S 6S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的现场环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：

革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”、每一个细节。）养成遵守规定的习惯

养成自觉维护现场环境整洁明了的良好习惯 养成文明礼貌的习惯

6S的6大效用

（一）6个S: Sales、saving、safety、standardization、satisfaction、self-advancement 6S是最佳推销员（Sales）·

被顾客称赞为干净整洁的企业、对这样的企业有信心，乐于购物并口碑相传 利于来客数的提升

6S是节约家（Saving）

降低很多不必要的空间的占用，减少顾客“寻找”的浪费，利于客单价的提升 提高商品效率和工作效率 6S对安全有保障（Safety）

宽广明亮，视野开阔的职场，一目了然 遵守陈列限制，不安全处一目了然

通道明确，不会造成杂乱情形而影响顾客购物的顺畅 6S的6大效用

（二）6S是标准化的推动者（Standardization）“3定、3要素”原则规范现场作业 大家都正确的按照规定执行任务

程序稳定，带来品质稳定，成本也安定 6S形成令人满意的职场（Satisfaction）明亮、清洁的工作场所 员工动手做改善、有成就感

能造就现场全体人员进行改善的气氛

6S是员工自我发展的培养者（self-advancement）大家都养成良好的习惯

不断的自我检讨，促进个人素质的不断提升 ☆整理

将现场的商品及物品分类，并把滞销品定期淘汰，残次品、过期品即时下架和将不用的物品即时清理。◇将现场商品区分为：

正常品：能够为顾客提供价值并为公司创造效益，可以正常销售的商品

促销品：正常品的一种，是为了提升业绩、吸引顾客进行低价销售、买赠或有其它活动配合销售活动的商品

畅销品：正常品的一种，通常为A类、B类商品 普通品：正常品的一种，通常为C类商品 滞销品：连续一周无业绩或月销售排行后十名的商品 非正常品：不能为顾客提供价值或为公司创造效益的商品 残次品：商品及包装有毁损，影响正常销售的商品 过期品：超过保质期商品 ◇将现场物品区分为：

即刻使用的：放置在卖场不影响销售的位置或货架隐蔽处且容易取到的位置，以便随手可以取到，使用过即时移走

不是即刻使用的：储存在现场外专有的固定位置 不再使用的：要尽快处理掉。

整理的目的

●腾出空间，发挥更大的价值 ●提高商品效率

●塑造清爽、整洁的现场环境，提升现场形象

由于种种原因，现场经常会有滞销品、残次品、过期品产生，既占据正常品的陈列空间、增加库存，又会引起顾客投诉，影响卖场形象，而且不能产生任何业绩

营业过程中经常有一些没在使用的物品滞留在现场，既占据了地方又防碍顾客购物，包括一些工具，如果不及时清除，会使现场变得凌乱 注意点

要有决心，把滞销品、残次品、过期品以及不即刻不使用的物品应断然地加以处置

正确的现场空间价值意识---「即时使用价值」，现场的空间是为了服务顾客而设置的，而不是简单地堆放货物。实施要领

自己的现场所辖范围全面检查,包括看得到和看不到的

制定商品淘汰、下架及物品即时「使用」和「不用」的判别基准 将不用物品清除出现场

对需要的物品调查使用频度,决定日常使用次数及放置位置 制订现场商品管理办法 制订现场物品管理办法 每日自我检查 整顿

对整理之后现场的商品或顾客取走商品后排面的陈列空位应定时按规定添货并整理排面即：陈列的维护 检查标价签是否准确

杜绝乱堆乱放，标识不清，导致顾客找不到商品等现象发生。

目的

现场商品及标识一目了然 整整齐齐的卖场环境 消除找寻物品的时间 有效降低商品的库存 注意点

这是提高效率的基础

正确的方法---「3要素、3定」+ 整顿的技术 实施要领

前一步骤整理的工作要落实 流程布置,确定放置场所 规定放置方法、明确数量 场所、物品标识 整顿的“3要素” 场所

商品的陈列以及物品的放置位置原则上要100%设定 商品的陈列以及物品的保管要定点、定容、定量

现场只能陈列能产生效益的商品和摆放真正即时需要的物品 陈列或放置方法 易取

不超出所规定的范围 在陈列方法上多下工夫 标识

陈列区域位置和商品原则上一对一标识 商品的标识和陈列位置区域的标识 某些标识方法要统一 在标识方法上多下工夫 整顿的“3定”原则 定点：放在哪里合适 定容：用什么道具

