我国中小民营企业核心员工激励机制探讨

第一篇：我国中小民营企业核心员工激励机制探讨

我国中小民营企业核心员工激励机制探讨

[摘要]目前，我国中小型民营企业解决了国内大部分的就业问题，是我国经济发展的重要推动力量，对于我国社会进步产生了重要影响。企业的发展离不开核心员工对企业价值的创造，为了保证企业的不断发展与创新，必须重视构建有效的针对核心员工发展激励机制，以提高他们的工作积极性，从而提高企业的竞争力。核心员工的工作能力、工作情绪与工作态度是影响企业发展的重要因素，因此企业核心员工的激励机制必须做到公平公正诚信，真正体现激励机制的价值。目前。我国中小民营企业核心员工激励机制仍存在许多不足。下面将对此进行分析。

[关键词]中小企业 核心员工 激励机制

1中小民营企业核心员工激励机制的不足

目前我国中小企业能够解决80%以上的社会就业需求，创造了大量的物质财富与生产技术。中小企业的发展关系到整个国民经济的发展，还直接与社会和谐、国家发展等重大问题具有紧密的联系。为了能够不断的让中小企业处于富有生机的状态，激发员工的内在潜力，企业需要重视员工的生理与心理需求，不断地完善企业管理制度，构建有利于员工发展的工作环境，做好核心员工的激励工作，来促进员工与企业主达成信任关系。但是目前我国国内中小民营企业核心员工的激励机制存在以下不足，具体如下：

1.1激励形式

目前企业激励员工的主要形式有工资，奖金，年薪或者管理者持股等，这些都属于物质激励，而在精神激励方面并没有采取很好的措施。核心员工在平时一般很少能够休假或者探亲的机会。在日复一日的工作过程中，企业也很少给员工提供一些硬件条件，让他们能够在工作之余做一些文娱活动，舒缓工作压力，提升生活质量。

另外在劳资关系方面，由于企业雇主与员工之间只是纯粹的雇佣关系，员工从属于老板。在家族企业中。企业主对于员工具有较重的排外心理，这些都会让核心员工很难获得信任感和归属感。

1.2激励方式。目前企业的激励方式主要分为短期激励和中长期激励。目前大部分中小企业的激励计划主要以短期激励方式为主，讲究激励的时效性，这一部分是由于绝大部分中小企业并不属于上市公司，因此就缺乏员工持股等长期激励的实现条件。然而对于大部分企业来说，企业对于员工的培训投入往往不足，不能为员工提供明确的晋升标准与上升空间。

2中小民营企业核心员工激励机制配套的对策建议

2.1政府层面

政府是帮助中小企业成长的重要外部支持力量，具体需要做好以下两方面的工作。

首先是为企业内部管理工作提供便利。通过技术创新与管理创新两方面可以让企业转变经济增长方式，企业内部管理就属于管理创新方面的内容。由于企业经济增长方式的转变会带来一段比较辛苦的过程，主要原因就是缺乏技术，政策等方面的支持，这会让许多企业在转变过程中遇到困难，甚至面临倒闭，地区的产出值也会因此而受到影响，但是这是经济持续发展的必经之路。其次是不断的调整税收，金融，社会保障政策，?橹行∶裼?企业的发展带来更加健康的成长环境，在具体的保护措施方面逐渐从向国企，外资倾斜转变为保护中小民营企业。另外由于中小企业会大大降低经济波动幅度，对维持经济稳定具有重要意义。因此政府部门需要对保护中小命企业做出积极的措施，这样做能够让企业省下预算，有利于企业提供提高员工的物质待遇，对于企业构建核心员工激励机制具有积极意义。

2.2明确机制构建的原则

核心员工的激励机制的构建原则有以下四个方面：

第一，公平原则。核心员工的激励机制首先要保证与市场相挂钩，并且应该体现公平性，但并不意味着平均主义。第二，应当让物质激励与精神激励相结合。物质激励方法能够满足员工是最基础的心理需求。对于核心员工来讲，需要能够满足员工较高层次的心理需求。第三，长期激励和短期机理相结合的原则。目前，企业员工并不能满足于短期激励方式，除了短期激励方式外，还需要长期的激励。现在许多企业的长期激励方式都会采用股票期权方式，通过分红权、股权等形式来增加企业的凝聚力，调动企业管理者与核心员工的工作积极性。第四，正面激励法与反面激励法相结合的方式。如果正面机理是指要满足员工的心理需求的话，那么反面激励方法就是要限制员工的需要，或者剥夺员工的需要。这两方面相结合才能达到预期的激励效果。

3激励的内容及操作

3.1物质激励

目前中小民营企业核心员工的激励机制中最常用的激励方法就是物质激励，在所有的物质激励方面薪资与福利激励占据了很大的比重。在具体的操作过程中需要注意一下两点内容：首先薪酬激励的原则主要体现在以下三个方面，一个是外部公平，一个是内部公平，一个是员工公平。对核心员工薪酬与福利待遇起决定性影响的主要是以下三个方面：工作业绩，工作态度，工作能力。第二，在设立激励机制时需要注意长期激励方式与短期激励方式结合，企业在考核员工薪酬结构中，需要对每个方面都进行考量，并权衡比重，同时应该结合企业发展战略、产业发展前景等因素整体考虑。

3.2精神激励

另外对于待遇高的员工还要增加精神方面的激励，提高其满意度。精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。

在具体的操作过程中需要注意应该采用弹性的激励方式，让员工能够依据自身的需求灵活选择有利于自己的福利方案。激励的时候不能只看绝对值，还要进行员工之间的比较，通过比较才能知道自己是否受到了公平对待，自己的价值是否受到了企业认可，从而影响了员工的工作情绪和工作态度。另外需要在执行激励制度时明确激励的标准，采用正面激励与负面激励结合的方法，做到奖惩分明，要让员工对于激励机制有信心才能得到有效地激励的目的，在激励核心员工方面必须做到公平适度，与企业工作绩效相匹配，让企业员工具有满足感和愉悦感。

第二篇：民营企业激励机制

摘要：在经济全球化的背景下，民营企业面临的竞争越来越激烈，而竞争的核心是人才的竞争，但目前我国民营企业在人才激励方面还存在诸多问题。因此要想增强民营企业竞争力，就必须重视树立以人为本的理念，建立健全人才激励机制和管理制度。本文拟从民营企业员工激励机制方面存在的问题入手，探讨企业如何设计激励机制才能充分调动员工的积极性以实现企业的发展目标。

关键词：民营企业，激励机制，问题，解决措施

民营企业激励机制存在的问题

有效的激励机制是企业留住和吸引人才的重要途径，有利于提高企业的绩效和员工素质，实现企业的发展目标。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%-80%的潜能也发挥出来。企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到企业的发展。根据中国人民大学李剑锋博士的双满意理论，通过有效的激励措施使员工满意，并通过员工的卓越工作让顾客满意，才能使企业取得更大的业绩。但目前我国的许多民营企业在员工激励方面还存在着诸多问题，具体表现在以下几个方面：

1.1 管理观念落后，缺乏激励的意识

由于目前我国许多民营企业人力资源管理还处于传统的家族式管理模式阶段，诸多企业把员工当做工作的机器，管理时不重视人的真实感受和需要。在收入分配上，主观性较强，想给多少就给多少。一些老板还存在着“员工挣的都是我的钱”的思想，缺乏对员工的激励意识，导致员工流动性比较大。

1.2 缺乏合理的薪酬和激励机制

许多民营企业老板为提高利润率，在设计薪酬制度时使薪酬水平低于市场水准，导致员工工作积极性不高。而一些不合理的薪酬管理规定，更导致员工的不满。比如：①随意延长员工的工作时间而不给相应报酬。甚至有的民企员工没有法定节假日，工资按天计算，把员工当成了不知疲劳的机器；②工资、奖金发放不及时，克扣现象严重，至少迟发一个月的工资。若是员工辞职，则迟发的工资扣留；③“四险一金”等福利很少甚至没有，员工的切身利益无法得到保障。

