达集团董事长王健林在年会现场发表演讲

第一篇：达集团董事长王健林在年会现场发表演讲

新浪财经讯 “2012(第十一届)中国企业领袖年会”于2012年12月7日-9日在北京举行。图为万达集团董事长王健林在年会现场发表演讲，以下为演讲实录：

一个房产商不讲房地产讲文化是更可怕的事情。我结合万达的实践讲一个题目，文化做成大产业，讲三个观点。

第一、从国外的历史证明文化可以做成大产业，经济这么多年的发展，文化强国基本都在海外的国家。像美国，美国的文化产业的产值占到GDP的24%-15%，它是出口的第一大产业，超过了所有的飞机、军事、汽车等等，它一个国家占全球文化产业的比重接近50%，真正的文化强国。而且随着它的文化输出，它的理念，它的意识，它的价值观也在世界上普及。再一个美国的前400大的公司当中我们调查有72家是搞文化的企业，就是按企业的规模算，前400名当中有70多家搞文化，世界的前10大企业当中，8家是领头的公司，这个是依据欧洲一个知名调查公司叫罗兰贝格今年做的一个报告，但是可能从明年开始，它每年要发布全球文化产业50强，或者100强的榜单。

包括我们最近的两个邻国，日本的文化产业占GDP的比重也超过10%，11%-12%左右，就连韩国文化产业占比重超过7%，而且韩国不但文化产业的比重虽然在世界上并不是很大，但是它很多的文化意识，文化的产品传播到全世界，一个跳马舞点击量超过10亿，世界第一，10个女孩子组成的一个少女组合，在全世界被邀请去表演。就文化影响，就是从这些国家的历史和这些企业历史来看，文化可以做成大产业。

第二、万达的实践证明文化可以做成大产业，万达从05年开始搞文化产业。但是，那个时候做文化产业，是一种被动的，觉得购物中心，我们万达广场，觉得光是卖东西的不行，卖东西发现不太火，大家提出注意，可能要把一些非零售的东西放进去，首先就想搞电影院、卡拉OK，电子游戏，然后说更多的餐饮等等等等。那个时候做文化我们的目标是以不赔钱，或者每年少赔一点钱你能够支持我的主业发展，我跟那几个公司老总讲，你就完成任务了，当时是这种意识，是作为补充，不是把它当成正确的产业来做。

但是，没想到，也许我们进入的时点是中国文化产业的最低点，我们进去的时候电影票房全国只有8亿。举一个数字，总共全国票房8亿，它就算20%的利润，也就一个多亿的利润，你自己一年就要投几个亿，怎么回的过来？所以，你现在看8亿，怎么不看五年，十年干80亿呢？也许我投了就可以了。所以，搞投资可能企业家眼光看得更准一点，单纯的搞模型计算这些没有企业的经验。因为这种原因我们把它做了。但是，后面随着经济的发展，随着这个企业逐渐的壮大，随着公司表现越来越好，我们就产生了文化自觉，觉得这个事儿是不是可以当成一个真正的新的产业来做。

有了这种想法以后，我们公司内部组织小的团队，然后把它当成我们公司的战略部署，每年安排资金，而且有意识的寻找除了电影产业以外的其他产业。随着这些年的发展，我们已经有了十个文化公司，涉及了九个行业，两个电影院线，有一个电影制作公司，还有一个卡拉OK，还有一个电影的娱乐科技，可能去过美国的一些人会知道，就是像迪斯尼里面的变形金刚，或者叫蜘蛛侠，或者环球影城，就是把最先进的电影科技，结合动感平台变成一个游乐项目。还有我们现在正在投资大型的主题公园，主题公园建设的公司，管理公司，然后还有文化区，在全国各地建设旅游区，文化区，现代化差别有5-6个，已经开业两个，一个涉及了10个企业，9个行业。

我们在上个月，经过今年一年的反复论证，把海外一些公司的股权全部进行重组，成立了万达文化产业集团，我们正式的把它作为一种支柱产业的态度来今后作为重点发展，这个文化产业集团成立资产311亿，注册资本50亿，今年按照现在的预算，今年这个公司的文化产业收入超过220亿，这个公司一成立，就已经是中国最大的文化企业了，所以上周我们成立的时候，媒体用了一个中国文化航母启航。

万达成立文化企业还有一个特点，就是盈利，说实话，国家是没有给我们什么政策的，无论是给我们发一个文件，或者给点补贴没有的，也没有想这个事情，就是自己按照怎么挣钱，按照市场的方式来研究重新组合。现在盈利的能力也不错，相当不错，因为我们有一些公司就申报了证监会，我就不公布了，将来大家可以看到，盈利能力超出大概的预期。而且这个公司我们给它确定了一个非常伟大的目标及2016年确保经营收入400位，而且是按照2011年前20名在每年加5%的环境下，2020年的目标是这个文化产业集团收入做到800亿，就可以确保进入世界千10名，2011年世界最后一名只有80多亿美金，所以我们要做到800亿人民币。

这个目标可不可以实现呢？按照我们现在正在全国投资布局的这些产业投下去，现在最快的两年以后，我们的武汉的两个重大文化项目，还有南昌的这几个大的文化区就有可能开业。我们自己经过反复盘算，这个目标是绝对可以确保实现的，如果做到这一点，如果能进入世界文化企业的前十名，不仅为我们的企业，也为我们的国家争光。

第三、作大文化产业要靠创新，文化是要讲究传承，但是文化产业是一定要讲究创新。文化产业并不意味着把过去老祖宗交给我们的某一种文化样式原封不动的保留下来，然后再一点不懂的传承下去，这个是很难做成强国，或者做成大国。比如说现在简单的舞台演出个，一个剧团一年收一千万就算不错，收两三千万就是高手，你搞100个剧团，也就是20亿的收入，怎么可能做成50亿，100亿呢，绝对没有可能性。怎么办？所以，这就要靠创新。

比方说我们自己万达在武汉创新了两个文化类的项目，一个也是演舞台剧，但是我们是结合拉斯维加斯的那种选秀，把团队收过来，我们自己又重新做了完全的创新，舞台和水池都能动，所有的东西都有创新，而且整个故事是中国的，演员我邀请的中国演员必须达到95%以上，除了少数几个高难动作，这一台秀投25亿人民币，然后我们又在它的对面又投了一个35亿的电影娱乐科技项目，做了6个不同的电影科技类的项目，投了35亿，现在看这60亿可能略超一点点，成本控制还可以。但是，我们反复进行测算，按照打六折，七折保守的计算，这两个项目一年最低可以收入10亿以上，而且这种利润只要投完以后，基本上成本是很低的，一个项目成本一个亿，你收一个亿他也是一个亿，就这么多人表演，而且这种生命周期长。美国现在最早一台秀到现在已经16年了，周期比较长，还可以调整，就是靠这些创新。

