技术研发中心的组织结构

第一篇：技术研发中心的组织结构

技术研发中心的组织结构

随着国际及国内技术竞争的加剧，企业或组织的兴亡成败越来越多地与技术的强弱有了紧密联系。在很多行业，无论是技工贸一体化的企业，还是纯技术型企业，都不可避免地涉及一个问题：以什么样的结构来组织技术研发中心，能够取得最好的效果。

在技工贸一体化的企业中，营销中心及生产运营中心的组织结构，往往已经有了主流的公认答案。随便找一个职场人士，问他（她）生产运营中心的常见组织结构，多半会给出正确的回答：生产部、采购部、品质部、储运部（物流部）。但是，对于技术中心的组织结构，能够答得上来的职场人士却很少。在本文中，笔者试图对此作一些探讨。但是由于技术领域的广泛性，以及行业的广泛性，本文不可避免地具有局限性。希望能够起到抛砖引玉的作用。

根据笔者的调查，目前可能的技术中心组织结构主要有四种：按照项目来分工；按照子系统来分工；按照技术领域来分工；按照职能来分工。1.按照项目来分工，往往有三种情况：

1.1.单一技术领域，例如软件行业（尽管还可以细分子领域）。在一些规模不是很大的软件公司里，由软件高工担任项目经理，往往能够取得不错的效果。当然，软件高工有两种，一种是架构师，另一种是高级算法师；架构师有全局观，担任项目经理比较容易管好；而高级算法师更适合作为公司的核心资源在各个项目之间调剂；除非是某些以算法为主的项目，由高级算法师主持更合适。单一技术领域的行业还有很多，采用按项目划分的方式往往能取得不错的效果。

1.2.一个技术领域要求较高，其它还有一至数个辅助技术领域。例如，开发电源电子产品，在电子方面的技术较深，而产品结构框架及外壳比较简单，内部的单片机嵌入软件规模较小。这种情况下，由电子高工担任项目经理，领导机械结构工程师及嵌入软件工程师，是个可行的安排，项目成功率较高。1.3.两个或两个以上的技术领域要求较高。这时候往往会遇到一个问题，项目经理可能在一个领域水平较高，但是在别的领域较弱。例如，在某通讯公司，某软件高工担任项目经理，主持开发嵌入复杂软件的复杂芯片。他把软件架构做得很好，但是由于他在微电子方面比较弱，所以微电子架构存在很多问题，后来问题不断冒出来，进度屡屡延误。在此期间，他也曾向担任其他项目经理的几位微电子高工求助，但是由于项目经理之间是竞争关系，所以得到的答复总是“对不起，没有时间”。2.按照子系统来分工

《中国人民解放军武器装备研制设计师系统及行政指挥系统工作条例》规定：大型武器系统的研制由一位总设计师和一位总指挥联席主持工作。总设计师下设多位子系统主任设计师，每位主任设计师下设多位模块主管设计师，主管设计师下设多位设计员。同时，总指挥下设各级指挥员。

这种组织结构主要有两个特点：一是对专业官与行政官的角色进行了清晰的区分；二是按照自顶向下的系统分层结构来部署组织结构。

在系统高度复杂的情况下，这种安排很可能是唯一的选择。但是，这种安排有一个缺点，就是组织结构与产品结构严格挂钩。当需要进行架构创新时，可能取消某个子系统，扩大某个子系统，精简某个子系统。这就必然会导致组织结构之间此消彼长，但是哪个负责人愿意看到自己的地盘减小甚至消失？因此政治阻力在所难免，技术问题与政治问题就会相互纠缠。好在军方项目把子系统及模块分配给各个承接单位，这种此消彼长只是跨单位之间的利益关系，相对容易协调。但是，如果一个企业内部的技术研发中心拟采用这种组织结构，就要慎重了！3.按照技术领域来分工 优点在于：

A.各部门之间的利益界面比较简单，容易协调。虽然一定程度上也有踢皮球或抢地盘的问题，例如某些控制功能，既可以用机械方法来实现，也可以用电路来实现，还可以用软件算法来实现；但是，这都不会导致哪个技术领域被全部取消，只要技术总监出面协调，就能够得到较好的解决。

