优化、完善绩效考核体系分析、

第一篇：优化、完善绩效考核体系分析、

绩效管理过程不同于绩效管理流程，绩效管理流程强调的是绩效管理的PDCA往复循环，绩效管理过程专注于绩效数据的建立，传递，稽查，应用从而推动绩效管理体系不断完善。

作为绩效管理者，遇到的普遍问题可能大多数是绩效管理体系在运作一段时间后逐渐形式化。具体表现在：

1、中上层正式与非正式的绩效沟通频率渐渐降低，绩效申诉也逐步减少。

2、大多数中层管理者已经完全适应此体系，并能针对此体系合乎规范地填写考核表格，而作为上级考核者很难通过考核表格有效地评价部门工作。

3、除财务上的数据能做到有效核实之外，其他方面的数据也越来越多，但是能真实反映绩效情况的数据越来越少。

4、绩效管理者在日常的绩效控制过程中，很难发现部门的工作短板；即使发现，部门也能通过一些非正式的手段来避免对自己不利的结果，从而不去花力气改善。

说到这四点，有些人肯定会觉得这不就是绩效管理体系在运行地过程中没有适时优化与完善所造成的现象吗？那你按照优化与完善绩效管理体系的流程做，不就好了。

这种想法十分正确，但是在我看来，这就像初期中国人用横板打乒乓球不顺手，而还是改用直板。直板适合中国人，但是先天有反手位的缺陷，所以我们创造了直板横打。

一般来说，优化与完善绩效管理体系分三步走：

1、KPI考核标准的改进，就是随着时间及内外环境的变化，对KPI目标、权重、评价标准的重新评估与调整。

2、绩效管理流程的完善，就是对业务规划、考核流程、奖惩机制有效性的检验。

3、企业战略的调整与KPI指标的重新设计，就是在原有体系上的“破”“立”。借鉴“直板横打”的经验，对于优化与完善绩效管理体系这项工作，我们可以用绩效管理过程控制来实现。放弃首先对原有体系的“破”“立”，而从微观的绩效指标入手。

绩效管理过程控制，管控的就是绩效指标形成、核算、鉴别、应用，而绩效指标来源于基本的绩效数据及相关台账。所以，绩效管理者对于公司业务的熟悉程度直接决定了“直板横打”成功与否。那么如何做到绩效管理体系的“直板横打”呢？这就需要注意一下几个方面：

1、绩效数据的稽查相当于财务上的审计，ISO9001质量管理体系的内审。通常来说，没有部门喜欢别人来查自己部门内的工作，除非是迫不得已业务上的需要，或是老板硬性要求。这项工作对于绩效管理者来说，推动难度很大。成功的关键与否在于绩效管理者的沟通协调能力及个人魅力，也就是我们说的老三样，能否得到“上层的支持”、“中层的理解”、“基层的配合”。看似简单的稽查任务，要切实执行，需要绩效管理者持续地多向沟通。

2、有时候一个部门的绩效数据不仅仅应用于本部门的绩效指标，还有其他部门也需要用到。这就要求部门在得出有效的绩效数据后，及时传递给相关部门，这一过程的长短直接影响着其他部门的绩效工作效率。拖延传递绩效数据的背后，往往是部门内、部门间的工作协调不到位，工作效率低下的表现。所以理清绩效数据的传递流程、时限、规则，对于提高绩效管理效率，降低管理内耗很有帮助，也能让员工清楚地认识到绩效管理对于自身工作上的好处。

3、关注绩效数据如何建立，就是要深入了解数据的收集过程、方法、核算等等方面，归根到底就是熟悉绩效数据转换成为绩效指标的过程。比如对于客户满意度而言，我们在月度绩效会议的时候，部门上报客户满意度95%，作为绩效管理者要验证此指标的真实性与有效性必须从基础的绩效数据入手，查核95%的形成过程、核算依据、方法及统计规则，只有保证原始数据的真实性、准确性与有效性，才能保证绩效指标真实有效，保证整个体系运行有效。

就绩效数据稽查的方式而言，可以参照ISO9001质量管理体系内审的方式：问职责、查规则、看台账。

①看台账：还是拿客户满意度举例，客户满意度=当月满意的客户数量/当月所有消费的客户数量*100%.当客户基数数量非常大之时，我们只能做抽样调查，可能只是全体客户的10%甚至更低的比例，那么我们就需要看抽样的具体样本。也许由于服务的多样性，我们需要客户对我们多方面评价，那么满意与不满意的维度就存在多个项目中，这就需要查核具体每个项目上客户满意度的情况，以及纵向与横向的对比分析。还有对于满意与不满意的界定有可能太宽泛，那么用百分比的方式来判定的话，需要对于客户满意度的情况做界定，比如优秀、良好、合格、不合格，那么我们还需要查核界定的依据以及相关人员界定的过程等等。对于客户满意度过低的一些项目，我们还需要跟踪部门是否有分析原因及改善计划与措施等等。

