结合实操谈谈批量裁员与员工关系

第一篇：结合实操谈谈批量裁员与员工关系

结合实操谈谈经济裁员与员工关系

惠溦

赞普科技有限责任公司

摘要：在现代企业经营过程中，遇到客观环境发生重大变化，或遭遇经济危机等情况时，企业决策者往往会做出经济性批量裁员的决策，作为人力资源的管理者，如何协助决策者制定合理的裁员方案，在平稳减员的同时，尽量减低裁员给企业带来的负面影响是本文的主要讨论内容。在本文中，将先从法律的角度分析合理减员的几个事由，再结合人力资源的相关知识分析如何制定一个合理的减员方案，同时结合案例举例制定可行的方案，最后，再一次结合人力资源的相关知识，论述在减员的过程中如何维护员工关系，例如，如何安抚被裁减人员的心理和情绪，如何降低留下的员工不安全感，如何鼓励留下员工的生产积极性等。

一、引言。

人才作为知识、信息、智慧、创新能力的源泉和载体，已经成为现代企业的第一资源。如何持续掌握人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才，是关系到企业发展的重大问题，员工关系管理的重要性就显得尤为突出。

同时，在世界经济全球化、一体化的大背景下，市场在资源配置中的作用明显增强。与传统的观念相比，市场对人力资源的调动作用尤为明显。在现今风起云涌的国际竞争环境下，企业面临的压力也与日俱增，人才的竞争也日趋激烈。想要从激烈的竞争环境中脱颖而出，企业管理者不得不科学的管理和开发人才，不断提高员工的工作效率，优胜劣汰，吐故纳新。有时在面对经济形势不好，或其他客观情况时，不得不做出经济性裁员的决定。

本论文就将论述，在企业进行经济性裁员时，如何利用人力资源的相关知识，制定合理的减员方案，同时如何维护好现有的员工关系，尽量减少裁员给企业带来的负面影响，并通过案例，结合实际操作，进行论述。

经济性裁员，是指用人单位由于经济方面原因单方面解除一定规模以上劳动者的劳动合同。

用人单位采取经济性裁员行动是为追求以下效益：一是减员增效，当用人单位自身经营状况或外部景气衰退的情况下，裁员是企业瘦身、降低人力成本、提高经营绩效的重要手段；二是优胜劣汰，通过精简不合格人员为优秀人才引进创造岗位；三是吐故纳新，裁员有助于劳动者感受市场竞争压力从而激励斗志，不断提高工作负荷及效率，同时外部人员和信息的持续补充，避免思维定势所导致的认识趋同和反应迟钝，防止用人单位的老化和丧失活力；四是资源调配，裁员要与企业的环境变化、战略转变、组织优化、技术革新、流程改造等调整相适合。

但是，经济性裁员也可能对用人单位产生以下损害：一是经济损失，包括必须支付给被裁人员的相应的经济补偿、已经发生的招聘成本和培训成本等以及因内部抵制、外部诉讼所形成的其他直接或间接经济损失；二是造成关键人才、核心技术、重要客户和商业秘密的流失，削弱用人单位竞争力；三是“幸存者综合症”，裁员幸存者可能产生士气低落、愤世嫉俗、工作和组织满意度降低、不安全感增强、对雇主的信任和忠诚下降以及罪恶感等心理反应和情绪体验，以致缺乏工作积极性，进而影响组织绩效【1】；四是裁员往往是社会广泛关注的话题，所传递的信息可能重创用人单位的形象、品牌、影响力等软实力。

当然大规模批量裁员对社会稳定也有一定程度的影响，本文中不作详细的讨论。

作为人力资源的管理者，如何在协助企业决策者做好裁员的同时，尽量减低裁员给企业带来的负面影响，减少经济的损失，降低人才核心技术的流失，减轻企业形象品牌的影响，以及如何安抚减员过程中员工的心理和情绪。是本文中着重要讨论的。

二、经济减员的法定事由及相关法律。

在经济性批量裁员的过程中，作为人力资源的管理者，首先应该对经济性裁员的相关法律有一定的了解，依法办事，才能在裁员的过程中，合理的制定裁员方案，同时避免裁员过程中和裁员后不必要的法律责任。

