浅谈企业全面预算管理问题及体会

第一篇：浅谈企业全面预算管理问题及体会

浅谈企业全面预算管理问题及体会

摘要：全面预算是以企业战略目标为出发点。以市场需求为导向，全面参与涉及企业生产经营各个方面的预算体系。本文主要阐述了全面预算管理需要注意的几个问题及其体会。关键词：企业；全面预算；管理；问题；体会

l全面预算管理需要注意的问题

(1)必须建立预算管理体系。全面预算管理是一种管理模式，服从于公司的战略规划，涉及公司各部门的责、权、利安排，虽然财务预算是其核心部分，但绝不能由财务部门一手包办，代行预算管理委员会的职责。全面预算管理需要企业高层的重视和参与，集团公司应根据公司架构建立相互关系的多层级“金字塔”形预算组织管理体系。领导全面预算管理的机构是预算管理委员会，预算管理委员会由公司主要领导和各部门主要负责人组成，负责全面预算编制、执行过程中重要问题的决策。预算管理委员会下设预算工作小组，负责全面预算编制、执行中的具体事务性工作。预算工作小组由财务部或计划部的负责人担任组长，由财务部、计划部、人力资源部的相关人员组成。在推行全面预算管理过程中应上下级统一思想和认识，一级对一级负责，逐层分解落实指标，层层考核，确保预算的编制和执行。预算一经管理委员会通过，各责任单位必须严格执行，并明确预算外事项的审批程序。

(2)借助先进的计算机网络系统，促进预算的适时控制。当今计算机信息技术不断发展，为解决加强控制和节省时间这一固有矛盾提供了可能。目前许多公司已经实施ERP系统，一些先进的财务管理系统均将预算系统作为一个单独的功能模块，并与公司ERP系统中的财务系统核算数据、联机审批系统相连。这样在经济事项发生时可不受地域限制，利用网络资源联机申请和预留预算资金，避免由于财务数据统计滞后造成的超预算支出。并可以按管理的要求设定相应的报表格式，简便、快捷、准确地将预算执行情况适时提供给不同的管理者，以满足其管理需要。

(3)强化预算编制的基础性工作。全面预算的各个构成部分是一个有机的整体，起着相辅相成的作用，财务预算应当围绕公司的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以预算报表形式予以充分反映。例如，业务预算需要公司将预算期内可能形成现金收付的成产经营活动细分为销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等子项目，通过对预算目标层层分解，将公司的目标具体化，将责、权、利明确到每一个部门和每一个员工。通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，明确任务、发现问题、协调改进，实行精细化管理，实现公司的战略目标。

(4)组织、建立良好的报告和监督机制。在全面预算的实施过程中，预算执行者定期和不定期的报告和对预算执行情况的监督是预算完成不可缺少的制度保证。公司应制定出各预算责任的承担者以及责任承担者的报告范围、报告时间、报告内容、向谁报告及例外报告等制度。同时还应指定相应机构或部门如预算管理委员会、审计部门、财务部门等对预算执行情况进行监控，及时发现和纠正与公司目标不一致的行为，保证公司目标的顺利实现。

(5)推行全面预算管理关键在控制和考核。全面预算管理是一个全程化管理，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。首先预算指标的下达，能起到预防控制的目的，将考核基准预先告知各责任主体；其次预算执行过程的监控，能起到检查监控的目的，将执行中出现的不利事项进行控制，并进行信息反馈；再次预算阶段性的分析、调整，能够肯定成绩，找出问题，分析原因，及时纠正预算执行中的偏差，适时依据生产经营环境调整预算，实现有效控制；最后预算结果的考核

评价，能起到指导控制的目的，同时为管理制定下一期预算提供预防控制的有效信息。

(6)制定关键考核指标。全面预算在编制时应遵循量人为出、综合平衡，全面、全额、全员预算，相互衔接的原则。因全面预算涉及公司业务的方方面面，在编制时应注意关键考核指标的选择，使考核指标既能反映管理者的目标导向，又能在实际工作中被简明扼要的推广运用。例如，利润中t3年利润、月利润目标是多少，收人中心产品销售量，应收账款的回收率，发生坏账的比率，成本中心单位产品的成本耗用、次品的比率等，将考核指标细分到

各个岗位，使员工有明确的目标，从而提高预算执行效率。另外考核指标的制定要符合公司实际，与公司的发展相适应，不能过高或过低，过高不利于调动积极性，过低不利于公司的发展。

