中国政府组织结构图(中英文对照版)

第一篇：中国政府组织结构图(中英文对照版)

Chinese government organizational structure The national organization of the People's Republic of China, including the National People's Congress, Chairman of the People's Republic, Under the state council(委员会)of the People's Republic of China, The central military commission of the People's Republic of China, Local people's congresses and local people's governments at various levels, The organs of self-government of, The people's courts and the people's procuratorate(检察院).(The communist party of China Under the leadership of the communist party of China, the Democratic Party members participate in major national policy, the policy, laws and regulations formulated and implemented, Participate in major national politics and national institutions leadership candidates negotiation, Participate in the management of state affairs.)1.The National People's Congress of the People's Republic of China.The National People's Congress is the highest organ of state power.It is the permanent authority to the standing committee of the National People's Congress.The National People's Congress and its standing committee exercise the legislative power of the state.The people's congresses of provinces, autonomous regions and municipalities, special administrative and military elected representatives.The minority nationalities are entitled to appropriate representation.2.Under the state council of the People's Republic of China, the central people's government, is the highest organ of state power, the executing autho hrity is the supreme state administrative organs, the premier, vice-premiers, ministers, ministers in charge of commissions, the people's bank, an auditor-general and a secretary-general.The premier has overall responsibility for under the state council.The ministries and commissions of the ministers and responsibility.The secretary-general of the state council shall, under the leadership of the premier of the state council, be responsible for routine work.The state council shall establish an office by the secretary-general to the leadership,.The general office of the state council The constituent departments(28), Foreign ministry of defense ministry of national development and reform commission of state security following the belonging of finance department personnel ministry of land and resources ministry of labor security of the ministry of agriculture ministry of information industry ministry of commerce(people's bank(population population Special organization SASAC（国资委）directly under the state council Directly under the state council(18)The customs administration of taxation administration of industry and commerce AQSIQ(国家质量监督检验检疫总局)SEPA（国家环境保护总局）SARFT(国家广播电影电视总局)CAAC（中国民用航空总局）general administration of press and publication(NCA 全国通讯协会)sports administration, safety supervision and administration bureau of the food and drug administration bureau of supervision Bureau of Religious Affairs intellectual Office of the Counselors State council affairs administration State agencies(4)Developed countries overseas Hong Kong office Business units directly under the state council(14)Xinhua Chinese academy of engineering development research center of seismological bureau of meteorology CBRC securities institute of administrative power of social security fund supervisor will circ natural science foundation State ministries of management(11), Letters Lembaga Tembakau Malaysia(MTB)bureau one Chinese cultural post bureau of oceanic administration bureau of the coal mine safety supervision bureau Archives secrecy bureau 3.Local people's governments at all levels.Local people's governments at various levels are local organs of state power, the executive organs at all levels are local organs of state administration.Local people's governments at various levels, the mayor, governor of district and county towns and responsibility.The organs of self-government of autonomous regions, autonomous prefectures and autonomous counties are the people's congresses and people's governments.4.Chairman of the People's Republic of China of the People's Republic of China.The President and vice-president of the elected by the National People's Congress.Have the right to vote and stand for the females 45 one full year of life can be citizens of the People's Republic was elected chairman of the People's Republic, vice chairman.Chairman of the People's Republic of China according to the decision of the National People's Congress and the standing committee of the National People's Congress, the decision by law, the state council premier, appoint vice premier, vice-premiers ministers, ministers in charge of commissions, an auditor-general and a secretary-general, awarded MEDALS and titles of the country, declared a state of emergency, amnesty, proclaims a state of war.5.The central military commission of the People's Republic of China.The central military commission of the People's Republic of China under the leadership of the armed forces.By the chairman of the central military commission, some people, vice chairman of the committee.The central military committee chairman assumes responsibility.The chairman of the central military committee of the National People's Congress and the standing committee of the National People's Congress.6.The supreme people's court, the supreme people's court is the highest judicial authority.The supreme people's court supervision and local people's courts at different levels and special people's courts, the people's court at a higher level trial work of the people's courts at trial supervision work.The supreme people's court on the National People's Congress and the standing committee of the National People's Congress.Local people's courts at various levels of organs of state power which created them.7.The supreme people's procuratorate, the supreme people's procuratorate is.The highest procuratorial organs.The supreme people's procuratorate at a local people's procuratorate and special people's procuratorates of the people's procuratorate at work, the people's procuratorate at work.The supreme people's procuratorate to the National People's Congress and the standing committee of the National People's Congress.People's procuratorates at various local levels of organs of state power which created them and superior people's procuratorate.8.Local people's congresses and local people's governments at all levels.Province, municipality, counties, cities, municipal districts, townships, nationality townships, and towns establish people's congresses and people's governments.Local people's congresses and local people's governments at various levels shall be prescribed by law, the organization of autonomous regions, autonomous prefectures and autonomous organs of self-government are established.9.The organs of self-government of.The organs of self-government of autonomous regions, autonomous prefectures and autonomous counties are the people's congresses and people's governments of autonomous regions, autonomous prefectures and autonomous counties, the National People's Congress, in addition to the ethnic regional autonomy is practiced in the representative, other living within their respective administrative areas of ethnic also shall be entitled to appropriate representation, autonomous region, autonomous prefecture or the chairman of an autonomous county of ethnic regional autonomy is practiced by the citizens.中国政府组织结构