再一个比如现在经过一年多的研发，万达创造了一个包括文化为主业，包括旅游在一起的一个综合性项目，叫追梦城，因为考虑这个项目要推到国外去，中文非常好，就是追逐梦想，一个项目投资就要接近200亿，什么都有了，电影科技，世界公园，水的有了项目等等。虽然投资很大，这个项目有两个，大连的已经开工了，北京的即将开工，这两个项目都是2016年开业。投入是很大，但是根据我们多年对成本把控和已经出现的项目的收入的票价，再打一个折扣来计算，我们估计每一个项目每年收入会超过50亿。

这个利润率也是很高的，这说明什么呢？如果你把文化做事业可能我对了，真要做成大产业，一定要靠创新。传统模式要加创新的内容，不能是建筑的创新，表演的创新，最重要是商业模式的创新。只有这样，我相信如果大家都在坚持传统的基础说大胆创新，只有这样做，中国柴可能实现我们十七大六中全会提出的做成文化大国，同时向着文化强国迈进，使中华文化像我们的文化产业集团那一句话一样，文化强国影响世界，用中华文化影响世界，用我们的价值观影响世界，为这个民族做一点贡献，谢谢大家！

第二篇：学习王健林董事长2013年会讲话有感（模版）

仁者不忧知者不惑勇者不惧

----------------学习王健林董事长2013年会讲话有感

昨天公司组织集体学习了王健林董事长在年会上的讲话，作为万达集团的一份子，学习完讲话后，心中倍感欢欣鼓舞。

2013年中国经济增速持续放缓，GDP增幅首次低于8%。但万达集团逆势增长，取得非常好的成绩。万达规模越来越大、业务范围越来越广、大事越来越多。万达集团作为一个纯粹的民营企业，能够经的起市场的考验，二十多年来不断蜕变成长，呈腾飞发展之势，犹如化蝶般多彩炫目夺人眼球，凭借的是什么？我认为可以用《论语·宪问》中的一句话来形容---仁者不忧，知者不惑，勇者不惧。

2013年万达集团资产达到3800亿元，同比增长27%；收入1866.4亿元，完成计划的104%，同比增长31%，不包括投资收益在内，预计经营净利润125亿元。万达连续8年保持环比30%以上的增速，如果2014年、2015年继续保持这种增速，那么万达将创造世界商业史上的一个奇迹：大型企业连续10年保持30%以上的增长。提高全员品质意识。2013年是万达集团三年品质提升的最后一年。评审小组反映，他们到各地公司最大的感受，是从公司领导到员工追求品质的精神，大家共同对各方面品质提升提建议、想办法，这说明万达品质提升年的目的已经达到。我们搞三年品质提升，不仅为了把广场做漂亮，更重要的是提升全员品质意识，树立品质第一的思想。产生良好经济效益。提升品质说到底是为了提升竞争力和效益。举个例子，成都有一句俗话叫“南富西贵,东穷北匪”，北边之所以称“匪”，因为这里有火车站，集中各种批发市场，环境治安比较乱。当初成都金牛万达广场选址这里，一些同志有疑虑。但金牛万达广场由于品质过硬，开业后人气很旺，经营非常好，现在是公认的成都购物中心第一店。我相信，金牛万达广场两三年后将成为人气排名全国前列的购物中心。还有泉州万达广场，地处城边，前面就是一个臭水塘，我们把水塘变成环境优美的人工湖，商业、酒店都做得非常到位，用卓越品质折服当地，项目开业后成为泉州的第一商圈，万达文华酒店也做到当年盈利。现在万达广场的人气和租金提升比例、万达酒店的收入和效益都好于全国行业平均水平，超越他人的过硬品质是重要原因。重大项目推进顺利，跨国发展继续进步，资本运作成效显著，持续创新企业管理，社会认可万达贡献。2013年集团新增就业岗位10.8万人，占全国新增就业总量的1%左右；其中大学生33485人；纳税。2013年集团纳税226.7亿元，继续在中国民营企业中保持领先；慈善。2013年集团现金捐赠4.38亿元，累计现金捐赠超过35亿元，在全国企业中排名首位；组织义工活动921次，91039人次参加义工活动，特别是“关爱打工子弟全国联动活动”受到广泛好评。2013年开业的全部万达广场、酒店均获得绿建设计认证，18个万达广场、7个酒店获得绿建运行认证，其中莆田万达广场获得绿建二星运行认证，是全国唯一获得绿建运行二星认证的商业项目。绿建运行认证比设计认证更难，万达一家企业获得的绿建运行认证占全国的80%，说明万达环保工作远远走在全国企业前面。支持大学生创业；万达去年推出支持大学生创业活动，宣布每年拿出5000万元，从万达广场拿出50个商铺，支持100名大学生创业，10年共拿出5亿元、500个万达广场商铺、支持1000名大学生创业。去年12月已对首批候选人进行公示，今年开始创业工作；获得众多荣誉。获得民政部颁发的中华慈善奖，在全国所有企业中唯一七获中华慈善奖；获国际旅游投资协会“中国旅游投资领袖人物”称号；被福布斯评为“亚洲商业人物”、“2013年中国商业人物”；被美国《外交政策》评为“2013年全球百名思想家”；获中国企业文化促进会“全国企业文化建设百佳单位”、中国企业联合会“全国企业文化优秀案例企业”称号；被美国《CIO》杂志评为全球信息百强企业，是中国首家得奖的民企；获中国电子信息研究院中国软件测评中心《中国软件和信息服务企业最佳方案》；中国国际广告节评“万达广场就是城市中心”广告为中国广告长城奖；获住建部“中国建设行业百佳雇主单位”、中国人力资源研究会“首届人本中国最佳企业”；被全国党建研究会评为“全国非公企业党建最佳案例”，获全国基层党建研究中心“企业党建创新先进单位”称号；被中宣部评为“全国文化产业30强”；长白山国际度假区获国际旅游投资协会“中国最佳旅游项目”称号；万达院线获中国社科院、中国科学院“文化产业电子商务建设示范单位”称号；万达学院获住建部“2013全国绿色建筑创新一等奖”，获中国企业商学院联合会“2013年中国企业商学院最佳影响力奖”；武汉汉街广场、唐山万达广场获中国施工企业管理协会“国家优质工程奖”；天津项目公司获天津市委市政府“优秀民营企业”；西安、武汉、呼和浩特项目公司被评为陕西省、湖北省、内蒙古自治区纳税十强，其中武汉项目公司纳税15亿，人均纳税一千多万；酒店建设公司获国际饭店餐饮协会“杰出贡献奖”；酒店管理公司获“2013年最佳中国酒店管理集团”称号；北京商管公司获中国物业服务业协会“2013年中国物业管理服务百佳企业”；宁波商管获中国商业联合会“全国商业服务业先进企业”称号等等。

