绩效管理整体解决方案

第一篇：绩效管理整体解决方案

绩效管理整体解决方案

绩效管理是人力资源管理的核心，成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部门的地位，提升HR经理的价值，实现HR经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。

可以说，绩效管理是HR经理的二次创业，是HR经理发起的一场战斗和管理革命。要想在这场战斗中胜出，HR经理除了要具备工作的热情和积极性，更要有说服力的管理方案用来支持自己。

一、绩效管理的目标

绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自我绩效的专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。

HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具，以此提高自己的地位，实现从高级办事员到战略合作伙伴的角色转换。

二、绩效管理的方案

拟订一份切实有效的绩效管理方案对绩效管理的实施起着至关重要的重要的作用。没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定很难成功。只有主动出击，才能占据主动，才能前瞻性、战略地做好绩效管理。

因此，在实施绩效管理之前，HR经理必须坐下来，认真细致地研究绩效管理的理论、方法、流程，出具一份漂亮的绩效管理方案。

什么是绩效管理

做绩效管理，首先要弄清楚什么是绩效管理，只有让经理和员工都明白什么是绩效管理，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改变。

绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

绩效管理的流程

一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分：

设定绩效目标；

经理与员工保持持续不断的沟通；

记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录；

年终的绩效评估；

绩效管理系统的诊断和提高。

绩效管理中的角色分配

实施绩效管理，就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个角色，承担一些责任，这个必须明确，否则，流于形式将不可避免。

通常，一个组织有四个层面的角色，总经理、HR经理、直线经理和员工，根据每个人的分工不同，每个人的绩效角色也有所不同。

总经理：提供赞助和支持，推动绩效管理向深入开展；

HR经理：设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施；

直线经理：执行绩效管理方案，对员工的绩效进行辅导沟通；帮助员工提高绩效。

员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效；

取得总经理的支持

绩效管理是企业的重要管理改革，其一举一动都牵动整个企业，总经理的态度和支持的力度在很大程度上决定着绩效管理实施的成败。

因此，绩效管理方案必须首先获得总经理的支持，HR经理必须与总经理达成一致，并请总经理参与其中，给予持续的关心和推动，使绩效管理方案得到逐步的落实。

培训直线经理

组织直线经理参加有关绩效管理的培训和研讨，赋予他们相关的知识、技巧和能力，使他们真正掌握绩效管理的要义和方法，真正喜欢并愿意参与

直线经理如何落实绩效管理

在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。

所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。

只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。

根据绩效管理的流程，直线经理需要做以下四个方面的工作，扮演四种角色，进而使企业的绩效管理方案落到实处。

主要有以下四个角色：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员 一）合作伙伴

管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。

在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。

绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。

鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的年度绩效目标。

在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。

通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：

员工应该做什么工作？

工作应该做得多好？

为什么做这些工作？

什么时候应该完成这些工作？

为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？

自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？

通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。

二）辅导员

绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。

在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。

绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。

这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积

沟通包括正面的沟通和负面的沟通。

在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。

三）记录员

绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。

为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。

做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。

这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。

四）公证员

绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。

绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。

绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。

管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。

所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。

做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工成为自己的绩效专家。

三、绩效管理的实现—项目管理

仅仅达成共识，完成培训是不够的，如何有效实施才是关键。根据绩效管理的经验，成立绩效管理项目，组建管理团队非常重要。

绩效管理团队应由总经理、HR经理、直线经理组成，总经理任项目经理，负责项目的推动的落实，HR经理任项目组长，负责项目的组织和实施，提供方案和咨询，直线经理具体负责项目的落实。一）研究立项

研究立项主要有两个大的方面需要考虑：一是出具完整、易于理解的项目计划书；二是将计划书说给总经理听，与总经理在立项的可能性和实施的办法上达成一致。HR经理首先就上述问题理出清晰的思路，认真研究立项的可行性，持续不断地与总经理保持绩效的沟通，使总经理认识到绩效管理的好处，弄懂绩效管理的思路和流程，取得企业总经理的支持，并让总经理参与其中，任项目经理。