2实行全面预算管理的体会

2．1应树立以战略目标为导向的管理理念

作为一种全面管理行为，没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升企业的核心竞争力和价值，而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。企业必须建立战略研究机制，制定明确的长期和短期战略目标。全面预算要以战略目标为导向，由企业的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制和执行。全面预算管理的过程必须取得从企业高层到员工的支持与参与，注重各部门的沟通与协调，促进合作与交流，保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、环节、人员行为观念的基本统一。

2．2应建立有效的全面预算控制机制

一是完善企业治理机构，优化预算控制环境。全面预算管理是在企业结构下界定出资者与经理层权、责、利关系的游戏规则之一，是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提。因此，企业要营造、优化有利于预算管理与控制的环境，否则，预算管理可能成为一纸空谈；二是贯彻预算的刚性原则。预算是约束企业各项生产经营活动的法则，一经确定，在企业内部既具有法律效力，必须严格执行。在预算的执行过程中，要考虑环境变化、或有事项、企业流程的结构性变化对预算执行的影响。预算调整要按照严格的程序进行，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性；三是确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心，通过实施重点业务控制和现金流量控制，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险；四是建立信息反馈系

统。预算执行信息的及时反馈，有利于及时反映预算执行的差异并作出相应的决策，从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控制，保证预算目标的完成；五是建立预算管理的预警机制。全面预算管理目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发挥，将非正常业务活动和风险控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失；六是强化预算的监督。预算的执行与监督是紧密相连的，有力的监督是预算有效执行的重要保证。要加强内审机构的权威，健全内部审计监督控制制度，内部审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性结果的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的过程性审计和监督。应强化事前预防和事中控制，实现经营管理处处有章可循，事事受程序制度制约。

2．3完善预算的考核与奖惩机制

全面预算管理的生命线是考核与奖惩，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。而完善全面预算管理的考核和奖惩机制，必须建立关键业绩考核

体系。关键业绩考核体系就是根据企业全面预算目标，结合各部门各岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理方法。自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标，形成制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人。同时，将各级岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。

2．4实现业务与财务有机结合财务工作实际上就是财务资源的有效配置，一是明确财务部门与企业部门都是企业不可或缺的组成部分。即改变那种一说企业管理是财务管理为中心，就把财务高看一等的做法，也要改变那种一说企业是以业务为中心来展开工作，就把财务看成配角的做法。应从思想上明确各自的地位和职责；二是根据业务流程与需求来科学配置财务资源。业务部门需要财务资源时，首先必须画出业务流程图，根据业务流程提出财务自己需求，财务部门根据业务部门

提出的需求按工作节点一项一项地配置，最后得出财务资源配置总量；三是对配置的效果进行分析，作出决策，如果此项业务工作只能生产收入100万元，需要投入财务资源120万元，这项业务按目前的配置是投人多产出少，是否做，是否还有优化的方案，需要分析决策，让数据说话。一旦决策了，就严格按照业务流程和配置来执行，实现业务与财务的有机结合。

3总结

通过预算划分责任区问、权力空间、利益分配，也就是明确责任有多大，权力有多大，能获得多少的效益，在全面预算管理中，往往容易出现预算表报一大堆、层层汇总，而责任难以通过数据具体落实。例如，企业管理中过去有七乱：乱要人，总强调人手不够；乱占房，总觉得办公场所太小；乱购置，计算机手提、台式都要配；乱出差；乱开会；乱通讯；乱请客，全面预算就是要让每个人责任主体学会算账。通过预算，把这些费用按照科学的分配方法配置到责任主体，让每个部门、每个人都知道我消耗企业多少资源，我为企业创造多少财富，如果收入不够支出的，差额部分就是剥削其他人的劳动成果，长此以往就要考虑这个部门存在的必要性。只要通过预算让每个责任主体都成为可计量的价值创造者，企业价值才能达到最大化，企业才能生存和发展。

第二篇：浅析煤矿企业全面预算管理问题及措施

浅析煤矿企业全面预算管理问题及措施

摘要：全面预算以企业经济特点为依据，通过对战略目标细化和分解，能强化企业资源配置和利用，尤其是对资金和费用的管控，可以提升企业内部控制和协调能力，是企业经营管理过程中实现经济利益最大化的重要途径。近年来，财务共享服务模式在众多企业中广泛应用，信息化处理全面预算数据已经成为一种常态，煤矿企业也不例外。本文以煤矿企业作为研究对象，阐述了财务共享服务模式下煤矿企业实施全面预算的必要性，并结合煤矿企业市场现状，详细分析了财务共享服务模式下煤矿企业全面预算管理工作中存在的问题，针对这些问题，提出了优化措施及建议，以期为提升煤矿企业全面预算管理水平提供参考借鉴。