法定的经济性裁员事由有以下四种：

（一）、客观情况发生重大变化。

资产出售，工厂迁移或其它不可抗力造成劳动合同无法继续履行等的情况可以归类于客观情况发生重大变化。相关规定见《劳动合同法》第四十条第三款，第四十一条第四款。

在这种情况下，劳动合同订立时所依据的客观情况发生了重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，可以采取调整岗位，或改变劳动合同内容的方法，重新签订劳动合同，但未能就变更劳动合同内容达成协议的。用人单位可以提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。

（二）、因经济严重困难裁员。

相关规定见《劳动合同法》第四十一条第二款、第三款。对于如何定义企业出现严重的经济困难，法律条文中也有详细的规定，此处不再详细说明。

（三）、依照企业破产法规定进行重整的。

相关规定见《劳动合同法》第四十一条第一款。

对于以上三种情况，如需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位需提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，方可以裁减人员。

裁减人员时，应当优先留用下列人员：

1、与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；

2、与本单位订立无固定期限劳动合同的；

3、家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。用人单位经济性裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。

同时劳动者有下列情形之一的，用人单位不得以上诉三种事由解除劳动合同：1.从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；2.在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；3.患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；4.女职工在孕期、产期、哺乳期的；5.在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；6.法律、行政法规规定的其他情形。

（四）、用人单位与劳动者协商一致，解除劳动合同。

相关规定见《劳动合同法》第三十六条。

与经济性减员相关法律法规有《劳动法》《劳动合同法》《破产法》和劳动部《企业经济性裁减人员规定》等。在裁员的方案的制定中，首先应以上诉法律为准绳。

三、减员方案制定及相关事宜。

制定一个合理的减员方案，首先要明确企业经济减员的目的。在本论文引言中，曾提到减员要达到的效益有四种：１、减员增效；２、优胜劣汰；３、吐故纳新；４、资源调配。在制定减员方案的过程中，要明确此次裁员所要达成的目标，依据此目标制定好的减员方案。

在制定减员方案前，应进行前期的统计和调查，对于所需减员的部门，应通过现场逐岗查对、工资花名册核对，查明实际在岗人数，其次应了解该部门的实际工作负荷情况，从而确认部门的定员是否合理，通过与员工交谈等方法，征求相关意见，确定完成部门工作实际需要的人数及所需裁剪的人数。在此过程中调查人员应认真作好调查记录，写出调查结论与意见。

在确定所需裁剪的人数后，减员方案的制定需要遵循一定的原则。其中主要包括：

（一）公平的原则。

公平原则是民事活动的基本原则,它保障法律面前人人平等和机会均等,避免歧视对待。公正公平是企业长期生存发展的必然要求,如不遵循这一原则,企业不能形成合力,势必失去市场竞争优势。

在劳动合同的订立、变更、终止、解除等一系列过程中,劳动者处于弱势地位,无法与企业“平等谈判”。因此,在企业与劳动者关系中,两者并不处于平等地位,特别是在劳动力供大于求的前提下,就业机会稀缺形成“买方市场”,在“买方市场”结构中,劳动者之间的就业竞争加剧,劳动者的选择余地大为减弱,对于一个用人单位而言,解除一个工人的合同只是失去了一个劳动者,他们可以在劳动力市场上迅速找到替代者,甚至是更优质的劳动力,而对于一个劳动者则意味着失去了生活的来源,甚至是失去了生活的全部。

凡此种种,要求企业裁员必须遵循公正原则。一个良好的机制是实现公正价值的保障。公正原则维护正义和中立,防止徇私舞弊,不但要在过程与形式上公平合法,而且还要在最终结果上予以体现,使裁员管理活动在程序上与实体上都做到客观公正,其基本要求为:

１、在宏观上，应考虑近期同规模、同行业裁员的标准，尽量做到在同行业同规模企业中，裁员的标准大致相当。２、作为企业人力资源的管理者应摒弃私心杂念和个人情感,尊重组织决定的裁员标准，因事设岗，杜绝因人设岗，定员从紧。

３、保持良好的社会责任感,任何组织决不可将本企业富余员工轻易一裁了之,推向社会。

４、企业减员的目标中，包含减员增效和优胜劣汰的目的。所以工作表现好的、有技术的、有学历的人员可以酌情优先安排，但企业对优秀人才的判别也应有统一的评判标准。５、加强思想教育工作。对被裁的人要做好必要的心理帮助和物质安抚工作，要注意工作方式方法，不要激化矛盾。６、裁员不仅要合法,还要合乎常理，合乎常情，对人员的裁减，也应考虑被裁减员工的实际困难，比如，家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的员工，或者夫妻双方为在同一单位的双职工等等，需企业综合考虑，做出合理的安排。