②查规则：对于部门内绩效数据的收集、统计、核算、汇总、传递等等有哪些成文或是不成文的规定，对于部门间绩效数据的应用有无规则。

③问职责：询问相关人员对于哪些绩效数据负责或是绩效数据收集、统计、核算、汇总等等哪一方面负责。

4、绩效数据的应用，这项工作的外延很大，绩效数据综合应用的直接结果一般是绩效指标。而按照“直板横打”的思维来说，绩效数据的应用可以反映部门基础工作是否完善，岗位职责及考核结构是否合理，从而保证绩效指标的真实性、准确性与有效性。比如在汽车4S店售后维修行业，有一个关键绩效指标叫做一次性修复率，反过来说也可叫返修率。而从这个指标的基础数据收集来说，一般是查核日常的维修派工单的重复情况或是从系统中核对重复维修的车辆信息。由于返修的原因多种多样，且按照汽车4S店设置岗位职责的来说，通常判定是否属于返修的权限，在技术总监或车间主管上，可是比较滑稽的是一次性返修率通常又是考核技术总监或车间主管的关键绩效指标。这种情况就好像中国足协一样，又当运动员又当裁判员，难怪我们看了那么多年的假球。

所以，从一次性修复率这一绩效指标上，反观日常维修派工单的重复情况与系统中重复维修的车辆信息十分重要，一次性修复率可以做假，但是日常营收情况，只要与财务核对就清楚明白，而维修营收与维修派工单是一一对应的，按照稽查的一般原则来说，若是维修派工单上的营收价格低于正常标准，在排除优惠及正常维保的基础上，即可定义为返修单。因为天下没有免费的午餐，作为汽车4S店来说，你免费或低收费为客户服务，不是优惠就是上次维修没有排除问题给客户返修。有人说，这样判定可能太绝对，但是在某些阶段来说，这还是一种比较有效的绩效数据应用方式。如此运用能最大限度地保证绩效指标的三性，从而保证绩效管理体系有效运行。

综上，绩效管理体系的不适应性通常反映在绩效指标的三性得不到有效控制，而绩效指标来源于基础绩效数据，只要我们把基础绩效数据管控好了，让绩效管理过程得到有效控制，就能从源头上解决绩效管理体系不适应企业运作这一绩效管理瓶颈，也就达到了持续优化与完善绩效管理体系的目的。

来源：中人网

第二篇：优化绩效考核 完善评价体系

摘要：中学绩效考核对于每一个学校而言，都是评价老师的一个重要手段。绩效考核是人员任用的前提，是决定人员调配的基础，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是激励员工的手段，是促进员工成长的工具。如何优化绩效考核制定，建立科学合理的绩效评价体系，是每一个学校决策层的难题。文章从中学绩效考核存在的问题，如何优化评价手段入手，对中学绩效考核提出了一些有建设性的建议及科学合理的做法。

关键词：中学；绩效 ；考核 ；优化

绩效考核是学校管理工作的重要环节，运用好绩效考核体系，对调动全体教职工的积极性有极大的帮助，对促进学校的发展和改革有深远的意义，但目前对学校绩效考核的研究还处于起步阶段。学校是培养人的场所，这种特殊性加大了绩效考核的难度。首先，学校教学工作是需要团队合作的，很难考核团队工作中的个人价值。学校培养的对象是学生，很难用定量的指标来衡量教师的成果。而绩效考核又是学校工作不可缺少的一个环节，因而建立科学完善的绩效考核管理体系是很有必要的，也是迫在眉睫的工作。

一、学校现行绩效考核中存在的不足

学校绩效考核是在上级主管部门指导下实施和开展的，但学校是一个培养人的场所，这一特殊的性质使得考核的终端结果很难量化，而且过程太长。例如用学生成绩来体现教师业绩时，因生源质量差异较难做到平等，不考虑入学成绩的差异，就会影响一部分教师的积极性。教师在实施课堂教学改革时，其成效往往要一年后才能体现，而我们的绩效考核是以学期为单位的，不利于调动教师开展课堂教学的改革。不足之处主要体现在以下几个方面：

1.量化的工作量无法体现教师真正的工作

教师的工作是一种创造性的工作，即使是教学的内容不变，但学生变了，它的教学方法和手段也就必须进行改变。而教师的工作很多是隐性的工作，例如备课，网上下载一份教案和根据学生的实际状况去备一份教案，二者的工作量是截然不同的。而在过程管理中，很难考核教师的隐性工作量，老师在探索管理过程中付出了许多的努力，无法用量化来衡量。在教学工作中教师开展教学的改革，实施课题的研究，表面上她还是备一节课上一节课，但她所需要付出的劳动更多，而这也往往无法用量化来衡量。因而在绩效考核过程中，一些教师的创意和隐性工作很难考核。