子曰：“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧。”万达集团正是一个心系着国家发展和国民生计的企业，他将国家的兴衰、人民的生活与自己的命运紧密的联系在了一起。万达精神能够深入人心，使得我们每一个万达人都引以为傲！

第三篇：转万达集团董事长王健林在北京世界零售商大会上的演讲

转万达集团董事长王健林在北京世界零售商大会上的演讲:

购物中心如何选择零售商

万达集团董事长王健林在第十二届亚太零售商大会上的演讲

2005年9月7日北京国际会议中心

尊敬的主持人，各位来宾，大家上午好！

在演讲之前我做一个说明，本来大会让我讲一讲商业地产，但参加了大会开幕式之后，我发现一个现象，这一次会议来的绝大部分是零售商，做平台提供商的人，也就是做购物中

心的人很少，我就改一个题目，我想站在购物中心投资商的角度谈一谈我们对零售商的一些

看法，我们选择什么样的零售商，这样对大家做零售行业可能会有一些借鉴。我今天的题目是“购物中心如何选择主力零售商”。因为零售商有大有小，我们谈谈怎

么样选择主力零售商，也就是怎样选择主力店。我先简单的介绍一下万达的情况。万达集团

是做住宅起家的企业，除了住宅房地产，最近四年以来，有一支队伍专门投资做购物中心，目前已是中国最大的购物中心投资商。现在开业的、在建的购物中心有21个，总面积超过

300平方米。今年我们就要新开工7家购物中心。希望我们的投资能够为众多零售商带来一些

机会。

一、购物中心必须先招商后投资

中国目前真正能够称得上购物中心的大概不到300家，去年年初，有的媒体发表报道说购物

中心套牢银行资金几千亿，引起了总理的重视，批示央行银监会进行调查。但在调查中发

现，有的三五千平米的小店也叫购物中心，真正五万平米以上，有两家以上主力店，还有中

小型店铺的购物中心不到300家。现在这300个购物中心大概有接近四分之一出现问题。有的是卖不出去，有的是开工之后招不到商导致停工等等。我们分析这些投资商出现问题的最根

本原因就是他们基本都是做住宅产业出身的人，他们把做住宅地产的思维平行移植到做购物

中心上了。做住宅地产是一栋楼、一百户、两百户，分开零售，因此你不需要先把客户一个

一个落实好再开发建设，而是根据当地的情况做一个市调，做到面积、户型、价格合理，一

套套卖。但做购物中心，如果思路还这么简单化，一旦建起来，甚至建到一半的时候，就会

发现招不到商。

我在东莞看了一个大型的购物中心，他的老板跟我讲希望我们帮他招商，或者买断，我去这

购物中心看了后就拒绝合作。因为这个购物中心的设计人对购物中心最基础的知识都不了

解，比如最简单的高度和荷载都搞不清，究竟做超市、做建材要求多重，多高，他都不了

解，他简单的设计6层，每层四米多高，荷载400公斤就往上盖，当时已经建到地下一层，投

资四千多万，我说我跟你签一个协议，你把这全部炸掉，我负责重新规划，按我们的意见进

行修改，根据客户的要求重新来做，我可以保证你的回报率。可是因为这个公司有三个股

东，意见不能达成一致。听说这个购物中心现在在售，我相信买了商铺的这些业主会发现他

们上当了。

还有在上海，我看了一个位于上海松江的最大的购物中心，48万平米，大概建了一

年，没有招到一个商，把我找去帮忙招商，答应一分钱不投资的情况下就给20 %的股份。当

时他设计每层6万平米，建8层。我觉得设计者发疯了，单层6万平米，怎么吸引客流？我还

是那句话，建议重新做规划，面积缩小一点，因为松江当地常住人口最多30万人，购物中

心 20万平方米就行了。可是投资方由于已经投资几千万，舍不得这点钱。正因为舍不得小

钱，结果这个购物中心在上海市贯彻国家宏观调控政策过程中，成了第一个被清理取消的项

目。他由于舍不得预期利润，连现实利润也得不到。

我觉得有些人建购物中心犯大错误的根本原因就是不懂得做对程序，不懂得做购物中心应该

招商在前，建设在后。所以，万达集团根据自己的经验，提出了一个口号，而且也是在全国

力推的口号，叫做“订单地产”。我们希望用自己的实践，或者用我们的舆论来告诉中国所

有的购物中心投资商，最好是招商在前。你想做购物中心，首先要有一个定位，你是针对普

通客户、中产阶级还是高端客户，定位以后，选择相应的主力店。订单地产、做对程序这些

话，我可能还会不断讲下去，希望为行业的正确发展提供一些有益的东西。

二、招商关键是选择主力店

1、购物中心必须有主力店

为什么这样说呢？主力店有缺点，租金比较低，租金以后成长空间不大。但是它也有好处：

第一，它能带来巨大的人气；第二，做主力店、连锁店的这些企业一般说来实力比较强，具

有抗风险能力，尤其是在开业之初就能进入比较稳定的发展期。中小型店铺的好处是可以提

升租金。比如说广州天河城，经过了前三年的培育，进入稳定发展期后，后来八年上调租金

六倍半，几乎一年调整一次。可是小店的特点是只能共荣，不能共难。赚钱的时候，甚至行

贿送礼也要租得一个柜台，但有风险时他也不会守，马上就跑。

我曾经参观过台湾一个购物中心，也是台湾最大的购物中心。它只设计了一个主力店，在7

楼搞了一个大电影院，10个厅，2000多个座位，下面每层100多个小店，总共有800多个小

店。开业之初非常火爆，火到什么程度，开业当天台北国际机场所有飞机推迟起飞四个小

时，什么原因呢？因为驾驶员按照正常时间出门，遇到了大堵车。正好他的这条路是通向机

场的路，当天有几十万人开车去购物中心，造成了大堵车，驾驶员都不能准时到达国际机

场，导致航班都延误了。开业的前半年火的不得了，可是人们新鲜劲一过，再加上路程远等

其它原因，人们不爱去了，这一淡下来，三个月之后，小店开始掉铺，购物中心陷入一个什

么局面呢？每年不断的招商，不断的走人，每招一次租金就下降一点，现在情况比较差。这

是一个教训，购物中心面积只要超过五万平米，如果不招主力店，风险就非常大。所以做购

物中心一定要从稳定出发，首先要稳定大局。

2、确定主力店的面积比例

购物中心肯定要有主力店，主力店多少合适？多大面积合适？目前国际投资基金非常

喜欢主力店面积占比比较大的购物中心，他们一般要求主力店面积占整个购物中心经营面积的70%以上，这样的购物中心受投资者看好。因为购物中心在欧洲、美国或者澳大利亚，大

