第一次做总经理心得

第一篇：第一次做总经理心得

《第一次做总经理》心得

1.组织结构复杂

部分有典型的因人设岗的因素

2.公司的制度没有任何编码规则，公司各个部门各种式样的小印章非常的多，三角的、圆形的、椭圆的、方形的，扇贝形，梅花形的，大的小的，不一而足。哪个主管主任头脑一热，就发个通告或写个制度，盖个自己部门的印章张贴下去。

3.为了认证而认证，为了考核而考核。急功近利，只求结果，忽视持续的改善过程

4.两头受气的业务部门，业务部门每天的工作就是在电话中不停地向客户解释、道歉。业务部抱怨生产部门没有出货的压力，生产部门则抱怨插单太多不合理。

5.技术的普及能力差，品质检验的技术，印刷行业的技术只掌握在少数人脑子里，品管部成了异常事故处理部门，而非品质控制部门

6.，客户一天到晚打电话给业务部追货，追不动了，直接打电话给老板，老板成了救火队长式的高级跟单员，老板基本上每天都发脾气拍桌子骂人，办公室的人都希望老板天天出去别呆在公司。7.一个企业不能光从内部晋升管理技术人员，否则，没有外来思想的冲击和融合，长期下去会出现狭隘闭关自锁的企业文化，也导致各个管理层次的素质没什么差别，缺少能力的人当了上司，就容易压制有能力的部属，这种企业肯定难做大；而都从外部招聘，没有内部培训和晋升的企业，也无法沉淀一些良好的文化，会打击内部员工的积极性。只有引入内外竞争，把企业内部的晋升放在人才市场的同一水平线上，内聘外聘同时进行，这样又能激励内部员工，能将市场的压力传递给员工，让优秀的内部员工脱颖而出，让外部的活水不时渗透进来，激发组织的活力。8.人力资源管理欠缺

培训

福利 琐琐碎碎宿舍

9.公司内部裙带关系严重，好工种安排给亲戚朋友，不好的工种安排给没关系的或新员工做，招聘工人时主管、领班只招自己的熟人，人事部门只是办办手续而已，提拔晋升加薪也是任人唯亲而不是任人唯贤，某个员工违反纪律受处罚时，马上上面会有人压制。而且人员几进几出的现象非常频繁。

老工人排挤新工人，新工人进来按计时算，但新工人的计件数量全给了老工人，老工人就希望天天有新工人进来，于是排挤新员工。

10.任人唯亲、拉帮结派，自然造成内耗严重、执行力差

11.“战略决定成败”和“细节决定成败”都没有错，大源于战略，强源于执行，企业做强做大必须是正确的战略加有力的执行一个都不能少，战略反映方向性问题，细节反映执行力问题，角度不同，如何合理地把握适度原则，这就是“中庸”之智慧。12.大公司有完善的制度、流程，只要熟悉这些规则就

知道进行日常的管理，而中小企业没有这种管理平台。打个简单的比方：首先要搭台，然后才能唱戏，这与在别人搭好的台上唱戏是两码事，有的人只有唱戏的本领，却未必有搭台的本领，或者有的人根本不想搭台，只想唱戏。

13.到中小企业的经理人所具有的素质要更全面，不仅要懂大中型企业的管理，而且还要懂如何变革，不仅要懂理论还要有实践，最好参与过中小企业的改革，而且不但要目光远大，还能从脚下做起。

14.将来的经理人，单一技能的经理终将被淘汰，复合型的管理通才更有发展空间。15.金庸笔下那种主人公没有任何武术根基，凭掉下悬崖捡到一本武功秘笈就练成武林绝技是不可能的，那怕他悟性奇高，基础的训练还是必须要的。16.余世维博士的《管理者常犯的11个毛病》以及《赢在执行》 17.对于员工建议实行“小建议大奖励，大建议不鼓励”的政策

18.制订出《会议管理办法》，区分了例行性会议和非例行会议。例行性会议包括：周一行政例会、周三生产例会、周六下午周生产总结会议；每月第一周周一的全体员工会议，月品质检讨会议，月计划检讨会议，月成本检讨会议（后面三个月度会议为12月所加）；年度经营计划会议等例行性会议。