事实上,裁员是一种相对较为刚性的人才退出方式,它会在一定程度上增加企业的管理成本。裁员招致的评论及被裁员工的不满都会在某种程度上影响企业的形象和运行,遵循公正原则可以有效减少企业裁员纠纷,保持企业社会形象,保证企业经营有序正常进行,对实现企业经营管理的正常发展具有重要作用。

（二）经济性减员需要一个统一的补偿标准

企业进行经济性的裁员时，除了对被裁减人员进行心理安抚，最重要的还是要依法对被裁减人员进行一定的经济补偿。

本论文第二部分对几种法定的经济性裁员情况作了简单的介绍，同时《劳动合同法》第四十六条规定了，用人单位应当向劳动者支付经济补偿的七种情形。第四十七条规定了用人单位经济补偿的数额。具体规定如下：经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。本文所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。

同时《劳动合同法》第四十八条也规定了用人单位非法强制裁员的补偿金额，为上诉金额的两倍。

在依法赔偿的前提下，作为人力资源的管理者，应尽己所能，协调被裁减员工与企业之间的关系，使双方的经济需求能够达成一致。

对企业而言，裁员也是一个很昂贵的行为，如果方法不当，也会引发企业更大的经济困境。在依法守法且兼顾员工利益的同时，企业也应当学会合理规避一些经济补偿。我国现行《劳动法》的相关规定，着重保护了劳动者的利益，却很大程度上忽视了企业的承受能力。往往是企业想要裁员增效，或者对人员结构加以调整，却因高昂的经济补偿只能望而却步。因此，根据目前的大环境，企业在辞退员工时，一定要谨慎处置。

（三）裁员方案制定过程和内容的保密性

1、裁员方案制定过程的保密

企业出于维护生产经营正常运转、避免人心浮动的商业经营角度考虑，在裁员方案最后确定并向员工告知之前，一般对裁员方案的制定过程严格保密。然而在工作实践中，裁员方案制定过程的完全保密也存在着以下不利因素。

首先，企业制定的裁员方案多为最后的执行方案，在执行过程如未遇到集体性争议等特殊状况，多数企业并不会主动就整体方案与员工进行沟通协商，并听取员工的意见。而在实践中，员工不但关注裁员方案本身是否能够满足自身权益诉求，而且对裁员方案的制定过程是否有表达的机会愈发看重。很多员工在得知裁员的时候，第一反应往往并不是经济补偿金的多寡，而是诸如“为什么要裁员”、“为什么要裁我”、“裁员合法吗”之类的问题。

第二、企业在执行裁员方案时往往希望“速战速决”，裁员开始后一般会在很短时间内与员工解除劳动合同。然而，如果企业的裁员方案在制定中完全保密，则员工对企业的裁员计划、自己是否被列入裁员名单、裁员将在何时执行完全不知晓，员工对裁员毫无心理准备。此种情况下，如果受经济形势和行业状况的影响，员工难以在短时间内找到合适的工作，则员工会对裁员非常抗拒。

第三、如果企业裁员方案制定过程完全保密，则同时也意味着企业制定裁员方案时很难全面完整的了解员工的想法与诉求，可能会因信息掌握不全、考虑因素不周而造成裁员方案在执行中遇到严重障碍。

基于以上不利因素的考量，建议企业在制定裁员方案的过程中应当对保密问题所产生的利弊进行必要的评估。首先，在裁员方案制定过程中，可以通过适当形式向员工告知企业所面临的经营困难或可能面临的业务转型，让员工对公司可能通过裁减人员的方式降低人工成本度过难关或实现转型有所心理准备。

其次，在裁员方案制定过程中，企业应当以适当形式获取员工的意见。已建立工会组织的企业，可以在方案制定过程中征求工会的意见。和工会组织的沟通，一方面可以促进裁员方案的合理完善；另一方面在裁员方案发布时，工会可以起到向员工正确解释说明裁员方案，缓解对抗情绪的作用。如果工会之前对裁员事项和方案一无所知，裁员执行时企业将面临更多的不确定因素。另外，如果企业担心裁员方案在制定过程中泄密而影响企业正常运营，则可以与工会成员签订保密协议。