关键词：煤矿企业；财务共享服务模式；全面预算管理

近年来，随着矿产资源趋于紧张，煤矿企业竞争逐渐进入白热化阶段，为了适应市场环境的变化，很多企业管理者越来越重视全面预算管理。全面预算覆盖了企业经营发展中的各个方面，通过完善的全面预算管理体系能够真正实现对经营目标细化和分解，强化各部门之间的信息交流和沟通，规范日常工作流程，降低运营成本，提升工作效率，保证工作质量的目标。尤其是随着财务共享服务模式的应用，企业在实施全面预算管理过程中，要想彻底打破传统的固有思维，拓展数据信息的采集范围，制定科学、准确的全面预算编制目标，将预算有效落到实处是预算管理的难点也是重点。企业只有以实际经济业务为基本依据，因地制宜，实事求是，才能最终通过全面预算达到企业提质增效的目标。

一、煤矿企业实施全面预算的必要性

（一）细化企业战略，降低经营风险

好的开始是成功的一半。全面预算需要综合考虑，既要配合公司总体战略方向，做好市场调研，又要与各部门、各单位进行配合，预算目标要长远，就要按照预算编制原则，科学设计全面预算，严格执行销售预算、生产预算、费用预算和其他预算。由于煤炭企业的特殊性，需要编制专项资金预算。专项资金是煤炭企业特有的，包括维简费与安全费用，它是每月按照固定的基数乘以产量提取的。预算可以分为和月度预算，通过分期控制，达到目标，降低经营风险。

（二）提升资金的使用效率

企业实施全面预算后，对企业的经营管理就有了一个刚性的约束，有预算的可以列支，无预算的可执行另外的程序。全面预算需要刚性与柔性相结合，对于内外部环境发生重大变化作出的预算调整要进行特殊处理。企业拥有了完整的预算实施方案，就会为企业的经营管理提供方向，最大限度地提高资金使用率。

（三）评估部门绩效，实现经济效益最大化

基于前期预算，年底各单位需要进行预算执行情况的分析与考核，做到奖罚分明，激发员工的工作积极性。绩效评价的目的是更好地实现企业的长期战略和预算目标，要做到客观、公正，避免各部门只顾自己利益而不顾全局利益的行为，从而实现企业经济效益的最大化。

二、财务共享服务模式下煤炭企业全面预算管理存在的问题

（一）缺乏共享意识，预算目标与企业发展脱节

在煤炭企业过去的实践中，预算是来压制企业成本的。企业一般在每年年底编制第二年的成本预算，编制预算的目的就是起到对企业各部门成本支出的约束作用。但是，在实际执行中，由于客观上出现各种各样的特殊情况、主观上因人为的各种因素和需要列支预算外的各种费用，使预算难以发挥作用。部分煤炭企业长期以产量为企业生存发展的命脉，忽略管理、产效、执行等层面的提升，这种管理意识不是短时间内能够扭转的。传统以产量的高低作为企业经济效益好坏的评判标不符合企业的长远战略目标，即使煤炭企业构建了集团财务共享系统，但是传统思想若不进行转变的话，在编制全面预算时就容易发生短视行为，这与企业的长远发展背道而驰。

（二）财务共享模式利用不足，预算控制存在局限性

煤炭企业在财务共享的模式下，综合考虑各方面因素，编制全面预算，完成后录入财务共享系统，各部门按照预算去办理结算、挂账、付款等手续，以实现财务共享模式的优势。但是，在实际工作中，很多企业财务共享模式利用不足，存在局限性，主要体现在以下几个方面：一是煤炭企业在编制全面预算的时候倾向于使用增量或减量的方法，这种方法虽然简单易行，但无法保证预算的整体性。二是缺乏相应的预算控制制度，具体表现为：预算工作编制完成后，将后续工作交给财务部门来执行，由于预算是由各个部门汇总编制完成的，财务部门并不能全面掌握本企业各个部门的工作重点，使工作衔接性不足，在预算的事前控制、事中控制及事后控制过程中非常被动，导致财务共享不能发挥作用。

（三）沟通不畅，预算执行和考核效果不佳

部分煤炭企业各部门之间各自为政。例如，生产部门重视产量轻管理，产量就是生产部门的考核标准；安全部门重安全轻管理，安全部门保证每月安全生产，不出现生产事故就完成了指标；销售部门重销量轻回款，只关注销量，对于发生销售业务而形成的应收账款回款不关心，导致应收账款周转率低；经营管理办公室等部门重视纸面文章，而对于材料周转，废旧物资利用方面不够关心；财务部门不关心生产、不关心经营，只保证自己的入账合理性，部门间互相推诿的现象严重，导致出现问题，不能及时沟通协商解决问题。部门间沟通不够，缺乏执行力、凝聚力，导致预算执行不佳，对于全面预算的分析及考核也失去了意义。