定量：规定合适的数量 清扫

将现场清扫干净

保持现场干净、亮丽的环境 目的

消除赃污，保持现场内干干净净、明明亮亮 稳定整理、整顿品质 减少安全隐患 注意点

责任化---明确岗位6S责任 制度化 实施要领

建立清扫责任区(地面、墙、天花板并包括设备、工具、道具的清理)执行例行扫除，清理脏污 建立清扫基准,作为规范

清洁

将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果 目的

维持上面3S的成果 注意点

制度化及考核---6S时间 定期检查

稽查、竞争、奖罚 实施要领

落实前面3S工作 制订考评方法

制订奖惩制度，加强执行 主管经常带头巡查，以表重视 教养

通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。

培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展6S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升 目的

培养具有好习惯、遵守规则的员工 提高员工文明礼貌水准 营造团队精神 注意点

长期坚持，才能养成良好的习惯 通过晨会、礼仪守则 培训 实施要领

严格执行服装、仪容、识别证标准 共同遵守的有关规则、规定 制订礼仪守则

教育训练（新进人员强化6S教育、实践）

推动各种精神提升活动（晨会、礼貌活动等）自检

每日下班前作自我反省与检讨

目的

总结经验与不足

判定一至两种改进措施。培养自觉性、韧性和耐心 注意点 注意细节 做好记录 坚持不懈 实施要领

对当日所做事项进行回忆、反思、翻阅记录 对重点细节及关键环节进行检讨 将6S执行不好的地方记录下来 订出明日的改进计划 检查要点

操作台上有没有物品混放 有没有滞销品没有及时淘汰 有没有标识不明的物品 有没有物品标识错误

有没有残次、过期的物品

所辖区域是否有零乱的物品或顾客遗弃的非本区域的物品 同一种商品是否散置在几个不同的地方 陈列 有没有闲置的容器、纸箱 有没有没有正在使用的物品 有没有乱放个人的东西 有没有把东西放在通道上

正在使用的物品有没有和道路平行或直角地放 包装箱等有否破损（容器破损）地面有无垃圾、纸屑、水污 货架、商品上有无灰尘 用后须即时移走的物品 正在使用的台车、推车 正在使用中的工具

即刻使用的栈板、道具及其配件 使用中的清洁用品 须即时清理掉的物品

地板上的 A、废纸、灰尘、杂物、烟蒂 B、油污 C、不再使用的设备、工具、道具 D、不再使用的垃圾筒

E、破垫板、纸箱、抹布、破篮框 墙壁上的 A、蜘蛛网 B、过期POP 吊着的 A、过期的价格标牌 B、过期POP C、陈列调整前的引导标识

员工的6S活动中之责任

自己的工作环境须不断的整理、整顿，商品按规定陈列、物品不可乱放 不用的东西要立即处理，不可使其占用卖场空间 通路必须经常维持清洁和畅通 物品、工具等要放置于规定场所

灭火器、配电盘、开关箱等周围要时刻保持清洁

商品、物品、道具要仔细的放，正确的放，安全的放，较大较重的堆在下层 保管的工具、设备及所负责的责任区要整理 纸屑、纸箱等要即时清理 不断清扫，保持清洁

注意上级的指示，并加以配合 主管在6S活动中之责任 全力支持与推行6S 参加有关6S教育训练，吸收6S技巧 研读6S活动相关书籍，搜集广泛资料 部门内6S之宣导

规划部门内工作区域之整理、定位工作 依6S规定，全面做好卖场管理作业 协助部属克服6S之障碍与困难点

熟读[关于6S的实施方法]并向部属解释 进行考核评分工作

6S评分缺点之改善和申述 督促所属执行定期之清扫点检

上班后之点名与服装仪容清查，下班前之安全巡查与确保

第四篇：原创：何为人本管理

何为人本管理？

这些年来，许多的企业老板和管理人员经常把 “以人为本”、“人本管理”挂在嘴边。但是，我们发现很多人认为人本管理就是激发职工的工作积极性，开发人力资源，重视和运用人力资本。他们并没有深究其中“人”与“本”的真正内涵。人本管理的实质是什么？

一、人本管理的实质

要理解人本管理，首先要完整地认识管理中的人。从心理学角度分析，人的心理世界中存在着三种层次的目标，即与生存有关的目标、与社会关系有关的目标和与自我发展有关的目标，三者之间相互联系、相互作用，构成一个有机的功能整体；不同的个体之间在其个性特征（包括能力、气质和性格）和目标结构上存在广泛的差异。人有着一种固有的全面实现自身目标并形成新目标的内在动力，人生的价值与意义在于不断实现心中的目标，人工作的意义也正在于不断形成和实现心中的目标，从而不断促进自我的发展。“人的本质并不是单个人所具有的抽象物，实际上，它是一切社会关系的总和”，因此，个体的自我概念具有社会性，其自我概念的发展既是社会发展的一个重要方面，也是社会发展的源泉。