B.各领域技术人员的技术水平，决定了其自身的升、降、辞，从而激发了技术人员精益求精，不断钻研的动力，有利于打造企业的核心竞争力。

C.各个不同项目在同一个技术领域的任务会由同一个部门完成，容易积累经验及教训。既可以避免在不同的项目上犯相同的错误，又可以把一个项目上取得的创新移植到其它项目上。

D.便于实施专业审核与逐级杀头制。在前述按照项目分工的的情况下，项目经理可能是一个领域的高工，但下属中有其它领域的工程师；也可能会由纯管理人员（例如没有技术背景的MBA）担任项目经理。在这两种情况下，项目经理很可能在审核工程师编制的技术文件时，闭着眼睛签字；事后出了问题，就推托说，自己不是这个专业的，主要问题是公司给自己配备的工程师太差，而把好的工程师都配给其他项目经理了。在按照技术领域分工的情况下，机械高工（机械经理）如果没有审出机械工程师的模具图有问题，而导致模具报废损失惨重的话，理所当然要卷铺盖走人。缺点在于：

A.各个技术部门及各领域技术人员对项目的成败不够重视，只要老板对自己的水平满意就可以了。我们有的老兄甚至以各个项目合用人力资源为借口，推脱工作量，人为制造项目之间的矛盾冲突。

B.在这种组织结构下，增加一个项目不需要增加一个项目团队，不会导致直接可见的人力资源成本，所以有些好大喜功的老板往往会在无意中不断立项，项目越来越多。同时老板又不太愿意给各个部门增员，从而导致资源冲突，每个项目都进展缓慢。

上述两个缺点听起来很像微观经济学的信息不对称博弈。4.按照职能来分工 这听起来似乎有点像生产运营中心了，那是最典型的按照职能来分工的。其实，技术研发中心的职能，也是可以好好地分工一下的： 4.1.研发质量部

产品的研发过程，是产品质量的源头。虽然在生产运营中心也有质量部，但是要让运营质量部兼顾研发质量，往往比较困难。原因在于：

A.传统的运营质量部熟悉的是ISO9000或类似的质量体系，这类质量体系在研发质量管理方面非常薄弱。

B.传统的运营质量部擅长统计分析，这类方法在研发质量管理方面用武之地较少。

C.传统的运营质量部擅长按照已经编好的标准来检验产品，却不善于编制标准。也就是说，擅长执法而不擅长立法。当然，从另一个角度来看，要求执法者去立法，也不是很合理。

D.有些大公司，研发中心与运营中心隔得比较远，甚至可能不在同一个国家。

设立专业的研发质量部，有下述优点：

E.传统上，标准的编制，根据其重要性，往往由各个层级的技术人员来完成。这往往会导致自己设计自己立法的情况，缺乏公信力。而由专业的研发质量部来立法，比较合理。

F.配置版本管理，对于技术研发工作具有较高的重要性。但是其工作量又不是很大，难度也不是很高。在规模不大的研发中心，没有必要成立专门的配置管理部。由于配置管理是研发质量管理的重要支柱，由研发质量部经理来统筹这项工作，下面设立一个配置主管的岗位，是较好的安排。

G.有利于更好地推行专业的研发质量管理体系，例如CMMI等。H.研发质量部向技术总监或研发总监汇报，运营质量部向运营总监汇报，可以很好地避免多头领导的尴尬。

4.2.项目管理部

前面已经提到了，按照技术领域来分工的两个缺点都是由于信息不对称引起的。而专职的计划调度团队，可以使得工作量透明化，并协调各个项目之间的资源冲突，根据优先度排序。

另外，项目在进展过程中，需要与公司内部及外部的很多相关方进行沟通，这种沟通的工作量较大，但是难度往往不大，资深的技术人员往往不屑于做这种沟通。而专职的项目管理部可以作为一个统一的对外窗口，例如受理营销中心发来的立项建议书并启动立项程序，组织项目例会并作会议记录等。项目管理专家也不必为技术决策操心并承担责任，可以专注于计划调度、沟通协调、成本控制等；根据重要度的不同，技术决策由各个不同层级的技术人员作出并白纸黑字留下记录。