（四）全面预算复合型人才缺乏

复合型人才，是指在生产、经营、技术等环节都能独当一面，在知识、思维、能力等多方面都出类拔萃的专业人才。当今社会，虽然分工越来越细，但随着财务共享服务模式的推出，复合型人才是当前企业最缺乏的人力资源，而能站在企业战略发展的高度，通晓和实施全面预算的高素质人才更是凤毛麟角。良禽择木而栖，一个企业如果想留住高素质的复合型人才，就需要拿出相应的职位与待遇。煤炭企业内部老龄化严重，人才严重缺失，面向社会招聘没有能吸引人才的亮点。想让煤炭企业拥有一个科学的工资体系与晋升体系，这不仅需要企业领导人意识的转变，还需要全部员工的共同参与。

三、财务共享服务模式下加强煤矿企业全面预算管理的措施

（一）促进全面预算目标与企业战略

协同战略是企业愿景和使命的具体化，是企业根据内外部环境制定的长远规划，企业战略的落实需要全面预算的配合，而全面预算体现在企业的一切经济活动中，包括企业的人、财、物、供、产、销各个环节，需要企业全部人员的参与。企业要从员工的思想入手，普及财务共享及全面预算的意识，组织必要的培训，让全员积极参与进来，使其尽快从煤炭企业老旧的思想中解放出来，接受新的理念。在财务共享服务模式下，要使预算执行过程中主观的人为因素影响越来越小，从而尽快地实现全面预算目标与企业战略的统一。

（二）明确预算管理的目的

首先，企业的全面预算管理工作要结合企业的战略规划开展，促使企业的治理结构更加完善，借助全面预算管理机制让企业的管理目标更加清晰。通过明确企业各层级人员的权责规范管理机制，防范在管理过程中出现越权的行为，从而保障企业的出资者有效制约企业的经营者，保障各项工作规划得到有效控制。其次，企业需要对内部的各项管理活动进行细致的优化，防范由于工作机制不明确导致企业全面预算管理实施产生问题的可能性。企业需要结合预算管理的工作要求，落实各岗位的职责分工机制，以保障企业预算管理工作中的各类问题能及时得到解决。最后，依靠预算管理加强对企业内各部门工作进行全面监督。通过优化预算管理机制，提高对各项工作的管控力度，及时发现预算管理工作的各类问题。企业的预算管理工作要顺利开展，就需要细致评价企业员工开展预算工作的情况，并通过预算管理体系对员工开展考评，鼓励员工更加积极地参与到工作中，从而提高员工的工作效率。

（三）构建完善的预算控制体系

科学设计煤炭企业的预算编制方法要采用全体员工参与的混合式预算，按照预算编制的具体方法分类，从定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法、作业预算法中选择出适合本企业的预算编制方法。优化预算编制程序企业需要认识到预算编制是对企业内部的资源进行合理配置的过程，具有复杂性、动态性的特点，企业开展预算编制要转变传统的“自上而下”方法，在预算编制时通过“上下结合”兼顾企业基层员工和管理层的要求，确保预算工作得到全体员工的认可与支持，通过“上下结合”的编制方式，提高预算编制的整体性和效率性。企业内部的各部门结合自身下一的预算目标以及部门的实际编制预算，提交预算管理办公室分析是否和企业预算目标相吻合，若吻合则提交给预算管理委员会审批，预算管理委员会提出调整意见，下达各部门进行调整，并通过反复的沟通与协调，形成最终的预算方案下达执行。通过这一模式，能促使预算工作符合企业全体员工的实际，使预算具有公平性与公正性。建立健全全面预算管理体系。企业应根据实际情况，设立相应的预算管理工作机构，即预算管理委员会办公室，成员包括企业各个部门的负责人员。预算管理办公室的职责为：指导各个部门编制全面预算，汇总企业全面预算初稿，提出修改意见，进行平衡；跟进全面预算，协调和解决预算执行过程中的问题。在财务共享模式下，将预算管理委员会的权限设置成最高，可以下达及处理调整预算申请。各部门是企业全面预算的执行部门，负责提供预算的基础资料，编制及上报预算管理委员会办公室，将本部门的预算指标层层分解到各个岗位，在财务共享中各个部门拥有编制预算及提出预算调整的权限。