多数是两层、三层的一条街，主力店只有一两个，而且面积比较小，一般三千平米左右。这

种购物中心现在股票价值越来越低，就是因为在经营当中发现这种小店比较多的购物中心风

险比较大，收租比例比较低，国际上平均收租率只有80%。现在是主力零售商比较多的购物

中心越来越受投资者看好。

主力店面积多少合适呢？整个运营面积当中，从目前国际上的标准和万达做的20多个

购物中心的体会来看，主力店面积占出租经营面积的70%左右为宜。为什么这么说呢？70%的面积，三分之二是稳定的经营者，首先运营有保证，如果使用贷款，至少有还贷的能力，如

果使用信托投资基金，给基金的回报率，也基本有保障了。为什么还要留三分之一给中小型的店铺呢？因为完全是大主力店，租金收较低，成长性比较差，每年增长2%，10年下来增长

也就是30%左右。而小店铺刚开始租金低一点，经过培育期后，租金五年翻三倍是很简单的。而且为购物中心的客户提供了选择的多样性，这也是非常重要的一个方面。

3、选择人流量大的主力店

同样是主力店，同样能给稳定的租金，但是要选择对购物中心有贡献的主力运营商。比

如说，购物中心里面，尽可能的要少选或者不选家居建材这类零售商。第一是因为这种主力

零售商都是绝对的目的性消费和大宗消费，很少有人去闲逛。我们曾经租过一个大的家具

店，每天大概只有一百多人的客流量，我问他的经营情况怎么样，他说每天有10个人下单就

够了，平均每天也能成交100万左右。但他这个店给购物中心带来的人流非常少。所以，不

能因为交得起租金、租用面积比较大，就不加选择的引进零售商。从投资商角度，我选择主

力零售商，会尽量选择对购物中心带来人气贡献的，能为整个购物中心其他店带来消费者的主力店。因为小店的消费者基本都是随机的，80%-85%都是随机购买的，不是目的性购买。

如果购物中心的主力店都是目的性消费型的，随机购买就下降，小店就没有盈利。

4、只选对的，不选大的这是借助一句广告语，为什么这么说呢？就是现在一些购物中心投资商，在选择主力零售商的时候，出现一些不好的倾向。第一是迷信五百强企业。第二是迷信所谓的行业龙头企业，只选大的，不选对的。只要一听说世界最大、500强企业，比如说像沃尔玛、家乐福这种大

腕的零售商，就不惜降低租金，甚至牺牲很大的利益来招商，破坏了行业的常规，让这些所

谓大腕企业基本上是空手套白狼。这是非常错误的，今天把这个作为重点来呼吁一下，我们

不能迷信大腕企业，不能迷信五百强企业。

其实选择什么样的企业，最重要的是看购物中心的定位，比如说购物中心在城市中心区、城

市副中心区，甚至城市核心商业区，就没必要一定要去选择沃尔玛、家乐福这样的超市。你

可以根据这个区域的特点，如果白领比较多，就做百货店或者文化娱乐业，选择电影院、量

贩KTV、餐饮等业态，也能带来人气，带来比较好的租金。

我了解到一个现象，在山西太原有一个开发商，为了招世界上最知名的超市进驻，签了

十年免租期的合同，这是犯了一个大错误，他会发现事与愿违，效果并没有他想象的那么

好。

万达集团现在已经做第三代购物中心了，我们最早做第一代购物中心也就是6个单店的时候，也是过分的迷信500强企业，我们选择了世界最知名的超市大卖场进驻购物中心，把它放在二楼，有的是二楼到三楼，首层经营服装、鞋帽、眼镜、珠宝这一类租金比较高的业态。开业之后，效果非常差，首层店铺不断的调整，最多的店一年首层店铺淘汰率超过了

70%，陷于不停的招商当中，浪费了巨大的成本。这是什么原因？是人流不够吗？我们派管

理人员去统计，发现那几个店超市平均每天人流次数是三万人次，周末甚至五六万人次，可

是人们只去超市，既不去四五楼、也不去一楼逛，里面人气少得要命，繁华地段人气为什么

这么差？我们反复分析原因，结论就是定位错了，这种超市卖场的客户群体和我们其他店铺

所需要的目标客户群不一致。为什么呢？大卖场客户很多都是中低收入家庭，甚至很多是不

上班的老头老太太，到二楼买了菜就回家，从来不逛服装店、鞋帽店。我用自己的一个教训

来告诫大家，千万别迷信大腕企业，一定要看所选择的零售商跟购物中心的定位是否相同。

为了体现一站式购物这个特点，大型购物中心超过十几万平米的还是要有大卖场，但不是为

了招一个大卖场，就把最好的位置给他，就把最优惠的条件给他。恰恰相反，现在我们做大的购物中心，一定是把超市、大卖场，家居、建材等主力店，放在最差的位置，他也能带来

相应的人流，但对其他客户群贡献不大，因此就放在最差的位置。

三、加大对非零售主力店的招商

通过自己的体会和国际上的经验，我们觉得购物中心要逐渐加大非零售业态的比例。什

么是非零售业态呢？第一是餐饮类；第二是娱乐类，包括洗浴中心、量贩KTV等等；第三是

文体类，书城、健身中心、大型的康乐会所等。这些业态有两个特点。

1、人群滞留时间长

这些业态能加大人群在购物中心的滞留时间，购物中心希望客流滞留时间越长越好，滞

留时间长，相应的购买其他物品的机会就增加。所以，现在我们做购物中心，尽可能的40%

是非零售业态。购物中心一定要做多厅电影院，目前多厅电影院在我们所有店当中投资回报

率是最低的，几乎不赚钱，但为什么要做？我看好电影院线在中国的长期前景，现在每年只

有20多部进口大片放映，国产片大概有几十部能放出来，片源少，一旦有一天进口片放到50

部，国产片100部的时候，电影院的效益肯定很好。电影院的最大好处是人群滞留时间长，人们看电影之前会逛一个小时、半个小时，看完电影后再停留一个小时，这就滞留了4个小