再次，企业在裁员中可以考虑根据实际情况给予员工一定的离职宽限期，在让员工顺利完成工作交接的同时，给予员工一个心理适应和寻找新的工作的缓冲期。

2、裁员方案内容的保密

裁员方案内容的保密首先涉及到裁员的方式问题。裁员并非法律概念。一般情况下，用人单位由于经营原因解除一定数量劳动者劳动合同的行为都可称之为裁员。实践中裁员的方式主要包括（1）用人单位与劳动者协商解除劳动合同；（2）情势变更的情况下，按照《劳动合同法》第40条第（三）项的规定，用人单位单方解除劳动合同；（3）按照《劳动合同法》第41条关于经济性裁员的规定，用人单位单方解除劳动合同；（4）固定期限劳动合同到期后，用人单位不再与劳动者续订劳动合同。其中多数企业的裁员均是以协商解除为主要方式，以《劳动合同法》第41条经济性裁员或第40条第（三）项情势变更单方解除为补充手段。

从法律层面看，法律对经济性裁员中裁员方案的说明和报告进行了规定。《劳动合同法》第四十一条规定，“有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员„„”。按照此规定，企业需要向工会或者全体职工说明情况并且需向劳动行政部门报告裁员方案。

从以上规定可以看出，在企业依据《劳动合同法》第41条规定进行经济性裁员时，应当依法公开裁员方案，而不能以保密为理由不予公开。

正如前文所述，多数企业尤其是跨国公司在进行裁员时多是以法律规定的最低标准为基础，结合企业和员工的实际情况，参考同行业同规模企业的补偿标准制定补偿方案以协商解除劳动合同的方式进行，法律对于采取协商解除劳动合同方式进行的裁员，并未规定企业必须向员工及劳动行政部门公开裁员方案细节。但从实际操作角度来看，补偿方案往往也需要向员工、工会组织以及政府部门公开。

首先，员工不但关注裁员补偿数额，而且对于裁员方案本身是否公正也特别注重。如果员工不知晓整体裁员方案，则无法判断这一方案对自己是否公正，在此情况下员工可能不会接受协商解除劳动合同。

其次，虽然法律并未规定协商解除劳动合同的裁员方式需要将裁员方案向劳动行政部门报告，但是在大规模裁员中由于企业担心在裁员过程中出现群体性事件，一般会在裁员之前与劳动行政部门以及上级工会组织进行事先的沟通和情况通报。在沟通和情况通报过程中必定需要就裁员方案的具体内容进行解释与说明。

四、案例结合实际操作。

某企业因经济严重困难，企业领导为提高企业的竞争力，故决定实行减员增效，进行经济性裁员。从而降低人力成本、提高经营绩效，优胜劣汰，实现人力资源重新调配。经多方考虑，制定如下裁员方案。

经济性减员方案

（一）目的

精干员工队伍，提高劳动效率，有效提高员工收入水平，稳定员工队伍。

（二）基本原则

1、减员增资，将裁减人员的工资部分于在岗人员增加工资。

2、因事设岗，杜绝因人设岗，定员从紧。

3、裁减人员交由人力资源部统筹安排，主要充实新项目人力需求。

4、加强思想教育工作。对裁减人员的安排，要注意工作方式方法，不要激化矛盾；工作表现好的、有技术的、有学历的人员要酌情优先安排。

5、新的定员标准确定后，各部门可在不突破定员标准前提下，自主选择工作任务分配形式。

（三）责任部门

各部门减员工作由本部门牵头，人力资源部、各分管领导协调配合。

（四）减员工作基本方法、步骤、要求及进度

1、对各部门用人情况进行摸底调查。时间：x月x—xx日。⑴、调查对象：公司行政区所有部门、分两组进行。

⑵、调查组由xxx，集中简单培训，分工，安排调查工作，然后对所调查对象开展工作。⑶、调查方式

①、通过现场逐岗查对、工资花名册核对，查明实际在岗人数。②、对重点工序、四角人员进行抽样岗位测评，重点了解工作负荷情况、定员是否合理。

③、了解各主要工序操作流程，各工序每班有效运行时间。④、与员工交谈，征求相关意见。

⑤、调查组认真作好调查记录，写出调查结论与意见。

2、召集工作组及调查组反馈调查意见，总结调查工作。工作小组会议，依据调查结果及相关资料制定减员计划并上报审批。

3、减员的主要依据 ⑴、工作量不饱和者。⑵、工作有严重过失者。⑶、多次受到批评处罚者。⑷、工序能力明显富余的岗位。为搞好减员工作，调动员工积极性，可采用动员会、优化组合、等形式。期间，工作组成员分组至各部门协助、督导减员工作。