2.团队协作的工作难以体现个人的价值

有人说教师的工作是“抬轿子”工作，我们培养的对象需要德、智、体、美、劳全面发展，因而各学科要有团队合作精神。学校提倡的集体备课通过同伴互学，达到提升教学水平，这也需要加强团队精神。学生的成长需要有一个良好的育人环境，而这个环境的营造同样需要所有教师的共同努力。绩效考核如果只考核教师个人的业绩，那么就会产生不良的导向，忽略了团队的精神。如果以班级为单位实行考核，又不利于体现团队中个人的价值，因而在绩效考核中要处理好团队与个人的关系是一件很困难的事情。

3.差别不大的绩效工资无法体现教师工作的差异

一所学校的绩效工资总额是不变的，大家都想从中多拿一点，那么必然就有人少拿一点，不可能做到人人满意。例如教师教学工作量的差异在绩效工资中只能有所区别，可能一节课的差异就是2―3元，多上课的认为多上一节课绩效体现得太少有意见，而少上课的认为这是学校的统一安排，差距不能太大，因而造成人人不满意。教师的工作有很多是隐性的工作，没办法做到所有工作在绩效里体现，有些教师抱怨干了许多的活，但是在绩效里没有体现。所以许多教师总觉得自己没有得到公正的待遇。

4.不明确的绩效考核标准消磨了教师的工作热情

教师是育人的工作，教师的业绩往往与生源的素质有一定的关系，而且学生的综合素质的考评很难用量化来体现。素质教育实施以来，其中一个重要的观念转变就是改变以往以考试成绩作为评价学生素质的唯一标准，而学生的综合素质如何来考察是当前教育改革中的一大难题，目前未能很好地解决。因而教绩的标准很难量化，加大了绩效考核的难度。

二、优化学校绩效考核评价的措施

绩效考核存在着诸多的问题，但不可否认，绩效考核是学校管理改革的一大举措，对于提高学校的办学水平、调动教师的积极性有积极的作用，不能因为有问题而停止绩效的改革，把绩效变成一种平均分配的方案，而是要面对问题，大胆探索，解决绩效考核中的问题，完善绩效评估体系，使之成为学校管理的有效措施。

1.学校的管理层要树立正确的管理理念

首先管理者要更新观念，树立正确的绩效观，在绩效管理中树立以人为本的管理理念，做好宣传和动员工作，使教师明确管理者的工作思路，并在全体教师中集思广益解决绩效的问题，让教师明白学校的难处，取得绝大多数教师的支持，才能发挥学校绩效管理的功能。

（1）决策者要具有发展的眼光，要围绕着学校的发展方向、构建特色学校、提高教学质量等核心问题来设计绩效考核体系，而不是为了减少教师的意见实行均分。例如我校办学的指导思想是实施创新教育，培育合格加特长的学生，因而在评价体系中把“合格”“特长”的学生培养作为重点考评指标，这样才能够通过几年不断的努力，在教师中强化这一理念，从而推进学校办学水平的提高。

（2）在制定考评指标时，让教师代表参与，听取一线教师的意见，充分体现教师主人翁精神，也使得绩效的考评体系更容易被教师接受。通过教代会进行讨论，能使得评估体系更加完善。

（3）把考评体系中的难点直接交全体教师讨论，征集意见。这样做能够使教师明确学校在制定考评体系中的难题，有利于教师理解学校的难处，减少负面的效果。

（4）在实施过程中不断地收集反馈意见，为下次修订考核办法提供依据，真正重视教师的意见。在评估体系的实施过程中，最大的难题往往是度的把握。有些问题只有在实际操作过程中才能发现，出现了问题就必须要进行修订，并及时向教师表明修改的原则和执行的时间，让教师明确学校是重视教师的意见，并勇于承认错误，解决问题，这有利于调动教师的积极性。（5）在评价过程和考核的过程中要严格按预先设定的方案进行，不要随意以领导的意志而改变。要充分体现用制度管理人，这可以减少教师的意见。如有重大问题需修订的时候，一定要经教代会的讨论通过，而不是通过行政会的决议。