中华人民共和国的国家机构包括：全国人民代表大会；中华人民共和国主席；中华人民共和国国务院；中华人民共和国中央军事委员会；地方各级人民代表大会和地方各级人民政府；民族自治地方的自治机关；人民法院和人民检察院。

1.全国人民代表大会.中华人民共和国全国人民代表大会是最高国家权力机关。它的常设机关是全国人民代表大会常务委员会。全国人民代表大会和全国人民代表大会常务委员会行使国家立法权。全国人民代表大会由省、自治区、直辖市、特别行政区和军队选出的代表组成。各少数民族都应当有适当名额的代表。

2.中华人民共和国国务院，即中央人民政府，是最高国家权力机关的执行机关，是最高国家行政机关，由总理、副总理、国务委员、各部部长、各委员会主任、人民银行行长、审计长、秘书长组成。国务院实行总理负责制。各部、各委员会实行部长、主任负责制。

国务院秘书长在总理领导下，负责处理国务院的日常工作。国务院设立办公厅，由秘书长领导。国务院办公厅

国务院组成部门(28个)

外交部 国防部 发展改革委 教育部 科技部 国防科工委 国家民委 公安部 安全部 监察部

民政部 司法部 财政部 人事部 劳动保障部 国土资源部 建设部 铁道部 交通部 信息产业部 水利部 农业部 商务部 文化部 卫生部 人口计生委 人民银行 审计署国务院直属特设机构(1个)

国资委

国务院直属机构(18个)

海关总署 税务总局 工商总局 质检总局 环保总局 民航总局 广电总局 新闻出版总署（版权局）体育总局 安全监管总局 统计局 林业局 食品药品监管局 知识产权局 旅游局 宗教局 参事室 国管局

国务院办事机构(4个)

侨办 港澳办 法制办 国研室 * 台办 * 新闻办。（* 国务院台湾事务办公室与中共中央台湾工作办公室、国务院新闻办公室与中共中央对外宣传办公室，一个机构两块牌子，列入中共中央直属机构序列。）

国务院直属事业单位(14个)

新华社 中科院 社科院 工程院 发展研究中心 行政学院 地震局 气象局 银监会 证监会 保监会 电监会 社保基金会 自然科学基金会

国务院部委管理的国家局(11个)

信访局 粮食局 烟草局 外专局 海洋局 测绘局 邮政局 文物局 中医药局 外汇局 煤矿安监局 * 档案局* 保密局（* 国家档案局与中央档案馆、国家保密局与中央保密委员会办公室，一个机构两块牌子，列入中共中央直属机关的下属机构。）

3.地方各级人民政府.地方各级人民政府是地方各级国家权力机关的执行机关，是地方各级国家行政机关。地方各级人民政府实行省长、市长、县长、区长、乡长、镇长负责制。民族自治地方的自治机关是自治区、自治州、自治县的人民代表大会和人民政府。