其次，要理解人本管理，还要把握什么是“人本”。“人本主义”是针对“资本主义”提出的，以人为本实际上是“人本主义”的一个必然要求。台湾著名管理学家陈怡安教授把人本管理的核心提炼为三句话，即：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。20世纪50年代以后，人对企业生产率的贡献越来越大，“人本主义”就逐渐地取代了“资本主义”在企业中所占的主导地位，以人为本的管理方式也就应运而生。人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，而人自身自由、全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。以人为本之中的“本”实际上是一种哲学意义上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是一种从哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识。

二、人本管理的内涵

人本管理是一种把人作为管理活动核心的管理理论和方法，它的具体内容的发展又分为三个层次，每个层次的人本管理都包含思想理论、制度设计、管理方法三个方面的内容。第一层次上的人本管理理论的主要内容有：(1)重视人在企业中的地位与作用，把人作为管理的核心和企业最重要的资源来开展经营管理活动；(2)对人的本质和心理活动的重新认识，如人性假设理论、激励理论；(3)采取有效的制度设计和企业管理活动来最大限度地调动员工的主动性、积极性和创造性。这个层次人本管理的主要特点可以用“识人”、“用人”来概括，其本质上是一种“手段人”的功利主义思想，企业进行人本管理活动的目的还是服从于企业物质资本所有者的利益，服从于企业利润最大化目标。这是早期人本管理理论(如人际关系学派、行为科学理论)研究的主要内容。

第二层次的人本管理理论，已经从“手段人”的功利主义思想提高到“目的人”的层次。它的主要内容除了涵盖第一层次的内容外，还包括：(1)实行参与管理、民主管理，使全体员工既成为管理的客体，也成为管理的主体；(2)重视人才的选拔、培养和保护，加大企业人力资源开发和人力资本投资的力度，员工本身也成为管理活动的服务对象；(3)创造良好的企业文化氛围，铸造员工的共同行为模式；(4)为适应复杂多变的环境，开展团队的合作和学习，进行组织修炼，建立学习型组织。第二层次的人本管理思想已经从单纯的“用人”上升到“育人”、“服务与人”，企业的全体员工都可能成为管理活动的主体，企业开始关注员工和企业的同步发展，这是个巨大的进步。相关的理论主要有现代人力资源开发与管理理论、人力资本投资理论、企业文化理论、团队理论和学习型组织理论。

第三层次的人本管理理论，使得管理活动的服务对象从企业的“内部人”扩展到企业的“外部人”。它的主要内容除了涵盖上述两个层次的内容外，还有以下新的内容：(1)企业的目标是争取合理的利润，企业发展的最终目的是为社会提供尽可能多、尽可能好的产品和服务；(2)除了追求企业内部人利益外，还要关注企业的社会责任，为社区建设、环境保护、文化发展做出自己的贡献。

三个层次的人本管理内容，构成一个连续统一、不可分割的发展体。其中，第一和第二层次的人本管理理论主要是服务于企业的所有者和内部人，我们把它称之为狭义上的人本管理理论；包括第三层次的人本管理理论将管理活动的服务对象扩大到企业之外的利益相关者，关注到企业的社会责任，我们把它称之为广义上的人本管理理论。

可见，人本管理理论是由众多相关理论组成的一个理论体系，该理论在实践中的应用就成为人本管理活动。企业的人本管理活动既可以是企业的内部的制度设计，也可以是具体的管理行为，只要这些制度设计和管理行为是把人作为管理活动的中心，都属于人本管理实践活动的范畴。

三、人本管理的基本特征

1．人本管理的核心是人。人是企业最核心的资源和竞争力的源泉，而企业的其它资源(如资金、技术、土地)都围绕着如何充分利用“人”这一核心资源，如何服务于人而展开。

2．人本管理的主体是企业的全体员工。人本管理是一种全员参与的管理，每位员工不只是做“该做”的事，还要做“该做”以外“应做”的事，管理人员和普通员工之间是一种合作分工关系。企业管理者的工作重点是在组织结构重整之后，搞好授权与激励，让每位员工都能享受权力、信息、知识和酬劳，从而使人人都有授权赋能的感受。

3．人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源。

4．人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相关方。随着社会的发展进步，企业组织的目标更加趋于多元化，它除了要实现它的经济目标对股东负责以及实现员工的个人发展目标之外，还必须关心顾客的利益，遵守国家的法规政策，关心社区的公益事业，保护资源和环境，把企业自身的经济目标和社区的发展规划、国家的发展目标结合起来。只有这样，企业才能树立良好的形象，得到公众的普遍支持，从而取得更大的发展。