1.3 缺乏科学的绩效评估体系

绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节，是科学地评价个体的劳动成果、激发个体努力的必要条件。但很多民营企业没有建立起科学的绩效评估体系，员工绩效的好坏完全由老板根据自己的主观意识断定，且一般不对员工公开。这样一来，优秀员工看不到自己的工作成绩，积极性受到影响；一般员工看不到自己的不足，许多缺点不能得到及时纠正，导致绩效持续不好，进而对工作产生厌倦。

1.4 缺乏让员工参与企业管理的意识

我国民营企业大多实行家族式管理，家族成员占据着企业的重要管理岗位。许多民营企业主认为，员工劳动已给了相应的报酬，就不应有太多权利，更别说参与企业的管理。即使参与管理，也只是流于形式，最终还是老板说了算。结果导致员工很多好的建议得不到采纳，对企业的忠诚度也随之下降。

1.5 对员工培训重视不够

民营企业由于受自身及社会诸多因素的制约，员工素质较低，尤其是管理人员的管理能力、综合素质不能适应企业发展以及市场变化的需要。据调查显示，许多民营企业只顾眼前利益，不肯花钱培训员工。没有长远的员工培训计划或培训意图，不能给员工一个很好的发展空间，导致大量优秀员工流失。

民营企业员工激励措施

随着我国加入WTO和世界经济全球化进程加快，民营企业面临的市场竞争环境日益激烈。在这样的背景下，加快民营企业人力资源管理的改革，建立和完善多种形式的有效激励机制，对留住人才、吸引人才具有非常重要的作用。

2.1 树立“以人为本”的用人理念

员工是民营企业生产力的重要因素，是企业从事生产、经营管理活动的主体，是为企业创造财富的财富。因此，民营企业一定要树立“以人为本”的理念，大胆起用有能力的人才，改变传统的家族式管理，让一些外聘的优秀员工积极地参与到管理中，根据责、权、利相结合的原则，调动员工的积极性。

2.2 制定合理的薪酬福利体系

民营企业应制定在本地区相对较高的工资水平，以吸引人才、留住人才。建立与绩效挂钩的工资加奖金制度，促使全体员工勤奋工作。工资应设定多级档次，并适当拉开差距，使员工具有不断升级的希望，以起到激励作用。根据美国社会心理学家马斯洛需求五层次理论，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才会考虑高层次的需求。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留住人。另外，民营企业要注意搞好员工的福利待遇，如医疗保险、养老保险、工伤保险、带薪休假等，以提高员工的凝聚力。

2.3 建立有竞争力的激励制度

2.3.1 股权激励

股权激励是留住和激励员工的主要手段之一。我国民营企业是股权激励的先行者，1993年，深圳万科集团就开始实行了类似的制度。通过让员工购买公司股票或赠与员工股票，把员工的利益与企业的利益结合起来，可极大地调动员工的积极性。

2.3.2 目标激励

民营企业中的技术骨干和管理人员，渴望能在企业里得到能力的充分体现，实现自己的职业目标。因此，经常对员工进行职业能力培养显得格外重要。一方面，满足了员工的需要，调动了员工的工作积极性；另一方面，通过员工能力的不断提升，又为企业创造更大的利润。老板就是要将每个员工内心深处的职业目标挖掘出来，协助他们制定详细的实施步骤，并在工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标通过工作都有可能实现时，就会对工作产生强大的责任感，不用别人监督就能自觉地把工作搞好。

2.3.3 工作环境激励

良好的工作环境，如适宜的工作场所、得心应手的工作设备和设施、和谐的老板与员工关系等也是影响员工情绪的重要因素。因此企业应该给员工配备相应的工作条件和工作设备，以满足员工的需要。另外为了丰富员工的业余生活，企业可以建设一些休闲、娱乐、体育锻炼设施供员工使用，使员工由依附感产生归属感，从而对企业产生家的感觉。

2.3.4 精神激励

目前许多民营企业开始注意精神激励工作，比如收集员工的生日，并在其生日当天以老板名义向其发送生日祝福短信和小礼物，从细微之处表达企业对员工的关怀。另外，当员工遇到天灾人祸的巨大困难时，企业要积极主动地帮助他们渡过难关。这样可以使员工感觉到企业的温暖，从而带着感激的心情努力工作。

2.3.5 荣誉和提升激励

很多民营企业往往忽略这种激励。其实，荣誉是企业或众人对员工的崇高评价，是满足人的自尊需要、激发人奋力进取的重要手段。从人的动机来看，人人都具有自我肯定、评价、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。另外，提升激励对表现好、素质高的员工是一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度，从而激发员工的工作积极性。

2.3.6 负激励

负激励是一种惩罚性控制手段，大多民营企业都采取这种措施。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制手段，如公开批评、罚款、降级、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。企业可以采取正激励和负激励相结合的原则，对员工进行鞭策管理，督促那些不求上进的员工改正陋习。

2.4 强化人才系统培训，构建学习型企业

在知识经济时代，人才的培训是民营企业提高劳动生产率、实现企业人力资本增值的有效途径。从员工个人的角度看，系统的职业培训可以帮助员工充分发挥和利用其专业潜能，在更大程度上实现自身价值。所以，企业首先要转变观念，切实重视培训工作，把培训当做一项长效投资；其次要结合企业经营发展目标制订科学、系统的培训计划。要从意识、手段、组织、策略上不断创新，结合民营企业的自身实际和员工的工作需要，采取因人而异、因材施教的原则进行，要将教育培训与员工的考核、提升、晋级有机地结合起来，以提高员工参与培训的积极性。

2.5 有效的信息反馈

企业在进行人力资源管理时要尽量地使员工满意，但由于员工对薪酬制度、绩效评估或奖罚等不可避免地会有一些不满，当员工的不满情绪得不到舒解时，就有可能导致不理智的工作态度和行为。因此，企业应建立有效的信息反馈制度，为员工设置畅通的申诉渠道，从而使员工降低不满，逐步培养起员工对企业的向心力，使员工的个人目标与企业的整体目标得以协调统一。

综上所述，民营企业要想留住优秀的人才，就必须以真心待人，建立完善的激励制度，公正地评价每位员工，公平地给予合理报酬，让良好的激励制度在公司内部生根发芽。除此之外，民营企业还要营造良好的企业氛围和发展空间，使员工觉得在企业里能有良好的用武之地和发展空间，进而更加不遗余力地为企业效力。

本文来自: 人大经济论坛 人力资源管理 版，详细出处参考： http://bbs.pinggu.org/forum.php?mod=viewthread&tid=770904&page=1

第三篇：我国中小企业员工激励机制初探

我国中小企业员工激励机制研究

姓名：吴雨森

单位：河南邦冠置业

摘要：中小企业在市场中占有越来越重要的地位，已经成为市场经济中最具活力的一股经济力量，中小企业具有灵活性的优势，但是，随着企业的不断发展和壮大，人才外流现象成为许多管理者面临的一大问题。因此，员工激励机制的建立与完善势在必行。本文对我国中小企业现存的问题进行了分析，并对建立健全员工激励机制提出了几点对策。

关键词：中小企业员工激励激励机制

进入二十一世纪以来，企业的竞争更多的倾向于对于人才的竞争。对于一个企业来说，人力资本是最重要、最可信的资本，因此，一个中小企业要想在激烈的市场竞争中利于不败之地，最为关键的就是懂得如何管理并激励自己的员工，使得人得其位，位适其人，从而实现人尽其才，才尽其用。

一、激励机制的界定

激励是指激发人的行为的心理过程，应用于管理中的激励是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力完成组织任务，以实现组织的目标。可以说，企业实行激励机制的根本目的是正确地诱导员工的工作动机使他们在实现组织目标的同时也实现自身的需要，增加满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔将激励定义为：一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。因此，开发人力资源的最高层次的目标就是懂得如何在工作中调动员工的积极性，激发全体员工的创造力。心理学家也为我们提供了丰富的激励理论，如马斯洛的需求层次理论，赫兹伯格的