时。

2、群体相对消费能力强

零售业态的消费群体相对不如非零售业的消费群体有钱，因为能去玩文化、娱乐、健

身的人，只有在满足基本的生活需求以后才开始有这些追求。但不管你有钱没钱，钱多钱

少，一定要去超市买菜买油。可是你要去健身，看电影，到量贩KTV唱歌，到酒楼吃饭都必

需有消费能力才能做到。所以说，非零售业态的消费群体是相对有钱的客户群体，这些有钱的客户群体进入了购物中心，消费之后也会相应的增加随机购买行为。我们做了一个统计，这类客户的随机购买的行为最多，对购物中心的贡献最大。非零售业态当然也有缺点，就是

租金低。因为这些业态有比较大的投入，因此相应的租金要求比较低，这是它的特点。解决

之道哪里来？租金这么低，又不能没有，就得把这类客户安排在比较差的位置，或比较高的楼层，最好的地方租给服装、珠宝、数码电器等。

四、对主力店也要有风险意识

购物中心的投资是以租金收入作为现金流唯一来源的行业，不像搞住宅开发可以先卖，卖不了再租。所以对租金收入要有风险意识。

1、500强大企业也会欠租

不要以为500强企业就是绝对诚信。比如我们的某个500强租户，一家德国知名的建材超市连

锁店，好几个店都欠租，一直欠到被并购了才由并购方还上。

2、要有风险防范手段

要有保证金或是上市公司担保。与万达合作的不管是什么主力店，没有收保证金的只有沃尔

玛一家，其它一定要交保证金或上市公司担保，这样做才能够保证租金收入稳定，防范风

险。当然我们还有一些有力的催缴手段。由于设计了保证金和担保制度，现在开业的100多

万平米面积、12个购物中心，平均租金收缴率在98%以上，这个租金收缴率在国际同行业中

都是比较高的，而这是在中国相对较差的信誉、法制建设环境下。

通过今天这个机会，顺便说一下，欢迎众多的零售商，不管主力店、次主力店、中小店

零售商，来跟万达合作。万达平均每一年都将有100万平方米的购物中心投资，至少七八个

购物中心，也许两三年后还会加速，给所有的渠道商都提供很好的演示平台，大家有兴趣可

以跟万达商业发展公司联系，欢迎成为我们的租户。谢谢大家。

第四篇：集团年会董事长致辞

集团年会董事长致辞

新起点新跨越扬帆起航一起飞

尊敬的各位领导、各位来宾、女士们、先生们：

大家好！

一元复始，万象更新。我们即将挥别农历丁酉年，迎来充满希望和期待的**。

值此辞旧迎新之际，我谨代表深圳市**经营管理决策委员会向与会的各位来宾表示热烈的欢迎。当然还有一些**的朋友因为各种原因没能来参加今天的年会，我对他们同样表示感谢。**走过二十年的路，取得的成绩和你们的支持、信任是分不开的。

我今天看到了很多熟悉的面孔，20年来变化最大的，是我们从3个人变成了一万多名员工。20年来我们最大的成就是拥有了大家。我在这里向全体员工致以最诚挚的新春祝福，感谢你们过去一年中的无私奉献。遥祝远在**、四川、湖南、云南、江西、浙江、江苏、海南、福建、山东、湖北、广西、广东、贵州、重庆、陕西等地的员工，以及未能参加此次晚会，仍坚持在生产一线的全体员工身体健康，万事如意！

**年是我们艰苦奋斗和努力拼搏的一年，也是值得骄傲的一年。在清华经管项目组的引领下，我们全面开启了集团战略规划、薪酬优化方案、绩效考核方案、市场拓展等多项事宜。在全体**人的共同努力下，集团实现了稳健较快的营收增长。目前，集团分公司已有87家，市场覆盖已达到全国16个省市自治区。**有了更多的凝聚力和向心力。“家文化”也让集团员工有了更多的成就感、安全感和幸福感。

****捷报频传。广东省企业联合会、广东省企业家协会一起授予我们“**广东省企业文化示范基地”的称号；我们珠海的抗震救灾视频被广为流传，并获得**“第二届中国清洁文化节最佳创意银奖”；**年11月，我们受邀与腾讯公益、万科公益、tcl等21家单位一起成为首批社会责任体系单位，并获得由深圳市关爱办和商道纵横联合颁发的“深圳市企业社会责任联盟会员单位”，受到了十多个中央门户网站和本地权威新闻媒体的高度关注。

**年，集团顺利通过sa8000体系认证审核，荣获第九届中国清洁行业“十大著名品牌”、“十佳清洁服务企业”、“第二届中国清洁文化节最佳创意银奖”、**“广东服务业100强”及“广东省优秀企业”等殊荣。

**年，我看到很多温暖的瞬间。在珠海台风“天鸽”席卷珠三角西岸的危难关头，**30名应急环卫工连夜火速支援珠海；在合肥抵御雪灾中，明光菜市场大棚积雪坍塌，员工李富华、曹金乐积极参与抢救，使被压小女孩获救；东莞地铁站拾金不昧，品质高尚之举也令人动容。每一个**人都在自己的岗位上坚守着自己责任，无怨无悔。让我感到千千万万的普通员工的伟大，他们用点点滴滴的小事，用美德义行体现着友爱、诚信、执着、奉献的人间真情。

**是**第五个五年计划的开局之年，我们提出“八个要求，两个强调”提质增效促发展，重申了“数据化、精细化、规范化、制度化、常态化”五化管理模式的重要性。我们邀请了国内顶级学府——清华大学经管学院博士生导师杨百寅教授及其团队，紧紧围绕课题“以梳理企业文化为抓手，向安全管理和五化管理要效益”进行了深入探讨，顺利完成并通过了《集团第五个五年发展规划的决议》。

互联网、物联网正进一步改变着世界，而且带来的变化越来越快。科技革新的突破和进化越来越快，机器人技术的应用已经深入各个领域。我们得适应城市发展的需要。面对未来绿色、科技的趋势，一步步做好对未来的准备。

**在二十年的发展中，积累了丰富的管理经验。在多年的运作中，既有好的经验要传承下去，同时也清醒的认识到自己的不足。未来，我们要以抓机遇、挖潜力、重计划来实现经营规划数据化战略；以勤沟通、严评估、重奖酬来完善激励机制精细化战略；从定制度、树规范、重服务来落实组织结构规范化战略；从建平台、立榜样、重培养来搭建人才培养常态化战略。