这个工作可能需要很长的时间，因为短时间理解绩效管理的方方面面也是不太现实的。所以，HR经理应有耐心和信心，不断地与总经理举行绩效会谈，让总经理认可绩效管理并愿意提供支持。最好能主动出击，提供更多更好的工作思路，攻下总经理这个堡垒，占领绩效管理的高地。

有了总经理的支持，绩效管理就是成功了一大半。二）组建绩效管理团队

直线经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。

所以，团结各直线经理是HR经理的又一个艰巨的任务。

HR经理在推销绩效概念之初就应吸引他们加入进来，立项之后，他们更是当仁不让的主力。

吸引他们的加入进来组成绩效管理团队应是立项之后最为重要的事情。

成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念给予每个人一个角色，赋予每个人相关的权限和责任，给予每个人一份职责明确的工作说明书，确立他们的工作目标和努力方向。

这个工作往往容易被忽视和省略，希望能够引起足够的重视，认真进行规划和运作。三）培训管理团队

管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。

HR经理可以根据企业的实际，或者团队的自我研讨会，或者请管理顾问公司进行绩效管理理念、方法和技巧的宣贯，目的是赋予每个直线管理者的绩效管理理念和能力，使他们掌握必备的方法和技巧，以保证他们推动绩效的力度。

四）确立绩效管理的目标任务

战略地看待绩效问题，绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升企业的管理的水平。

从这个观点出发，企业的绩效管理不能急功近利，而应眼光放长远，以一年为一个周期，三年一个阶段，不断检查调整，完善提高。

在绩效管理的目标任务上，管理团队应达成一致，慢慢来，不应被眼前的困难所限制，眼光长远，使之逐渐收到成效。

五）设计绩效管理的流程

依据绩效管理的理念，设计系统化全过程的绩效管理理念，用以直到管理团队的工作，使之顺畅自然。

一定要将绩效提高到管理的层次，使之成为经理和员工对话的过程，而不要只做考核。六）项目的实施

七）项目的检查评价

在项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用PDCA循环的方法进行不断的检查评定，不断地进行总结和提高，使之不断地完善和发展。

四、不是结束

绩效管理没有结束，只有不断地完善和提高，持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率发展。

第二篇：公交车管理系统整体解决方案

公交车管理系统整体解决方案

公交车管理系统能够时刻监测公交出行路线和运行状态，公交行驶路径轨迹一目了然，车辆业务管理系统帮您快速解决车辆难题。智百盛公交车管理系统界面设计简洁、美观、其人性化的管理可以使用户轻易上手，是协助各公交公司合理和优化管理的好帮手。

公交车管理系统是一款适用于公交公司的管理软件，它包括档案管理（车辆档案、驾驶员档案、供商信息）、维修管理（车辆维修、车辆维修费用）、配件管理（配件信息、配件入库、配件库存）、事故管理（交通事故登记、期间事故数统计、期间赔偿金额统计）、提醒功能（强险提醒、年检提醒、一级保养提醒、二级保养提醒、驾驶员证件有效提醒、从业资格证有效提醒、驾驶员年审提醒、从业资格证年审提醒）。