4.中华人民共和国主席.中华人民共和国主席、副主席由全国人民代表大会选举。有选举权和被选举权的年满四十五周岁的中华人民共和国公民可以被选为中华人民共和国主席、副主席。中华人民共和国主席根据全国人民代表大会的决定和全国人民代表大会常务委员会的决定，公布法律，任免国务院总理、副总理、国务委员、各部部长、各委员会主任、审计长、秘书长，授予国家的勋章和荣誉称号，发布特赦令，宣布进入紧急状态，宣布战争状态，发布动员令。

5.中华人民共和国中央军事委员会.中华人民共和国中央军事委员会领导全国武装力量。中央军事委员会由主席，副主席若干人，委员若干人组成。中央军事委员会实行主席负责制。中央军事委员会主席对全国人民代表大会和全国人民代表大会常务委员会负责。

6.最高人民法院.最高人民法院是最高审判机关。最高人民法院监督地方各级人民法院和专门人民法院的审判工作，上级人民法院监督下级人民法院的审判工作。最高人民法院对全国人民代表大会和全国人民代表大会常务委员会负责。地方各级人民法院对产生它的国家权力机关负责。

7.最高人民检察院.最高人民检察院是最高检察机关。最高人民检察院领导地方各级人民检察院和专门人民检察院的工作，上级人民检察院领导下级人民检察院的工作。最高人民检察院对全国人民代表大会和全国人民代表大会常务委员会负责。地方各级人民检察院对产生它的国家权力机关和上级人民检察院负责。

8.地方各级人民代表大会和地方各级人民政府.省、直辖市、县、市、市辖区、乡、民族乡、镇设立人民代表大会和人民政府。地方各级人民代表大会和地方各级人民政府的组织由法律规定，自治区、自治州、自治县设立自治机关。

10.民族自治地方的自治机关.民族自治地方的自治机关是自治区、自治州、自治县的人民代表大会和人民政府，自治区、自治州、自治县的人民代表大会中，除实行区域自治的民族的代表外，其他居住在本行政区域内的民族也应当有适当名额的代表，自治区主席、自治州州长、自治县县长由实行区域自治的民族的公民担任。

此外还要注意：中央政治局常委是党的领导核心,其作用可参考党章.第二十二条 党的中央政治局、中央政治局常务委员会和中央委员会总书记，由中央委员会全体会议选举。中央委员会总书记必须从中央政治局常务委员会委员中产生。

中央政治局和它的常务委员会在中央委员会全体会议闭会期间，行使中央委员会的职权。

中央书记处是中央政治局和它的常务委员会的办事机构；成员由中央政治局常务委员会提名，中央委员会全体会议通过。

第二篇：组织结构图

组织结构

组织结构图（Organization Chart），是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。

组织结构图的作用

1.可以显示其职能的划分.2.可以知道其权责是否适当.3.可以看出该人员的工作负荷是否过重.4.可以看出是否有无关人员承担几种较松散,无关系的工作.5.可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形.6.可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位.7.可以看出晋升的渠道是否畅通.8.可以显示出下次升级时谁是最合适的人选.9.可以使各人清楚自己组织内的工作,加强其参与工作的欲望,其他部门的人员也可以明了,增强组织的协调性.组织结构图的类型

组织结构图的类型，由组织的结构类型所决定。以下为几种基本的组织结构：

1．“直线制”的组织结构

直线制：最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。

直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。这种组织结构的指挥与管理职能基本上由厂长自己执行，机构简单、职权明确，但是对厂长在管理知识和专业技能方面都有较高的要求。这种组织结构一般只适用于规模小、生产过程简单的企业，而在大规模的现代化生产的企业中，由于管理任务繁重而复杂，这种结构就不适宜了。例如：组（队）→车间→工厂→部门→部。

2．复杂的直线型组织

是指一切初级组织，在领导者的开创下被结合（两个或三个等）成一些部门，这些部门又可同样地被结合成更大的组织单位等。在线性组织内每个人仅有一个领导者。并且服从的路线是自上而下的，任何地方均不交叉，军队是线性组织典型例子。