在按照项目分工的情况下，如果每个项目安排一个没有技术背景的纯管理人员担任项目经理，以便加快进度的话，一方面HR成本会太高；另一方面工程师会抱怨外行领导内行，影响工作积极性，高级工程师会拒绝参加项目，仅给多个项目充当顾问。而设立专业的项目管理部来加快进度，就解决了这一矛盾。同时，由于只需要一位资深的项目管理专家领导这个部门，其他的都是一些资历较浅的项目主管、项目协调员，所以项目管理的HR成本不会太高。4.3.知识产权部

知识产权的重要性及设立知识产权部的必要性，近年来有很多媒体作了充分的宣传，本文不再重复论述。4.4.前沿研究与工程开发的分离 有些高科技企业，其技术纵深度较大，既有开发工程师在从事工程产品的开发，同时又有研究科学家在从事前沿技术的研究。

将科学家与工程师分开，或者说将研究部与开发部分开，将有下列好处： A.在前沿技术研究成熟之后再启动产品开发，可以消除技术不确定性导致的项目投资风险及对进度计划的冲击。

B.可以让科学家们有一个更加安静的环境来思考，避免每天参加各种项目例会。

C.可以避免或至少延缓核心技术的扩散。等到研究部的相关科学家将核心技术移交给开发部时，专利申请文件早已提交了。

D.其它部门内部的类似于金字塔的组织结构，往往令科学家们反感。常规执行部门的经理领导主管、主管领导办事员，设计部门的主任设计师领导主管设计师、主管设计师领导设计员，已经是天经地义的了。而大科学家却不一定愿意去领导小科学家、小科学家也不一定愿意被大科学家领导。所以，研究部与开发部分离以后，便于安排非金字塔的组织结构。

由上述分析可知，四种组织结构各有特色，很难说孰优孰劣。关键是要根据不同的行业及不同的企业规模，选择最适合的组织结构。

在必要时，甚至可以考虑对两到三种结构进行整合。例如，某中型企业，总的来说觉得第四种结构比较好，但是技术纵深度不大，而技术领域却较广。这种情况下，可以将第三种结构与第四种结构结合起来，可以不分研究与开发，但是分出几个技术领域部门，而项目管理部的存在正好可以消除第三种结构的缺陷。

第二篇：研发技术中心职责

研发技术中心工作职责

1、遵守国家法律法规、政策，遵守公司规章制度，在总经理领导下，主持技术中心委员会的日常工作，制定技术中心的研发计划。

2、负责新产品、新工艺、新技术项目的立项，进行产业化生产。

3、负责聘用技术中心的管理人员和技术人员，根据对聘用或试用人员的考核情况，予以奖、惩、罚，对严重违反规定的，有权建议解除聘用合同，报总经理批准。对技术中心人员的使用，坚持德才兼备，以德为主，量才使用，分工明确，责任到人，定期检查、落实、公正考核；对青年技术人员进行经常性的技术指导、培养和提高，并从各方面对其进行教育、鼓励和关心，以使其感到本企业的温暖，看到自身价值和企业前途，以增强企业的凝聚力。

4、定期检查技术中心的工作进度，仪器设备的状态，试验室的整洁，危险品的保管及使用，开发技术的保密等事项。

5、制定及审核新产品企业标准，作好新产品的申报工作。

6、负责审查新产品小试结果。

7、指导与审核中试的全部设计工作。

8、指导调试：经连续四批稳定试生产后，与生产部进行交接工作。

9、加强与各部门的协作关系，协助生产部解决生产工艺、设备等方面的技术难题及技术改造工作。

10、及时完成总经理临时交办的工作。

第三篇：技术研发中心职责

中心职责

专家委员会

专家委员会由外聘的专家学者组成，设主任一名，副主任两名，委员多名，由主任负责召集召开专家委员会会议。

（1）为企业的产业发展方向、重大技术项目的引进、重大项目的合作进行论证、把关；（2）研究国家的产业政策，利用好国家的相关政策；（3）协助企业申请国家相关部委及科学院系统的相关资助； 技术委员会

（1）对各子公司申报研发课题组织论证、审批，对新成立的研发课题组进行审批；（2）对各子公司拟从国外引进的新技术、新设备和产品的可行性和先进性组织论证；（3）对技术中心的研究成果进行鉴定和成果转让；（4）对各子公司技术改造和产品质量提升的方案组织评审；