以人为本的绩效管理理念可以集思广益，使考核更容易得到广大教师的支持和理解，对推进学校的绩效考核有着深远的意义。

2.学校要建立完整的绩效评价体系

一个好的绩效评价体系必须拥有一套完整的评价过程。中学的绩效考核不合理，往往体现在完整性评价体系的缺失。因为学校的绩效评价往往不是从全面整体评价一位教师的教育教学工作入手，而是仅作为等级课时费的发放标准，这导致的结果往往是教师对评价结果一无所知，或者根本就看不懂，最终是不会再关注评价和绩效考核了。由此可以看出，一套完整的绩效评价体系是多么重要了。完整的绩效评价体系包括评价前的意见征求，制定评价标准，实施过程考核，考核结果的评价、反馈等方面。学校可以由年段长在召开年段会时收集全体老师的绩效评价建议，各年段收集的评价建议整理好交由教代会审议通过，形成学校的绩效评价标准发回给各位教师，如若有修改建议的以书面形式提交评议小组。评价标准出来后，由年段长和教研组长组成的评价小组逐条按标准对教师的工作进行评价打分，结果出来后发回年段，对评价结果进行反馈。完整的绩效评价体系操作过程相对而言确实较为复杂，但对教师的评价应该是比较科学、公正和合理的。

3.实行过程的评估和结果的评估相统一的评价方法

学校的绩效考核很难制定统一量化的标准，因而在实施绩效考核的过程中必须把过程的评估和结果的评估相统一。在当前的教育形式下，教师业绩终端结果的评价越来越难。例如高考已经不再公布成绩，无法用高考的成绩作为高三教师的业绩；初中的年考逐步取消，期末考试的成绩无法进行横向对比。有些教师一个人教一个年段，对其教绩的评估就显得特别的困难。在这种形式下，必须要找到一种替代的方法来衡量教绩。在实践操作中就必须重视过程管理，如果教师的教学常规做得好，我们就应当承认他的教学质量上去了。随着素质教育的深入，过程管理的重要性越来越体现出来，因此，绩效的评估一定要坚持过程与结果并重的原则，克服以往只看结果不看过程的缺陷。但要对过程进行考评难度还是很大。教师的教学过程主要在备课、上课、作业批改、课外辅导等几个环节，这些环节中有些环节是隐性工作，较难考核。因而要积极地探讨评价的方式，我校主要通过构建活动平台，开展教师的各类竞赛来考核教师的教学过程。例如对备课和上课的考核，通过建立骨干教师评选的平台来实施，所有教师均可申报骨干教师培养对象，由教务处提出明确的工作要求，每学期均举办教师课堂教学竞赛，把竞赛的结果作为考核的内容之一。通过骨干教师的培养和评选，调动教师参与课堂教学的改革，提高教学质量。总的来说，过程的评估需要一个活动竞赛的平台，要吸引教师积极地参与，严格地考评，就能发挥过程考评的效果。

4.建立单项评估和综合评估相结合的考评指标

在绩效实施过程中，有些教师抱怨有些隐性的教师工作无法在考评指标中体现，例如与学生谈心、做思想工作、家访等教育工作不能在绩效中体现。要解决这一问题，就应设立多项的单项考核指标，如评选校德育先进个人、教研先进个人、班级管理能手、教学能手、学生最喜爱的教师等，并列入绩效考评体系中。这样使考评的指标涵盖的范围更加广泛，通过这些先进教师的评选，使得管理制度更加落于实处，推动学校的发展。

5.监控绩效的评估过程并及时研讨完善

绩效的考评不可能是完美的，或多或少存在一些问题，学校的管理者要敢于面对错误，广泛听取教师的意见，对于意见较大的，要进行专项的研究。在目前学校实施的考评过程中，最大的难题是在对差异的度的把握，如工作量的差异、教学人员和后勤人员绩效工资的差异、行政管理人员与教师的差异等，这些问题都需要面对。每个人从自身的利益出发，对于绩效的分配方案都有各自的意见，只有在实施的过程中对于现有的方案进行诊断，发现问题开展研讨，并能够找到共同妥协的方案，这样才能发挥绩效考核体系的作用，使绩效考核真正地成为调动广大教职员工的积极性的手段。

中学绩效的考核还未形成完美的体系和标准，这就需要学校的管理者和广大教师不断地在实践中探索和完善，我们坚信，这种考核的体系对促进学校的管理和发展是有积极的作用，虽然出现了许多的问题，但我们要发挥集体的智慧，从大局出发，共同协商，一定能够找到解决问题的方法，使绩效考核在学校管理中发挥积极的作用。

第三篇：优化信访绩效考核体系

优化信访绩效考核体系

王浦劬 龚宏龄

 2013-05-21 06:17:00

来源：学习时报 2013-05-20 第05版

国务院《信访条例》（2005年）第七条规定：“各级人民政府应当建立健全信访工作责任制，对信访工作中的失职、渎职行为„„追究有关责任人员的责任，并在一定范围内予以通报；各级人民政府应当将信访工作绩效纳入公务员考核体系。”这是我国行政信访责任追究机制的起始，其目的在于明确各级各部门的权力和责任，使各级各部门及相关人员各司其职，各尽其责，高效率、高质量地完成各自应当承担的任务，从而提高信访工作水平。