适应知识经济时代的多元目标协调的企业经营目标观念创新在发达国家已经开始。例如，在全世界享有盛誉的美国“FORTUNE”杂志最近评选世界优秀企业时，采用的是这样9项指标：创新精神；总体管理质量；长期投资价值；对社区和环境的责任；吸引和保留有才华人员的能力；产品和服务的质量；财务的合理性程度；巧妙地使用公司财产的效率以及公司做全球业务的效率。

5．人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标都能得以实现。在施行人本管理的企业中，全体员工都成为管理活动的主体和服务的对象，管理活动成功的标志不但要看原有的组织经济目标(反映的主要是物质资本所有者的利益)是否实现，还要看组织成员的个人目标是否实现。只有将组织目标和员工的个人目标有效地结合，才能增强企业的凝聚力，充分发挥全体员工的主动性、积极性、创造性，使企业获得长久的发展。

6．人本管理是一种思想理论体系和管理实践活动的综合概念。人本管理首先是一种思想理论体系，它是一系列关于如何识人、选人、用人、育人、留人的思想理论的综合，组织在上述理论指导下自发或自觉地开展的管理实践活动，我们通常也称之为人本管理。

四、民营企业在人本管理上的一些明显的误区 误区之一：“家族式管理”还是“职业经理人管理”？

家族式管理模式是民营企业做大做强的一个巨大障碍。但那些不搞家族化的企业又面临着人才流失以至企业机密流失的隐患。建立职业经理人制度正是民企解决目前人力资源管理问题的必经之路。随着民营企业规模扩张及技术和管理过程的复杂化，资本所有者们由于受其文化、知识、能力限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层——职业经理人来承担。

误区之二：企业 “等不起”人才？

许多民营企业家说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵，企业哪有功夫去培养人才。说白了是企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空？

这种急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点。人才的发现和使用离不开培养。企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才？在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。因此，民营企业应有可持续的培训计划。从企业长远利益出发，实施岗位培训、专业培训，通过授课、外派学习、横向交流等形式，使人才不断获得新知识。

国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资源的主要手段。美国通用电气（GE）之所以成为优秀企业，与其一贯重视人力资源开发与管理分不开。他们从录取员工开始，就讲究和发展相适应的素质要求，且在管理过程中，极为重视全员知识和技能的更新。例如，近几年GE搞全员的6西格玛培训，仅此一项，每年竟花费6亿美元。培训是人才成长的最佳途径之一，是使人才充满活力，使企业获得可持续发展力量的重要手段。

误区之三：“薪水留人”还是“事业、感情留人”？

人力资源是第一资源，没有人才就没有企业的兴旺发达。但是，许多民营企业并没有这种认识。由于“我给你钱你就得给我干好活”的思想在作怪，在他们看来，只要有钱，什么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就该做什么。所以许多民营企业即使高薪聘请到了人才也因为不会使用而留不住。

多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。

公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源。企业更多的应该是给予员工积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而我们的企业恰恰在这里存在极大的认识误区。“尊重个人”应是善待人力资源的前提。尊重人才，意味着企业家与员工彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫人必须服从。企业的人力资源管理政策应考虑员工的需求，赢得员工的认可和赞同，并在此基础上选择合适的激励措施保障员工工作的积极性和创造性。

人才，尤其是高级人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。一个人才选择他为之服务的企业时，考虑的因素很多，薪水只是其中一个方面，而企业是否有潜力、能否发挥其才能等都是很重要的标准。民营企业尤其要做到感情留人、事业留人，然后才是薪水留人。

误区之四：“为企业家打工”还是“彼此利益共享”？

很多民营企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实的并不多，而且企业是属于企业家自己的，这就给传统的“父业子承”、“家天下”观念以巨大挑战，破解产权结构的难题成为民营企业发展的关键问题。

民营企业家们要正视人才的需求，比如可以采取股份制、期权制等形式予以保障。如红桃K集团，在走出企业个人化、迈向公众化方面取得较大突破，真正实现人才有股份，与企业整体有利益关联。这样，企业就是和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，尽管存在着利益大小的问题，但毕竟使人才真正地参与到企业经营与利益分享中了，不再是“为企业家打工”而是“彼此利益共享”，企业的发展也就是人才利益的发展，从而会很容易为着共同愿景而努力。

