dell发展现状

第一篇：dell发展现状

戴尔的中国危机:发展模式暴露问题 发展策略需内外兼修

戴尔公司自进入中国以来，虽已取得了不俗的成绩，但由于其原有经营模式的桎梏，其发展在中国并不尽如人意。本文针对戴尔（中国）的现状，以及暴露出的问题，提出了改善戴尔（中国）经营现状的建议，希望能对戴尔有借鉴意义。

一、戴尔公司的发展历程

总部设在美国德州奥斯汀的戴尔公司是世界上最成功的采用网络直销的计算机公司。自1984年成立以来，在短短的25年里，它带给世界太多的惊喜和感叹。按照客户的需求来制造计算机，并向客户直接发货。这就是戴尔的核心经营理念。戴尔通过了解客户需求的最新变化来调整自己的产品结构，使自己的产品总能满足客户的最新需求。这种积极的、迅速的产品调整，让戴尔获得了与竞争对手不同的差异化优势。

正是这种经营理念使戴尔在1993年即成为全球五大计算机系统制造商之一。1994年戴尔推出www.xiexiebang.com网站，2000年每天的网上营业额达到5000万美元。2001年戴尔成为全球市场占有率最高的计算机厂商。截止2008年，戴尔公司在全球拥有大约78900名员工，全球市场占有率13.7%，在收入规模上位居世界第一，出货量位居世界第二，年收入超过611亿美元，在世界财富500强中位列第34位。

自1998年进入中国市场以来，戴尔已成为中国第二大商用PC供应商。2008年，戴尔成为中国IT产品的最大采购商，采购总额达230亿美元，年增长率达到28%。中国已是戴尔全球第二大业务区域，也是最有发展潜力的市场区域。戴尔已在厦门建立两个生产中心，在大连建立了覆盖亚太的呼叫中心，在上海建立了全球第二大研究中心，中国员工超过6000名。

二、戴尔(中国)面临的挑战

毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能忽视这一市场的存在。可以说在21世纪，只有那些牢牢掌握中国市场的公司才能称之为成功的公司，中国市场的得失甚至决定了某些公司的生死存亡。

IT市场在中国是一个全新的市场，但在全球信息化、网络化发展趋势的带动下，其发展也异常迅速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下，戴尔公司在1998年进入中国市场，但其发展也可谓一波三折，并不是一帆风顺。究其原因，这在很大程度上都是由于其直销经营模式和管理理念在中国的“水土不服”造成的。

(一)戴尔(中国)的现状

由于在中国遇上了发展上的瓶颈，戴尔(中国)出现了很多在美国没有出现过的问题：

1、直销模式难以全面施展

由于中国在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，再加上消费观念上的差异，以及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。

而且由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。除去部分一、二线城市外，广大中西部和农村地区经济状况相对落后，这也使得戴尔的直销模式难以在全国大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中国取得美国式的成功还有待时日。

2、竞争对手的快速模仿

像惠普、联想这样的IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴尔。他们不但积累了深厚的开拓中国市场的经验，也各自掌控着广大的分销渠道资源。这些分销网络几乎深入到中国的每一个角落，多年的伙伴关系也让它们和分销商紧密的结合成了一个利益共同体。

在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能更加完整的覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。

这些戴尔的竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子就是联想，它在运用直销模式之后，使它和分销模式共同运营，并已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞争压力，还要面临不断出现的其他直销模式的挑战，其在中国的发展前景不容乐观。

3、客户满意度的下降

由于中国配套供应商和合作伙伴的良莠不齐，以及在经营观念和管理方式上的差异，使得戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百的实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订单后的1～2内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了5～7天，而且还时有拖延。再例如，售后服务的外包，使戴尔无法对售后服务的质量进行完全的掌控，日益低下的售后服务水平使客户多生怨言。

这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出将非核心业务外包之后，虽然降低了成本，但公司同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。

4、人员不稳定，流动性大

戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基础的机制正面临越来越多的质疑。

戴尔是一个非常激进的公司，在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无法填满的欲望。因此公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都倍感压力，员工也逐渐失去了对公司的归属感和安全感，人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。

在过去的10年，戴尔(中国)总共任用了六位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这也从另一个层面反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目标面前，没有人会永远坚持下去。