还有非例行性专题会议包括：新产品导入会议（样品总结会/试产前会议、试产总结会议等）、品质分析会议（客户投诉、退货、重大品质问题发生）、出现生产或消防安全、职业卫生、员工生命出现重大危险等方面的重要事故专题会议、与客户、供应商或其他客人的沟通会议等。19.判断一个管理者的综合素质，从主持一个会议就可以辨别一半以上，会议开好了，管理就成功一半了。

20.我们在考虑一个问题的解决方案时，必须考虑到现在如何解决，即治标的方案，还有一个将来如何解决，即在系统上治本的方案。光解决现在的问题不治本，将来问题还会重复发生，光考虑将来系统的解决，现在怎么办？

21.只有一个指出了核心问题又拿出了有效解决方案的员工，才会得到上司的重视和信任。22.一个没有同情心的管理人员，绝对不是一个合格的管理人员

23.喜欢裁员的老总不是好老总，相反，不敢裁员的老总也不是好老总。

24.为什么强者会得到人们的尊重？是因为强者能够带领一个组织不断壮大。领导是什么？如果你不去淘汰弱者，结果就会是弱者反过来淘汰强者，因为弱者想存在的唯一办法，就是为强者设置障碍，然后把强者淘汰。

25.一个企业如果出现帮派，高层要进行检讨。

26.尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的 内在要求。

27.管理很简单，就是：把复杂的问题简单化，把简单的工作程序化，再按规定的程序重复做。28.企业不是慈善机构，没有利润，什么都是空谈。

29.企业管理真的要以员工的高度紧张高耗精力来换取工作的圆满完成吗，这样的敬业精神是值得肯定的，从管理的角度来看也可以去提倡的，但从长远的角度来看却是不宜施行的，因为它会透支员工的热情和积极性，透支员工的活力和对企业的忠诚度。

30.管理者没有常抓不懈

管理层碰到问题仍会辩解

成功的人从失败中分析原因，失败的人从失败中寻找借口

31.人际关系的复杂性往往就来自于这些善意或恶意的爱面子，越爱面子越把自己包裹得严严实实，人就越虚荣，被面子包裹到的这些地方就晒不到太阳，人际关系就充满了猜忌和隐瞒，因而造成沟通的障碍。

32.职务越高，其破坏制度的力量越大，就更需要自律性，就是要逼着自己把话说在前头才会逼着自己去改正，否则只会得到“表面权威”，却会丧失“内在权威”。

33.现代企业管理讲究的是疑人要用、用人要疑，讲究的是“制度第一，能人第二”，信任不能代替监督，否则将来不仅会害了企业，也会害了个人 34.树立给自己打工的思想

35.企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，您的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。

36.无私者自成其私，分享共赢才能恒久，我们愿在员工、客户、供应商、股东之间建立利益共同体，我们不一味地追求最大利润，我们只追求可持续发展的合理利润。37.《T型思维与有效沟通》

《中国私企内幕》

38.去听培训，不能苛求老师100%都正确实用有效，老师也是凡人，其课程可能也有缺陷，能有10%～20%的收获而且能用在工作中，就已经足够了，培训是去学习又不是一味去挑老师的刺以彰显自己的高明

39.一个人到一个公司，一定要做事，且能分清轻重缓急，这是最起码的要求

40.一个人的成功，学历、能力、运气、财产不起决定性作用，最重要的决定性因素是‘有积极的心态’，即做事情非常的投入。41.管理人员的9条标准：

•积极的心态，做事主动能自动自发

•注意细节

•为人诚信、负责

•善于分析、判断、应变

•乐于学习、求知

•具有创意

•有韧性

•有团队精神

•求胜欲望强烈

42.人品比能力更重要，人品好的人才是倚天神器，人品不好的人才则是伤己利刃。43.“什

么样的人企业坚决不能用？是有业绩、有能力，但不认同你公司的文化，也就是说和企业的价值观不同，这样的人坚决不能用，坚决不能在企业呆着，更不能进入高层。” 44.对于工作能力比较强的核心技术人员来说，特定的性格决定了他们“精心做人”的能力非常弱。