在万物互联的时代，独善其身越来越不可能。我们为自己奔忙，也给他人幸福。我们捡起一片废纸，也是在为自己清洁环境。仁不在别处，就在你光明的初心；义不在别处，就在你该走的大道；文明不在别处，就在每一个居仁由义的**人。在忙碌中懂得相互关爱，在逆境中记得坚守良知。无论何时都珍惜自己的选择，珍惜你我守护的**。

**年，放眼前路，难抑澎湃豪情。九层之台，却起于脚下累土。在这新起点、新跨越之下，要想扬帆起航飞得更高更远，必须不驰于空想、不骛于虚声，一步一个脚印，踏踏实实。

**年的第一缕阳光已经照耀在大地上、照耀在我们每一个人心里。让我们满怀希冀，携手同心，勇毅笃行，一起开启一个朝气蓬勃的新时代！

最后，在新年来临之际，再次预祝大家健康、快乐、富足常伴！

谢谢！

第五篇：万达集团2013年上半年工作总结董事长王健林

万达集团2013年上半年工作总结

董事长 王健林

一、上半年目标完成情况

今年上半年，全国经济持续放缓，各行业都面临很大压力，特别是房地产行业持续调控，困难很大。这种情况下，由于集团董事会的正确领导，在以丁本锡总裁为首的执行层和全体员工的拼搏下，万达集团依然取得较好成绩，超额完成上半年目标。

全集团上半年收入745.1亿元，完成全年目标的42.2%、上半年目标的109.3%，同比去年上半年增长33%。实现30%以上的增长速度非常可喜，但我们不能骄傲，因为今年上半年全国排名前十房地产企业收入同比都有较大增长。

商业地产公司上半年收入567.2亿元，完成全年目标的41.5%、上半年目标的112.6%，同比增长15%。上半年现金回款395.2亿元，完成全年目标的39.6%、上半年目标的112.1%，同比增长25.6%。上半年竣工入伙854.4亿元，完成全年目标的100.5%、半年目标的103.6%，同比增长59.9%。上半年施工面积3728.4万平方米，同比增长33.6%；其中新开工面积1106.4万平方米，同比增长96.6%，在全国房地产企业中最多；竣工面积476.9万平方米，同比增长55.2%，同样名列行业第一。

上半年新发展项目20个，包括哈尔滨、南昌两个万达文化旅游城和18个万达广场。摘牌土地楼面面积1157.8万平方米，楼面地价比去年较大幅度下降。含去年签约今年获得证书的土地，万达上半年新增土地储备楼面面积1409.9万平方米，累计土地储备楼面面积6488.2万平方米。半年新增土地面积和2012年全年相当，说明发展部工作成绩突出，在这里提出表扬。万达下半年还要发展不少项目，这意味着明年集团销售收入将大幅增加，2015年开业项目也将大幅增加。

上半年新开业5个万达广场，2个五星级酒店，新增持有物业面积94.2万平方米，累计持有物业面积1373.4万平方米，其中万达广场72个，五星级酒店40个。

上半年商管公司租金收入36.7亿元，完成全年目标的42.7%，同比增长55.5%，租金收缴率99.9%,继续保持全球大型不动产企业租金收缴率第一的纪录。租金收缴率高说明场子旺，场子旺商家才愿意缴租。上半年商管公司完成招商面积170万平方米，已开业店招商调整面积17万平方米。新招商品牌553个，其中国际品牌68个，国内知名品牌221个。上半年举办1722次营销活动，每个广场平均6.5天一次营销活动。万达广场人气旺是系统工程，从前期定位选址、规划设计、招商品牌到后期运营、信息化等，因素很多，保持不间断的营销活动是其中非常重要的方面。上半年共接到客户投诉1981件，投诉解决及客户满意度均达82%。

酒店建设公司正在建设装修35个五星级酒店，建筑面积130.9万平方米。

酒店管理公司新开业2个五星级酒店，新增营业面积7.95万平方米、客房533间；累计已开业五星级酒店40家，建筑面积180.1万平方米，客房总数12211间。上半年收入15.9亿元，完成年计划的41.5%、半年目标的98.4%，同比增长32.7%。尽管酒店管理公司未完成上半年目标，但这里要提出表扬。自今年年初中央推行“八项规定”以来，全国五星级酒店行业餐饮收入平均下降40%以上，万达酒店餐饮收入平均也下降30%左右。酒店收入主要来自客房和餐饮，在全国高端餐饮大幅下降的情况下，酒店管理公司能完成半年目标的98.4%相当不易。年初中央政策出台后，集团就研究要给酒店管理公司调整目标，他们主动说目标不变，这种精神非常可贵，他们还表态下半年努力完成全年目标。

文化集团上半年收入109.3亿元，由于刚成立，没有同比数据。其中AMC公司收入13.43亿美元，完成全年目标的51.4%、半年目标的103.3%。这说明万达不仅能走向国际，而且能管好美国人都没管好的企业。万达并购前，AMC由5家基金公司管理，连亏数年，2011年更巨亏1亿多美元。万达并购后，建立激励制度、制订计划目标、采用信息化管理，2012年并购当年就实现净利5000多万美元，预计今年净利还将大幅增加。

万达院线上半年新开业5家影城，新增屏幕49块，累计开业影城119家、屏幕1038块，其中IMAX73块；上半年收入19.6亿元，完成全年目标的50.4%、半年目标的125.7%，同比增长35.1%。

大歌星上半年新开业5家店，累计开业68家店，规模行业第一。收入4.7亿元，完成全年目标的45.9%、半年目标的107.5%，同比增长58.2%，更可喜的是所有门店均完成半年目标。

文化集团其他公司收入1.9亿元，全部完成上半年目标。

万达百货新开业5家店，新增营业面积14.4万平方米；累计开业62家店，营业面积186万平方米。上半年收入68.6亿元，完成全年目标的38%、半年目标的91%，同比增长41%。新招商品牌766个，其中国内外知名品牌194个。万达百货上半年业绩稍差也情有可原，一是全国百货行业都非常困难，二是他们公司内部调整。随着新班子到位，相信下半年通过努力，百货一定会完成全年目标。

集团海外业务上半年取得很大进展，并购香港上市公司恒力商业地产（将改名为万达商业地产），并购英国圣汐游艇公司和投资伦敦超五星级万达酒店、公寓项目，总投资约100亿人民币。值得一提的是，恒力商业地产被万达并购后，股价从0.25港元一股涨到4.2港元一股，创造香港股市公司重组股价上涨纪录。伦敦万达酒店项目位置极佳，紧邻泰晤士河，可俯瞰白金汉宫和海德公园。而且万达购买项目的楼面地价只有售价的十五分之一，公寓销售完就可白赚回一个超五星酒店。圣汐游艇是世界两大奢华游艇品牌之一，每年税前盈利约10%。今年上半年万达在海外投资的三个项目都是好项目，投资管理中心为此做出较大贡献，集团董事会也决定给予单独奖励。