（5）对技术中心系统引进的骨干技术人员进行资格、能力的考核和把关；（6）对技术中心系统管理和研发人员出国考察，学习的必要性进行审批和把关。综合办公室（代理人力资源、财务和采购职责）

（1）负责制定、实施技术中心档案管理制度、行政管理制度、人力资源管理制度、财务管理和采购供应制度；

（2）负责中心文秘、接待管理工作；

（3）负责行政档案、财务档案、技术设备仪器档案的管理；（4）负责技术中心车辆的调配，进行车辆的维修和保养。研发管理部

（1）负责完善研发体系，健全执行制度、职责、流程；（2）负责编制、实施中长期研发规划、计划；

（3）负责研发项目审批、监督、验收（研发计划项目审批；研发费用计划批准、监督、项目验收等）；（4）负责国家科研机构实施、管理、维护（工程中心、工程实验室、国家工程技术研究中心、重点实验室等）。知识产权部

（1）负责完善企业许可、产品注册、知识产权申报体系，健全执行制度、职责、流程；（2）负责产品注册管理（技术中心、分子公司产品注册、换证）；

（3）负责知识产权管理（制定申报行业标准、国家标准和专利的规划、申报审批）；（4）负责科技奖励规划、申报和获准（各级别科技奖励的规划、申报审批）。项目管理部（职能由综合管理部代行）

（1）负责完善国家扶持项目申报体系，健全执行制度、职责、流程；

（2）负责申报项目整体规划和实施（项目储备规划、项目申报计划的编制、实施）；（3）负责国家资金扶持项目申报、实施、验收（国家、省、市无偿资金扶持项目）。人力资源管理部（先期由综合管理部代管）

（1）负责建立人力资源管理体系，执行管理制度、职责、流程；（2）负责制定、执行中长期及人才培养、招聘规划；（3）负责制定、执行薪酬、福利等激励制度；（4）负责制定、执行绩效管理制度；

（5）负责对各岗位职责、岗位描述，制定岗位目标，淘汰末位；（6）负责制定、实施员工培训制度、研发人员继续教育计划。财务管理部（先期由综合管理部代管）

（1）负责建立财务管理体系，执行管理制度、职责、流程；

（2）负责制定、执行、季度费用计划；

（3）负责费用支出和核销的审核；（4）协助对项目资金使用进行审计；

（5）负责资产审查、评估、验资、登记、造册等业务。

第四篇：3.技术研发中心职责

技术研发中心职责

一、严格遵守公司管理制度；

二、负责公司技术开发项目（新产品、新技术、新工艺）的调研、论证、开发、设计（含制定研发项目设计书及备案）工作。

三、组织实施研发规划；

四、制定研发规范、推行并优化研发管理体系；

五、组建公司的技术平台、评估研发平台投资；

六、研发部门的团队建设、岗位定义、岗位职责要求、员工考核、资源调度；

七、评估产品研发的技术可行性；

八、制定新项目（新产品、新技术、新工艺）开发预算和研发计划，并组织实施；

九、监控每个研发项目的执行过程；

十、组织研发成果的鉴定和评审；

十一、汇总每个项目的可重用成果，形成内部技术和知识方面的的资源库；

十二、分析总结研发过程的经验和教训，提高研发质量；

十三、做好公司知识产权（标准和专利、软件著作权、企业技术秘密)规划，制定、实施相关标准及申请专利，代表公司参与标准协会或者标准组织；

十四、公司未来的业务发展的预研，如产品预研和技术预研；

十五、规划组织现有产品的改进；

十六、制定并实施研发人员的培训计划；

十七、按工作程序做好与销售部等相关部门的横向沟通，及时解决部门之间的争议；

十八、完成上级交办的其他工作。

第五篇：技术研发中心项目管理制度

XXXX有限公司

项目管理制度

版本号：XXXX2014 发布日期：2014年1月1日

第一条 目的

为了贯彻落实《国家高新技术产业发展项目管理暂行办法》，有效进行“技术创新”工作，实施公司“科技兴企”的重要决策，根据公司具体情况，特制定本办法。

第二条 范围

本办法适用于以增强自主创新能力和促进企业高新技术产业生产的研发项目。

第三条 职责

公司的技术研发中心负责公司产品的研发工作，新产品的研究，技术管理，以及公司的技术发展的总体把握。管理公司产品整体技术的发展轨迹，以及产品的研发进度，同时对研发的成本进行控制。