第五篇：精细化管理方面

精细化管理方面：

1、接到技术咨询电话和车间需求电话保证在最短的时间内解决问题

2、参与合同技术评审，掌握新产品和非标产品的订货情况，进行技术交底。

3、图纸与实际生产进行沟通，解决生产实际困难如：燃油气锅炉对接改成T型接头、数控蒸汽锅炉下脚圈与筒体对接困难

4、在质量抽查过程中监督体系运行技术开发流程是技术开发团队实施项目的依据。也分为四个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、转移阶段。在流程中也预设了业务决策评审点和技术评审点。技术开发流程和预研流程明显不同的是，技术开发项目是经过生产体系的验证，主要是检验DFX能否通过验证，以保证大批量生产时不出问题，最后交付的结果是一个成熟的技术模块，而技术预研最后交付的可能是原型样机（或称实验室样机），一般是没有经过生产体系验证过的原型机。

技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面： 1.技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。

2.基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是潜在的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。

3.业务分层管理：将复杂的业务进行分层细化管理，在每个层次上都从投资的角度来看待，面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。

4.技术重用（CBB）：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。

5.跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的事情，也是市场、采购等部门的职责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。

6.结构化的研发流程：技术研发是可管理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。

7.开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。

5、新产品开发加大市场考察力度和用户现场走访了解产品需改进的方面或兄弟厂家产品的优缺点。

6、技术标准管理范围：

上级标准收集、发布与监督实施。企业标准制（修）订、发布与监督实施。技术协议签订、发布与监督实施。

7、技术质量系统是公司经营管理系统的一个子系统，技术质量管理贯穿于从原料入厂、生产过程控制至产品出厂以及产品用户服务的全过程。技术研发部管理制度

一、技术研发部的部门职责

企业的技术研发部负责了公司产品的研发工作，新产品的研究，技术管理，以及公司的技术发展的总体把握。管理公司产品整体技术的发展轨迹，以及产品的研发进度，同时对研发的成本进行控制，管理权限：受技术副总经理委托，行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程听管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务；

管理职能：负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责；

二、技术研发部的需求

研发部分的本职工作是实现对产品的发展研究管理，进一步来讲，技术研发部作为多人组成的团队，需要建立一个优化的企业氛围，能够提供一个协作的工作管理平台，为技术人员提供良好的环境，从而提升产品的竞争力。外部的主要需求在于：

1、能够建立协同的知识共享氛围，实现员工的技术提升和发展

2、有效的管理研发产生的各种知识文档，实现和项目以及客户相关的文档的有效管理

3、建立对产品研发进度的控制管理体系，实现对项目、研发认为的控制

为进一步提高分公司管理水平，夯实管理基础、着眼长远的战略措施，不断提高分公司的管理水平和核心竞争力。结合分公司实际，特制定本方案。

一、指导思想和目标

指导思想：以“科学发展观”为指导，以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。

目标要求：以“精”为目标，以“细”为手段，用1-2年时间，把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。实现分公司发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化，使员工执行力、服务质量大幅提高。

二、活动内容

（一）精细化管理

实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。

1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法

精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。

精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。

精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。

2、精细化管理的主要内容

一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，完成分公司“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，根据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。

二是完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司；6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后，在分公司内网公布。

三是细分业务流程，细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。

四是以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建立OHSAS18000职业健康安全管理体系、ISO14000环境管理体系和SA8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广“6S”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。

五是树立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节。细节决定成败、细节体现管理水平。要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，积极学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之间要做到协同精密；要细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程，培育精益求精的企业文化。结合文明创建工作，树立“以顾客为关注焦点”的管理理念，全面细化业务流操作规范，提高员工职业素质，实现提升司乘人员满意度和市场占有率的目标。提出1-2条体现精细化管理的理念。

六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用，提高生产效率和服务能力。

（二）创新活动

创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。

1、理念创新。加强在发展理念、经营理念、管理理念、服务理念、等方面的创新，加强引导和鼓励。2010年要总结出1-2条有实效的创新观念。

2、管理创新。针对管理中的重点和难点，从管理方法、管理手段和管理模式等方面，加强发展战略、三项制度改革、管理架构、绩效考核等领域的创新力度。同时，要加强具体生产经营活动中的创新工作，关注细节的改进，把创新工作渗透到每个管理环节和生产工序。2010年，要选择1-2个创新课题，要见实效，出成果。

3、科技创新。以提高管理效率为目标，加大在管理手段、管理工具等方面的创新，推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。

三、实施步骤

1、动员部署阶段。3月20日前，召开动员大会，广泛宣传发动，全面部署。充分利用网站、内部信息、宣传栏等多种形式，大力宣传开展“精细化管理与创新年”活动的重要意义、好经验、好典型，积极营造良好的氛围。

2、查找问题与方案制定阶段。要全面查找管理中存在的问题，并形成自查报告；针对存在的问题，制定精细化管理方案，明确精细化管理的重点、方式方法和步骤等；要确定创新课题方向、题目、内容概要和时间安排等。方案于3月15日前报集团公司。