万达学院上半年培训管理干部4560人次，培训量1.67万天，教学满意度9.54分。基本完成《商业地产投资建设》和《商业地产运营管理》两本书的编辑工作，下半年可以正式出版发行。很多同事不太理解万达要把内部教材改编出书，觉得好东西都被别人学走了。但如果万

达的核心竞争力出一本书就被拿走了，那就不能叫核心竞争力。万达出书也是承担社会责任，现在全国各地都有商业项目烂尾，造成社会资源严重浪费，主要原因是不懂业务，万达作为商业地产领军企业，有责任给进入该行业的企业一些提示，帮助他们少走弯路。还有一些万达的“洗澡”员工，在万达待上一两年，出去后摇身一变成为所谓商业地产专家，到处讲课，误人子弟。出于这些原因，万达决定正式发行这两本书。

上半年集团员工培训24773次，参训人数38.2万人次，新招聘员工5243人，其中大学生3529人，招聘大学生数量比去年明显增加。万达上半年专门发文，要求各系统今年尽可能多招大学生，至少比去年增加10%，并纳入考核。虽然万达对解决大学生就业难问题不能起决定性作用，但能多招就多招，多一个就业就多解决一个问题。截止6月末，集团员工总数88758人，预计到年底万达员工总数将超过9.5万人。

上半年信息系统研发管理软件49个，已上线运行15个。截至目前，万达计划模块化管理软件在线考核项目79个，累计考核计划节点3622个，其中一级节点526个、二级节点993个、三级节点2103个。上半年只有1个二级节点亮红灯，说明万达工作计划执行非常到位。执行力强是万达的核心能力之一，计划模块化管理就是万达执行力的秘密武器。

上半年集团全球完成知识产权申报310件，取得权利证书209件，累计取得全球权利证书493件。近两年，万达权利申请大增，取得权利证书也大增。

上半年集团运行网站120个，总点击量5600万次，同比增长170%，说明万达的品牌影响力和社会关注度大幅提升。上半年月刊出版6期、52万字，改版后的月刊更时尚、更丰富。万达手机报上半年发布72期，新闻1700条，覆盖7.8万人。第二届才艺大赛参与人次超过20万，创造新高。

上半年，集团对466家公司安全检查593次，特别是在集团内全面推广漏电报警、红外线热成像仪、感温电缆等7项消防先进技术。对1247家餐饮商户安装厨房设备自动灭火装置，占已开业餐饮商户的85%，要求年底前做到餐饮商户全面覆盖。做好消防工作不仅靠认真严格，更要靠科技和信息化，由于采用先进设施，集团安全防控水平大幅提升。

上半年审计94次，发现问题193项，处罚员工173人，其中移交司法3人，解聘13人，降职1人，其它处罚156人。这里要表扬审计部，上半年发现查处两起案件。一件是漳州项目总经理、营销副总、营销经理三人勾结，在售楼过程中营私舞弊，合同外收客户现金不开发票，共贪污200多万元，现在当地公安机关已正式立案。审计部还配合当地检察机关，查处了江苏某项目公司总经理受贿一案。

上半年万达在履行社会责任方面做出突出贡献。一是创造就业。新增服务业就业岗位2.9万人，其中大学生7196人，累计已开业万达广场和酒店提供直接就业岗位44.9万人，其中大学生12.9万人，万达已是近5年全国新增就业岗位最多的企业。二是缴纳税收。上半年纳税118.2亿元，同比增长11.1%，全年预计纳税250亿元以上。三是慈善捐赠，上半年捐赠

1.5亿元。四是环境保护。上半年13个万达广场、4个酒店、7个住宅项目获得国家绿色建筑设计标识认证；累计47个万达广场、16个酒店、27个住宅项目获得国家绿色建筑设计标识认证。上半年5个广场、3个酒店获得国家绿色建筑运营标识认证；累计15个万达广场、15个酒店获得国家绿色建筑运营标识认证。获得绿建运营认证要比获得设计认证难得多，说明万达环保远远走在行业前列。我要求，所有万达广场、酒店都要力争获得绿建设计和运营认证。万达学院获“全国绿色建筑创新一等奖”，成为全国唯一获“绿建三星”和“绿建创新一等奖”的项目。

二、下半年工作安排

1、确保完成全年目标

下半年集团目标收入1071亿，开业万达广场13个、五星级酒店11个，三星级酒店3个，新增持有物业面积310万平方米以上。各系统目标半年会前都已下达到位。我要求全集团，特别是各系统、各公司一把手，要确保实现集团2013年总目标：资产3500亿元，收入1800亿元，净利润超过140亿元。并且在完成全年目标的基础上，力争实现更高目标，确保万达今年成为世界500强企业。完成今年目标，也为万达明年成为全球最大不动产企业奠定基础。到明年年底，万达持有物业面积将接近2300万平方米，超越美国西蒙公司，成为全球最大的不动产企业。

2、重点发展文化旅游

到今年上半年，万达已有5个重大文化旅游项目开业或者开工，分别是长白山、武汉、西双版纳、哈尔滨和南昌项目。其中长白山项目今年年底全部开业，武汉项目明年四季度全面开业。西双版纳、哈尔滨、南昌等项目已全面开工，合肥和青岛项目已签约，下半年还将有一到两个文旅项目签约或开工。万达文化旅游经过几年历练，终于迎来大规模发展阶段。如何发展好文化旅游项目？

第一、把文化旅游定为支柱产业。万达多年来把商业地产作为核心支柱产业，现在加上文化旅游，今后万达就是双轮驱动，商业地产和文化旅游两手抓，两手都要硬。全集团特别是高层，必须充分认识集团战略转型的重要性。国家提出经济转方式、调结构，要落实到每一个地方政府、每一个企业身上。企业怎么做？就要主动转型。万达在转方式、调结构方面始终领先、主动。早在2000年，万达就第一次转型，由住宅转向商业地产。从2008年开始，万达又主动转型，由商业地产向文化旅游发展。到2020年，万达房地产收入占集团总收入的比例将降到50%以下，届时万达将不再是房地产企业，而是成为综合性企业。房地产业在任何国家都不是百年行业，发展期只有40至50年左右，当一个国家的城市化率达到80%以上，房地产业就会大幅萎缩。中国山地多，我估计城市化率只能达到75%左右，房地产业发展期更短。中国房地产业已经发展20多年，再有15至20年左右，这个行业就会萎缩。万达要做百年企业，就要拥有百年企业的物质基础，房地产无法产生长期、持续、稳定的现金流，所以必须向文化旅游转型。