(二)戴尔的发展模式暴露出的问题

1、直销模式本身固有的缺陷

直销模式的优势比较显而易见，但是任何事物都是两面的，直销模式本身也有着无法避免的缺陷：首先，直销模式所节约下来的成本实质上是分销模式中渠道商的利润，这势必引起中间渠道商的抵触情绪。在目前市场上还是分销为主导的情况下，这一举动无疑得罪了中间渠道商。尤其在中国各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销，譬如中国广大的县级区域及农村市场，戴尔的直销模式是不可能奏效的;其次，直销的效率取决于完善的信用卡制度、网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的比如发货延时、物流运输时间增加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势不够明显。

2、销售模式转型所带来的成本压力

戴尔成功的法宝就是充分利用直销经营而带来的成本优势，但由于中国市场各方面基础设施的不健全等原因，使得直销经营的优势没有得到充分的体现。在采取传统的分销模式之后，其成本的迅速增加必然给戴尔带来很大的压力，再加上对渠道管理的陌生，使戴尔丧失了最为突出的竞争优势。

3、市场趋于饱和及竞争的加剧

随着IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微利时代。这种情况下新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要，而在国内主要是分销商扮演这一重要角色。但是对于戴尔而言，前期直销模式直接损害了分销商的利益，分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿代理戴尔的产品，这在一定程度上使得戴尔的产品很难进入市场。

4、急剧的扩张所带来的内部管理的漏洞

快速的扩张必然使得公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔的服务经常被用户投诉、呼叫中心的管理存在漏洞、内部员工流失率很高等，这些问题虽然只是一种潜移默化的影响，对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期的忽视就会引起客户的不满，进而影响到客户的忠诚度，最终影响到公司的业绩。

5、研发投入不足，逐渐失去技术领先优势

戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的1%，远低于竞争对手5%～6%的平均水平。2006 年，戴尔研发投入总计为4.55亿美元，而HP则是40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。这种模式在市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下比较有效。但是随着市场的饱和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了，这也是戴尔目前面临的最为核心的困难。

三、戴尔(中国)的发展战略

面对21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理念，必须适时的根据不同的市场环境调整自己的经营模式。任何一套成功的经营模式都不是万能的，不可能放之四海而皆准，它的成功必定需要特定的市场和人文环境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市场，原有的市场环境也并非一成不变。这就需要戴尔根据不同的市场条件将原有的经营模式作出必要的调整，以适应市场环境的改变。

戴尔(中国)目前所表现出来的一些问题，对于戴尔遍布全球的业务来说具有普遍性和典型性的意义。现针对戴尔(中国)提出些许战略调整措施，以期能改变戴尔(中国)的现状，并对戴尔在全球的战略调整起到一定的借鉴作用。

(一)外部策略

1、进行战略性公益投资

通过在经济不发达地区无偿投资建设网络硬件设施、无偿进行电子商务基础知识培训、为中小企业提供小额贷款、为应届大学生提供在戴尔的实习培训机会等一系列综合的公益性投资，营造出有利于自己的市场环境，培育与地方政府和特定机构的亲密关系，为戴尔将来的发展奠定基础。

中国的互联网基础设施建设越是完善，电子商务越是普及，戴尔的直销经营系统就越是有用武之地。这样的投资还能建立起戴尔良好的社会形象，通过协助中小企业和青年人的快速成长，使戴尔在他们心中享有极高的品牌认可度，而这些中小企业和青年人在将来都有可能成为戴尔的实际用户。公益性投资与其说是在帮助当地政府和企业，不如说是戴尔在放长线钓大鱼，比起那些竭泽而渔的销售方式来，其战略眼光更长远，所获收益也会更大。

2、协助建设信用体系

经济活动中信用体系的缺乏，为中国经济的正常运行和人们的正常生活造成了极大的损失和障碍。近年来，中国政府已意识到问题的严重性，并开始着手逐步建立自己的信用系统。

美国是全世界信用体系最为健全、发达的国家之一，其信用系统的建设和运营都有十分丰富的经验可借鉴。目前中国的信用系统正处于摸索试验阶段，很多地方还是一片空白，而信用体系的不健全又阻碍了戴尔的业务在中国的顺利开展。