不过，在信访工作实践中，这一责任追究机制却被简单转化为各级政府管辖区域所谓“非正常上访信访人数”的“信访排名”。嗣后，这种“排名表”逐步成为信访工作绩效考核的重要指标，在实际运行中，这一指标又进一步演化为衡量党政干部政绩的重要标准，各级党政领导成为信访责任人，他们的升迁直接与其辖区内访民进京上访人／次数量挂钩，即所谓的“一票否决制”。这一做法固然带来了一定的积极作用，各地方党委和政府为了防止在排名榜上靠前，纷纷加大了对信访工作的重视力度，也在一定程度上促进了对疑难复杂信访问题的化解。

但是，在经济建设不断发展的今天，各地区的发展模式、发展进度、发展阶段和发展方式存在明显的差异，这种差异性对行政信访工作具有深刻影响，比如以工业为主的发展道路与发展第三产业、旧城改造与新农村建设、经济快速发展与缓慢推进，对行政信访的影响显然是不同的。这种差异性既体现为社会矛盾和信访内容的差异，也体现为信访量的差异，因此，单凭信访和上访数量的多少，实际上不仅很难准确衡量一个地方的社会矛盾状况，还容易导致地方政府为应对信访工作考核，过度重视减少上访数量，而忽略对上访矛盾和问题的真正化解，甚至奉行“截访”、强制“学习”、强制“精神病”、非法限制访民人身自由等极端做法，从而严重侵害群众合法权益，进而激化干群矛盾。

所以，要使信访工作回归正常，就必须改革现有的信访制度，尊重信访群众的基本权利，同时，也要给地方党政部门减压，给信访工作人员松绑。

正是本着这样的精神，2013年5月7日，中纪委信访室副主任张少龙接受人民网采访表示，各级纪检监察机关要坚决杜绝一切“拦卡堵截”上访群众的错误做法，严禁到来访接待场所和公共场所拦截正常上访群众。与此同时，多地信访系统官员透露：自今年 3月至今，暂未收到国家信访局关于各省（市、区）“非正常上访”人次数的排名表，而部分地方政府也开始取消了以信访人数排名来考核官员政绩的做法。

应该说，严禁“拦卡堵截”上访群众，同时，取消各地区信访数量排名的做法，是积极优化行政信访体制机制的重要步骤，也是寻求及时有效解决化解社会矛盾。不过，从深层次考虑，改革信访制度的根本出发点在于合理合法妥当解决信访问题和矛盾。那么，实现信访制度的改革与转型是否必须取消与对方政府责任挂钩的信访考核与排名？取消信访考核和排名制度能否开辟一个有效解决民众诉求的畅通的渠道？这一举措是否能成为信访改革的“成功的”第一步呢？

信访责任追究机制是在信访洪峰的背景下产生，信访考核与排名机制的最初意图是为了减少“非正常上访”人次数，促使基层政府加大对信访工作的重视力度，从而促进群众反映的问题及时有效地得到解决。如果简单取消地方政府的信访考核和排名，那么，各地上访人数将不再与当地政府信访工作评价以及党政干部的政绩直接挂钩，这一举措的后果可能导致上访群众大量涌向上级政府甚至中央部门，而地方相关机构却冷冷清清，并且导致上访问题在各级政府之间、政府各职能部门之间相互踢皮球，从而使信访工作在某种程度上又回到了原点。

由此可见，“信访排名”制度在存废之间陷入两难：单纯地以“信访排名”为标准对信访工作进行考核，或以此为依据来判断党政干部的政绩非但没有缓解严峻的信访形势，还使信访制度及信访工作本身陷入困境。然而，如果就此简单取消“信访排名”，又会使信访工作陷入另一种形式的地方政府“无人负责”的局面。

为避免和消除这种两难境况，应该切实转变信访工作思路，一方面，仍然坚持信访工作的地方政府和领导干部的考核和问责制度，以坚持责任政府和领导干部问责制。另一方面，完善这种考核和问责制度，尤其应该立足于“坚决纠正‘重数量，轻解决，重稳控，轻化解’的考核方式，把工作重点放在推动信访问题的解决和化解上”。由此出发改进信访工作考核的标准和方法，促使单纯以“非正常上访”人次数为基础的信访责任追究机制向科学合理的绩效考核体系转变。

在信访体制机制和考核体系完善方面，可以在考虑不同区域、不同发展模式、不同发展速度等因素对群众信访以及信访工作影响的差异性的基础上，调整绩效考核中以地方政府和领导干部政绩为代价的信访工作简单数量评价指标，降低政绩值与信访情况之间的对立性，变“堵”为“疏”，变减少上访“数量”地方政府责任为增加解决信访问题“质量”地方政府责任，从而为信访工作营造宽松有利的社会综合治理环境。

具体就完善信访考核和问责制度而言，可以综合考虑这样几个方面的因素，并且经过试点和检验，逐步将这些因素转变为信访工作的考核和问责指标，从而通过优化信访考核指标体系，推动信访工作科学发展。