第二、规划设计作为核心。文化旅游项目好不好，开业以后运营得怎么样，关键是前期创意、设计和市场定位。文旅规划院要把全世界行业最优秀的设计公司和设计大师找到，将他们组合好，为万达的创新服务。今天我要特别对马克·菲舍尔先生表示哀悼，他几周前不幸因病去世。马克·菲舍尔先生既懂建筑又懂艺术，是全球难得的奇才，作为万达的战略合作伙伴，他在万达留下四件遗作：武汉汉秀和电影乐园、西双版纳秀、汽车极限秀。这些项目完成后，将是对世界舞台演艺的重大贡献。

第三、文化旅游项目工作计划模块尽早上线。三季度必须上线运行，2014年正式全面上线。每个文旅项目的内容都不同，工作计划模块也要适应不同项目。

3、持续提升产品品质

一是把品质提升活动进行到底。万达2010年开始开展为期三年的品质提升年活动，两年半下来成效巨大。今天我们在泉州开会，大家可以看看这里的万达广场和酒店，它们就是品质提升年的优秀成果。从今年上半年开业项目看，品质比去年又有进步。为期三年的品质提升年活动尽管结束，但万达要把品质提升活动永久开展下去，每年进行各项目品质排名。今后提升品质不再靠增加成本，更多在建筑和设计上下工夫，希望万达广场、酒店、文旅项目一年比一年做得更好。

二是减少零售业态占比。特别是减少服饰类零售业态占比，增加生活类业态占比，比如美发、美甲、书吧、教育培训等，使万达广场业态更丰富，黏度更高；同时减少与万达百货的业态重合，提升比较效益。去年三季度，集团决定调整万达广场二楼业态，减少服饰类业态、增加生活服务类业态，并在今年开业的大连高新和宜兴两个万达广场进行试点，效果超出预期。调整后万达广场的二楼客流比未调整万达广场增加10%以上，销售额增加8%。集团要求，今年四季度以后开业的万达广场二楼全面取消服饰业态，力争不招零售业态，2015年前把已开业的72个广场二楼业态调整完。

三是研发综合儿童业态。日本、韩国已有此类业态，但内容不全，国内还是空白。尽管已有公司表态愿意跟万达长期合作发展儿童业态，但为了做得更好，我们决定自己研发。万达广场儿童业态将零售、游乐、教育、美食综合，推出后将使万达广场的黏性更高。商管公司三季度完成前期工作，明年开业店全面推广。

4、稳步推进国际战略

第一、国际化量力而行。万达国际化不求名求利，不是为国际化而国际化，要实实在在，每个项目都盈利。万达国际化要量力而行，不要急于求成，每年落实一个项目即可。下半年要建立针对投资部的新考核机制，跟业绩挂钩，人力资源部门要尽快制定考核办法。

第二、尽可能避免失败，特别是避免大的失败。一个国际化项目做不做，主要看这个项目一旦失败，对万达的影响是不是颠覆性的，如果有颠覆性风险，我们宁可不做。

第三、创新海外业务管理模式。万达已有4个海外项目，业态都不一样，今后项目和业态还会更多。如果由各系统分别管，会造成多头管理。集团已经研究，今后万达海外项目统一归口投资管理中心管理。但设计、建设这些公司如何配合还要细化研究落实。万达今后十年要在世界著名城市建八到十个酒店，必须尽快拿出投资与建设管理办法。

5、研究创新业务管理

创新难，创新以后的管理更难，管理工作必须适应万达创新步伐。

第一，创新对原有管理模式提出挑战。万达广场经过多年摸索，招商、运营、物业统一由商业管理公司进行管理。现在推出的万达城，把室内主题公园、秀、电影乐园及商业综合在一起，由文化集团建设运营。万达城的商业如果由商管管理，如何协调与其他业态的关系？如果由文化集团管，是不是要单独成立商业管理部？类似问题还有很多，必须尽快研究新的管理模式。万达学院要抓紧进行创新业务培训，武汉两个文化项目2014年开业，西双版纳、南昌两个文旅项目2015年开业，秀、电影乐园、主题公园的运营人才现在就要招聘培训。

第二，创新业务要严格把控成本。武汉汉秀和电影乐园现在成本虽然没突破预算，但预算本来就留有一定空间，现在预留空间已被占满，这说明我们对创新业务的成本把控还不到位。特别是特种设备、3D软件，世界上以前很少做，成本很难控制，文旅院和成本控制中心要尽快建立成本测算数据模型，确保文旅项目成本不超支。

第三，信息化要跟上创新步伐。万达文化旅游、海外投资及各方面业务不断创新，信息化也要不断进步，支持创新业务发展，尤其是海外业务，要确保进入信息中心管控。

6、强化企业管理工作

一是坚决打击腐败行为。今年上半年发生的两起案件，说明腐败是顽症，绝不可能抓一时、抓几次就会好，反腐工作要常抓不懈，年年抓、月月抓、日日抓。大家要清楚认识两点：第一，贪私营企业的钱和贪国家的钱一样要负法律责任；第二，万达对腐败零容忍，对吃里扒外的行为坚决惩处。

二是强调垂直系统监管。十年前我讲过，最信任财务系统，但现在已没把握。因为那时财务人员只有100多人，现在3000多人，每年还要增加几百人，难免鱼龙混杂，必须靠制度设计和严格监管。财务、成本两个垂直系统要强化管理，对各地公司既能配合工作又发挥制约作用；同时加强培训，不能只抓业务，要让各地财务、成本人员更忠诚于系统而不是当地公司。

三是充分发挥审计和人力资源考核的作用。要通过审计发现问题，查处问题，同时要发挥人力资源部门考核的作用。人力资源部门主要对万达高管特别是总经理级以上人员进行考核，要准确掌握这些人的表现和思想动态，力争使分管领导的评价、审计的评价、人力资源考核三方面吻合。

下半年工作任务很重，希望总裁班子、各个系统老总，还有在座的万达精英坚定信心、不怕挑战，超额完成全年任务，以喜悦的心情迎接年会。

这次半年工作会，泉州万达文华酒店、泉州商管公司同事付出巨大努力，在此表示感谢！对在座各位上半年的辛苦工作表示感谢！并通过你们向全体员工表示感谢！谢谢大家！