4、分别召集各部门经理会面，下达减员指标，安排部署减员工作。

5、各部门开始落实减员工作。将定岗定员名册及裁员名册报人力资源部。

为搞好减员工作，调动员工积极性，可采用动员会、优化组合、竟聘上岗、等形式。期间，工作组成员分组至各部门协助、督导减员工作。

７、人力资源部开始着手减编员工的接受、补偿、安置工作。８、召集工作组会议，专题研究减员增资，确定增资方案； ９、人力资源部依据减员结果及增资方案，相应调整本年度绩效考核方案和薪资方案。

五、减员过程中如何维护员工关系及其注意事项。

对于企业来说，减员的问题是比较敏感的问题，如果处理得不好，会给企业代来很多麻烦。在实际工作中，“知人善任”很容易让人接受，“知人善任”者常常被誉为伯乐。知人善免就不那么容易，同时还会会遇到许多阻力和障碍。

一是来自传统观念的影响。许多人认为，只要不损害公司利益，不违法乱纪，即使能力差，总还要给个事干，给一碗饭吃的。

二是来自个人感情的影响。当领导的容易对一些资历长、感情深的亲属、朋友、老乡、老职工迁就、照顾，宽容护短，即使工作没有责任心、工作能力平平，也不好免职或裁减。

三是减员会直接涉及到个人的切身利益。

综合上诉的几个方面，在减员过程中维护好员工关系有一定的难度。那在此过程中应当注意哪些问题呢？

首先，在裁员目标人员确定、员工总量变化、裁员过程控制、裁员赔偿、裁员方式方法选择实施操作的各个环节和技术上，都存在一定风险。如果企业在裁员的政策、规则、标准、程序以及操作上不能公平公正地对待员工，不能维护被裁员工的合法权利，则不仅会造成被裁人员的争辩、反对和联手抵抗。而且最坏的情况是，留任员工自危、焦虑、意志消沉、对企业不信任而士气低迷。有研究资料显示，如果裁员使部门规模缩减一半或三分之二，或使留任员工的工作负荷增加到以前的两至三倍时，员工就会表现出保守、恐惧、畏缩或麻木等消极反应【2】。

此外，在裁员过程中，企业“软”实力受损风险。许多企业的裁员行为着眼于企业财务资产、资源、技术效率、利润率等硬实力的提升，到头来却往往由于损伤其形象、口碑、品牌、影响力、文化、传统、行为规范、心理契约等“软”实力而无助其核心竞争力的增强。企业裁员时，应认真把握企业自身一贯奉行的价值观念、管理方式、行事风格、企业文化等软实力。企业降低软实力的损失并不亚于硬实力降低的损失，而且是长时间难以弥补的。

基于以上的原因，裁员过程中应注意以下问题：

１、作好高层领导的思想工作，统一认识，互相支持。每个人都要从公司发展和需要的大局出发，抛开个人的私心杂念，讨论确定编制和岗位问题。如果编制没有问题，按编制落实人员。２、企业对于被裁减的人员要有统一的标准，对于情况相差不多的员工，赔偿金不应相差过多。

３、对被裁减人员采取“平稳过渡”的方式解决。准备好资金，对减裁的人员及时发放工资，及补偿金，不拖欠。对被裁减人员的补偿应合理合法，并避免今后不必要的法律后果。

４、对被裁减人员要进行适当的心理安抚，谈话时，顾忌他们的心理感受，同时，谈话要彻底，透明，避免将来的反复。５、可以为被裁减的人员提供一些过渡服务，比如，为他们推荐新的工作等等。

６、预测可能发生的矛盾，做好善后工作。对可能发生的问题进行预测，拿出相应的措施。

７、对于留下的员工，也应注意其心理变化。如果裁员加大了留下员工的工作量，可以采取适当加薪等方法，鼓励其工作的积极性。

８、在裁员的过程中，要注意对公司“软实力”的维护。

此外，对裁员的价值不能只算经济账，需要统筹兼顾经济成本和社会成本，才能算清企业的真实损益，才能真正在不损害企业利益的同时，做到合理的裁员，才能维护好企业同员工之间的关系。