一是信访人次数或信访问题的发生数量。信访人次数或信访问题的发生数量应该只是一个整体上了解社会矛盾和发展状况的考察指标，而不应该简单地成为其核心考核指标，尤其不能简单地以信访量的排名来衡量地方政府工作的好坏，甚至决定党政干部的升迁。针对这些因素，可以考虑在信访工作考核制度中，把信访人次数或信访问题的发生数量考核指标改变设定为两个方面指标：其一，信访部门接待的信访总件数；其二，信访部门接待的信访总人数。

二是对信访矛盾和问题的化解数量和质量。解决问题是信访的最终目的，也是各级政府及其工作人员的努力方向。在信访考核指标中之所以着力于设置信访矛盾的化解数量和质量指标，主旨在于引导和促进各级政府及信访机关工作人员积极采取措施来解决信访问题，而不是一味地通过围堵和隐瞒事态来减少上访数量，从而致使问题一再拖延，矛盾越积越深。根据以上考虑，可以在信访工作考核指标中设定如下指标：其一，信访部门接待的信访消案总件数；其二，信访部门接待的信访消案所涉总人数；其三，同一问题在信访部门信访的件数；其四，信访部门接待的重复信访数量。

三是因信访工作不到位而引发的社会矛盾。将“因信访工作不到位而引发的社会矛盾”这一情况转变为考核指标，纳入信访工作考核范围，主要是为了端正各级政府信访工作部门及相关工作人员的态度，纠正不恰当的信访工作行为，以此促进信访问题的解决，防止出现各种各样的次生矛盾。据此，可以在信访工作考核体系中设定的考核指标为：其一，信访部门接待的信访案件转化为群体性事件的数量；其二，信访部门接待的信访案件转化至网络曝光的数量；其三，信访部门接待后因问题未解决造成人员伤亡的件数；其四，信访部门接待后因信访问题未解决造成的伤亡人员数。

四是信访矛盾化解量在信访人次数或者发生数量中所占的比重。按照信访制度设计和运行的根本出发点，“信访矛盾化解量在信访人次数或者发生数量中所占的比重”应当是衡量信访工作绩效的一个非常重要的标准。可以在信访工作考核中设定如下考核指标：其一，信访部门接待的信访消案总件数占信访部门接待的信访总量的比重；其二，信访部门接待的信访消案所涉总人数占信访部门接待的信访人总人数的比重；其三，信访部门接待的重复信访数量占信访部门接待的信访总量的比重；其四，信访部门接待的信访问题转化为群体性事件的件数占信访部门接待的信访总件数的比重；其五，信访部门接待的信访问题转化至网络曝光的件数占信访部门接待的信访总件数的比重；其六，信访部门接待后因信访问题未解决造成人员伤亡的件数占信访部门接待的信访总件数的比重；其七，信访部门接待后因信访问题未解决造成的伤亡人员数占信访部门接待的信访总人数的比重。

需要强调指出的是，从管理科学的角度来看，任何考核办法都具有双重效应。信访工作考核和问责制度同样如此，信访考核制度的优化及由此带来的信访工作改进，在使得群众对政府社会管理和群众工作怀有更大信心的同时，也更加依赖和期望信访制度和信访工作。在社会生活中，一旦遇到问题或矛盾，更加趋向首先诉诸信访，通过信访渠道来主张和实现其权益，信访机构和相关部门也许会由此面临超负荷工作量。就此而言，信访制度改革和完善是一项全面系统的工程，不单要建立科学合理的信访工作考核体系，还须多管齐下，尤其需要从民意通达和法治建设等方面入手，建立健全国家和社会治理的整体体系，包括建立多元化的民意表达渠道，以多种形式满足不同社会群体的意见上达和民主参与需求，真正使民意畅通，努力强化人们对法律的信仰和信任，让遇到问题的公民能够积极使用法律武器，实现自身的利益诉求，如此等等。只有这样，才能使信访制度切实实施其本质功能，使民众的政治表达、民意诉求和权益救济更有尊严、有效率地达成。

第四篇：完善企业2014绩效考核体系

如何完善企业2014绩效考核体系绩效管理体系一直是一个企业生存发展的重中之重，绩效体系准确合理关乎企业的每一位员工的发展，HR在进行2013年绩效考核推行效果的评估时，必然会发现绩效考核体系推行中存在的一些问题，而这些问题正是需要我们在2014年去完善的，如果没有针对性的绩效改进，就谈不上什么有效地的绩效体系建设，谈不上所谓良好的绩效管理了。有效的绩效管理必须是既要考核结果也更要管理过程的。

一、要重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。关键是要加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。

二、要优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。

因此，必须加强绩效管理辅导，推动绩效计划有效实施。强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈;同时加强培训、辅导、跟踪;注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题;加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。