1双因素理论，弗鲁姆的期望理论以及斯金纳的强化理论等等。这些理论都可以与企业管理相结合，从而创造出适合于各个企业的员工激励机制。

二、中小企业建立激励机制的必要性

在传统的组织和人力资源管理中，激励的作用根本没有得到足够的和系统的认识，管理者们只是自觉或者不自觉地运用激励手段，进行人力资源的管理和开发工作。但随着“人”的因素在组织生存和发展中的作用日益提升，人们越来越发现作为组织生命力和创造力源泉的“人”的状态往往直接影响着组织的面貌。

(一)激励是实现企业目标的需要

企业的目标，是靠人的行为实现的，而人的行为是由积极性推动的。实现企业的目标，要有人的积极性、人的士气。当然，实现企业的目标，还需要其他多种因素，但不能因此而否定、忽视人的因素，否定人的积极性这种关键因素。

(二)激励是充分发挥企业各种生产要素效用的需要

企业的生产经营是人有意识、有目的的活动。人、劳动对象、劳动手段是切的生产要素，在这些要素中，人是最活跃、最根本的因素，其他因素只有同同人这个生产要素相结合，才会成为现实的生产力，才会发挥各自的效用。因此没有人的积极性，或者人的积极性不高，再好的装备和技术、再好的原料都难以发挥应有的作用。

(四)激励有利于员工素质的提高以及工作效率的提升

提高员工素质，不仅可以通过培训的方法来实现，也可以运用激励的手段达到。企业可以采取措施，对坚持学习科技与业务知识的员工给予表扬，对不思进取的员工给予适当的批评，并在物质待遇、晋升等方面区别考虑这些措施将有助于形成良好的学习风气，促使员工提高自身的知识素养。员工在激励措施的鼓励下，为了能取得更好的工作绩效，必定会主动熟悉业务，钻研技巧，从而提高自身的业务能力，与此同时还能激发员工的创造性和革新精神。

三、我国中小企业激励机制存在的问题

近年来，中小企业已经在整个国民经济中占有十分重要的地位，是我国市场经济中最活跃的生力军，但中小企业关于人才的留用问题

2一直存在，很多企业都有员工流动频繁的问题。因此，中小企业更应建立恰当的员工激励机制，留住人才，提升企业竞争力。

(一)中小企业管理者对激励机制的重要性认识不够

我国的中小企业大多是家长制式的管理，他们自身发展的特点和发展状况导致他们可能并没有从根本上认识到激励机制的重要性及其对企业的生存和发展的重大影响，这就直接阻碍了企业激励机制的建立、发展和完善。这种家长制式的管理方式还会造成管理过程中的独裁，这样就更加挫伤了员工参与企业管理、实现自我价值的需求，这将严重阻碍激励机制的运行。

(二)激励机制的制定缺乏科学性和系统性

中小企业在激励机制的制定上缺乏科学性和系统性。其表现为：制度建立的随意性和临时性强，建立激励机制很少作通盘的考虑和充分的论证，到真正付诸实施时，才发现制度的系统性差，可操作性差；制度的建立缺乏长远的规划，朝令夕改现象相对严重，有时对于同一种事件，今年一套激励法，明年又是另一套做法，搞得大家无所适从，不知后年又将如何。这并不是说一经制定，制度就不可更改，而是说这种变化不应是频繁的、大范围的变动。

(三)激励机制的制定缺乏公平性和公开性

这里所谓的公平性和公开性指的是激励机制的制定是否真正反映了一个企业的全体职工的意图，还是只是老板个人的意愿。因此，企业激励机制的建立应该代表老板和员工的共同利益和愿望。但是实际上，在很多企业里，员工“主人翁”的地位并没能得到保证，参与企业的民主管理往往只是一句空话。从理论上分析，激励机制在制定时应经过董事会的讨论和认可，并经过“职代会”讨论通过后才能最终予以贯彻执行。但在民营企业很难做到，因为老板说了算，老板的利益高于一切。激励机制的制定仅仅是老板个人的意愿，企业职工并没发挥其“主人翁”的作用，而是成了老板的“打工仔”。

(四)将员工看作简单的“经济人”，以物质激励为主

中小企业的管理者往往简单地以经济利益作为驱动员工的唯一手段，员工表现好就发奖金，表现不好就扣工资，这种做法在公司发展的一定时期会起到积极作用，但长期如此，就会产生消极影响。[1]

3长期依靠物质利益来对员工进行激励，就会忽视对员工的精神激励，忽略与员工的情感交流，这样不仅难以使员工感受到归属感，而且也难以调动员工的工作积极性。

(五)缺乏完善的绩效评估体系

完善的绩效评估体系是企业建立激励机制的基础，是对员工进行激励的有效依据。目前我国中小企业缺乏完善的绩效评估体系，这主要表现在绩效评估的指标不具体、操作性不强等，这就导致企业无法建立起适当的激励机制[2]。

四、中小企业激励机制存在问题的对策

(一)加强管理者对激励机制的重视，提高管理者的自身素质 激励机制在企业经营中具有非常重要的作用。中小企业由于其发展的特殊性，其管理者在企业中具有非常重要的榜样作用，因此，管理者应该不断培养自身的素质和个人魅力，在管理中运用领导艺术，使员工感受到领导对他们的尊重和关切。与此同时，管理者还要努力学习现代先进的管理理念，坚持以人为本的原则，重视企业中人的因素，完善企业的激励机制，留住人才。

(二)激励机制的建立应具有科学性、公平性

一项制度能够发挥其效用，最为重要的就是它的设定是在充分考虑企业的发展、员工的利益的基础之上的。因此，员工激励机制的制定必须要全盘考虑企业中各方面的因素，认真分析企业不同类型的员工以及员工作用的不同性质，在此基础上建立有差别的员工激励机制，只有这样，才能使员工感受到自己得到的激励，这样的激励才是富有成效的。

(三)关注员工的发展，注重激励方式的多样化

企业与员工有着非常密切的关系，企业应在了解员工的个人愿望的前提之下，帮助员工设计自己的这一目标，这样就能够将企业的目标与员工的目标一致起来，员工在实现企业目标的同时也是在实现着自己的目标，这不仅能极大的提高员工工作的积极性，还能激发起员工的创造性，同时还可以提高员工对企业的强烈的归属感。

中小企业共同面临的一个问题就是人才的外流，那么怎样才能留着这些知识型的人才成为管理者要考虑的首要问题。人们往往以为是

4金钱，其实不仅如此。职工在一段时间内会关注薪水，但如果对工作失去兴趣，即使高薪也留不住人才。人们发现每个人的需求是不同的，有的人希望得到物质利益，有的人希望退休后没有后顾之忧，有的人希望有一个良好的事业发展前景，有的人则需要得到领导的信任和器重等。

人们的需求是多种多样的，激励的具体形式也是多种多样的，但就其内容来说，均可分别归入精神激励和物质激励两大系统。精神激励和物质激励虽属不同的激励系统，但它们之间并不互相排斥，而是紧密联系，互为补充，相辅相成，二者的有机结合构成了激励的完整内容。首先，精神激励需要借助一定的物质载体，而物质激励则必须体现一定的精神价值。例如，奖状、奖章等精神激励就是直接借助物质形式体现的。而奖金、奖品等物质激励则意味着组织和社会承认其成绩，本身就含有精神价值。其次/只有精神激励和物质激励手段相结合，才能收到事半功倍的效果。

(四)建立完善的绩效评估体系

激励机制建立的前提就是绩效评估体系的完善，因此，不同的企业要建立起适合本企业特点的绩效评估体系，根据不同的工作类别制定不同的考核内容和量表，同时还要听取员工的意见和建议，以员工的利益为出发点，建立起科学的绩效评估体系。

(五)完善激励机制还应充分考虑企业的特点和员工的个体差异，以获取最大的激励效应

激励的目的是提高工作积极性，而影响工作积极性的因素有很多，这就要求在激励的过程中应该考虑多方面的因素，使激励效应最大化。例如，不用年龄段的人，由于家庭关系以及社会关系的束缚，对于工作的要求就会存在差别；而由于受文化教育多少的影响，对工作的物质需要及其它需要更是差距甚大。因此，考虑企业的特点和员工个体差异就相当重要。