45.规范制度和流程的同时，自我反省要同步进行，否则，制度流程会成为大家扯皮推卸责任指责别人的依据。

46.又要像人才一样有才华，又要奴才般的听话，这个世界哪有这么好的事，人才可用不好用，奴才好用不可用。

47.一个人心胸气度宽广的十条标准：

一、不责他人过：不责难别人第一次所犯下的轻微过失。

二、不发人阴私：不随便揭发他人生活中的隐私。

三、不念人旧恶：不对他人过去的过失或旧仇耿耿于怀，久久不肯忘掉。

四、不居功自傲：不会有点功绩就沾沾自喜，不停地在上司或他人面前表现，并居功自傲而违纪。

五、不夸耀吹嘘：不一天到晚吹嘘自己以前的“成功”往事。

六、不比他人短：不拿自己80%的优点和他人20%的缺点比较。

七、善用贤德人：重用品德好才能卓越的部属。

八、成果共分享：愿和部属共同分享胜利的果实，而非独吞经营成果。

九、有过自肩挑：功劳让给部属，有过自己承担，不推给部属。

十、善查言纳谏：兼听不偏听，善接受不同的意见，即使不认同也不会去打击纳谏者的积极性。

48.创新的事情有很大的不可预知性，犯错难以避免，而制度是大家自律一点都做得到的，创新犯错是能力问题，而践踏纪律是态度问题。49.给老板的10条建议

•告别朕天下家天下的狭隘心理 •警惕自我膨胀意识

50.当我们梦想更大成功的时候，我们有没有更刻苦的准备？

当我们梦想成为领袖的时候，我们有没有服务于人的谦恭？

我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己呢？

当我们每天都在批评别人的时候，我们知道该自我反省吗？

第二篇：第一次做培训心得

作者：傅康秀

搦朽磨钝

--第一次做培训后感

不知不觉，我来到怀远已经足足一个礼拜了。还记得面试时的无措，还记得接到录用通知时的惊讶，还记得第一天监考时的愉快，还记得一帆姐带着我介绍各个部门时的羞涩…… 啊~不知不觉，我已经在怀远有过了那么多感触。今天，终于迎来了我的第一次培训。虽然一早就有了心里准备，但真正到这一天时，还是免不了的胆怯和紧张。我还是一名大三的学生，我的大三还没过去一半，但我已经出来实习。在学校固然学到了不少专业知识，人力的证书也已经拿到。但书本上的东西是死的，会说会写不一定就真的会操作。没有实操经验，我还是一张白纸。在老师、同学面前我可以很淡定，很有底气的演说，那是因为我了解我要讲的话，我了解听我演说的人。来到企业，虽然已经对企业了解得差不多，但是我没办法了解听我演说的人。所以我不敢放开胆子去讲我所想讲的话。

站在小会议室里，我努力让自己平静下来。但是看到今天的新员工都是比我大很多的长辈，社会经验比我丰富，将来还是我的领导。我的手心开始冒汗。我用手撑住桌子，努力让自己看起来很放松。但是桌底下的自己的脚还是很不听话。一帆姐在一旁为我做开场白，这让我放松了不少。我回想自己上个星期四做在下面听培训的时候的心情，那是充满紧张，小心翼翼的说话，怕会说多或说错而惹人讨厌，很尊敬为自己做培训的人。我把自己当初的感受套在今天听我培训的新员工身上。这样一来，我的紧张感就消失了很多。