一、公交车管理系统之车辆管理

1、车辆登记：对车辆信息进行登记，包括登记编号、车牌、车属单位、所属路线、年审上牌时间、保险信息等资料的登记。

2、轮胎管理：对轮胎的使用情况进行登记。此模块为单独模块，与配件采购、配件库存、维修没有任何关联。

3、规费登记：比如行驶证年审、二级维护、营运证年审、GPS费等，费用项目支持自定义，用户可要求实际情况进行自定义设置。

4、保险处理：对车辆保险到期进行处理。选择车牌号后会自动带入原保单号、投保时间以及保险到期时间。

5、维修登记：对车辆维修进行登记。维修可以分为内部维修与外部维修，外部维修需指定维修地点（维修厂），以便进行应付已付计算，内部维修会从配件库存中减掉。

6、配件采购：对配件采购进行入库登记。保存后，配件库存会自动更新。

7、配件库存：对配件即时库存进行查询。

二、公交车管理系统之业务管理

1、线路管理：对运营线路资料进行设置，包括线路的名称，单程耗油量、公里数、提成等。

2、排班管理：对车辆、司机、乘务员、出场时间、站点等进行排班。

3、回车登记：车辆每天回来后进行的登记，包括收入、用油量、公里数等情况。

4、排班情况表：检查排班情况。

6、车辆状况：车辆的状态分为三种，分别是“可用”、“出车”、“维修”。车辆的状态会根据出车登记、维修登记、回车报账自动跳转，也可以由操作人员手工改变其状态。

三、公交车管理系统之油卡管理

1、加油登记：对车辆加油进行登记。

2、加油卡管理：对加油卡进行管理。包括办理加油卡、设置预警金额、记录当前余额等。

3、加油卡充值：对加油卡进行充值登记，可以到其他支出里进行登记。

四、公交车管理系统之安全管理

1、安全教育登记：对驾驶员安全教育管理。此模块连接到智百盛驾驶员安全培训平台，公交车公司可通过此平台对驾驶员进行安全教育培训。

2、车辆违章登记：对车辆违章进行登记管理。用于记录车辆违章信息，包括车牌号码、驾驶员、罚款金额、违章扣分、违章地点等。

3、车辆事故登记：对车辆事故进行登记管理。用于记录车辆事故信息，包括车牌号码、驾驶员、事故责任、事故伤亡、报案编号、保险理赔等。

五、公交车管理系统之费用管理

1、其他支出：企业日常经营中的除了出车费用、固定费用、工资以外的其它费用支出。系统支持用户自定义费用项目，例如：房租、办公费用等。

2、其他收入：企业日常经营中的经营外收入。系统支持用户自定义费用项目，例如：租车、废旧品变卖等。

3、公交车管理系统之工资管理：

1）请假登记：用于驾驶员请假登记。包括请假项目、天数、扣款金额等。2）加班登记：用于驾驶员加班登记。包括加班天数、加班金额等。3）驾驶员工资设置：用于设置驾驶员的工资构成表，比如出车提成比例、基本工资、补助、奖励等。

4）驾驶员工资结算：生成员工工资结算表。

六、公交车管理系统之应收应付管理

1、应付配件采购结算：对应付配件采购费用进行结算登记。

2、应付加油结算：对应付加油费用进行结算登记。

3、应付维修结算：对应付维修费用进行结算登记。

4、应付结算单：对应付结算单据进行统计查询。

第三篇：机房整体解决方案

整体机房解决方案

第1章系统概述

1.1前言计算机机房需要实现以下功能：

Ø为办案大楼内网络和计算机设备提供符合要求的精密运行环境和安装场地Ø为监控管理人员提供统一的操作维护平台

Ø对办案大楼内所有智能化相关硬件设备进行监控

Ø统一供给管理中心服务器、监视器及其它各个子系统相关的硬件设备所需的电源Ø对各信号进行切换、处理及备份

Ø输出各类控制信号

Ø接收各类信号并显示和处理

Ø内部通信联络

为了保证机房对温度、湿度、洁净度、风速度、电磁场强度、电源质量、噪音、照明、振动、防火、防盗、防雷、屏蔽和接地等要求。我公司结合多年来在机房工程设计和施工中的经验，旨在通过提供模块化的整体机房解决方案，把计算机机房建设过程作为端到端网络不间断解决方案的重点工程项目，实现工业化、标准化的运作流程，提供信息系统物理运行环境的高可用性。

在物理概念上，整体机房方案包括机房装修、供配电、UPS、防雷接地、空调新风、消防报警、弱电控制等所有机房涵盖的系统；在工程意义上，大楼整体机房方案包含了从前期的规划选址，中期的设计施工，到后期的调试开通，直至终身的维护服务；从实施角度上，整体机房整合了设备供应商、工程承包商和服务提供商。