企业的竞争不仅是技术的竞争，还有人才的竞争，人是一切技术的创造者，只有具备了这一最能动的生产要素，才能使企业在激烈的市场竞争中占有一席之地。因此，在企业中完善员工的激励机制更显得尤为重要，只有建立恰当的激励机制，才能充分调动员工的工作积 5

极性和创造性，使员工发挥出应有的工作能力。

参考文献：

[1] 黄玉英，余克艰 中小型民营企业激励机制的建立与完善[J] 技术经济与管理研究 2001.5

[2] 万蓬勃 我国中小企业激励机制探讨[J] 北方经贸 2007.01 6

第四篇：家族式民营企业员工激励机制的探讨

家族式民营企业员工激励机制的探讨

时间：2008-10-16 10:34:07 点击：62

3摘要：

改革开放来，随着我国经济的高速发展，我国家族式民营企业发展很快。家族式民营企业已经成为我国市场经济发展中重要的组成部分。但是在这种新的发展形势下，家族式民营企业员工管理中蕴藏的不适应市场经济要求的因素日益突现，导致很多曾经辉煌一时的家族式民营企业，被市场经济的浪潮所淹没，最终衰败并走向破产。造成这种结果出现的原因很多，其中最重要一个原因就是家族式民营企业缺少一个合理、有效的员工激励机制。因此，探讨如何构建一个家族式民营企业的员工激励机制，对家族式民营企业的发展就很有益处。关键词：家族式 民营企业 激励机制

众所周之，人才在现代企业发展中起着至关重要的作用。近年来，我国家族式民营企业发展迅速，但因管理中存在一些不适应市场经济发展的因素，又缺乏一个合理有效的员工激励机制，很多企业遇到了发展瓶颈。如何吸引人才、留住人才以利于企业的长期发展，是摆在我国家族式民营企业的一个焦点问题。

一、激励机制的涵义

何谓激励? 美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”简言之，激励即指激发人的行为的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。

激励机制，是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系总和，也是组织激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。企业激励机制的主体主要指企业经营管理者，客体主要指员工。激励机制所包含的内容十分广泛。根据采用的激励手段，我们可将其分为物质激励和精神激励两大类。物质激励指企业以经济手段来激发员工的物质动力，如工资、奖金、福利待遇等；精神激励指企业以授予某种具有象征意义的符号，或对员工的行为方式和价值观念给予认可、赞赏等作为激励手段，以此激发员工的精神动力，如事业激励、声誉激励、权力激励、晋升激励、道德情感激励等。

二、我国家族式民营企业激励机制现状

1、过度依赖家族式管理，高素质人才流失现象严重

因深受计划经济条件下的家族作坊式的管理模式的影响，家族企业大多重视亲情关系至上，用人唯亲，在企业内尚未形成独具特色的企业文化，缺乏强大的凝聚力，缺乏留住高素质人才的政策和措施，且很难吸引高素质人才进入管理层，这些都严重制约了企业长远而健康的发展。

2、对激励机制理解不正确，激励方式单一

我国不少的民营企业简单地把激励理解为物质的奖励，忽视了对员工的精神激励。企业经营管理者仍然把员工当作“经济人”来看待，以物质奖励代替一切，缺乏与员工的情感交流和对其应有的尊重与重视，使员工缺乏主人翁意识，致使干群关系日渐疏远，甚至紧张。此外，在一些家族式民营企业中，即使是进行物质利益的激励，也由于企业主的失信而难以实现，有承诺，却不能兑现，导致员工工作积极性不高，人才流失率高。

3、忽视员工社会福利保障方面的制度建设，缺乏考核机制和反馈渠道

我国一些民营企业在员工的社会福利保障方面的制度建设很不完善，有些甚至是空白。家族式民营企业中这种现象尤为严重。我们知道，健全的社会保障制度将是企业发展壮大的“稳定器””和“减震器”，它能够提高员工的归属感和生活幸福度，有效地降低企业风险，但一些家族式民营企业目光短浅，只顾自身利益和眼前利益，而忽视员工利益和企业的长远发展，从而使员工缺乏安全保障感，造成一些人才的流失，使企业的发展受到阻碍。

三、构建合理的家族式民营企业激励机制

在工作上调动员工的工作积极性，激发他们的创造力是企业人力资源开发的最高层次的目标。企业需要塑造激发员工的创造力的环境和机制。

学术界有很多关于激励的理论和方法，如著名的马斯洛需求层次理论、“激励—保健”双因素理论等，对此，我们可以在相关理论的指导下，基于我国家族式民营企业激励现状，着手建立一个适合家族式民营企业有效的员工激励机制：

1、改变传统家族式管理模式，建立现代企业的用人方式

我国约有70%的民营企业所采取的是家族式管理模式，家族成员或准家族成员在企业中占有重要的岗位，控制着企业的经营、决策权。因此，一次而外聘高素质员工就很难参与企业的管理，形式决策权，难以产生对企业的归属感、认同感。

针对这一问题，企业应改变传统的家族式管理模式，建立现代企业的用人方式，做到“用人唯贤“，”举贤与能“，努力搭建一个民主、科学、高效的管理平台，根据责权利对等的原则调动员工的积极性。

2、坚持物质激励与精神激励相结合目前，许多家族式民营企业非常重视薪酬、奖金等方面的物质激励，而忽视精神激励在企业中的作用。事实上，物质报酬激励能影响企业员工的积极性，而精神激励却能够从内心调动人的积极性。所以，要全面提高企业员工的积极性，一定要坚持物质激励与精神激励相结合，塑造激发员工的创造力的环境和机制，强化企业内的竞争机制，明确管理目标，健全奖惩机制。

3、实行健全的社会保障体系，设立合理的员工福利制度

企业可以通过改善员工的各种保障制度并加以灵活应用来达到激励员工的目的。如实行健全的社会保障体系，为员工办理养老、失业、意外伤害等相关社会保险，通过社保为收到职业伤害员工提供急事的物质帮助；设立合理的员工福利制度，实行法定带薪休假、员工福利补贴、企业补充保险等福利资助，以满足员工不同的需要。

4、完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道

建立激励机制后，必须有完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。建立完善绩效考核指标体系，公平有效的绩效考核制度，是激励性体系得以实施的根本保证。一个结构合理、管理良好的绩效考核制度，不但能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，更重要的是可以使员工竭尽全力，把自己的潜能充分释放出来。当然，企业的主管人员也要及时将绩效考核的信息反馈给员工，反馈工作必须做到持之以恒，才能收到更好的效果。

总之，企业构建激励机制的根本目的是正确地诱导员工的工作动机，最大程度上调动员工生产积极性和创造性，增强企业的内聚力。企业激励机制能够极大地提高员工素质，它是以员工实现一定的企业组织行为目标为前提的，是企业可持续发展的重要保证。企业实现可持续发展，要有一个相对稳定的人力资源环境，减少熟练工人的“跳槽”，更应该留住企业自己投资培养出来的技术管理人才，既要事业留人、待遇留人，更要感情留人。

参考资料：

[1]李红霞.民营企业如何面对留人机制[J]中国乡镇企业, 2008,(02).[2]李亚.民营企业人力资源管理[M].北京：中国方正出版社，2007年版

[3]傅红冬.浅析民营企业激励机制存在的问题及对策[J].集团经济研究.2007年122期 中国论文网在线

一、企业激励理论的简单回顾

“激励”在英文中为 “motivation”，有两层含义：一是提供一种行为的动机，即诱导、驱使之意；二是通过特别的设计激发激励对象的学习兴趣。具体而言，企业的管理激励就是指一个组织系统中的管理者通过合理利用各种资源与手段，引导、激发、强化被管理者的工作动机，以实现组织目标的管理过程。按照各个理论的不同侧重点及其与被激励人行为之间的关系，可以将其归纳和划分为内容型、过程型、行为改造型和综合型四种类型。内容型激励理论是研究人的心理需要而形成激励的基础理论，它着重对激励诱因与激励因素的具体内容进行研究。过程激励理论着重研究人的行为动机形成和行为目的选择的心理过程。行为改造型理论被认为是激励目的理论，重点研究人的行为动机产生到目标行为选择的心理过程。综合激励理论主要是将上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都考虑进去，系统地描述激励全过程，以期对人的行为做出更为全面的解释，克服单个激励理论的片面性。各种激励理论分别强调了激励的不同方面，实践中遇到的问题千变万化，这就需要灵活运用各种激励理论，创造出行之有效的激励方式。但有一点我们不能忽视——激励理论具有文化背景。当我们将这些激励理论运用于其他国家和文化环境下的员工时，必须要结合所在国家地区的文化特征进行相应的调整，以突出激励的重心。如在日本就要特别注意企业内的等级设置、团队精神、员工对企业的归属感和荣誉在激励员工中巨大作用，个人主义则往往不会被企业和员工所认同。