3、活动实施阶段。4月至11月，全面开展精细化管理和创新工作，把活动贯穿到日常管理与经营中去。活动采取自上而下、自下而上或上下结合等多种方式进行。每两个月召开一次调度交流会，分析情况，交流经验，及时改进。

4、总结考核阶段。12月份，对“精细化管理与创新年”活动进行全面总结，要形成相应规章制度、标准规范、科研课题、创新成果、信息化系统等成果。分公司对活动开展情况进行考核，并纳入绩效考核体系。

5、巩固深化阶段。2011年，要按照精益求精、持续改进的要求，对活动形成的规章制度、管理体系、信息系统、科研课题等成果进行巩固和深化，使活动常态化，把精细化与创新精神作为分公司的价值观，提升到企业文化的范畴。

四、保障措施

1、加强组织领导。分公司成立“精细化管理与创新年”活动领导小组及办公室，负责活动的发动、组织、监督和考核等工作。主要负责人亲自抓，抽调精干力量并明确一个职能部门，集中开展活动。

2、加强学习培训。要以精细化管理和创新为重点，通过外部学习和内部培训相结合的方式，加强相关知识学习和业务技能培训，并制定培训考核标准，强化培训效果；积极组织员工学习精细化管理的知识，调查研究创新的内容、方式和途径。

3、加强监督考核，务实求效。制定精细化管理与创新年活动考核方案，并纳入经营业绩考核，与单位考核结果挂钩。活动办公室将组织相关人员定期对活动开展情况进行监督检查，并进行情况通报。

精细化管理与创新年”活动实施方案

为进一步提升集团公司及各权属单位的管理水平，夯实管理基础，增强企业核心竞争力，加快实现]方案-范文'库.整理.“三化一型”的战略目标，集团公司决定在2010年开展“精细化管理与创新年”活动。现制订以下实施方案：

一、指导思想和目标

指导思想：以科学发展观为指导，以创建“三化一型”大企业集团为目标，以精细化管理为重点，以管理创新为突破口，夯实管理基础，增强创新能力'方案范文.库.整理~，提升“山东高速”品牌竞争力，促进集团公司全面、协调、可持续发展。

目标要求：按照“标准高、工作实、行动快、成效好”的要求，通过活动的开展，实现]方案-范文'库.整理.集团公司发展思路的明晰化、组织体系的科学化、规章制度的标准化、业务流程的系统化、任务目标的精细化、绩效考核的全面化，员工执行力、服务质量和产品质量大幅提升，集团公司的综合管理达到省管企业和全国同行业一流水平。

二、活动内容

（一）精细化管理主要内容

实施精细化管理，是针对集团公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提升管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重要细节为着力点，提高整体管理水平。

1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法

精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化以及执行细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。

精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提升员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。

精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。

2、集团公司总部精细化管理的主要内容

一是细化集团公司发展战略。编制集团公司“十二五”发展战略规划，明确“三化一型”的战略定位和总体发展目标，细化各产业板块发展目标，将规划分解到计划；细化集团战略的发展路径、方式方法和实施步骤等，突出对外投资管理和内部资源整合等重点内容；制定《发展战略管理办法》等制度，将战略目标分解、落实到具体的部门和单位，并指导、监督、考核各单位战略执行情况;方案'范文,库.为您.搜集-整理/。

二是细分集团管控范围和内容。建立健全集团公司管控体系，科学设计集团管理体制和组织架构，明确集团总部职能定位，界定集团总部和权属单位管理权限，重点完善和强化战略管控、财务管控、投资管控、人事管控、风险管控、文化管控等手段，做到抓住控制权、下放经营权，提高集团管控的科学性，充分发挥各单位主观能动性和积极性。

三是全面深化三项制度改革。进一步完善、细化集团公司及各权属单位的三定方案，规范机构设置和岗位编制，自上而下推行岗位评估和全员竞争上岗。上半年，制定岗位职责、考核标准、薪酬待遇和退出机制，从集团公司机关入手，由中层到员工逐级竞岗，建设精干、高效的总部机关。依法规范劳动用工管理，将员工考核与劳动合同管理、分配制度结合起来。6月底前，出台工资总额管理办法，完善负责人薪酬办法和岗位绩效工资制度，将个人收入与经营效益、绩效考核全面挂钩，充分调动员工的积极性和能动性。

四是重新梳理、细化现有规章制度。各部室要对制订的规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的编制、实施、控制、检查、考核、奖惩等程序，做到制度完善、执行严格、考核到位、改进及时。6月底前，将各部室修订后的规章制度汇编成册，并统一在集团公司内部网站上公布。