3．职能型组织

又称分职制或分部制，指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制。职能制的优点是行政组织按职能或业务性质分工管理，选聘专业人才，发挥专业特长的作用；利于业务专精，思考周密，提

高管理水平；同类业务划归同一部门，职有专司，责任确定，利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相推诿，能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。不便于行政组织间各部门的整体协作，容易形成部门间各自为政的现象，使行政领导难于协调。通常职能制要与层级制相结合。职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。职能型组织和线性组织一样，存在各级各管理等级，但是组织的每一个环节按被执行的每个职能隶属于不同的领导者，因而这种组织的特点是多种从属状态。例如：在任何一个高等学校里都是纯碎的职能型组织，在学校里的学生录属于不同的系、系主任和行政机关。

4．“直线职能制”的组织结构

直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。

优点：

（1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。

缺点：

（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。

5.事业部制

是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年 完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为

实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

事业部制的特点

1、按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。

2、在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。

3、在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。

4、企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。由些可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。

优点：

1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。

7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。事业部制的主要缺点：

1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。

2、一定程度上增加了费用开支。

3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。事业部制结构主要 适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权

管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制类型：事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。

（1）产品事业部（又称产品部门化）

按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。

优点

产品部门化的优点是：

①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；

③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；

④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

缺点

产品部门化的缺点是：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；

②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；

③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。?

（2）区域事业部制（又称区域部门化）?