一、管理权限：受总经理委托，行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程管理权限，并承担编制公司技术规章制度、管理规程。

二、管理职能：负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责。

第四条 立项程序

一、原则 产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面能否顺利实施起着决定性的作用。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、完善指导产品研发工作，既要讲求经济效益，又要讲求社会效益和资源环保效益。

二、程序

1、技术研发中心根据公司长期发展规化，调查国内外市场和重要用户的技术现状和改进要求，为满足市场需求研发的不同于公司现已生产的产品和在公司已批量生产的某种产品基础上，在每一季度月初提出研究方向和重点任务。

2、各相关部门根据《产品研究重点》结合本公司生产经营需要，再通过市场评估、设备评估、生产力评估、产品检验能力评估、产品的技术发展方向和动向、市场动态及发展产品具备的技术优势，向技术研发中心提出《科技研究开发项目申请表》和项目开发可行性分析报告。

3、技术研发中心根据公司当年生产情况组织人员对申报项目进行评议和筛选，根据其重要性和创新性分为A、B、C三类：

A类：在公司原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新的项目，其实施技术难度大，开发创新（新材料、新工艺、新设备、新技术）内容较多的项目，总体技术水平达到国内领先水平以上。

B类：在引进消化吸收的基础上进行自主创新，总体技术水平达到行业先进水平。

C类：为公司改进创新项目，创新技术在公司内部具有良好的推广价值，在技术上有一定创新和技术难度，总体技术水平达到公司领先水平。

4、项目产品经评议和筛选后，技术研发中心编制公司科技研究开发计划书并呈报总经理审批后开发。

5、根据调查分析市场和主要竞争对手产品的质量、价格、市场、使用情况和用户改进要求，营销中心和技术研发中心在每个季度末（四季度除外）和在每年的12月31日之前，提交下个季度和下个的《产品研发项目建议表》。

6、公司员工对提高产品质量和性能、降低产品制造成本的建议，经技术研发中心评审通过后，按本制度规定的程序进行开发。

7、为充分发挥聘请专家的作用，公司将聘请专家参与计划编制、立项评议、项目管理等有关咨询工作。所聘专家必须具备下列基本条件：（1）、从事相关领域或专业工作满5年；（2）、具有良好的职业道德、能做到独立、客观、公正廉明、实事求是；（3）、熟悉相关领域和专业的最新发展动态。

8、项目实施必须明确指定项目组长，中途不得随意变更。

第五条 项目管理

一、计划管理：

1、计划的编报和审批。编报计划的依据是经批准的项目计划书或实施方案。总项目的计划，由技术研发中心于上的12月份编制，报告总经理审查后下达。需跨的项目，与申报新立项目一起报送。

2、计划的实施和检查。技术研发中心和各相关部门，按批准的计划组织实施，并经常进行监督、管理，帮助解决存在的问题。每半年由技术主管负责组织有关部门对提交上来的《产品研发项目建议表》进行评审，对评审通过的项目上报总经理批准。

3、计划的调整，应报总经理审批。

二、经费管理：

1、按项目按进度拨款：公司要按项目进度计划及时将研发款项拨付到位，确保研制工作的资金流保持通畅。

2、对每个产品项目实行产品研发经费承包制，经费项目包括：调研费、差旅费、对外技术合作费、外委试验费、产品鉴定费、专利申请费、加班费和公司规定的完成项目奖励等。研发经费由技术主管审查，报总经理批准。

3、产品研发经费按单项预算拨给，单列帐户，实行专款专用，由技术研发中心门掌握，财务部门监督，不准挪作它用。

4、为鼓励和激发产品研发人员的研发热情，项目完成后，公司规定的项目奖励必须全额发放到项目小组，每个成员的得奖比例由技术研发中心门负责人和项目负责人确定，发放方式按公司规定执行。