（四）强化全面预算执行和考核

严格执行全面预算。全面预算一经确定，需要各部分严格贯彻落实。全面预算执行过程中，各部门要本着实事求是的原则落实全面预算的执行，要注意预算的完成进度，按照当期控制与累进控制的原则确认达成预算指标。预算管理委员会办公室要按照总额控制和单项控制的原则，确保整个企业在年底完成预算指标，并且兼顾刚性控制和柔性控制的指标，谨慎处理预算外调整计划。完善预算分析机制。首先，建立预算的反馈机制。企业在预算管理体系中，需要针对预算执行各环节问题的差异进行汇总，定期分析差异是否超出了可接受范围，若产生较大偏差的，就需要高度重视，并针对偏差制定行之有效的解决措施。企业内部需要建立完善的分析系统，在每月月初十号之前，企业的预算管理办公室应该对上一月度的预算执行情况进行细致分析，检查预算执行过程中的偏差，并梳理存在的问题，从而帮助企业优化当月的预算管理体系。其次，需要建立针对预算的经营预测机制。预算的事后分析仅能实现事后的纠偏，企业在预算执行过程中，仅建立预算的事后差异分析机制是达不到要求的，需要针对预算工作建立事前控制机制，针对预算的各环节进行动态控制。通过建立完善的管理流程进行预测，结合企业的经营环境和各部门工作的特点，分析当前工作状态下是否存在可能导致预算产生偏差的因素。当预算可能产生偏差的，对当前的工作状态进行调整，通过预测机制将预算分析工作由事后管理转向了事前管理，动态优化企业自身的管理体系，促使预算目标顺利达成。完善企业预算调整机制。企业在预算执行的过程中，可能会遇到不可抗力等因素而导致企业的预算无法继续执行的情况，此时企业就需要通过预算调整机制，避免预算无法继续执行问题。首先，要明确预算调整条件。企业之所以建立预算调整机制，是因为预算管理指标一经确定不得随意更改。预算调整机制作为一种当企业发生不可抗力导致预算无法执行的补救方法，企业需要针对预算调整的条件进行明确，只有当国家政策产生重大改变、宏观环境发生重大变更、市场需求发生重大调整、企业经营范围或业务种类发生重大改变等情况时，才能对预算进行调整。企业需要对预算调整条件进行明确，并确保在预算调整时不会影响企业战略目标的达成。其次，企业需要明确预算调整的权限。针对预算调整，要确保调整具有权威性与效率性，就要结合预算调整的性质，明确预算调整的审批权限。企业需要针对预算调整工作的特点进行分析，对于销售、生产等方面具有较强灵活性的预算调整，且调整金额不高的，仅需要由企业的预算管理委员会进行审批并交总经理签字就可以通过。对于调整幅度较大或具有较强刚性的预算项目，应该在预算管理委员会审批通过之后，交由董事会审批通过方可执行。加强全面预算考核和评价工作。全面预算考核是预算管理中的最后一环，如果考核不到位，那么全面预算就失去了意义。预算管理委员会办公室需要制定预算考核管理制度，周期化实行考核，按照月度、季度、来分析预算执行情况，编制月度、季度、考核报告，并提出改进意见并及时，在考核结束后，预算管理委员会撰写的考核报告就是对各个部门实施奖惩的有力依据。

（五）打造高素质全面预算人才队伍

加强内部挖潜培养，要通过内部培养的方式发掘复合型预算人才。企业内部应定期对全员进行财务共享及预算管理的培训，以集中学习、专题培训、外聘专家专题授课等形式培训本企业的人才。优化招聘形式吸纳人才。人才始终是企业长远发展的根本，通过外部招聘的形式引进人才，企业的内部环境、待遇、晋升渠道是吸引人才、留住人才的重要条件，要在待遇上给予激励，以业绩考核为导向建立公平公正的奖惩机制，让企业拥有一个良性发展的环境，助力煤炭企业组建一支高素质的全面预算人才队伍。

四、结语

煤炭企业在财务共享服务模式下推进全面预算的实施，对企业来说是一场变革、一种挑战，也是煤炭企业转变思想、跟上时代潮流的一种机遇。煤炭企业要实现持续稳健发展，就需要跟上时代的步伐，在实施全面预算管理过程中，只有采取一系列的有效控制措施，才能确保财务共享模式下，全面预算管理的顺利运行。

参考文献

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第三篇：全面预算管理学习心得体会

全面预算管理学习心得体会

通过参加培训，受益匪浅，使我对预算的意义有了更深的理解。我觉得全面预算是一种系统化的长期工作，是一种集预算体系建立、编制、控制、调整、分析的周期循环。预算管理是一种系统的管理手段，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。要做好企业全面预算管理，就要早做准备，按要求认真做好全面预算的每一项工作。在此先谈谈我经过学习后对预算管理的一些认识。