对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。

优点

部门化的优点是：

①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；

②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；

③有利于地区内部协调；

④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；

⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。缺点

其缺点是：

①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；

②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；

③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。

事业部的基本要素

总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

6.模拟分权制

这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。

许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。

模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。

7.矩阵制

在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。

矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

矩阵结构的优点

机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

矩阵结构的缺点

项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

第三篇：最新组织结构图

蒙丰特钢组织机构图

总经理

1人

行政副总

1人

炼铁厂

厂长1人 副厂长1人

炼钢厂

厂长1人 副厂长1人

钢管厂

厂长1人 副厂长1人

能源管理中心

厂长1人 副厂长1人

生产技术部

部长1人

设备部

部长1人

行政人事部

部长1人

供应部

部长1人

销售部

部长1人

财务部

部长1人

烧结作业区

电炉作业区

轧制作业区

高炉作业区

精炼作业区 连铸作业区

球团作业区

运行作业区

原料作业区

生产准备作业区

生产准备作业区

水泵站

风机站

锅炉站

加热炉作业区

变电站

计划室

运行作业区

化验室 质检室 取样站 大车队

工程室

保卫室

制氧作业区

调度室 安环室

点检站 维修作业区机加车间

人事室

原燃料室 辅料室

办公室

备品备件室

销售业务室室

库房

成本室

法律事务室

磅房

会计室 审计室 融资室 成品库

物流业务室

第四篇：组织行为学中英文词汇对照

组织行为学中英文词汇对照 A ability [ə'bɪləti]能力

achievement [ə'tʃivmənt] 成就动机

achievement need 成就需要

affiliation need [ə,fɪlɪ'eʃən]归属需要

arbitrator ['ɑːbɪtreɪtə] 仲裁人

assessment centers [ə'sɛsmənt] ['sɛntɚz] 评价中心

attitude ['ætɪtʊd]态度

attribution 归因

attribution theory 归因理论

attribution theory of leadership 领导的归因理论 B

behavioral theories of leadership 领导的行为理论

behaviorism theories 行为主义理论

Big Five personality traits “大五”人格特质

body language 身体语言

bounded rationally 有限理性

brainstorming 脑力激荡法

bureaucracy 官僚结构

C career 职业

centralization 集权化

chain of command 命令链 charismatic leadership 领袖魅力的领导

charismatic leadership theories 魅力领导理论

classical conditioning 经典条件反射

cliques 小集团

cognitive component of an attitude 态度的认知成分

cognitive learning 认知学习

cognitive theories 认知理论

cohesiveness 凝聚力

collaborating 协作

command group 命令型群体

communication 沟通

communication apprehension 沟通焦虑

communication networks 沟通网络

communication process 沟通过程

competence 能力

competing 竞争

compromising 折中

conciliator 和解人

conflict 冲突

conflict management 冲突管理

conflict process 冲突过程

conformity 从众问题

conscientiousness 责任心

consideration 关怀维度 consistency 一贯

contingency approaches to management 管理的权变途径

contingency leadership theory 领导权变理论

continuous reinforcement 连续强化

contrast effects 对比效应

control theory 控制理论

controlling 控制

core values 核心价值观

creativity 创造力

cross-functional teams 多功能型团队

cultural differences 文化差异

D decision making 决策

decision rationality 决策理性

decision role 决策角色

decision-making style 决策风格

decisions 决策

decoding 解码

delegating style 授权风格

Delphi technique 德尔菲技术

Departmentalization 部门化

dispositional attributions 个性归因

distributive bargaining 分配谈判

distributive justice 分配公平 diversity 多元化

dominant culture 主导文化

downward communication 下行沟通

Dynamics of Synergy 协力优势 dysfunctional conflict 功能失调的冲突

E economic rationality model 经济理性模型

emotion 情绪

emotional intelligence 情绪智力

emotional stability 情绪稳定性

mployee involvement 员工参与

employee-oriented leader 员工导向的领导者

empowerment 授权

encoding 编码

encounter stage 碰撞阶段

engagement 卷入

environment 环境

equity theory 公平理论

equity theory of work motivation 工作动机的公平理论

ERG theory ERG理论

exchange leadership theories 领导的交换理论

expectancy theory 期望理论

export power 专家性权力

external validity 外部效度 externals 外控者

extraversion 外向性

extrinsic motive 外源性动机

extrinsic rewards 外部报酬

F feedback 反馈

Fiedler contingency model 费德勒的权变模型

filtering 过滤

Five-Factor Model(FFM)五因素模型

flexible benefits 灵活福利

formal group 正式群体

formal networks 正式沟通网络

formal organization 正式组织

function conflict 功能正常的冲突

functional analysis 功能性分析

fundamental attribution error 基本归因偏差

G general mental ability(GMA)一般心理能力

goal conflict 目标冲突

goal setting 目标设定

goal sharing 目标共享

goal-setting theory 目标设置理论

group 群体

group decision making 群体决策 group leadership theories 领导的群体理论

group stressors 群体压力源

group shift 群体转移

groupthink 群体思维

H halo effect 晕轮效应

Hawthorne effect 霍桑效应

Herzberg's Two-Factor Theory of Motivation 赫茨伯格的动机双因素理论