三、科学调整绩效指标，确保考核内容精炼有效。目前，在绩效管理中存在的最大问题是：比较重视财务指标和经济指标，比较重视当前能够快速见效的指标，而往往忽略了类似创新等长期指标。还有重要的一点就是：当初制定之时是根据公司战略来做了，而随着市场的变化，公司战略会不断修正，战略调整了，绩效管理工作却没有相应地进行修正，没有跟上公司发展变化的步伐，从而导致了严重脱节。

所以企业在制定关键指标，注重战略导向，并确保各类关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想，注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调，注重主要绩效指标与基础绩效指标的合理搭配，以确保工作目标的实现。

四、健全绩效反馈机制，发挥绩效面谈真正作用。绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。

可见，要从面谈前的准备开始，让主管人员、员工都明晰自身的责任，充分准确的做好每一次准备;要进一步明确绩效反馈面谈的原则;对面谈技巧进行强化训练。尤其要针对典型的面谈情况，譬如：优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等，要通过实操演练、实战式培训，强化提高管理者面谈水平，确保绩效反馈面谈目的充分实现。

绩效考核工作对企业的规范性基础管理与工作执行力有着不可替代的作用，同样绩效工作有很多种方案，我们要做的就是结合公司的管理背景、企业文化制定出一套适合公司发展的绩效工作方案，毕竟对于公司来说，只有最合适的才是最好的。

只有做到：认真总结、完善内容、有效评估、吸收经验和完善，2014年的绩效考核体系就一定能进一步完善，使之为企业的长治久安、稳定员工、提高效率创造条件。

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第五篇：完善考评体系 优化纳税服务

完善考评体系 优化纳税服务

近年来，随着税收理念的变化，我国税收管理正从“管理型”向“服务型”转变。税务机关的纳税服务意识不断增强，在服务形式、服务内容等方面进行了积极的探索和有益的尝试，取得了一定的成效。但是，当前的纳税服务工作仍然存在着一定的盲目性，缺乏对服务实效的量化评价指标和及时调整服务方向的长效机制。由此，建立一个内容规范、指标量化的纳税服务质量考核评价体系将是今后税务工作的一项重要任务。

一、当前纳税服务考评工作中存在的问题

纳税服务工作不断提高、不断完善，税务机关已在积极的落实“公开服务承诺”、“首问负责”、“政务公开”、“监察员评议”、“行风评议”等多项考评制度，但纳税服务质量考核评价体系的建立仍然比较落后，存在不少的问题：

（一）缺少科学的考核评价办法。主要表现在：一是考核评价主体错位。当前，纳税服务质量的好坏基本取决于征税主体的自我感觉，纳税人的意见仅处于参考地位。考核评价重视上级考评，忽视地方考评；重视内部自身考评、忽视外部群众考评。二是考核体系侧重于对税收执法情况的考核，少有涉及纳税服务的。税务机关对有关纳税服务的反馈信息只能进行简单地堆砌，未能进行科学的统计和分析，一定程度上造成了对纳税服务工作的评价具有表面性、分散性和事后性。

（二）缺少量化的考核评价指标。现行考核更多的是定性考核，对纳税服务质量和效率缺少量化指引，一方面导致考核等次差距拉不开，不称职的人难以评定出来的结果，影响了考核作用；另一方面不利于纳税人维护自己的合法权益和科学反映服务情况。

（三）对服务质量的监督制约不到位。目前，纳税服务在形式上多样化，但在监督机制上却较为单一，基本停留在纳税人不举报税务机关不查处的层面上。对税务人员的征管不作为、程序不到位、时限不合法等方面缺乏有效的、主动的监督评价办法。实际工作中，导致了税务人员工作不积极、不主动的后果。

（四）评价交流渠道少，未能满足纳税服务评价的需要。目前，税务机关获取评价意见的渠道主要是开座谈会、走访、问卷调查等，对象及举办时间相对固定，使得服务意见的征求存在形式单

一、涉及面窄、“时机”错位等问题。

（五）考评结果权威性不足，激励机制后劲不足。一方面现在的考评多是定性考评，考评结果仅仅用“称职”、“不称职”或“满意”、“基本满意”、不满意“等表示，导致税务人员和纳税人对其重视程度不够，认可程度不足。另一方面，一些考评的结果没有兑现，最突出的是个人荣誉的不兑现，仅仅发挥了考核的经济杠杆作用，忽视或回避了考核结果与干部个人荣誉、岗位调整、职务晋升等方面，大大减弱了考评机制的激励力度。

二、建立纳税服务质量考核评价体系的意义

（一）建立纳税服务考核评价体系，有利于提高纳税人满意度。通过建立起纳税服务考核评价体系，税务机关可以依照纳税人对税务机关的评价，不断改进服务手段，创新服务内容，提升服务标准，完善服务制度，从根本上提高纳税人的满意度。