1.全面预算的起点是战略。预算管理就是要克服战略实施障碍。企业的管理人员很少享有与战略有关的激励，组织没有将战略与预算联系，往往都是为了预算而预算。企业应根据战略规划和经营目标拟定预算目标，编制预算;再通过实施全面预算，不仅能将企业发展战略按经营目标分解落实，还能将企业的长期发展战略规划和具体方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保企业发展目标的实现。

2.全面预算的核心在于“三全”，即全过程、全方位、全员参与。全过程是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理。全方位是指预算管理包括成本预算、利润预算、费用预算、资金预算等各方面预算。全员参与是指全面预算管理涉及的各个部门，需要全员参与。共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益。

3.预算也是需要进行调整的。杨老师有句话很得预算的精髓，即“在剧本的基础上进行调整执行跟没有剧本直接操作是完全不同的”定期将实际发生的核算与预算进行差异分析，对执行过程中出现的.偏差及时提出修改意见和改进措施，及时纠正工作中出现的问题，这样就能确保经营目标的完成。

4.预算管理也不是一成不变的，企业处在不同的发展时期，目标也就不同，管理模式及面对的风险也不同，预算所倾向的侧重点也就不同。

5.全面预算的终点是考核。预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，针对不同的责任中心确定不同的考核指标，考核各责任中心的工作绩效、成本控制及成本预算的准确性，如设备部门，不仅考核业绩，也要考核预测的准确性，避免预算松弛的现象发生。加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。

通过此次培训让我更明确的树立起质量第一的目标。从自身本职工作出发，我们应在工作中坚持以质量为中心，科学的进行管理。结合GMP努力做好本职工作，更应在工作中及时发现问题，分析原因，解决问题，使质量真正形成于生产的全过程中。

全面质量管理就是发现问题，解决问题，以PDCA循环方法为指导，使质量通过有持续的改进上升到更新更高的阶段。就我本身的工作而言，对于成品库的管理，应从成品的在库管理去抓，解决实际工作中包带的损耗以及成品外箱的老化、破损。防止成品运输过程中的野蛮搬运。注意成品在库时温湿度的调整及避光问题的管理，严格按照打包机操作规范执行，降低打包带的损耗，利用科学的QC方法去分析，如何能将库耗降到最低程度，从而降低质量成本，为公司带来经济效益。

对于净药材库的管理，我认为应从药材库存的损耗以及在库管理入手，加强质量管理。在收发料过程中，应严格按照GMP中的管理规范执行，做到数量、品种、质量无误，保证投料量无误，保证生产出合格的产品。

因此，我感到学习全面质量管理就是在心中树立起强烈的质量意识，从实际工作出发，不断改进并提高质量水平，使产品的合格率提高，降低质量成本，使企业得到质量效益。

第四篇：全面预算管理的几点体会

全面预算管理的几点体会

全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。晋西机器工业集团按照兵器集团公司“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。

一、领导重视是发挥预算作用的前提

董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。

预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。

二、必须推进资金预算管理

资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，2008年公司对各子公司、本部账户进行了清理，对各子公司基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。通过账户清理与资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有

效运转的目的。具体措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务公司委贷的手段，降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。2008年1～11月份共委贷2.3亿元，节约财务费用920万元。三是合理使用票据结算。通过预算的控制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧张问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。2008年，提前归还开发银行2 556万元的技改贷款，节约利息支出145万元；提前归还财务公司流动资金借款6 000万元，节约利息支出39万元。2009年，用兵器集团公司短期融资券贷款置换民生银行贷款8 000万元，节约利息支出158万元；提前归还民生银行贷款3 000万元，节约利息支出39万元。

三、全面预算的核心在于“全面”

全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。

按照“制度表格化，表格责任化”的预算管理模式，公司2009年全面预算中包含129张表格，内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、维修费、办公费、招待费、车辆费用等，覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围绕着兵器集团公司下达的财务指标以及本公司的经营目标，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的整体预算面貌，便于做出准确的预算决策。

四、预算是考核的基础，考核是预算的工具

为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力；反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。