horizontal organization 扁平化组织

human capital 人力资本

human relations views of conflict 冲突的人际关系观点

hygiene factors 保健因素

I incentives 诱因

informal groups 非正式群体

informal network 非正式沟通网络

information richness 信息丰富性

initiating structure 结构维度

instrumental values 工具价值观

integrative bargaining 综合谈判

intergroup dynamics 组间动力 integrity 正直

intellectual ability 心理能力 intelligence activity 智力活动

interacting groups 互动群体

interactional view of conflict 冲突的相互作用观点

interest group 利益型群体

internal validity 内部效度

internals 内控者

interpersonal communication 人际沟通

interpersonal roles 人际角色

intrinsic motive 内源性动机

intrinsic rewards 内部报酬

intuition 直觉

J job design 工作设计

job enlargement 工作扩大化

job enrichment 工作丰富化

job involvement 工作参与

job rotation 工作轮换

job satisfaction 工作满意度

job specification 工作规范

K knowledge management 知识管理

L leader role 领导角色

leader-member exchange(LMX)theory 领导者—成员交换理论 leader-member relations 领导者—成员关系

leadership 领导

eadership skill 领导技能

learned helplessness习得性无助

learning 学习

learning organization 学习型组织

least preferred coworker(LPC)questionnaire 最难共事者问卷

life-cycle approach 生命周期理论

lower-order needs 较低层次的需要

loyalty 忠诚

M management by objectives(MBO)目标管理

Management Information System(MIS)管理信息系统

managerial communication model 管理沟通模型

managerial grid 管理方格论

managerial grid style 管理方格风格

managers 管理者

Maslow's hierarchy of needs 马斯洛的需要层次理论

means-ends chain 途径—目标链

monitor 监控者

mood 心情

motivation 激励

multicultural organization 多元文化型组织 N need 需要

negative reinforcement 负性强化

neglect 忽略

negotiation 谈判

negotiation skills 谈判技巧

nominal group technique 名义群体技术

nonverbal communication 非语言沟通

normative commitment 规范承诺

norms 规范

O operant conditioning 操作条件反射

organization 组织

organizational behavior(OB)组织行为学

Organizational Citizenship Behaviors(OCBs)组织的公民行为

organizational commitment 组织承诺

organizational culture 组织文化

organizational development 组织发展

Organizational Hierarchies 组织层级 organizational structure 组织结构

P participating style 参与风格

participative management 参与式管理

path-goal leadership theory 路径—目标领导理论 pay for performance 绩效奖金

perception 知觉

perceptual context 知觉背景

personality 人格

personality traits 人格特质

Porter Lawler motivation model 波特—劳勒动机模型

position power 职位权力

positive reinforcement 正性强化

power 权力

power motive 权力动机

power need 权力需要

problem-solving teams 问题解决型团队

production-oriented leader 生产导向的领导者

productivity 生产率

profit sharing 利润共享

projection 投射

psychological contract 心理契约

Q quality of life 生活质量

quality of work life(QWL)工作生活质量

R rationality 理性

recognition 认可

reengineering 再造工程 reinforcement theory 强化理论

reinforcers 强化物

risky shift phenomenon 风险偏移现象

role 角色

role ambiguity 角色模糊

role conflict 角色冲突

role expectations 角色期待

role identity 角色同一性

role perception 角色知觉

S security motive 安全动机

selective perception 选择性知觉

self-actualization 自我实现

self-esteem 自尊

self-managed teams 自我管理团队

selling style 推销风格

sensitivity training 敏感性训练

similarity 相似性

Simmon's Bounded Rationality Model 西蒙的有限理性模型

situational attributions 情景归因

situational leadership 情境领导理论

small groups 小群体

social cognition theory 社会认知理论

social learning 社会学习 social loafing 社会惰化

social perception 社会知觉

social recognition 社会认可

socialization process 社会化过程

social-learning theory 社会学习理论

status 地位

status motive 地位动机

stereotyping 刻板印象

storming 震荡

stress 压力

strong culture 强文化

subculture 亚文化

synergy 协同效应

T task group 任务型群体

task structure 任务结构

team 团队

team building 团队建设

team structure 团队结构

terminal values 终极价值观

Thematic Apperception Test(TAT)主题统觉测验

theory X X理论

theory Y Y理论

traditional view of conflict冲突的传统观点 trait theories of leadership 领导的特质理论

transactional leadership 交易型领导者

transformational leadership trust 信任

turnover 流动

type A personality A型人格

U upward communication 上行沟通

V values 价值观

virtual organization 虚拟组织

virtual teams 虚拟团队

W work group 工作群体

work specialization 工作专门化

变革型领导者

第五篇：组织行为学主要概念中英文对照

组织行为学主要概念中英文对照

ability 能力

absenteeism 缺勤率

achievement motivation 成就动机 achievement need成就 需要

achievement/power theory 成就/权力理论

affective component of an attitude 态度的情感成分 affiliation need 亲和需要 arbitrator 仲裁者 attitude 态度 attribution 归因

attributional bias 归因偏见 attributional model 归因模型 authority 权威、权力

behavioral component of an attitude 态度的行为成分 behavior theories of leadership 领导的行为理论 boundaryless organization 无边界组织 brainstorming 头脑风暴法 bureaucracy 官僚结构 centralization 集权