5、产品研发成果按销售量提成的奖励和其它奖励按技术研发中心同公司签定的承包协议执行。

三、物资管理：

对于每一项目所需要的物资，要列入企业物资供应计划，并保证科技研发项目所需物资的充足。用于项目研发的物资，任何部门和个人不得截留或挪用。

四、成立小组：

每一个立项的项目都要成立项目小组，并设定一名组长，由技术研发中心骨干成员担任，相关部门人员参加。

第六条 专利申请

1、在注重知识产权的时代，专利申请的成功便意味着对未来市场的拓展和合法垄断，可以延缓同行的进入时机，并能以仿制嫌疑诉讼同行一些企业。公司必须重视专利申请工作，专利申请工作由技术主管负责。

2、为避免和应对同行有可能以仿制嫌疑诉讼我公司，项目小组的所有相关保密资料必须存档保存（纸质、电子版）。此项工作由技术研发中心技术主管负责。

3、技术研发中心对需要申报的专利提出申请，并提供相关资料和文件。

4、总经理批准后，由行政办协助专利申报工作。

第七条 项目的实施

1、新产品开发和产品改进都必须要有总经理审核批准的《产品研发项目任务书》。由检测部门进行检测，产品检测并经过会签（有关部门）、审核（技术部门负责人）、批准（总经理）后才能进行样试。

2、产品应采用国家标准，在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。

3、每一项新产品和改进产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样试和小批试制的产品必须经过严格的检测，具有完整的试制和检测报告。样试，批试均由技术主管主持召集有关部门进行鉴定。个别产品变化很小的新品，经检测部门审核、技术主管签字，可以不进行批试，在样品试制后直接办理成批投产的手续。

4、新产品移交生产部门，由公司技术主管主持各有关部门参加的鉴定会，多方听取意见，对新产品从技术、经济上作出评价，确认项目产品没有问题后，提出是否可以正式移交生产及移交时间的意见，报总经理批准。

5、批准移交生产的新产品，必须有产品技术标准、工艺规程、产品流程图以及其他有关的技术资料。

第八条 项目检查

1、科研项目立项后，立项小组确认项目承担人和参加人，对项目的执行情况 和经费使用情况进行跟踪检查；

2、项目跟踪检查内容：

（1）项目进展情况，项目是否按项目计划中预订的计划进行；

（2）项目负责人和项目组成员是否按规定技术内容进行，是否变更项目负责人或项目参加人；

（3）已有的工作成果和阶段性研究成果是否按制度执行；（4）经费使用是否符合项目经费管理办法和其他规定；（5）有无不符合项目管理办法的行为和情况。

3、项目主要负责人应保存项目资料特别是原始资料，记载从项目申请、立项、研究到结项全过程的重要情况，收藏有关材料和经费开支等材料。项目负责人每年年终应填写有关的项目检查表，提交项目研究进度和经费使用情况的书面报告，由技术主管定期向总经理汇报。

4、在项目执行的同时，技术主管要经常检查落实科技计划实施情况，加强项目管理，建立项目档案。在切实做好日常管理工作的同时，尽可能为研究工作提供必要的咨询和条件。对于项目负责人提交的项目检查表进行审核，并签署审核意见。

第九条 项目变更与解除

项目在执行过程中，遇到下列情况之一，项目小组可以提出变更或解除项目申请：

1、项目小组所需资金长期不落实的；

2、经认证，项目所选技术路线、方案已无实用价值，或依托的研发项目发生较大变化致项目无法进行的；参加研究开发的合作单位或项目小组人员发生较大变化，致项目无法进展的。第十条 科技成果鉴定、评审和结题

1、科技开发项目按计划、合同完成后，由项目小组向技术研发中心提出申请鉴定或评审验收申请。符合鉴定或审评条件的，由技术研发中心组织相关专家进行鉴定或审评。

2、项目研究应在完成后对其成果进行鉴定和验收。根据项目申请书明确的研究目标、内容及技术指标，项目负责人在规定时间内把项目最终成果上报技术主管，并由技术主管组织有关部门进行评审，最终以书面形式形成技术成果，报请总经理批准。

3、合同完成后，由项目小组填写结题申请，与研究技术文件一并上报，并由技术研发中心组织人员对项目进行验收，验收合格后同意项目结题。

第十一条 附则

一、本制度由公司技术中心负责解释；

二、本制度自批准发布之日起执行。

XXXX有限公司