二、民营企业激励机制的现状及其成因分析

所谓机制，原本是指机器的构造和工作原理。在经济管理中，机制这一概念被进一步引

申为各个系统之间的构造、功能及相互关系，以及保持事物健康发展的制度。激励机制是指依据组织目标，在分析被管理者需求与动机的基础上，通过对组织管理资源的合理配置与管理方式方法的优化组合，制定并实施的、能够在较长时间内引导和强化被管理者思想、动机、行为的一系列制度和工作规范。

1、从民营企业公司治理结构角度分析

公司治理结构的英文是corporate governance，也有译为“法人治理结构”或者“企业治理机制”的，即依靠制度来管理企业。对现代企业而言，激励的主体为企业的所有者和经营者。企业所有者的激励对象是企业的经营者，而企业的经营者激励的对象则是企业的员工。在这两个层面的激励关系中，企业经营者起着承上启下的作用，既是第一个层面激励关系的激励对象，又是第二个层面激励关系的激励主体。因此企业所有者对企业经营者的激励机制是企业激励机制的中心环节。它为企业内各种管理活动尤其是激励机制的建立，提供了初始的制度环境和动力机制。然而我国民营企业由于其天然的家族制企业色彩，加之发展时间相对较短，从公司治理结构相关方面来看，我国民营企业的激励机制存在以下问题。

（1）现代企业制度不规范，家族式管理盛行，所有权与经营权不分，造成企业无法构建对高级管理人员的有效激励机制。我国民营企业中70%以上是家族企业。我国的民营企业家由于绝大多数都是企业的创始人，因此公司的第一大股东和公司总经理往往就是他本人，而公司其他董事则是其亲属或者下属。第一大股东和总经理的合而为一导致公司管理带有过强的个人色彩，并在实际中造成企业核心职位全被家族成员占据。一方面无法吸引优秀管理人才来民营企业工作，另一方面也造成了本企业非家族优秀管理人员的快速流失。据有关专家测算，优秀企业的人才流失率在15%左右，而民营企业远远高于这一水平，有的高达50%。

（2）职业经理层缺失的同时也缺乏对职业经理人的有效激励和约束机制。我国多数民营企业没有相当的职业经营者，虽然有些民营企业从外部聘请职业经理人，但多数并不成功，甚至有的经理人损害公司的利益，造成这种情形的原因主要有两个方面的。一是双方追求的目标不一致，从表面上来看是双方对企业的眼前利益和长远利益的看法不一致，对利润和企业规模的追求不一致等等。但从根本上指的却是民营企业主追求的是企业的发展和积累，而职业经理人追求的是自身的收益和享受。二是双方信息不对称，职业经理人所掌握的信息远超过企业老板。职业经理人一般比老板更了解世界潮流、技术、市场和资本运作，也更了解企业内部运作情况。

2、从现代企业人力资源管理角度分析

我们从民营企业选人、用人和留人这三个方面来进行分析，可以发现他们普遍存在如下问题。

（1）选人方面存在的问题。在招聘员工之前，民营企业往往缺乏建立在深入详细的岗位分析书基础上的员工需求分析，在招聘时往往缺乏规范的招聘流程，招聘方式单一（往往就是采取传统的面试法），不能对应聘者的心理素质、身体素质等进行全方位的综合性科学考察。这些都容易造成企业在招聘员工上的重复性浪费和个别岗位上的员工短缺。与此同时，民营企业的老板在招聘员工时也存在“唯学历论”和员工也是企业成本的错误认识。

（2）用人方面存在的问题。现在许多民营企业要么将员工看成企业的成本而非资本，忽视员工对企业价值贡献的潜在巨大力量，要么虽然认识到了员工的价值，但却不知怎么在使用员工当中使其潜在的巨大力量发挥出来。不能发挥员工的巨大潜力正是民营企业在内部员工管理中激励机制缺失或者失效的真实表现，具体体现在绩效考核与评估体系不健全上。许多民营企业根本没有规范的绩效考核与评估体系，对员工的考评完全是靠管理者的主观意向。有的既使有绩效考评，即使考评结果也与工资、晋升、奖惩等挂钩，但给谁涨工资、提拔谁往往老板直接干涉，极大挫伤了员工的积极性。

（3）留人方面存在的问题。员工的流失在民营企业显得特别严重。我们可以从民营企业现行的人力资源管理机制中寻找原因。首先，绝大多数民营企业缺乏在员工使用过程中的人力资源规划，使得在员工管理上存在随意性，员工不能结合组织的战略需要来规划自己的职业生涯发展，缺乏有效的制度性激励。其次，现行民营企业的薪酬制度不仅在人才市场上缺乏竞争力，薪酬体系也有待完善。民营企业的薪酬在工资水平上比不了外资企业，在福利水平上也不如国有企业，这样实际上导致了民营企业在对员工物质激励上的劣势。此外一个科学完善的薪酬体系必须杜绝企业老板在给员工增减工资上的随意性行为，在实行薪酬的制度化上要兼顾企业薪酬水平在企业内外的公平性问题。这些都是我们民营企业需要去努力的方向。再者，民营企业容易忽视员工培训。即使有员工培训的制度安排，也存在培训缺乏针对性和形式化而导致的效果不明显的问题。许多老板担心培训出的员工离开企业，所以不重视员工培训。

三、民营企业激励机制构建的有效途径

1、从民营企业公司治理结构的角度

（1）实现民营企业由家族式企业向现代企业制度的转变，完善公司治理结构。适应管理现代化的要求，实行委托代理制，建立现代企业制度这是有一定规模的民营企业的必然选择。只有这样，企业的高层管理者才可能对企业员工进行有效的激励和约束。首先，改过去单一家庭产权为多元、流动产权。通过产权的多元化和流动化，可构成相互监督又相互支持的风险共担的多元投资主体，从产权的角度建立有利于民营企业激励机制创建的企业内部环境。其次，构建合理的法人治理制度。法人治理制度建设应特别注重权力制衡，须明确股东大会、董事会、监事会和高级管理层各自的权责，为民营企业激励机制的有效运行提供良好的制度保证。最后，进一步完善相关的社会和制度环境，为民营企业激励机制的创建和有效运行提供良好的企业外部环境，这个就需要政府和全社会在不断的探索、发展、改革和创新中来逐步完善了。

（2）完善委托代理机制，建立对职业经理人阶层的有效激励和约束机制。企业应从内部着手强化委托代理的约束激励机制，实现委托代理机制和我国民营企业的有效融合，努力降低委托代理机制的运行成本，使其成为一项内生性制度安排。具体而言就是要让委托代理机制的设计一方面在使得职业经理人的个人利益与民营企业长短期利益的战略选择趋同上发挥其应有的激励约束作用，另一方面着重从制度和具体的管理措施上来有效防范职业经理人阶层的道德风险问题。

2、从现代企业人力资源管理的角度

（1）做好人力资源规划，保障人才的有针对性供给，并实现企业员工的个人职业生涯发展愿望与企业的战略目标之间形成互相促进的关系。要注意的是企业的人力资源规划工作必须与企业的发展战略相结合，这是保证企业人力资源工作能有效服务于企业战略的前提条件。在实际操作中就是要促使员工个人的职业生涯规划与企业的发展战略相融合，形成互相依赖，互相促进的关系。这样就能使员工真切的认识到，为企业而努力工作就是在为自己创造辉煌的未来。