在一番介绍后，我们开始了培训。时间一个半钟。我把声音放得很柔很平，我突然想起，有一次的培训演习中刘曦老师说过我说话语调一条线过去，没有起伏的。原来这是我在不自信的时候表现出来的一种特征。在培训之前我已经备好了课。每一页ppt要说些什么，上面没有的要怎么拓展。理想是很丰满的，现实是很骨感的。今天我深刻的体会到了这句话。那些写好的，在场下练习过很多遍的华丽语言，在真正培训的时候一句也说部出来。说到底，不自信，还是不自信。想说却又怕说错，最后就什么也没说。一帆姐不断的在旁边为我做补充。除此之外，还有很多公司的信息不了解。比如说到公司的仓库的业务时，还是没有说得很详细。很多都有遗漏。在介绍公司的OC结构时，没有很牢固的记得各个部门总经理的姓名，说得比较含糊。也没有明确的告诉新员工培训之后要去找哪个负责人。在介绍公司获得的一些荣誉时，思路比较乱，讲述得不够令人印象深刻。没能理解GMP顶峰奖，导致了没能解释出来。在介绍公司的基本概况的时候大多数遗漏的信息是因为不自信不敢说造成的。到了介绍第二部分—公司的规章制度介绍时，就真的有很多东西是我自己都不知道的。例如，实习期一般是三个月。提前结束实习期的也要到一个月之后，并且是很优秀的员工。试用期满后，要写一篇试用心得，还要填写转正申请。员工的福利全部都是只有正式员工才可以享受到。考勤制度要因部门而异，要根据新员工的岗位来做进一步的详细说明等等。抛开一些知识不谈，觉得自己这次做得最不好的地方就是自己的表情和语调太过僵硬了。以前同学们说我太严肃了，也许这次的培训表情也可以这样来形容。自己最不想表现出来的，总是在不知不觉中表现出来。下一次的培训我要开心点，要多笑笑。笑笑的时候，别人也是可以从语调中感受到的。有些时候也不用太认真，还记得王经理在面试我的时候也和我说过这么一句话：“有些时候也不用太严肃。”现在明白了，王经理当初为什么对我说了这样一句话了。我就是不懂得如何控制自己的表情，应该说不懂得控制自己的情感。还是说，我总是生活得太严肃了呢？嗯嗯，看来要多多学会用幽默的眼光去看待生活了。

这一次的培训，很显然我做得太过羞涩，太过不专业。第一次做得不好，我原谅自己。下个星期一，我要进行我的第二次培训，这次一定要好好检讨自己第一次的错误，然后更改过来。

“我还是一名实习生。”是的，我还是一名实习生，我没有任何的经验，可是并不是说，实习生就一定会做得不好，就一定会有很多错误。所以说，“实习生”这个名词也许会让别人比较好接受你的错误，但是，这不能成为让你自己对自己要求太松懈的理由。别人是别人，自己是自己。没有天资，是一个笨鸟。所以要笨鸟先飞，搦朽磨钝。

第三篇：第一次做总经理警语 读后感摘录

拜读郭继伟的《第一次做总经理(一个珠三角私企职业经理人的变革历程)》一书，对有感触地警语摘录如下：

●‚战略决定成败‛和‚细节决定成败‛都没有错，大源于战略，强源于执行，企业做强做大必须是正确的战略加有力的执行一个都不能少，战略反映方向性问题，细节反映执行力问题，角度不同，如何合理地把握适度原则，这就是‚中庸‛之智慧。

●对于员工建议实行‚小建议大奖励，大建议不鼓励‛的政策

●判断一个管理者的综合素质，从主持一个会议就可以辨别一半以上，会议开好了，管理就成功一半了。

●我们在考虑一个问题的解决方案时，必须考虑到现在如何解决，即治标的方案，还有一个将来如何解决，即在系统上治本的方案。光解决现在的问题不治本，将来问题还会重复发生，光考虑将来系统的解决，现在怎么办？

●只有一个指出了核心问题又拿出了有效解决方案的员工，才会得到上司的重视和信任。

●为什么强者会得到人们的尊重？是因为强者能够带领一个组织不断壮大。领导是什么？如果你不去淘汰弱者，结果就会是弱者反过来淘汰强者，因为弱者想存在的唯一办法，就是为强者设置障碍，然后把强者淘汰。●一个企业如果出现帮派，高层要进行检讨。

●尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

●管理很简单，就是：把复杂的问题简单化，把简单的工作程序化，再按规定的程序重复做。●企业不是慈善机构，没有利润，什么都是空谈。

●企业管理真的要以员工的高度紧张高耗精力来换取工作的圆满完成吗，这样的敬业精神是值得肯定的，从管理的角度来看也可以去提倡的，但从长远的角度来看却是不宜施行的，因为它会透支员工的热情和积极性，透支员工的活力和对企业的忠诚度。

●管理者没有常抓不懈，管理层碰到问题仍会辩解，成功的人从失败中分析原因，失败的人从失败中寻找借口

●人际关系的复杂性往往就来自于这些善意或恶意的爱面子，越爱面子越把自己包裹得严严实实，人就越虚荣，被面子包裹到的这些地方就晒不到太阳，人际关系就充满了猜忌和隐瞒，因而造成沟通的障碍。