chain of command 指挥链 change 变革

change agent 变革代理人 channel 渠道,通道

channel richness 通道丰富性

charisma 领导魅力；领导者的超凡魅力

charismatic leadership 具有超凡魅力的领导者 chief executive officer(CEO)首席执行官 classical conditioning 经典条件反射 coercive power 强制权

cognitive component of an attitude 态度的认知成分 cognitive conflict 认知冲突

cognitive dissonance 认知不协调；认知失调 cognitive evaluation theory 认知评价理论 cohesiveness 内聚力；凝聚力 collaborating 合作 collectivism 集体主义 collegial model 学院模型 command group 命令群体 communication 沟通

communication media 沟通媒介 communication process 沟通过程 communication networks 沟通网络 compromising 妥协

conceptual skills 概念分析技能 conciliator 调停者 conflict 冲突

conflict management 冲突管理 conflict process 冲突过程 conformity 从众

content theories of motivation 内容型激励理论 contingency model of leadership 领导的权变模型 contrast effects 对比效应

core dimensions of jobs 工作的核心纬度 core values 核心价值观 counseling 咨询

cross-cultural communication 跨文化沟通 cross-function teams 跨职能团队 culture 文化

decentralization 分权 decisions 决策

decoding 译码；解码 delegation 授权

Delphi technique 德尔菲法 departmentalism 部门化 dependent variables 因变量

distributive bargaining 分配谈判 distributive justice 分配公平

downward communication 下行沟通 dysfunctional conflict 功能失常性冲突

employee stock ownership plans（ESOPs）员工持股计划

encoding 编码 environment 环境

equity theory 公平理论 ERG theory ERG理论 esteem needs 尊重需要 existence needs 生存需要 expectancy 期望

expectancy theory 期望理论 expert power 专家权力

face-to-face communication 面对面的沟通 Fiedler contingency model 费德勒权变模型 formal group 正式群体 formalization 正规化

formalization stage 正规化阶段 forming 形成 functional conflict 功能正常性冲突

fundamental attribution error 基本归因错误 Gain sharing plan 收益分享计划 goal setting 目标设置

goal-setting theory 目标设置理论 group 群体

groupthink 群体思维 growth need 成长需要 halo effect 晕轮效应

Hawthorne experiment 霍桑效应

hierarchy of needs theory 需要层次理论 higher-order needs 高层次需要 horizontal conflict 横向冲突 human relations 人际关系 human skills 人际技能 hygiene factors 保健因素

illegitimate political behavior 非法的政治行为 incentives 刺激；诱因

independent variables 自变量 individual differences 个体差异 individualism 个人主义 informal group 非正式群体 informal leaders 非正式领导 informal network 非正式网络 informal organization 非正式组织 information-based power 信息权 information technology 信息技术 instrumental values 工具性价值观 integrative bargaining 整合谈判 intergroup conflict 群体间冲突

internal locus of control 内部控制点 internals 内控者

interorganizational conflict 组织间冲突 interpersonal conflict 人际冲突 intragroup conflict 群体内冲突

intraorganizational conflict 组织内冲突 intrapersonal conflict 个人内部冲突 intuitive decision making 直觉决策 lateral communication 横向沟通

Leader-Member exchange(LMX)theory 领导－员工交换理论 leader-participation model 领导参与模型 leadership 领导

leadership style 领导方式 leading 领导 learning 学习

learning organization 学习型组织 learning theory 学习理论

Least-Preferred Co-worker(LPC)questionnaire 最难共事者问卷 legitimate political behavior 合法的政治行为 legitimate power 合法权利 locus of control 控制点

lower-order needs 低层次需要

Maslow`s theory of needs 马斯洛需求理论 Machiavellianism 马基雅维里主义 maintenance factor 保健因素