注释：

（1）王丽媛、《心理契约在企业中的运用》、育龙网，2009年

（2）加里.德斯勒、《人力资源管理》、人民大学出版社，2014年9月第2版、257页

参考文献：

（1）中国就业培训技术指导中心、《企业人力资源管理师》、中国劳动社会保障出版社、2014年2月第3版

（2）程延园、《员工关系管理》、复旦大学出版社，2010年3月第2版

（3）王丽媛、《心理契约在企业中的运用》、育龙网，2009年

（4）张再生、《职业生涯管理》、经济管理出版社、2012年5月第2版

（5）加里.德斯勒、《人力资源管理》、人民大学出版社、2014年9月第2版

第二篇：员工关系之裁员管理方案设计与离职员工关系管理

问题一：裁员管理方案设计

裁员是一项系统工程，管理者必须关注整个行动中的关键点，稳健执行，及时控制。而更进一步，会发现：企业在裁员过程中所受到的阻力通常与企业文化建设的好坏成反比。于是有了一种说法：裁员比招聘更能够体现出一个企业的文化。

怎样进行裁员规划？

企业在裁员规划时，需要确定以下几个关键点：裁员目的、裁员范围及选择标准、目标、效果时间安排（开始与结束时间）、执行人员及可能的风险分析。

■ 确定裁员目的和裁员类型

不同的裁员目的将直接影响对被裁人员的圈定标准以及选择的方法。按裁员目的不同，裁员一般可以分为结构型裁员、经济型裁员和优化型裁员。

结构型（战略型）裁员，主要是由于行业、技术和公司战略发展变化所导致的，是相对大范围裁减员工活动。优化型裁员，则主要关注员工的绩效，裁减那些业绩表现不佳的员工。■ 为裁员行动制定明确的目标

裁员标准确定以后，需要为裁员行动制定明确的目标。像我们在绩效管理时做工作目标设定一样，裁员也要制定“SMART”目标，所谓“SMART”目标，是英语中五个单词的代表，要求目标达到：具体、可衡量、可达成、相关和有时限。

■ 制定百日裁员计划表

目标制定之后，就是做好行动计划这一关键步骤。这一步是前面规划或者说小战役的具体落实，主要实施计划要有工作内容、预算、沟通计划、裁员执行的标准及方案、法律问题处理等。其中任何一项工作的失误都有可能导致整个行动的失败。「裁员百日计划」

目前我国采取的措施主要是企业与员工协商解除劳动合同的形式。这一方面需要人力资源管理人员熟悉相关法律规定，做到不违法；另一方面，在执行中要兼顾员工的感情，在合法的前提下，将裁员工作做得尽量合理。

怎样落实裁员计划？

■ 培训所有执行人员

在落实裁员过程中，首先要提到的是对执行人员的培训。培训计划是在前期规划过程中就做好的。培训的目的是使裁员对内对外沟通的口径一致，执行办法一致。

■ 进行充分的裁员沟通

其次就是重中之重的沟通了。在整个沟通过程中，特别要注意：发布所有的裁员信息始终保持通过公司的正规渠道与员工进行沟通，避免非正规渠道的谣言和猜测造成公司内部的不稳定。

■ 保护企业商业秘密

对于高科技企业及一些核心技术决定企业命运的企业，从员工入职时就应该签订商业秘密的保密协议。

■ 处理好程序性事务

在执行裁员的过程中，一定要处理好相关的程序性事务，包括：核算离职补偿金、做好离职面谈等。人力资源部需要帮助提供统一合法的补偿金支付计划，以及规范的离职面谈指导。

同时，人力资源部要帮助监控程序的公平性，避免裁员成为挟私报复的工具。■ 按部就班执行计划

最后，就是要尽可能地依照原计划按部就班地执行。因为前期的规划活动很充分，所以计划还是相对比较科学完备的。在执行过程中，要严格落实，加强监控。出现问题及时解决，启动相应的预案。

■ 怎样进行裁员后续工作

裁员行动完成之后，在70 天左右的时间，需要对行动进行一次分析，有条件的可以加入员工观点调查，以从定量和定性指标上就裁员对企业员工的影响进行判断。

■ 分析留任关键员工

因为被裁员工基本都已离开，而企业的生产经营活动还要继续进行，裁员对企业留任员工心理上肯定会产生一定的影响，而他们的工作势必比以前增加或改换了新的工作职责。

分析主要关注于对留任员工特别是关键员工的心理影响，是否会影响他们对企业的承诺度，以及在今后保留员工的重点工作是哪些，当然也会包括具体裁员的经济效果评估、过程中的经验教育分析等。