公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内，在上预算执行情况的基础上，相应地增加或减少有关资源项目的预算额，以确定未来一定期间的预算。这样做的弊端有：一是考虑不到公司的整体运营情况，造成“以点带面”的不足；二是基础资料的匮乏，只能使用有限的资料，无法考虑综合因素；三是指标的制定方法单一，且一般一次就确定指标，被考核单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标不准确，难以评价考核的结果，无法准确地实施奖罚，造成考核乏力。因此，公司2009年经济运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为基础来制定。这样做有以下优点：一是全面预算是综合性预算，从各基层单位的成本、费用确定，到财务报表的编制完成，始终围绕着兵器集团公司下达的财务指标以及公司的经营目标，采用与先进企业的对标管理，考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算；二是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所有各项费用，资料齐全，内容详尽，使用这样的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的准确性和可操作性；三是全面预算是按照预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的机会，便于确定合理的考核指标。

五、全面预算应“刚”“柔”并济

随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务；另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。

对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性容易造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力；过度强调预算管理的柔性容易造成“预算松弛”，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在预算目标、预算、全面预算管理组织、预算执行以及

预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施；同时在预算的整体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持一定程度的柔性，季度预算、月份预算在预算总量不变的前提下应随市场订单而变化，在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用，并以此为基础建立预算数字模型，按照市场变化实现预算的快速反应，提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应能力和处理能力。如此一来，在硬约束的框架下根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。

第五篇：如何做好企业全面预算管理[推荐]

如何做好企业全面预算管理

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企业全面预算管理是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全员参与，涉及企业生产经营各个方面的预算管理体系，包括经营预算、资本预算、财务预算管理等内容，它将企业的经营目标具体化和细分化，实现经营目标所消耗的资源合理配置，指导企业生产经营活动，是现代企业内部进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。全面预算管理是实现企业战略的必要手段，它对企业资源的分配起指导作用，对企业的经营活动进行全过程、全方位、全员控制，确保企业的经营活动有序进行。但企业在推进全面预算管理过程中，受制于固有的管理理念和模式的影响，其科学性和合理性尚未得到充分有效发挥。本文中，笔者针对做好企业全面预算管理提出了几点建议。

一、企业全面预算管理工作中普遍存在的一些问题

1.预算指标与实际情况不相符

企业领导没有认识到全面预算管理的重要性，没有真正把全面预算管理作为管理手段来看待。由于缺少领导的支持，财务部门布置预算难度增大;再有一些企业的业务部门或预算主体没有完全参与，企业未能将全面预算的编制工作分解到各部门，预算编制缺少部门之间的配合和支持，全面预算仅被看成是财务部门或某一财务人员的事情，从而使预算的编制不合理，造成全面预算与业务脱节，使业务的特点不能在全面预算中得到充分的反映。

2.有些费用项目的标准差异很大

费用预算是企业全面预算管理的一个重要组成部分，但实际执行过程中，可能会出现同一费用项目在不同企业、部门之间差异很大的情况，费用支出合理性值得推敲。由于各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，加上业务模式和经营环境不同，导致在具体的全面预算编制过程中，财务部门难以平衡，很难制定统一的费用支出标准。

3.预算工作的及时性受到影响

全面预算是以经营目标为核心，完全围绕经营目标来编制。由于涉及经营目标考核、兑现等情况，当的经营目标一般需要到年后几个月才能下达，使全面预算工作开展的及时性受到了影响，预算编制严重滞后，直接影响到对预算工作一季度的执行评价。加上企业组织机构的层次较为复杂和庞大，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，往往是“计划赶不上变化”，影响了全面预算管理的时效性。4.全面预算的监控分析力度不够

全面预算编制完成之后，各项预算目标便成为相应各部门每个员工的工作目标，执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制。但有些企业只重视与目标的比较，而忽视对全面预算执行过程的监控和分析，更谈不上对企业管理提出有效建议和改进，使全面预算的控制和督促作用失效。同时，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，所以很多人都认为全面预算是财务行为，应该由财务部门负责制定和控制，这就进一步削弱了全面预算的科学性和权威性，在执行过程中也会遇到很大的阻力。

二、做好企业全面预算管理的几点建议

1.重视全面预算的编制

预算的编制是企业实施预算管理的第一步，也是企业全面预算管理的关键环节。预算编制一般可以采取自上而下、自下而上或上下结合的方式协调各部门相关人员主动参与编制工作，企业应根据自身的管理模式来选择确定。

(1)将各预算责任单位按控制内容不同分类。第一类，全管直控单位，对企业本部单位各项费用支出进行直接管理和控制;第二类，总额和重点指标控制单位，对与主体联系紧密单位以考核利润总额或费用总额指标为主，重点控制部分费用指标;第三类，总额控制单位，对异地公司和相对较独立的单位考核利润总额指标，其他预算指标由各预算单位自主确定。根据以上分类的控制内容分别确定全面预算编制重点。