●职务越高，其破坏制度的力量越大，就更需要自律性，就是要逼着自己把话说在前头才会逼着自己去改正，否则只会得到‚表面权威‛，却会丧失‚内在权威‛。●现代企业管理讲究的是疑人要用、用人要疑，讲究的是‚制度第一，能人第二‛，●信任不能代替监督，否则将来不仅会害了企业，也会害了个人 ●企业内部要树立一种精神，员工认人都要树立给自己打工的思想

●企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，您的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。

●无私者自成其私，分享共赢才能恒久，我们愿在员工、客户、供应商、股东之间建立利益共同体，我们不一味地追求最大利润，我们只追求可持续发展的合理利润。

●去听培训，不能苛求老师100%都正确实用有效，老师也是凡人，其课程可能也有缺陷，能有10%～20%的收获而且能用在工作中，就已经足够了，培训是去学习又不是一味去挑老师的刺以彰显自己的高明

●一个人到一个公司，一定要做事，且能分清轻重缓急，这是最起码的要求 ●一个人的成功，学历、能力、运气、财产不起决定性作用，最重要的决定性因素是‘有积极的心态’，即做事情非常的投入。●管理人员的9条标准：

积极的心态，做事主动能自动自发

注意细节

为人诚信、负责

善于分析、判断、应变

乐于学习、求知

具有创意

有韧性

有团队精神

求胜欲望强烈

●人品比能力更重要，人品好的人才是倚天神器，人品不好的人才则是伤己利刃。●‚什么样的人企业坚决不能用？是有业绩、有能力，但不认同你公司的文化，也就是说和企业的价值观不同，这样的人坚决不能用，坚决不能在企业呆着，更不能进入高层。‛

●规范制度和流程的同时，自我反省要同步进行，否则，制度流程会成为大家扯皮推卸责任指责别人的依据。

●又要像人才一样有才华，又要奴才般的听话，这个世界哪有这么好的事，人才可用不好用，奴才好用不可用。●一个人心胸气度宽广的十条标准：

一、不责他人过：不责难别人第一次所犯下的轻微过失。

二、不发人阴私：不随便揭发他人生活中的隐私。

三、不念人旧恶：不对他人过去的过失或旧仇耿耿于怀，久久不肯忘掉。

四、不居功自傲：不会有点功绩就沾沾自喜，不停地在上司或他人面前表现，并居功自傲而违纪。

五、不夸耀吹嘘：不一天到晚吹嘘自己以前的‚成功‛往事。

六、不比他人短：不拿自己80%的优点和他人20%的缺点比较。

七、善用贤德人：重用品德好才能卓越的部属。

八、成果共分享：愿和部属共同分享胜利的果实，而非独吞经营成果。

九、有过自肩挑：功劳让给部属，有过自己承担，不推给部属。

十、善查言纳谏：兼听不偏听，善接受不同的意见，即使不认同也不会去打击纳谏者的积极性。

●创新的事情有很大的不可预知性，犯错难以避免，而制度是大家自律一点都做得到的，创新犯错是能力问题，而践踏纪律是态度问题。●

当我们梦想更大成功的时候，我们有没有更刻苦的准备？

当我们梦想成为领袖的时候，我们有没有服务于人的谦恭？

我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己呢？

当我们每天都在批评别人的时候，我们知道该自我反省吗？

---郭胜

第四篇：管理学作业 阅读小说第一次做总经理后的感想

第一次做总经理——评论与感想

总觉得这不仅仅是一部小说，或者说是一部职场小说。其中融合着各种大大小小的案例，包括高、中、基层各个层面的案例，涉及各个部门的改革，以及企业文化的改造案例等；且这也不仅仅是一部纯案例的管理专著，本书基本是按时间顺序进行描述的，当然除了第一章是说的结尾之外。笔者自己从实践中总结提炼出来的经验以及职场感悟是其中最丰富的最有价值的最值得读一读的部分。本书描述了当前中国典型的中小私营企业的特点，并针对很多现象进行了深入的剖析，本书十多个大大小小的案例，以及笔者从经验中总结提炼出来的经验加上良多的职场感悟，个人觉得不管您在大企业还是中小企业，不管您是在外企还是私企或是国企，不管您是董事长、总经理，还是中层经理、基层主管、文员以及应届大中专毕业生，都可以从中汲取经验和智慧，里面很多案例可操作性、可借鉴性强，一些见解视角独特，思想深刻新颖，能不断启迪读者智慧的火花。本书很多地方源自于笔者工作中的感悟以及近10年管理思想的提炼，慢慢细品后加以思考亦会感悟良多，我们甚至可以把它当成一本工具书，当因工作烦恼的时候，来翻翻这本书，或许从中可以找出灵感。很适合那些即将参加工作或已经参加工作的人好好的读读。