■ 缓解留任员工的焦虑

得出结果后，在接下来的30天左右时间，为留任员工提供必要的培训或安排一些心理咨询，以缓解他们的焦虑心情，适应新的变化。美国管理协会（AMA）在1997 年的调查结果表明：裁员后的培训活动对组织的产出有重大影响。他们发现：与裁员后不增加培训的公司相比，增加了培训的公司在裁员约一年后，75%的公司因员工提高了生产力而获利。■ 帮助被裁员工再就业

裁员后续活动还包括：对被裁员工的培训、再就业和处置工作。严格意义上说，企业与被裁员工没有太多法律上的关联性，但对被裁员工再就业的协助恰恰体现了企业的社会责任感，同时也是企业雇主品牌树立的重要一环。一家负责任的企业，不会简单地把员工推给社会，而是会在企业能力范围内，在员工寻找新工作的过程中发挥积极的辅助作用。

问题二：离职人员管理方案

毫无疑问，实施离职员工管理方案有时是件十分复杂的事，这要求公司收集并处理大量信息。不过借助先进的数据处理技术和网络，现在我们能以更快的速度和更低的成本来实施这 项方案。我们发现，最完善的方案都是建立在以下三个基础之上的:

开明的离职程序:别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度。此时，人力资源总监应当同离职员工倾心交流，表示为了双方的利益，彼此应该继续保持联系，同时还要注意捕捉有价值的信息，如员工离职原因、对公司的看法、将来的计划以及抱负。当然，最重要的是留下该员工的联系方式。

双向的价值回报:假如公司希望离职员工及时告知公司他们在何处高就、在做些什么、想些什么，就应该给予他们吸引人的回报。有时，仅仅是离职员工关系网带来的价值就能让离职员I，b满意足，因为如果该员工成了这个网络中的一员，他就能和以前的同事保持联系，并从中获益。

个性化的交流:因特网的普及使公司得以和离职员工进行充分的信息沟通，这就要求公司为他们提供个性化且与其密切相关的信息。一个好的离职员工关系网会根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息。一个退休的高级副总裁所需要的信息和一个年仅26岁返回校园攻读MBA的前助理感兴趣的事情很可能不一样。

随着越来越多的公司意识到离职员工的价值，离职员工关系管理方案肯定会越来越普及。事实上，在不远的将来，雇主们很快就会为争相吸引离职员工的关注、换得他们的一片忠心而使出浑身解数。你也许要为近在眼前的离职员工争夺大战做好充分准备了。世界知名企业的经典做法 毫无疑问，离职员工还是企业的人力资源，如何才能真正利用这笔资源，怎样利用，世界知名的大公司都有一套自己的经典做

惠普公司——握手话别：陪送“嫁妆”。惠普(美国)公司有一家子公司，该公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

麦肯锡公司——建立名录：一网打尽。麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。

Bain公司——真心牵挂：人走心连。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。

摩托罗拉——不计前嫌：好马回头。摩托罗拉非常重视好马的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。

第三篇：结合自身实际,谈谈教师道德与教师幸福的关系。

教师职业道德是教师在自己的教育劳动中必须遵守的行为规范以及通过这一规范的遵守所表现出来的修养水平；教师的幸福就是教师在自己的教育工作中自由实现自己的职业理想的一种教育主体生存状态。将教师德福关系可以一分为二地看。从总体上说，德福一致具有必然性。教师幸福是教师职业道德的出发点和归宿。幸福范畴是所有教师道德范畴如教师的公正、仁慈、义务、良心、人格的起点、归宿以及联系它们的扭结。

教师应该有自己独特的幸福观。教师，也许没有政治家受人尊崇，没有经济学家受人羡慕，没有科学家受人爱戴，注定一辈子平平凡凡、默默无闻、为人作嫁，但我们关注的是一个个鲜活的生命，是人的心灵，是宇宙万物最神圣、最神秘、最具活力的对象。教师是把祖国的昨天、今天和明天连接起来的人格和智慧的桥梁。教师的劳动成就了学生，他“使自卑的心灵自信起来，使懦弱的体魄强壮起来，使狭隘的心胸开阔起来，使迷茫的眼睛明亮起来，他让愚昧走向智慧，让弱小走向强大”……得天下英才而教育之，青出于蓝而胜于蓝，这既是教师的责任，更是教师的幸福。