1.2设计思想

在建设过程中机房各个子系统必须密切协作，使机房实现高可用性，达到使用预期。机房建设要通过高安全性、高可用性、高灵活性、机架化、节能性等方面的综合考虑。

高安全性：最主要的是雷击，据统计设备非自然损坏失占10~30%。其次是火灾，其中又以电池为主，机房中50%的火灾是由于电池起火引起的。另外还有水灾，比如空调漏水等也是机房水灾的一大起因。最后是非法进入，包括电脑的、人为的入侵。这些都是在机房建设中需要考虑的安全问题。

高可用性：提高平均无故障时间（MTBF），降低平均修复时间（MTTR），提高运维管理水平，把可用性提高到“5个9”的可用性水平，即年停机时间仅有5分钟，达到99.999%。高灵活性：要能够保证随需应变，扩展、升级容易，并且占地面积小。

机架化：机架化有两个概念，一个是机架定位单元（RLU），这需要事先确定控制中心的主要标准：中心可以支持多少设备，以及是否有能力来支持这些设备等。这是根据控制中心每个机架的运行需求得出的数字。一个机架根据其主要要求（电源、冷却等）有特定的 RLU 值，而这些数字可以与其它同样或类似的要求一起使用。在拥有各类设备的控制中心，RLU 定义一般不止一个。例如，在控制中心一个区域内的所有存储机架可以被视为 RLU-A 机架，而所有服务器机架则为 RLU-B 机架。

模块化：为视频监控系统建立专用机柜以及专门监视墙控制台，用于放置监视器组、控制处理设备及稳压电源等；同时为背景广播等其他独立系统也建立专用机柜。机柜内的微环境才是所谓的“机房环境”。在某种程度上，至少在机房的物理空间层面上，机柜、以及电视墙、操作台等确实可以理解为被“切割成模块的机房”。节能性：机房的密封、绝热、配风、气流组织，这些方面如果设计合理将会降低空调的使用成本。另外，因为UPS输入电流谐波成分应小于5%，所以UPS效率的提高能有效降低对电力的需求，从而达到节能的目的。

1.3设计原则

为了计算机机房建设成为一个具有先进水平的智能化控制管理中心，设计过程中遵循以下原则： 稳定性：机房系统性能稳定可靠。安全性：机房的建设应考虑对保密性的要求，网络应该有强大的安全性机制和方法，能够保护和隔离敏感性的信息和机密文件，能够完全保证内部的安全性。在保密网线路上的电磁泄漏及受电磁干扰影响较少。实用性：机房系统对环境的需求。能兼容语音、数据、图像的传输，并可与外部网络连接。灵活性：开放式结构，能支持话音及多种计算机数据系统，应用上能支持会议电视、多媒体等系统的需要。扩充性：机房系统是可扩充的，以方便将来有更大的发展时，很容易将设备扩展进去。国际标准性及开放性

本工程采用了一些较为先进的技术及材料，旨在将本工程建设成为一个先进的信息数据处理中心。选用的技术及设备均以在以往的工程实践中得到了检验，都能最大限度的满足机房现有业务及未来发展的需要。在整体上具有高度的安全性及可靠性。

http://wenku.baidu.com/link?url=aF6z3r5UlLbXP5hgJLG8g5HlU9qwWn0BRKN_uc343Yn_7JqLDCHWXkIukb2R0UY4Zxj3t7A-BN_j6Xa0ELa2Mr8Ng--TssewauZ7HnOfiI_&from_mod=download

第四篇：检察院整体解决方案

检察院业务应用各系统平台 律师阅卷管理系统

1.1 产品概述

提供电子卷宗制作服务的同时，也为案管中心的律师阅卷服务提供信息化支持，通过提供预约管理、阅卷准备、阅卷管理、律师在线阅卷等功能，成为支撑“电子卷宗制作－律师查阅电子卷宗”全流程业务的辅助业务平台。