（2）建立科学而全面的企业绩效管理制度，并在此基础上实行公平而有竞争力的薪酬制度，做好对员工的物质激励工作。有效的绩效管理制度必须建立在规范的绩效考评体系基础之上，而规范的绩效评估体系必须对员工的工作成果、态度、努力程度以及对企业战略和企业文化建设的贡献度等进行全面的考核评估。民营企业不仅要适当提高工作水平，更要向国有企业学习，在帮组员工解决住房、配偶工作、子女教育等方面加大投入力度，这样一定会建立员工对企业的归属感，形成对员工的持久性战略激励。此外在企业的绩效管理和薪酬制度的制定和实施中要注意其在企业内外的公平性问题，并引导创建企业员工之间在工作上的良性竞争机制。

（3）建立有针对性的培训制度，不仅要提高员工的技术和业务能力，也要在加强企业文化的建设，在精神层面做好对员工的激励工作。企业在进行员工培训之前，应对现阶段员工在工作管理技能和工作态度上需要改进的地方进行详尽务实的调查分析。企业培训的制度安排要有长期规划，也就是要让企业的每一次培训相互之间联系成一个系统，这个系统的目标一定是与企业的发展战略和企业文化相匹配的。

第五篇：我国中小民营企业员工流失现象的分析与对策

我国中小民营企业员工流失现象的分析与对策

史艺全

摘要：中小民营企业是目前我国最具活力的经济增长点，是区域发展中最活跃、最具优势的经济成分。可以说中小民营企业发展的稳定与否已经成为影响我国经济与社会健康稳定发展的重要因素之一。而当下影响中小民营企业健康稳定发展的最主要因素之一就是严重的员工流失现象。员工流失不仅带走了企业的商业和技术秘密，带走了客户关系，使企业蒙受很大的直接经济损失，还会增加企业的人力资源重置成本，影响工作的连续性和工作质量，而且还会影响在职员工的稳定性和忠诚度。本文将从这一现象出发，分析造成这一现象的内在原因，寻找预防和杜绝这一现象的措施。

关键词：中小民营企业

员工流失

分析与对策

作者简介：史艺全，男，白城师范学院 2010届 经济管理系 公共事业管理专业 本科毕业生。

一、引言

（一）经济背景

随着知识经济的到来，知识和科技已经成为企业最重要的赖以生存和发展壮大的动力。科技是第一生产力，而科技以人为本，科技的创新与进步是由人来完成的，科技的竞争归根结底是人才的较量。因而作为知识和技术载体的人力资源已经成为了企业能否长足发展和获取竞争优势的首要源泉。而由于传统人力资源管理模式的种种缺陷所导致的员工流失已经成为企业发展与壮大的最主要障碍。

（二）中小民营企业发展概况

据全国工商联《在全国工商联十届三次执委会议上的工作报告》显示：截止2009年9月，全国登记注册的中小民营企业已达到718.5万户，占全国注册企业总数的70%左右，注册资本13.6万亿元。我国GDP的55.6%，工业新增产值的74.7%，社会销售总额的58.9%，税收的46.2%和出口总额的62.3%都是中小民营企业创造的。民营企业事实上已经成为我国最具活力的经济增长点，是区域发展中最活跃、最具优势的经济成分。可以说民营企业发展的稳定与否已经成为影响我国经济与社会健康稳定发展重要因素之一。而当下影响民营企业健康稳定发展的最主要因素之一就是严重的员工流失问题。员工流失不仅造成了民营企业管理上的严重桎梏，有些核心员工在离开的同时也带走了企业的商业和技术秘密，带走了客户关系，使企业蒙受很大的直接经济损失，而且还会增加企业的人力资源重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也会影响在职员工的稳定性和忠诚度。

二、中小民营企业员工流失的现状及影响

（一）现状

员工流失是指企业组织内部人员在组织不愿意的情况下个人主动离职的现象。员工离职率可以用来衡量组织内部人力资源的稳定程度。员工流动的合理幅度在10%—20%之间，适度的员工流动可以维持企业组织内部的“新陈代谢”，以保持组织的效率与活力，但员工流动如果过于频繁，往往会造成企业人力资源上的“入不敷出”，造成严重的员工流失。据《2007中国企业员工离职率调查报告》显示，目前我国的许多行业都存在着严重的员工流失。比如在传统制造业中，操作类人员离职率达到了31.5%，生产管理类为27.1%；金融业中，中层管理人员的离职率达到28.3%，远高于高层管理人员的12.6%和一般员工的20.7%；物流服务业，员工离职率达到29.7%；互联网行业，员工的平均离职率为25.8%，平均任职时间不足2年；销售、网站运营和设计岗位的员工离职率均超过25%。

（二）影响

1．直接影响。员工流失不仅成为中小民营企业管理上的严重桎梏，有些核心员工在离开的同时也带走了企业的商业和技术秘密，带走了客户关系，使企业蒙受很大的直接经济损失。如2004年9月深圳化为公司三名技术人员的流失引起的核心技术泄露，造成了公司的很大损失。再如，原乐华（空调）公司常务副总梁伟2004年10月上任长虹空调中国营销二把手后，直接促使10多位乐华旧部“空降长虹”，致使乐华公司的销售业务急剧萎缩。

2．间接影响。首先，员工流失会增加企业的人力资源重置成本。员工流失后，企业必然会另外招聘人员来补充岗位的空缺，要花费大量的时间和财力物力来对员工进行开发和培训。其次，有些流失的员工离职时往往都很突然，说走就走了，这样就会影响岗位工作的连续性和工作质量，会给企业造成损失。第三，员工的流失还会影响在职员工的稳定性和忠诚度，使团队士气涣散，造成企业后备力量不足，甚至造成企业声誉的破坏。

三、员工流失原因分析

（一）员工自身因素

1．员工个人的气质与个性

（1）气质。按照古希腊著名医生希波克拉特所提出的基于人的4种体液的气质学说，可以将人的气质分为四种基本类型，即多血质、胆汁质、粘液质和抑郁质。每种气质类型的人均表现出明显的个性特征，一般来说，多血质和胆汁质的人性格表现的比较外向，善于交际，不满足于现状，跳槽和流动的可能性就大；而粘液质和抑郁质的人性格表现比较内向，对现状的忍耐程度较大，跳槽和流动的可能性就比较小。

（2）个性。个性是一个人具有一定倾向性的心理特征的总和。如果说气质是天生的，那么个性更多是在后天环境影响下形成的。个性的表现多种多样，一般来说，争强好胜的人相信自己能够把握自己的命运，热衷成就，渴望成功，不怕困难，坚信只要自己努力就可以取得成功，自主流动的可能性就相对比较大，一旦获得更好的机会和发展空间，就会毫不犹豫的跳槽，另谋高就。相反，那些依靠性和外求性比较大的人，他们相信命运，相信运气，没有足够的自信心，不相信自己只要通过努力就可以改变不如意的处境，对现状的忍耐力较大，自主流动和跳槽的可能性也就很小。实用主义者讲求显示和实际，只要上司对他好便不会离开公司。感情用事的人自控能力差，心直口快，说到做到，只要稍有不满就会选择离开。个性沉稳的人一般都很理智，没有十足的把握找到更好的工作和职位之前绝对不会离开。

2．员工个人的年龄因素

一般来说，员工的年纪与流动性成反比关系，即年纪越小，流动可能性越大，年纪越大，流动的可能性就越小。年纪小的员工，往往年少轻狂，对自身的认识有些局限，认为年轻就是资本，没有什么不可以，不安于现状，跳槽和流动很频繁。25岁—35岁的人跳槽最频繁。年纪大的员工，随着社会资历的加深，变得成熟老练，比较安于现状，不喜欢来回折腾，跳槽和流动的可能性也很小。就工龄而言，《2007中国企业员工离职率调查报告》显示，员工流失在几个特定的工龄段更容易出现，初涉职场未满2年的时间段是员工流失的高发期；工作5—8年的时间段是员工流失的另一个高发阶段。

3．员工个人家庭因素

随着社会的发展，人们的择业观念和家庭观念也有了很大的变化，配偶双方对家庭成员的工作价值和非工作价值的意义也有了新的看待。越来越多的年轻人不再看重职业是否稳定和安全，为了追求较好的生活环境，为了子女受到更好的教育，为了避免和解决与配偶的两地分居，照顾父母，支持配偶的职业生涯发展等，甘愿放弃原本自己很满意的工作岗位。