这本书除了讲利风的现状外大部分都是讲启动的变革。李卫确实是阅读了解了很多其他企业的变革，看清了他们变革成功或失败的点。然后总结分析并根据利风的现状或是运营的情况做出变革，且变革不是一次就可以一劳永逸的，变革是持续的，这一点李卫在对利风进行变革时很清楚的认识到也贯切了。

其中变革中最重要的就是管理这一块。管理是没有标准答案的，合适的就是最好的。在如今这个以大吃小的、赢着通吃的时代，管理变革、管理精细化、从内部挖掘潜力似乎成了唯一的出路。

利风的组织结构存在着种种不合理之处。人浮于事、责权不清等等，利风的组织结构层次太多太复杂，这种组织结构是很不适合中小型企业的，于是李卫采用了组织扁平化。

对于一个生产型企业来说计划和执行力是很重要的。管理中很重要的一部分也是计划和执行。利风确实很缺少这种计划和执行力导致很多生产品质不高，生产效率不高。这也是李卫设立专门的生产计划统筹计划等部门的原因。

如今也是一个团队合作的时代，不可能仅仅凭借一个好的领导者或是管理者就能把一个公司或企业运营好。应确定公司的骨干员工并进行分红，这样会有利于公司的管理，公司也会更有凝聚力，更适合一个公司在这个社会生存下去。

组织结构与信息沟通也有很重要的关系，就算是一个企业有了很好的组织结构，但是部门与部门之间就是是一个个分开的区域一样，没有信息沟通交流，是非常不利于组织上层管理者进行管理和进行决策的，没有部门信息之间的沟通交流，上层管理者得不到全面的信息做不出正确或是全面的决策公司的运营或是生存都会遭到严重的威胁，甚至是破坏性毁灭。

公司的管理也应该能根据组织环境做出预测趋势和分析然后管理者们要做出相应的反应或是决策。小型的公司或是企业是很难来选择组织环境的，但是我们能做的就是学会如何管理环境。

利风在改革的时候也遇到很困难的外部环境问题，市场经济萧条。这对于一个小型企业来说是生死存亡的考验。如何在外部环境不好的时候或是变化的时候，一个管理者或是领导着要做出相应的变革和决策才能在大萧条时期生存下来。然而利风通过很好的变革，虽然在变革的时候晕倒了很多困难，但最终还是在萧条时期生存了下来并在此期间得到了很大的赢利。

一个完善的管理体系，无论是对利风来说还是其他公司企业都是应该具备的。一个公司管理者不能太冗于，一个公司的管理者是公司的主要，管理者就应该有自己的一定能力来管理这个公司，公司的管理者很多人都是能力不足或是根本就不适合当一个管理者，这不仅仅是利风存在的问题，更是大多数企业存在的问题。对于利风来说建立一个完善的管理体系更是困难，因为完完全全得重建一个体系，对于公司现有体系是一个很大的冲击，并不是每个员工都很乐意进行这中变革。执行起来必定是有很大的阻碍的。

公司员工的分配要有科学性，适合什么或是擅长什么就让他做什么，不是所有人都适合当管理者的，也不是只有管理者才能显示自己的才能，每一个部门每一个职位都是需要人才的，每一个部门每一个职位对于公司来说都是很重要的，一个完美雄伟的建筑都是由一砖一瓦组成的。

利风在这一块确实存在着很大的问题，公司不仅要做到人员配臵合理也要做到权利分配合理。

李卫很明确的认识到了利风非常欠缺的这一点，不仅仅对利风现有人员进行分配更是希望公司能够招聘一些新的有技能的员工进来，新的员工进来就是一股新的能力被公司所拥有。李卫还对利风现有员工的认识很清楚，尤其是那些管理工作的员工，利风很多管理层次的员工压根儿就不适合现在的职位，且有一些领导一直没有权利限制之一意识，什么事儿都得管，什么事儿都得插一手，很不利于其他工作的开展。