五是深化全面预算管理。进一步细化预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督的业务流程，重点抓好预算的编制、控制和考核环节，建立起基础管理健全、审计日常化、考核动态化，绩效人事联动的全面预算管理体系。同时，把预算编制工作分解到经营管理的每个环节和时间点，提高预算编制和执行的准确度，加强集团管控能力'方案范文.库.整理~。

六是完善、细化绩效考核体系。上半年，以对标考核、个性化考核为导向，修订完善集团公司生产经营业绩考核办法。根据产业门类、市场竞争程度等因素，通过与标杆企业相比较，确定考核指标和数值，并细化考核的内容和标准。进一步优化考核方式和体系，完善奖惩办法，严格考核兑现。建立由各级各单位共同参与、分级负责的考核组织体系，使业绩考核制度化、日常化。加强员工考核工作，建立起单位对部门、部门对员工的考核机制，将任务指标分解落实到人；从集团机关开始，实施“千分制”日常工作考核，并纳入总体考核体系。设立“董事长奖励基金”，对业绩突出的权属单位和做出特殊贡献的个人给予奖励，将考核的激励约束作用落到实处。

七是建立健全人才队伍建设体系。大力实施“人才强企”战略，细化人才的选拔、培训、任用、评价、激励、流动等制度。把人才规划纳入集团中长期发展规划，形成全面、科学、完善的人才工作体系。以业绩和贡献为导向，细分对管理、技术、技能人才考核评价方法。坚持以“内部培养为主、外部引进为辅”的原则，全面引入市场化选聘机制，并建立“问事、问人、问责”的效能监管机制，实行跟踪考核、动态管理，完善人员退出制度，实现]方案-范文'库.整理.人员能上能下、能进能出、优胜劣汰。加大人才培训力度，实施“每月开讲”，定期举办企业经营管理知识讲座；采取“送出去”、“请进来”相结合，加强与高校、培训机构的合作，提升培训层次和质量。

八是全面提高管理信息化水平。把信息化作为实施精细化管理的重要手段，加快集团公司管理信息平台建设，5月份要全面运行。各部门要积极使用管理信息平台，并加快相关业务系统开发建设，力争年底前每个部门都要有业务系统上线。通过实现]方案-范文'库.整理.管理的全面信息化，量化管理标准、固化业务流程、促进资源共享、提高工作效率。

3、各权属单位精细化管理的主要内容

一是制订并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，各单位完成>方案_范文库_搜集整理(&“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，集团公司完成>方案_范文库_搜集整理(&集团“十二五”发展规划的编制工作，并下发各单位；12月底前，各单位根据集团公司“十二五”发展规划，完善本单位的发展规划，对集团公司有关任务目标进行细化、落实。

二是完善细化规章制度。各单位要对已出台的规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，各单位将现有制度汇编以及修订方案报集团公司；7月底前，各单位要将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；集团公司对各单位规章制度制定的全面性、精细化程度、合规性等方面进行审核，审核后，各单位要在本单位内网公布。

三是细分业务流程，细化产品与服务标准。各单位要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据自身经营主业，参考有关国家标准和行业标准，建立健全工作标准、管理标准、产品标准、技术标准四大标准体系。通过制定员工手册等方式，把标准规范落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。

四是以贯标为抓手，推行精细化管理。要充分利用ISO9000质量管理体系完善的文件架构和运行程序，把精细化管理全面落实到具体工作中去。已通过认证的单位，要重点对“质量手册、程序文件和作业文件”三层次文件进行细化。各单位根据自身实际，有选择的建立OHSAS18000职业健康安全管理体系、ISO14000环境管理体系和SA8000社会责任体系。同时，鼓励各单位在服务、生产、办公等现场，积极推广“6S”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提升员工素养和企业形象。

五是树立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节。细节决定成败、细节体现管理水平。各单位要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，积极学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之间要做到协同精密；要细分市场客户、细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程，培育精益求精的企业文化。结合文明创建工作，树立“以顾客为关注焦点”的管理理念，以市场为导向、以顾客需求为重点，全面细化业务流程、操作规范，提高员工职业素质，实现]方案-范文'库.整理.提升顾客满意度和市场占有率的目标。每个单位要提出1-2条体现精细化管理的理念。

六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。各单位要以集团公司管理信息平台建设为契机，加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、客户资源管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要重点加强生产经营领域的信息化建设，加大信息技术在道路运营管理、路桥建设、工程施工等生产过程中的应用，有条件的单位可以探索建设电子商务、企业资源管理系统（ERP）等，以提高生产效率和服务能力'方案范文.库.整理~。