德与福是一种等同关系，具有一致性。实际上就是从幸福的精神性这一立场出发看问题，德行本身就具有自我肯定、超越牺牲的性质。德福矛盾又具有普遍性。实际生活中德福矛盾的例子应当说比比皆是。同样，在教育生活中也存在德福矛盾的一面。比如，教师为了教育事业，牺牲休息时间，全身心投入其中。我认为，德福矛盾的一面最主要的还是体现在“俗福”方面。为了学生，教师可能失去很多物质上的内容，劳心劳力。但是，教师的幸福更主要的是一种精神性的“雅福”，因为它超越了一己之私。教师作为一种职业，它不仅满足了个人的物质需要，而且还能满足自己精神方面的需要，特别当精神道德需要得到满足时，教师就会产生一种愉快舒畅的体验，感到幸福。例如，每天早上学生的一声“老师好”就能令我们一天精神抖擞；学生们在周记中敞开心扉，无话不谈，这是一种被信任的自豪感；同事们的帮助更是给了良好的工作氛围。虽然身体疲惫，但感觉有一种精神上的满足感。

第四篇：防火与灭火实操

防火与灭火实操评估参考答案1、2、CO2灭火器的使用方法。使用CO2灭火器的注意事项：

1）防止冻伤2）室外使用站在上风3）室外大风使用，灭火效果变差4）在狭小的室内外

使用，应迅速撤离5）使用时应保持直立状态，不可将灭火器颠倒使用

3、水灭火器使用方法。

4、水灭火器使用的注意事项：

1）距燃烧物大约10ｍ处2）将灭火器竖直放稳，拉出保险销，用手掌压下开启杆顶端的凸头3）灭火剂量大约9L，喷射时间大约50S，有效喷射距离大约7.0ｍ

5、干粉灭火器使用方法。

6、干粉灭火器使用注意事项：

1）竖直提至火场，上下颠倒几次，拉出保险插销。

2）扑救可燃固体时，应从火焰侧面，对准火焰根部，水平喷射。

3）扑救可燃液体时，从侧面对准火焰根部左右扫射，应快速向前，将余火全部扑灭。

4）喷在燃烧物面上，从而抑制燃烧。

5）尽可能站在上风施放。

7、化学泡沫灭火器使用方法。

8、化学泡沫灭火器使用方法注意事项：

1）平稳提到现场。2）将灭火器倒置，将两种溶液相混产生化学反应。3）扑灭液体火灾时，要从火场的一侧向前平推，平稳地将燃烧液面全部覆盖。

9、消防员装备有哪些

消防员装备品有防护服、消防靴、手套、头盔、防爆手电、太平斧、呼吸器、安全绳等。

一、有哪些固定灭火系统

答；固定式水灭火系统

自动喷水系统

固定式二氧化碳灭火系统

固定式泡沫灭火系统

化学干粉灭火系统

二、有那些手提式灭火器

答；二氧化碳灭火器

水灭火器

干粉灭火器

化学泡沫灭火器

水成膜泡沫灭火器

三、有哪些消防设备

答；防护服、长筒靴和手套、头盔、太平斧、安全灯、呼吸器、耐火绳

四、有哪些其他消防器材

答；沙箱、太平斧、消防钩、安全带、安全绳、保险钩、防火毯、紧急逃生呼吸器

第五篇：厨房员工实操考核培训计划

厨房员工实操考核培训计划

一、于厨房实际操作的特殊性和成本问题，培训工作须在饭市中实地进行。考虑到培训效果，成立培训小组，对受训部门及员工进行逐一培训。参照制订的实操考核内容及标准，实地进行检验、纠正、过关。培训小组人员：

组长：杜亚洲

组员：王涛、万余良、杨春锋、贾平军、张焕群、王进建、石鑫、宋士广、常永杰、芮喜峰。

二、培训方法：

1.分时间：每个饭市前讲实操内容和标准。饭市中由培训小组成员进行检验及督导。

2.分部门：每天定4－5个部门进行培训。午市、晚市各2个部门，两个厨房同时进行。

三、培训时间：

早：8：30 —9：30讲实操内容及标准，负责人：万余良 午市：12：30－1：30现场检验督导，负责人：杜亚洲和培训小组成员.下午：16：30－17：30讲实操内容及标准，负责人：王涛

晚市：19：00－20：00现场检验及督导，负责人：杜亚洲和培训小组成员.四、培训安排：

6月11日

上午：凉菜部、雕刻；下午：烧腊部、拣菜部、洗涮间； 6月12日

上午：砧板线、水台；下午：打荷、鱼翅荷

6月13日

上午：面点部、上什；下午：职工餐、本地厨师

西花园酒店厨部

2004年6月10日