戴尔完全可以协助中国政府建立信用系统的基本框架和运行机制，必要的时候还可以参与到征信工作中去，在可能的情况下掌握核心的信用信息，这些都将使戴尔在未来掌握中国信用体系运行的主动权。这种特殊的地位将对戴尔今后业务的运行提供极大的便利。

3、扩大在线支付的渠道

戴尔目前在中国运行直销体系最大的障碍就是在线支付体系的不健全，货款不能及时回收，将加大戴尔的现金流压力，并提高经营成本。

中国的信用卡使用没有发达国家那样普及，信用卡体系的健全，估计还有很长的路要走。这就需要戴尔拓宽思路，一方面加强与各大商业银行的合作，协助其信用卡系统的进一步发展;另一方面，要运用其他的在线支付系统来作为自己收款渠道的有效补充。

目前在中国，一些电子商务门户网站也在努力构建自己的在线支付系统，其中一些已经做到了相当的规模，并享有一定的市场知名度。比如淘宝网的支付宝、腾讯网财付通等，都拥有极其庞大和忠实的用户群体，而且经过这些网站的多年精心运营，其系统已非常稳定、可靠。这些现有的在线支付系统将是戴尔在中国扩展业务必须要考虑的合作伙伴。

4、加强对合作伙伴的管理

为降低成本，戴尔将很多非核心业务进行了外包处理。这样虽达到了节约成本的目的，但由于合作伙伴的良莠不齐，使得他们提供的服务往往难以达到戴尔的标准，最终损害了戴尔市场信誉。这样的无形损失似乎令戴尔得不偿失。

为有效解决这样的棘手问题，戴尔应该花费更多的尽力和资源去协助合作伙伴进行规范化的管理，更新其经营理念，使其随着戴尔的发展而同步成长。这样做也符合合作伙伴的最大利益。这种间接的协助管理的方法，适用于那些处于戴尔有效直接管理范围之外的合作伙伴。

对于在有效管理范围之内的合作伙伴，戴尔一方面要与之建立更为紧密的联系，为其提供更为详尽的指导，以使其能满足戴尔质量标准的要求;另一方面，可考虑运用参股或直接收购的方式，将其纳入到自己的管理体系之内，这样反而会比全部外包节省更多的成本。(二)内部策略

1、开展双模式经营

戴尔应该根据中国市场的实际情况，适当调整自己的经营战略。一方面，继续在经济发达地区巩固自己的直销霸主地位，同时也要

兼顾那些电子商务并不发达地区的市场推广;另一方面，改变以往主要依靠政府和大企业订单的单一销售策略，要认识到中国个人IT消费市场的巨大潜力。

中国市场不适合单一的直销体系，还有广大的市场空间直销体系暂时还难以触及。再加上根深蒂固的消费观念和习惯，传统的分销体系仍有其继续存在的必要。戴尔需要尽快利用自己的资本实力，在中国迅速的建立起自己的分销体系，以实现对个人IT消费市场的全面覆盖。

两条腿走路要胜过单腿跳，何况在中国这样一个极为特殊，又极具潜力的市场中，任何一块市场都不能轻言放弃。自己的放弃就意味着竞争对手的成长，这是戴尔绝对不愿意看到的。双体系运行对戴尔的管理能力提出了更高的要求，如何使两个体系高效运作，并在适当的时候进行资源共享和优势互补，这些都需要假以时日慢慢摸索经验。但是戴尔绝对有能力去面对这样一个全新的挑战。

2、积极使用资本运作手段

在现代的商业模式中，单打独斗的发展模式被证明是最没有效率的。只有适当的利用资本的手段，运用收购、兼并、合资、合作等方式来达到自己的商业目的，这样才能实现企业的快速发展。

戴尔从不缺乏这样的理念和实力，但相对于微软、思科等其他IT界的巨头而言，戴尔的资本运作仍显得十分谨慎。戴尔在这方面也需要调整思路，要认识到在适当的时候运用适当的资本运作手段，将使公司的发展取得事半功倍的效果。

以分销渠道的建设为例，如果戴尔自己逐个建设，不但费时费力，其经营还不一定能达到预期的效果。但是如果能通过收购现有的分销商，或者与之合作，那么戴尔就能即刻拥有其现成的分销渠道，同时更能获得其丰富的分销运营经验，和广泛的客户资源，而这些往往是花钱也难以获得的宝贵资源。