4．追求更好的发展空间

美国心理学家马斯洛的需求层次论将人的需求分为5个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。这5个层次的需要是由低到高依次排列的，当人的某一级的需求得到最低限度满足后，就会追求更高一级的需求，如此逐级上升，成为推动个人持续努力的内在动力。如果员工在所在公司实现不了内心的某种需求时，或者说一个组织所提供的职位满足不了员工更高级的需求时，员工内心就会觉得没有挑战，没有成就感，情绪会受到压抑，心里会感觉不痛快。当这种不满的情绪积累到一定程度时，员工就会开始在外面寻找新的机会和发展空间，最终离职或跳槽。

5．员工个人强烈的自我价值实现的愿望

对于那些刚刚走出大学校园初涉职场的学生员工，他们一般都不满足于从事一般事务性的工作，渴望获得一个能充分展现个人才华实现自我价值的机会。他们非常重视成就激励和精神激励，同时也很重视自己的工作成果。非常在意他人、家人、组织以及社会对他和他所从事的工作的评价。强烈希望得到同事、领导以及社会的认可和尊重，如果不能达到充分的自我价值的实现，得不到期望的认可和尊重，就会选择离开。

（二）企业内部因素

1．中小民营企业内部人事管理制度不规范

在我国，大部分中小民营企业属于家族式企业，实行高度集中的家族式管理，企业内部的重要职位都由老板及其家族成员占据。在这种环境下，企业内部自然地形成了两个群体的对立，即企业主家族成员与外来非家族员工的对立。在企业主眼里，企业只是其家族谋取利益和创造财富的工具，员工只是暂时为企业服务的对象，把员工简单地看作是“经济人”，即认为员工是完全为了钱才来公司的。在此情况下，外来员工的发展空间受到了很大的限制，“反正出头无望，只要还过得去，就得过且过，一边干着一边再另谋高就吧”。在这种打工者的心态的干扰下，员工所做的干着都只是为了取悦于老板，让老板满意，完全按老板的指令和意思去行事，自我价值得不到实现，自我尊重也得不到满足，跳槽和离职也在情理之中。

2．薪酬设计不合理，缺乏激励

就目前我国绝大多数中小民营企业来看，薪酬的不合理是导致员工流失的最主要因素。薪酬设计的不合理主要体现在不具有外部竞争力、内部有失公平、福利计划极不完善、薪酬缺乏弹性和活力、工资水平达不到员工的期望标准。据《2007中国企业员工离职率调查报告》显示，大约四分之三的受访员工表示，如果薪酬福利好的话他们愿意从事自己不喜欢的工作，愿意长时间工作和愿意忍受讨厌的同事和上司。还有，薪酬水平高出同行业平均水平15%的企业，员工流失率比薪酬水平低于同行业平均水平的企业大约低岀20个百分点。这就是说，薪酬设计的越合理，福利越好，激励性越强，员工的流失率就越低。

3．岗位职责设计不合理，导致员工负担过重，压力过大

据调查，我国大部分中小民营企业内部都存在超时超点和超强度工作的现象，而且大多数企业不计发加班加点工资补偿，只有极少数的给额外补贴，但比国有企业和大中型企业的标准相差很远。大部分中小民营企业的工作岗位职责设计不合理，有的甚至没有规章制度。老板让干什么就干什么，对工作时间也没有明确的规定，加班加点现象时有发生。致使员工经常处在一种高度紧张、高度压力的工作环境中，身心疲惫不堪，只要一有机会就会跳槽离开。

4．中小民营企业缺乏长远战略规划，致使员工缺乏职业安全感

与国有企业和大中型民营企业相比而言，中小民营企业缺乏长远的战略规划，经营目标的短期化倾向明显。中小民营企业经营目标的短期化决定了其经营行为的短期性，大部分中小民营企业就像游击队，打一枪就换一个地方。大部分企业在市场上只要逮着一个机会便迅速下手，获利之后便马上撤出转移，寻找下一个目标。这种经营策略的短期性和随意性使员工看不到企业的未来，感觉企业有今天没明天的，加上中小民营企业的社会地位本身就低，从而使员工缺乏对企业的信赖度和自身职业的安全感，遇到更好的机会就会跳槽离开。

5．企业文化建设落后

企业文化简单的说就是企业成员共同的价值观念和行为规范。企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力有着非常积极的作用。大部分中小民营企业的企业文化建设相当滞后，还未形成一种互助关爱，团结合作，积极向上的工作环境氛围。有些民营企业的企业文化仅仅是一种口号或一种形式，对企业文化的本质和内涵的理解和认识存在一定误区。因而在实施企业文化建设战略的过程中重形式轻实质，过于教条主义，对员工个性尊重不够，所倡导的企业文化很难得到广大员工的认同和接受，激发不起员工的工作热情和信心。企业文化的缺失造成企业向心力和凝聚力的不足，最终导致员工流失。

6．中小民营企业内部沟通不畅

畅通而有效的内部沟通，有利于信息在企业内部的充分流动和共享，有利于提高组织工作效率，有利于增强企业凝聚力，有利于促进企业文化形成。在我国，由于大多数中小民营企业都实行传统的家族式管理，企业主集权于一身，独断专行，企业内部沟通基本上是自上而下命令式的沟通，沟通机制非常不完善，沟通效果非常不理想。企业高层身居要位的大部分都是企业主家族成员，很少与基层员工进行交流，不太顾及员工的情感和精神需求。而员工也不敢轻易找这些“皇亲国戚”说事，怕得罪了他们担待不起，净捡好听的说，往往只报喜不报忧。这样就会造成“当官的不知民间疾苦”和“老百姓敢怒而不敢言”的局面，“老百姓”与“当官的”之间的矛盾得不到及时的纠正和解决，最终导致劳资双方关系恶化和不可调和，造成员工流失。

（三）组织外部因素 1．宏观环境的变化

由于市场经济体制的建立和不断完善，宏观择业环境的改变，尤其是人才市场的发展，以及各种有利于人才流动的国家法律和政策的出台，为人才流动提供了更多的便利和保证。现行劳动人事制度推翻了传统的雇佣终身制，建立了人力资源双向选择和自由流动的人才管理机制。随着知识经济的到来和第三产业的高速发展，涌现岀了很多新兴的职业，使得人才有了更多的择业范围和择业自由，还有国际环境因素的影响，对人才的流动也起了鼓动和促进作用，增加了人才流失的可能性。

2．企业之间激烈的人才争夺，互挖墙脚

为了控制经营成本以保证利润，企业在都想聘用立即能够投入工作的人，都不愿花费大量时间和成本对员工进行培训和开发，于是只好去其他公司挖墙脚。这样便出现了中小民营企业之间激烈的人才争夺大战，竞相抛出诱人的饵，不惜以高薪、高职加以利诱。这样中小民营企业之间频繁的员工流动也就不足为怪了。

3．产业结构的变动

产业结构的调整会使员工从一个产业转向另一个产业。比如近年来国家为了保障粮食供应的稳定和强化粮食储备战略，为鼓励粮食生产出台了多项惠农政策，从而使许多人投资农垦进行商品粮的生产。许多在中小企业打工的农民也卸职归农，从商业转向农业。新兴产业的出现也会吸引众多其他从业人员涌入该产业。比如，陕西省榆林市近年来成为举国闻名的能源新都，被誉为“中国的科威特”，伴随着能源大开发，在新兴的能源化工业、能源开采业、能源运输业等行业的大部分员工均来自其他行业的供职人员。

4．国家或地区的经济发展状况

经济水平的高速度发展对人才及从业人员提出了更高的要求，要求人才或从业人员具有更高层次的知识和技能，要求人才具有更加专业和良好的素质，这样就迫使一部分在职员工离职重新学习或接受专业进修。国家或地区经济发展水平达到一定规模后，必然会带动该地区科教文卫等公共事业的发展，并在政策和财政上给予必要的支持。这些地区的公共事业单位工资待遇好，社会福利多，工作稳定，社会地位也较高，对人才也具有很强的吸引力，应聘这些单位的职员一旦被录取便会毫不犹豫的辞掉原来的工作，从而造成民营企业的员工流失。