每一个职工都要有对应的要求，每一个职工都有自己对应的权利，合理的权力分配和权利执行对于公司的管理体系是很有帮助的。对于公司的员工不仅仅是工作能力要求高，员工的人品比能力更重要，积极主动、责任心强、自律能力高等等这些不仅仅是对于员工的发展好，更有利于一个企业文化的形成。

一个企业的文化对企业的发展也是起着至关重要的角色。笔者一开始就描述了李卫去利风应聘时利风公司的外观，保安人员的慵懒松懈，公司外面垃圾乱飞，里面一片凌乱，给人的感觉就不是很好。这些不仅仅是看出一个企业员工所生存的环境，更能看出这个企业的环境以及员工的品质企业的文化。利风现在的企业文化给人的感觉是灰色的。企业的文化是很重要的，而管理者的管理思想和理论对于企业文化的形成以及类型都是关键，而一个企业员工对于企业的价值观的认同以及遵循这种企业文化对于一个企业文化的传承是至关重要的。而一个企业文化对于企业员工的则起着引导的作用，这种关系是互相的。

第五篇：读《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》

读《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》

本书讲述的是在改革开放二十多年来，在私营企业蓬勃发展时期，在珠三角地区一家内部混乱的中小型企业利风如何在一位职业领导人李卫的带领下做大做强。书中介绍了李卫一年多来在利风的改革过程，其中的欢乐与辛酸，令我为之动容。它就是一本活教材，分析其中的案例，我们可以领悟到不少经验。

李卫一进利风，就发现企业内部一片混乱，岗位因人而设，人浮于市；各部门之间缺少沟通，信息传达不及时：高层领导官本位思想严重，整个企业是种作坊式管理，几乎没有培训；没有企业文化建设，员工无积极性，公司无凝聚力。技术水平高，是利风一个很强的竞争优势，但也正是因为这个优势，使利风闭门造车，忽视了市场开拓。这时的利风像一位病入膏肓者，改革是必然了。

李卫针对这些问题，首先扁平了组织结构，落实记录了各项流程，招新员工，组织每周培训，构建一个有组织，有纪律，有责任心的企业文化。接着成立营销部门，主动发掘市场，淘汰小客户，拿下大订单·······

李卫对整个企业的运筹帷幄，与他的个人魅力分不开。

作为一个领导者，就需要有狼的气势，要让气场去威慑每一名员工；要有真本事，才能真正让员工信服；当一个领导者做出的成绩还没有显现出来的时候，他必须得顶住各方面的压力，承担所有的责任;一名好的领导着应该是虚怀若谷，善于纳谏，有气度，能宽容的；是会给员工一个犯错的就会然后教导其去改正的。在看小说时，我心里一直有个疑惑，他李卫的头脑到底有几个区域呢？居然能把企业的各个部门都印在大脑里，同时对这些部门进行指导，监督，考核。可想而知这样的压力该有多大，而这正是作为一名管理者应有的素质，它不同于技术人员，只需把手上的活做到炉火纯青，在不断寻找突破就行；作为一名管理者，就必须去懂每一个人，去管好每个人，再去提高每个人，这种操劳简直能让人精神分裂。

改革初期，公司状况不断，不是有员工去世，就是公司遇窃，但李卫遇事冷静，处理从容，总是把复杂的问题简单化。后来，他带领全企奋战，最终拿下了伏特师这个大客户，但他仍然不骄不躁，马上重新设立了更高的目标。

李卫的责任心极强，遇事总是先主动承担，他在做任何事之强总是先对其进行各方面的分析，得出可靠结论后才自信实施。尽管他在预测10,11份市场时做过错误分析，他的第二次人才招聘可谓是全军覆没，使公司的扯皮风盛行······但李卫顶住了各种怀疑与批评，不断地寻找问题所在，仍然尽心尽职地做好各项工组。

他也很具有原则性，会尽量去满足员工的需要，却在原则问题上果断执行。

他在管理的过程中不断激励员工，栽培员工，鼓励员工多学习，多沟通。他是一名优秀的领导，他的这些个人素质值得我们好好学学。