通过资本的纽带，还能获得行业前沿的技术、优秀的人才，有时还能获得现成的市场份额，只要运用得当无异于为戴尔插上了腾飞的翅膀。因此，戴尔需要更加积极的运用资本运作的手段。

3、加大金融支持力度

由于经济发展的不均衡，在中国不同的地方消费者的支付能力往往有很大的差异。对于广大的中小企业来说，他们对高端IT产品也有强烈的购买需求，却也是囊中羞涩。如何有效的挖掘这一潜在的市场，对戴尔来说也是需要深入研究的课题。

适当的利用金融支持手段，去帮助这些潜在的消费者实现他们的购买需求，是戴尔应该加以着重考虑的。可以运用的手段包括：1)分期付款;2)融资租赁;3)贷款担保，等。戴尔完全可以效仿GE那样成立自己的金融租赁公司，在帮助潜在消费者提前实现他们消费愿望的同时，也扩大了戴尔自身的销售，更能获得金融增值服务的额外收益。

4、提高技术附加值

戴尔应该逐步摒弃过去那种通过追求销售量的大幅增长来实现利润同步增长的经营模式，努力提高单件产品的利润率，使产品包含更高的技术附加值，满足市场不断变化的需求预期。

要实现这样的目标，最关键的就是戴尔需要加大研发投入。戴尔以往的研发投入在五大IT巨头里面是最低的，这样就使戴尔自然慢慢失去了由于技术创新而带来的竞争优势，因此只能单纯的通过低成本来追求销售量的增长，以实现其利润目标。

戴尔需要构建立体的研发体系，在以自主研发为主的同时，辅以联合研发、委托研发、兼并收购等手段，来降低其研发成本和风险。

持续创新能力，是企业安身立命之所在，也是企业永久保持旺盛生命力的根本，戴尔曾经走在创新的前沿，现在需要奋起直追，通过低成本和创新能力来保持其持续的竞争优势。

Dell直销中国化

一、戴尔在中国

戴尔计算机公司1984年由迈克尔·戴尔创立，经过短短20多年，目前已成为全球第二大电脑产品供应商，跻身业内主要制造商之列。在竞争激烈的高科技产业，戴尔公司能够取得持续的高速增长，在很大程度上是由于该公司创新性地运用了直接商业模式（Direct Business Model，简称直销模式）。

1994年戴尔进入中国市场，1998 年 9 月，戴尔在中国宣布直销。戴尔公司在宣布直销时，曾被认为不符合中国国情，不会取得成功，但直销仍成为戴尔的利器。戴尔在中国市场的策略除了利用其品牌效应外，就是通过直销模式支持全线产品的低价销售。按单生产、“零库存”和摒弃中间环节都为戴尔的低价策略提供了条件。目前，戴尔在中国的市场占有率大约为8．4%左右，排在联想、方正、惠普之后，列第四位。

但是，戴尔在中国的直销试验绝非顺风顺水，遭遇到很多的困难。如中国人习惯于眼见为实和一手交钱一手交货的传统消费方式，对电话或网上订购、先行付款的直销方式难以很快认同；中国包括运输与通讯在内的基础设施落后，金融业的网络化程度低，制约了物流和电子商务等的发展；戴尔的直销模式在中国的一二三级城市取得了一定成功，在四五六级市场的配送却是一个难题，而目前电脑产品的中心正向这类市场转移；戴尔在中国销量的近90%来自于大型商业客户，中小企业客户以及众多的的个体消费者一直是戴尔的销售瓶颈。

世纪之初，国内连篇累牍地介绍这种销售方式的优势所在，并为其在中国推广献计献策。但是，自2005年以来，戴尔遭遇一系列困难，对其直销的批评和诟病也铺天盖地而来。而2007年后戴尔的一些举措也似乎预示着该公司正在放弃这种曾使之辉煌的营销方式。

二、问题的实质

很多分析人士把戴尔目前的困境归咎于其曾赖以成功的直销模式，但问题的实质却远没有这样简单。

首先，戴尔的企业文化存在着较为严重的缺失。戴尔主要通过低价战略来占领市场，成本控制对公司至关重要，但戴尔的过度压缩成本，直接导致客户满意度下降，与消费者的关系疏远，对戴尔服务日益增多的投诉就是极好的例证。虽然在戴尔的“黄金三原则中”宣称“与客户结盟”，但戴尔实际上只注重销售，售后服务滞后。