1.2 主要功能

包括卷宗管理、律师阅卷管理、律师在线阅卷等功能。

1.3 产品特点

     检察业务的电子卷宗制作工具，规范卷宗内容、方便管理查阅 便捷的阅卷预约及管理助手，提升阅卷服务效率

安全方便的律师在线阅卷平台，保证律师阅卷权的同时避免案件信息外泄 便捷的律师外带资料情况管理，方便内部管理及后期追溯 支持与高检软件挂接获取案件信息及文书

检察档案管理系统

2.1 产品概述

检察档案管理系统集档案著录、文件挂接、档案检查、登记入库、档案借阅、查询统计等功能为一体，致力于“打造检察档案信息资源库，提高档案资料安全利用，发挥档案信息最大效能”，为检察机关档案数字化、网络化管理提供服务。

2.2 主要功能

包括档案著录、文件挂接、档案检查、登记入库、档案借阅、查询统计等功能。

2.3 产品特点       3 统一的档案管理平台，全面服务检察档案业务 规范的借阅管理平台，实现异地多人共享浏览 实现与其他系统挂接，业务衔接更加紧密顺畅 与扫描仪完美结合，高速扫描力助档案数字化 提供二维条码管理，规范档案实体出入库管理 操作便利，简单易用

检委会应用系统

3.1 产品概述

检委会应用系统适用于三级检察机关，为检察委员会讨论研究重大疑难案件、审议讨论重要文件以及研究决议其他检察工作等事项提供全方位的智能管理，可有效提供检委会工作效率，辅助领导决策。

3.2 主要功能

包括议题申请、议题审批、秘书安排会议、会议讨论、议题汇报和议题回顾、执行监督等全流程会议管理功能。

3.3 产品特点

    4 会议讨论支持多点触控操作 会前、会中、会后全流程数字化支持 议题资料实时在线浏览 支持手写签批议题材料

检察院文书智能校对系统

4.1 产品概述

检察院文书智能校对系统适用于三级检察机关，可以有效帮助办案人员解决文书中常见的字词、语法错误，标点日期错误，文书内容前后不一致，缺漏信息项及法律法规引用不规范甚至错误等问题，规范文书格式，提高文书质量。

4.2 主要功能

包括智能纠错、自动排版、word插件等功能。4.3 产品特点

    5 一键式安装，且不需要复杂的配置过程 一键自动排版和纠错，功能实用，操作便捷 word中集成功能插件，贴合用户习惯 支持网络版与单机版应用模式，灵活性强

信息引导侦查系统系列产品

5.1 产品概述

信息引导侦查系统系列产品根据最高人民检察院政策规范及各地检察院的业务需求规划，以职务犯罪侦查工作所需的各类信息、资料、情报等资源为基础，以线索和案件为中心，构建的高度集约化、智能化的数据管理、分析平台。

5.2 产品特点

   支持离线、专线、绿色通道等多形式协查单位数据接入丰富的分析结果展现方式 线索自动关联、评估与动态管理

以情报任务驱动模式，综合分析犯罪嫌疑人基础情况、行踪轨迹、资产情况、核心关系圈等，运用信息引导侦查工作

 6 支持各类分析结果生成分析报告

检察业务管理决策支持系统

6.1 产品概述

提供面向检察工作业务的各类统计报表及分析专题，以图、报表、文字、语音等方式直观展现，利于领导及统计人员更加全面、深入、即时地了解和跟踪业务情况，更好的发挥统计数据的监督指导作用，贴近检察院工作热点，为检察院管理、检察工作开展、领导决策等提供依据。

6.2 主要功能

包括收送案分析、收结案分析、办案质量、专题分析等应用功能，支持以图、报表、文字、语音等方式直观展现检察业务各类统计分析结果。高清全同步录音录像主机 7.1 产品概述