Management By Objectives(MBO)目标管理

Management By Walking Around(MBWA)走动式管理 managerial grid 管理方格图 managers 管理者；经理

matrix organization 矩阵组织 matrix structure 矩阵结构

Meclelland`s theory of needs 麦克利兰的需求理论 mechanistic organizations 机械组织 meditation 调停 mediator 调停者

models of organizational behavior 组织行为模型 Motivating Potential Score(MPS)激励的潜在分数 Motivation 激励；动机

motivation-hygiene theory 激励－保健理论 motivational factors 激励因素 motivational patterns 激励类型 Need 需要

needs theories 需要理论

negative reinforcement 负强化 neglect 忽略；疏忽 negotiation 谈判；协商 network 网络

nominal group 名义群体

Nominal Group Technique(NGT)名义群体法 nonverbal communication 非言语沟通 norm 常规；规范；定额；平均数 norming 规范化

operant conditioning 操作性条件反射 organic organizations 有机组织 organization 组织

Organizational Behavior(OB)组织行为 organizational culture 组织文化 organizational citizens 组织公民 organizational design 组织设计

organizational development 组织发展 organizational politics 组织政治

organizational socialization 组织社会化 organizational structure 组织结构

organizational life cycle 组织生命周期 organizing 组织 Participation 参与

participative counseling 参与式咨询 participative leader 参与式领导者 participative management 参与式管理 path-goal theory 途径－目标理论 perception 知觉

perceptual biases 知觉偏见 perceptual error 知觉错误

performance-outcome expectancies 绩效－产出期望

performance-satisfaction-effort loop 绩效－满意－努力环 personal-based influence 个人影响力 personal power 个人权力 personality 个性；人格

personality-job fit theory 个性－工作匹配理论 personality traits 人格特质 piece rate 计件工资

piece-rate pay plans 计件工资计划 piecework system 计件工作系统 planned change 有计划的变革 polarization 极化

political behavior 政治行为 political power 政治权利 politics 政治

positive reinforcement 正强化 position power 职位权力 power 权力

power distance 权力距离 power need 权力需要

power tactics 权力战术，权术 prejudice 偏见；成见

problem-solving teams 问题解决小组 procedural justice 程序公正性 procedure 程序

process consultation 过程咨询

production-oriented leader 以生产导向的领导 productivity 生产力

profit-sharing plan 利润分享计划 projection 投射

psychological success 心理成功 psychological costs 心理成本

psychological contract 心理契约 psychological distance 心理距离 punishment power 惩罚性权力 quality circles 质量圈 qualify of life 生活质量

Qualify of Work Life(QWL)工作生活质量 quantity of life 生活数量 rationality 理性

realistic job previews 实际工作预览 reference group 参照群体

reciprocal interdependence 互惠的相互依赖 reengineering 工程再造 refreezing 重新冻结

referent power 参照性权力

reinforcement 强化

reinforcement theory 强化理论 reinforcement schedule 强化程序 relatedness need 相互关系需要 reliability 信度

resistance to change 变革阻力 reward power 奖励权 role 角色

selective perception 选择性知觉 self-actualization 自我实现 self-efficacy 自我效能 self-esteem 自尊

self-managing teams 自我管理小组 self-serving bias 自我服务偏见 sensitivity training 敏感性训练 shared value 共同价值观

situational leadership theory 领导的情境理论 skill-based pay 技能工资 skill variety 技能多样化

social comparison theory 社会比较论 social-learning theory 社会学习理论

Social Readjustment Rating Scale 社会再适应评估量表 Socialization 社会化 span of control 控制幅度 specification 专业化 stereotyping 刻板印象 storming 风暴阶段 stress 压力

stressors 施压源

substitutes for leadership 领导的替代物 survey feedback 调查反馈 synergy 协同作用

task significance 任务重要性 task structure 任务结构

task team 任务小组；任务团队 task uncertainty 任务不确定性 team building 团队建设 technical skills 技术技能 technology 技术

total quality management(TQM)全面质量管理 traits theories of leadership 领导特质理论 transactional leaders 交易型领导 turnover 离职率

two-factor model of motivation 双因素激励理论 type A personality A型人格 type B personality B型人格

uncertain avoidance 不确定性规避 unity of command 统一指挥 upward feedback 上行反馈

upward communication 上行沟通 valence 效价 validity 效度

value system 价值观体系 values 价值观

variable-pay programs 可变报酬计划 vertical conflict 纵向冲突

work force diversity 劳动力多元化 work group 工作群体

work specialization 工作专业化 written communication 书面沟通