（二）建立纳税服务考核评价体系，有利于税务机关节约纳税服务成本。目前，纳税人直接接受纳税服务的渠道主要有两个：税务机关的纳税服务和中介机构的税务代理服务。税务机关可以根据纳税人对纳税服务的评价，适时调整服务内容和形式，将部分纳税服务留给市场，以节约纳税服务成本，提高征管效率。

（三）建立纳税服务考核评价体系，有利于调动人员的工作热情和提高服务水平。纳税服务考核评价体系进一步明确人员职责，通过对考核评价结果的合理运用，可促使系统内部形成赶、学、比、超的良好工作氛围，激发税务人员的工作热情，提高服务质量。

（四）建立纳税服务考核评价体系，有利于改善征纳关系，提升税务机关的社会形象。纳税服务考核评价体系的建立，将有利于税务机关客观评价自身的服务水平，找出服务短板，改进服务模式，增强解决争议的能力，形成以纳税人的需求为导向的不断优化的服务机制，进一步树立税务机关良好的政府形象。

三、建立和完善纳税服务质量考核评价体系的思考

（一）结合纳税服务工作特点，制定科学的考核评价方法。一是要建立多元评价体系，形成税务机关自身综合评价，上级机 关考核评价，纳税人评议，政府评议和第三方独立评价等多元评价机制；二是要采用内部评价和外部评价相结合的方法，全面地系统地开展纳税服务评价工作，使考核评价更具有客观性和全面性。三是强化对反馈信息的分析处理，根据实际情况调整业务，满足新的服务需求。

（二）科学设定纳税服务评价指标。以《纳税服务工作规范》为依据，围绕纳税人依法享有的权利和履行的项义务两大方面的情况，对纳税服务工作总体目标进行分解，形成纳税服务指标体系，以利于分析、比对，科学的做出考核评价。一是要完善岗位责任制，进行业务重组和流程优化，把税收相关实施法规细化为岗位工作标准、权限、责任，使各个岗位的工作人员都能够全面了解自己职责。二是在此基础上，结合工作计划和各岗位的职责，确定考评指标。考评指标可分为公共部分考评指标、岗位职责考评指标两个大类。公共部分考评指标主要对税务人员的思想道德素质、工作纪律、举止行为、服务态度等方面进行考评，考评其能否切实遵守各项规章制度，激励其提高服务的主动性、创造性；岗位职责考评指标因岗制定，主要从各类业务的完成情况进行考评，引导工作人员夯实业务基础，提高综合素质，调动积极性，督促其更好地履行服务职责。

另外，考评指标的设计要全员参与，广泛征询人员意见。只有实现各部门联合、全员参与，才能激发工作的积极性，增强整 体的服务意识，才能使评价指标更加科学、更有助于反作用于各项工作。

（三）完善日常监督管理体系，加强管理。要建立咨询、举报、投诉、建议为一体的服务体系，设立服务投诉电话和征求意见箱，广泛征求各界意见，诚恳接受社会监督；加强内部主动检查监督能力，推行风险预警机制；强化领导监督职能，坚持领导值班服务制度，注重平时对各岗位工作的检查监督。

（四）利用新科技，创新考评手段，畅通税企沟通渠道。一是发挥网络作用，引导纳税人对工作人员的服务态度、质量进行评价，如开展网上征求意见、网上举报、网上评价等活动；借助网上论坛，与纳税人进行网上互动等，提高意见反馈的时效性。二是扩大参与考核评价的范围，全面征集意见。利用纳税服务平台、手机短信、电话访谈等手段，与各行业、不同规模的纳税人进行交流沟通，收集建议。

（五）完善激励机制，提高考评结果的综合运用水平。纳税服务考评的最大作用在于促进服务不断改善，对反馈意见及考核结果的分析、运用是体系核心所在。如果只重视考评的组织和实施，忽视考评的后期工作，就会弱化大家对考评结果的认知程度。因此，要最大限度地发挥考评的激励作用，一要搞好考评结果的分析。考核结果必须公正、公开，既对共性问题进行分析，又要对个性问题进行分析。二要加大考评结果的宣传力度，扩大考评结果的辐射面，施加先进典型的影响力。三要进一步强化激励功 能，把考核评与激励有机结合起来，从荣誉、职务、物质等方面对先进进行奖励，调动工作人员献身税务事业的主动性、积极性和创造性。

纳税服务已经成为税务机关服务中的重要组成部分，涉及面广，为纳税人提供优质高效的服务，树立良好的政府形象，是税务机关的重要职责。只有坚持“聚财为国、执法为民”税收工作宗旨，以纳税人满意为最高工作标准，急纳税人之所需，想纳税人之所想，不断完善纳税服务考核评价体系，才能使纳税服务持续改进，不断优化，实现和谐征纳关系。