采用工业嵌入式架构，安全可靠，稳定性高，节能环保；主机在结构上，采用双光盘刻录、外置存储备份，温湿度叠加，及画中画视频叠加，音频多种输入方式，以满足审讯业务的高要求。

7.2 功能特性

         8 一键操作，具备触摸屏

画中画功能，小画面位置可调、大小可调，合成画面为1080P 刻录光盘片头内容叠加

音视频编码同步刻录，光盘同步刻录功能 设备刻录光盘集成播放器，光盘集成播放器 具备数字水印加密技术

内置硬盘插槽，硬盘录满可以自动覆盖 录像手动备份、刻录 远程讯问功能

便携式同步录音录像主机

8.1 产品概述

满足检察机关对临时场所办案同步录音录像需求，并能够通过多种软件客户端进行讯问笔录数字化录入以及远程联网多信息指挥而研制的一套临时场所专用审讯系统，同时考虑到需要经常外出办公，对机箱强度和精度进行了完善处理，完全适应车载、经常搬卸以及恶劣的室外环境。

8.2 功能特性

         液晶显示屏

双光盘和硬盘同步刻录和备份功能

案件信息、温湿度信息、光盘实时信息等叠加 摄像机变焦调整、主副画面切换、音视频备份等 1080P高清接入

画中画叠加，满足全景多角度精细化视频要求 单画面全屏回放区域放大图像功能

高清摄像机、拾音器、温湿度传感器和主机一体化解决方案模式 刻录光盘集成播放器，光盘集成播放器

第五篇：MRI绩效管理整体考核方案

影像一室（MRI）个人绩效管理整体考核方案

一、影像一室整体方案的说明

二、影像一室整体考核规定

三、影像一室整体考核办法

四、影像一室整体考核方案

一、关于整体方案的说明

长期以来，绩效考核一直是困扰医院的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。

本方案是在我科人员整体讨论，结合现代医院管理机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。

（一）考核是组织的系统行为。具有以下性质：

1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。

2、公平性。

3、公正性。真正作到奖优罚劣。

4、严肃性。对考核结果，科内应严格执行，不得打折扣。

5、权威性。所有科内人员应服从我科作出的最后决议。

6、包容性。当我科方案与医院考核方式有冲突时，以上层考核结果为准。

（二）本方案设计坚持以下原则：

1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标；

2、个人效益与医院整体效益挂钩原则——人人都来关注我院整体效益，相互监督；

3、动态浮动原则——人人都要关注我院的发展方向并为之努力；

4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。

（三）该方案的基本原理是，科内所有人员按分管职能考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改。财务科根据医院整体效益完成情况，对医院内整体经济效益作出评价，算出综合经济效益指数，上述结果经主管领导认可，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。

（四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度；

——考核依据和考核细则。

各部分的内容附后。请白院长、院领导及各单位领导指导和完善。

二、核磁共振室整体考核若干规定

为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。

一、核磁室整体考核是保证计划目标得以落实的重要措施。

二、考核人员为核磁共振室在岗所有员工： 组长：桑俊勇；

副组长：任勇； 成员：张晋清

任艳梅。

三、核磁室整体考核内容是科内各成员所分管的各项职能工作。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。

四、考核的时间分为考核、月考核、日常考核。考核于次年一月中旬举行。

五、科室内部在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考核通知单，非职能范围内的考核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考核主管部门核实，结果即时通知被考核部门，被考核部门接到考核通知单，应把考核结果落实到人，涉及奖惩的，应在相应月份考核工资中体现。

六、对考核结果有异议的，被考核方应在接到考核结果通知半个工作日内提出申辩。复核申请须经主管总监认可，交考核部门复核。复核后考核部门应向被考核方出具复核通知单，如若再有异议，可向相关部门申请复核。

三、考核办法

工资等于岗位标准工资乘以年分解月计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下：

月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚 年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划 各类考核当月兑现，每季平衡。

工资总额由财务科统一控制，各科室节余额度（标准工资减工资实发）由财务科统一管理。