(2)固定预算、弹性预算、零基预算相结合。如成本预算，在启动全面预算管理制度前，经多次对标、测算制定出各工序产品的标准成本，预算编制中参照标准成本运用弹性预算的方法来编制成本预算，增强了成本预算在执行、控制中的可操作性;在费用预算的编制中则尽量采用零基预算，以挖掘降低费用的潜力;而固定资产大中修、折旧分摊、技术更新改造等预算则采用固定预算的编制方法，简便易行。

(3)目标的制定要服务于企业战略意图。全面预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。全面预算目标应以企业发展战略为导向，采取先进性原则，主要参照本单位历史最好水平和同行业先进水平。如果预算指标不可比，再采用设计水平。总之，全面预算指标的制定既要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的发展战略、生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低;还要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。2.加强全面预算的执行和控制环节

企业全面预算的推行，需要建立严格而完善的预算执行与控制体系，主要是企业应当及时将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解，层层落实全面预算执行责任。同时，企业要严格执行预算，切实加强预算执行情况的跟踪和监督，及时分析预算执行差异的原因，以采取相应的解决措施。

完善全面预算各项制度和管理程序。严格遵守预算管理流程和制度，不搞特殊，不乱开口子，使各项预算处于可控范围内，保证企业近期目标和战略目标得以实现。全面预算应该对事不对人，任何单位和部门，在预算的编制过程中都可以充分地表达自己的意见和建议，参与预算编制的博弈过程，进行充分的讨价还价，但是预算定额标准一经制定，那么，它就成了企业的“宪法”，任何单位、部门、个人都必须严格遵照执行，不能因为某些领导和单位的特殊情况就网开一面，从而影响预算的权威性和严肃性。

建立严格有效的逐级分析制度。每月各部门对归口费用进行分析，二级单位对单位分预算执行情况进行分析，内容包括预算执行进度、预算执行差异及原因、拟改进的措施等，预算管理办公室对分析进行汇总，以月度为单位编写分析报告，对实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是“正数”还是“负数”，都要认真分析其原因，提出改进措施，通过分析出现差异的原因，找到管理中的“亮点”和“弱点”，不断总结经验与教训，加强管理。

3.做好全面预算的考评和激励工作

“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩制度，才能确保全面预算管理真正地落到实处。预算管理委员会应在预算执行结果评估的基础上，对全面预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定取得的成绩，找出存在的问题，制定并实施科学合理的奖惩制度。明确的激励制度可以让全面预算执行者在预算执行之前就明了其业绩与奖励之间的密切关系，使个体目标与企业全面预算整体目标紧密地结合在一起，从而使人们自觉地调整、约束自己的行为，努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算指标。

到目前为止，大部分企业都还没有将全面预算相关工作完全纳入考核体系，对于超出预算、上报预算不执行等情况也没有采取相应的考核措施，从而造成了全面预算“编一套，做一套”的情况出现。针对上述情况，应该设计一整套的全面预算考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，制定相应的考核指标，例如：对收入完成、费用节约、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入绩效考核，最大程度地控制和缩小“实际数和预算数”的差异，提高预算在整个企业管理中的严肃性。

4.注重全面预算的调整工作

全面预算一经批准，在企业内部就应该是具有“法律效力”，不得随意变更、调整。在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。贯彻预算的刚性原则一定要考虑全面预算环境的变化、企业业务流程结构的变化和外部市场变化对全面预算指标的影向，并且严格按照程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。如遇执行环境发生重大变化或编制基础发生重大改变，造成执行过程中发生较大偏差的，预算管理委员会应酌情予以调整、追加，如：组织机构调整、工艺流程变化、市场发生重大波动等。预算调整或追加必须严格执行申报、审批程序。在实际工作中，对必须进行的预算调整或追加，由预算执行单位提出书面报告，上报归口管理部门，归口管理部门经调查、分析提出审核意见，报企业预算管理办公室，由预算管理办公室审查并报预算管理委员会审核批准后下发执行。

全面预算管理需要各企业根据自身所处的内外经营环境，因地制宜，量身定制，只可借鉴，不可生搬硬套。即使是实施有效的全面预算管理模式，企业也应根据自身产业周期的发展和管理重点的变化，适时调整全面预算模式。在实行全面预算管理的过程中，企业管理层一定要强化会计核算和财务管理的基础工作，建立明确的授权管理体系的职责分工制度，探索出适合自身特点的预算管理制度。总之，全面预算管理需要循序渐进，需要不断地进行探索和完善。更多相关信息，请访问明阳天下拓展培训网站!