四、中小民营企业员工流失的对策

（一）以现代企业制度为导向，建立科学的管理体制 现代企业制度是指建立在市场经济基础之上，以完善的企业法人制度为主体,以有限责任制度为核心,以公司企业为主要形式,以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度，它是企业现代化管理的必然选择。中小民营企业应当合理地充分吸收现代企业制度的先进管理理念，在现代企业制度的指导下结合自身实际情况建立适合自己的科学管理体制。

1．两权分离。两权是指企业的所有权和经营权，中小民营企业要增强自身的市场竞争力，获得长足的发展，就必须克服传统家族式的人事管理，运用科学的方法进行人力资源的设计和岗位分析，实行科学的管理手段，杜绝任人唯亲。要想从根本上解决这一弊端，就必须实行所有权和经营权的分离，聘用优秀的企业经理人，充分发挥员工的主动性和积极性，把企业目标与员工个人目标统一起来，实现企业与员工的双赢。还要科学的进行组织机构的划分和设置，实现精简性和完整性的统一，在设置上既要保证各部门之间的相互协调配合，又能相互监督制约。

2．实行劳动合同制度。劳动合同制度从源头上规范了企业用工行为准则和员工的工作职责范围，这样就避免了员工超时超点超强度工作的可能性。劳动合同制度还规定了劳资双方解雇或离职的程序，双方可以提前做好充分的准备，把因解雇或离职给双方带来的损失降到最低。劳动合同制度还是劳动社会保障的基础工作，通过劳动合同，员工可以获得具有法律保障的劳动报酬、休息休假机会，获得劳动安全卫生保护、享受社会保险和福利等权利，可以大大提高员工的满意度，从而保证企业人力资源的稳定，减少员工流失。

3．合理的薪酬水平。薪酬达不到期望标准是大多数中小民营企业员工流失率高居不下的主要原因。薪酬是员工工作的最重要动机之一，也是员工工作的最主要心理期望。如果薪酬水平低于同行业平均水平，薪酬就不具有外部竞争力，员工就会离职，另谋高就；如果薪酬水平达不到员工心理期望标准，员工会认为是对自己能力的贬低与不认可，一有更好的机会就会选择离开；如果内部薪酬福利分配不公平，也会打击员工的积极性，最终导致员工流失；如果薪酬制度缺乏弹性和活力，员工的工作的主动性和热情就会降低，不利于员工智能和才华的充分发挥，也会导致员工流失。因此，中小民营企业要想控制和降低员工流失率，就应该对同行业薪酬标准进行调查和分析，在此基础上设计自己的薪酬策略，将自己的水平保持在同行业平均水平偏上的地位，根据企业实际情况和员工的个性实行具有弹性和活力的薪酬制度。

4．建立畅通的沟通渠道。通过科学有效的企业内部沟通体系，以保证企业内部信息的充分流通和共享，从而保证企业内部工作效率，增强企业凝聚力和吸引力，避免员工流失。另外还要特别注意跟员工的感情沟通，关心他们的生活情况和心理状况，使员工感觉被关爱、被重视，从而满足交际和归属的需求，保证员工对企业的归属感和忠诚度，有效减少员工流失。

（二）加强企业文化建设，提升企业凝聚力和向心力

企业要结合自身实际情况逐步推进企业文化战略的实施。企业文化是企业成员共同的价值观念和行为规范，对于形成企业内部凝聚力和外部竞争力有着非常积极的作用，良好的企业文化环境对于预防和减少员工流失具有很大的作用。企业文化的建设不是一朝一夕的事情，在实施企业文化战略的时候不能急于求成，要分层次，有步骤的逐步推进。1．培育共同的价值观是企业文化建设的基础。由于企业中的每个成员的资历都不尽相同、生活环境不一样、受教育的程度也不相同等原因，使得他们的价值观千差万别。企业共同价值观念的培育是通过教育、倡导和模范人物的宣传感召等方式，使企业职工扬弃传统落后的价值观念，树立正确的、有利于企业生存发展的价值观念，并形成共识，成为全体职工思想和行为的准则。

2．坚持以人为本是企业文化建设的灵魂。文化以人为载体，人是文化的创造者与传承者。企业文化中的人不仅仅是指企业家和管理者，也体现于企业的全体员工。企业文化战略实施中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人，做到一切以人为本。企业团体意识的形成，首先是企业的全体成员有共同的价值观念，有一致的奋斗目标，才能形成向心力，才能成为一个具有战斗力的整体。

3．构塑企业精神是企业文化建设的核心。企业精神构塑是在企业领导者的倡导下，根据企业的特点、任务和发展走向，使建立在企业价值观念基础上的内在的信念和追求，通过企业群体行为和外部表象而外化，形成企业的精神状态。企业领导要根据企业实际情况和行业现状确定企业精神所要传达的理念；然后将之归纳为简练扼要、富有感召力的文字表达或口号，形成特色以便加强印象；然后在企业内部进行教育和推广，引导大家的认同感，逐渐地被员工所接受；企业领导要逐步地对零散的价值取向进行概括、提炼、推广和培育，使之形成具有代表性的企业精神。

4．树立正确的经营哲学是企业文化建设的关键。企业经营哲学是企业经营管理体制的方法论原则，是企业文化建设的关键。确立企业哲学，需要经营者对本企业的经营状况和特点进行全面的调查，运用哲学观念分析研究企业的发展目标和实现途径，在此基础上形成自己的经营理念，并将其深透到员工的思想深处，变成员工处理经营问题的共同思维方式。企业经营哲学通常应在代表企业精神的文字中体现，这不仅有利于内部渗透，而且也便于顾客识别。

（三）加强人力资源的信息化管理，建立员工流失预警机制

随着知识经济的到来，知识和科技已经成为企业最重要的赖以生存和发展壮大的组成部分。科技是第一生产力，而科技以人为本，科技的创新与进步是由人来完成的，科技的竞争归根结底是人才的较量。因而作为知识和技术载体的人力资源已经成为了企业获取竞争优势的首要源泉。因此，在现代社会，企业要想拥有稳定的高质量的人力资源，就必须把对人力资源的管理纳入企业战略规划范畴，加大对人力资源管理的成本投入，建立现代化的人力资源管理信息系统。记录全面完整的员工信息，定期对这些信息进行更新和补充，以便随时掌握员工的现实需要和思想动态，从而制定针对员工个人的管理策略。

每一次员工流失事件都是经历了很长的积累过程，由于管理者没有给予充分的重视，使得矛盾越累越深，最终不可调和，进而导致员工流失。所以要将员工流失的预防和控制问题纳入日常议程，建立员工流失预警机制，这就需要保证企业内部信息流动的及时和畅通，定期对员工的满意度和忠诚度进行调查和评估，及时了解员工的动态和心态，防患于未然。企业还要加强对人力资源状况进行动态分析和管理，将有流失意向的员工列为特别管理对象，可以一面考虑如何将员工流失的损失降到最低，一面对其加以规劝和利诱，争取将其稳定下来。

参考文献：

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http:/files/qggsl/bgt_gzbg/200912/17205.html [10]国家经贸委、国家发改委、国家财政部、国家统计局，《中小企业标准暂行规定》http://baike.baidu.com/view/436895.htm?fr=ala0_1

Abstract：The small and medium private enterprises have been the most energetic economic growth point in our country, as well as the most active and advantageous economic components.Their development and stability have obviously become one of the important factors of our country’s economic and social development.However, one of the main factors that affects the small and medium private enterprises’ development is the employee drain.Those staff take away not only the enterprise’s business and technology secrets, but also the clients, which result in huge direct economic damage.What’s more, this phenomenon also add the cost to reset the human resources, barricade the succession and quality of work and do harm to the royalty and stability of those staff who are still on service.Therefore, this article intends to start with the phenomenon, analyze the inherent reasons and try to find out some measures to prevent and stop it.Keywords：small and medium private enterprise

employee drain analysis and countermeasure

指导教师：张福臣 讲师