（二）创新活动的主要内容

创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，立足集团公司生产和管理实际，突出创新的前瞻性、适用性和成效性，健全创新的组织和管理体系，建立创新型企业。

1、加强理念创新。重点加强在发展理念、经营理念、管理理念、服务理念等方面的创新，加强引导和鼓励。2010年各单位要总结出1-2条有实效的创新理念。

2、加大管理创新。针对管理中的难点和重点，从管理方法、管理手段和管理模式等方面，加强发展战略、三项制度改革、管理架构、集团管控、资本运营、绩效考核、投融资管理、工程建设等领域的创新力度。同时，各单位要加强具体生产经营活动中的创新工作，关注细节的改进，把创新工作渗透到每个管理环节和生产工序。2010年，各单位要选择1-2项创新课题，要有实效、有成果。集团公司争取获得“山东省管理创新成果奖”，获得省国资委国资研究与企业管理成果奖2项。

3、加大科技创新。以提高管理效率为目标，加大在管理手段、管理工具等方面的创新，推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。各项目建设管理单位、工程施工单位、高速股份、建材公司、信息工程公司、工程咨询等单位要选择1-2项科研课题，加大科研投入，争创国家科技进步奖，使科技创新对集团公司效益增长产生明显带动作用。

三、实施步骤

1、动员部署阶段。3月20日前，集团公司及各单位召开动员大会，广泛宣传发动，进行全面部署。要充分利用网站、内部信息、宣传栏等多种形式，大力宣传开展“精细化管理与创新年”活动的重要意义、好经验、好典型，积极营造良好的氛围。

2、查找问题与方案制定阶段。各单位、各部门要全面查找管理中存在的问题，并形成自查报告；针对存在的问题，制定精细化管理方案，明确实施精细化管理的重点、方式方法和步骤等；要确定创新课题方向!本^文由方案,范文库,为您'搜集.整理.、题目、内容概要和时间安排等。以上方案4月20日前报集团公司。

3、活动实施阶段。4至11月，各单位、各部门要按照活动方案，全面开展精细化管理和创新工作，把活动贯穿到日常管理与经营中去；活动可采取自上而下、自下而上、上下结合等多种方式进行。7月份，集团公司将召开一次活动调度和交流会，调度各单位活动进展情况;方案'范文,库.为您.搜集-整理/，交流经验与成效。

4、总结考核阶段。12月份，各部门、各单位对“精细化管理与创新年”活动进行全面总结，要形成相应规章制度、标准规范、科研课题、创新成果、信息化系统等成果。集团公司对活动开展情况;方案'范文,库.为您.搜集-整理/进行考核，并纳入经营业绩考核体系。同时，将召开活动总结大会，表彰成效突出、效益明显的单位与个人。

5、巩固深化阶段。2011年，各单位、各部门要按照精益求精、持续改进的要求，对活动形成的规章制度、管理体系、信息系统、科研课题等成果进行巩固和深化，使活动常态化，把精细化与创新精神作为集团公司的价值观，提升到企业文化的范畴。

四、保障措施

1、加强组织领导。集团公司成立“精细化管理与创新年”活动领导小组及办公室，负责活动的发动、组织、监督和考核等工作。各单位也要成立活动的推动机构，主要负责人亲自抓，抽调精干力量并明确一个职能部门，集中开展活动。3月15日前，各单位将机构人员名单报集团公司活动领导小组办公室。

2、加强学习培训。各单位要以精细化管理和创新为重点，通过外部学习和内部培训相结合的方式，加强相关知识学习和业务技能培训，并制定培训考核标准，强化培训效果；积极组织员工学习精细化管理的知识，调查研究创新的内容、方式和途径。

3、培育和推广精细化管理样板单位。各单位要选择1-2个精细化管理样板，重点培育、先期实施，发挥样板的示范推动作用。集团公司将选择部分好的样板，通过现场交流会等方式进行推广。

4、聘请管理咨询中介机构。聘请中介机构对集团公司管理进行全面诊断，查找问题、分析原因、提供建议。重点在产业布局、组织架构、管理体系、业务流程、标准规范等方面提供咨询服务。

5、加强监督考核，务求实效。集团公司制定精细化管理与创新年活动考核方案，并纳入经营业绩考核，与单位考核结果、负责人年薪挂钩。活动办公室将组织相关人员定期对各单位活动开展情况;方案'范文,库.为您.搜集-整理/进行监督检查，并通过网站和内部信息进行情况;方案'范文,库.为您.搜集-整理/通报。各单位也要分解目标、细化方案、强化考核，不搞形式主义，务求实效，扎扎实实组织开展好活动，以此推动集团公司各项工作的持续、快速、协调、健康发展。