在戴尔公司内部，实质上推行“利润至上”，完全以业绩为导向，公司短期行为比较多。业绩好就留下，业绩不好走人。戴尔不重视对员工的培训，而似乎更热衷于“挖”其他公司的人才。一些在中国的戴尔员工，甚至认为戴尔没有企业文化，只是把人当作公司的“零件”。不久前披露的戴尔员工伪造订单虚报业绩的情况更证实了这样的论断。

其次，固守僵化的营销模式使戴尔失去了创新的动力。依靠“直销”这种现代营销手段，戴尔取得了阶段性成功，但往昔的辉煌却成为当前的桎梏，戴尔沉浸于过去的成就，一味复制其在美国大获成功的商业模式，却忽略了海外市场的复杂性与本土化。在部分市场遭遇直销水土不服后，戴尔仍固执地坚守 “直销”，未能及时调整发展策略。

最后，中国市场的特殊性使戴尔面临的问题更为复杂和困难。面对复杂多变的中国市场，戴尔统一化的直销模式受到了较大的限制，其运作效率远不如在美国。如在美国，戴尔依靠的是低成本和低价格，但在中国，戴尔产品的定价虽低于国外知名品牌，却高于国内品牌。丧失了价格优势的戴尔，要想打败联想等国内品牌，从其手中抢夺中国市场的份额，无疑是极其困难的。

此外，戴尔在中国市场的所谓“灰色渠道” 也凸显了问题的复杂性。一些大的商业用户，先从戴尔以折扣价

格进货，再分批卖给消费者，获取其中的价差，所售价格甚至低于零售价，而且又是现货，“灰色渠道”就此产生。戴尔在执行中采取了默许的态度，因为经销商能够弥补戴尔直销的一些不足。这样，标榜坚持直销的戴尔实际上一直在中国容忍分销的存在。

三、建议与对策

面对当前遭遇的困难，很多分析家指出，戴尔不能再固守传统的直销方式，而急需营销手段的创新，这种论断没有错。但有些人进而提出，戴尔应该用一种“壮士断臂”的勇气去推广分销模式，这却是将戴尔引入歧途。笔者拟对戴尔目前的状况提出个人的几点建议：

首先，戴尔需要转变思想，改造观念，缔造属于自己的企业文化。戴尔要真正以客户的需求为导向，重新打造与客户及其员工的关系，而不能完全以利益为驱动。企业成功的关键在于其企业文化，杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，商业化运营成功而文化匮乏的戴尔亟待加强此方面工作。

其次，直销模式需要“坚持”。直销是戴尔的核心竞争力，一提到戴尔，人们马上想到的是直销，反之亦然。如果像有些人建议的那样，戴尔此时在中国市场上进行渠道化，戴尔就是放弃自己最核心的竞争力，就是按照竞争对手的游戏规则在竞争，以己之短，攻敌之长。正如一位分析师所说的，戴尔的直销模式是与生俱来的，对此所能做的只是努力改进它，而不是抛弃它。因此，戴尔不应放弃直销模式，直销模式在过去也并非不成功。只不过是在目前的市场状况下，戴尔除了直销模式以外还需要其他方面的东西来补充。

再次，需要整肃“灰色渠道”。中国市场的“灰色渠道”对戴尔的销售贡献很大，但同时其对戴尔的危害也是巨大的。“灰色渠道”是中国市场的特定产物，它在很大程度上弥补了戴尔销售的不足，所以，应采取谨慎措施，尽可能地使这些渠道正规化，成为戴尔的有力补充。

最后，跨国公司的本土化才是最终出路。在跨国企业的全球扩张过程中,大多数企业一般都将其在本国获得的成功经营模式复制或移植到海外市场。戴尔就试图在中国复制它在美国所采用的一贯的经营模式，虽取得了部分成功，但也屡屡碰壁。对跨国公司来说，其海外扩张最核心的战略就是实现本土化，而其本土化进程的顺利与否，实质上也就是该企业能否取得成功的标准。

戴尔直销失灵

 戴尔最近的经营状况不佳，可以说该公司已不仅仅需要解决某个环节的问题，而是它的传统战略已经不灵验，至少不像以前那么管用了。

到底是哪里出了问题？原因显然是多方面的，比如戴尔过于复杂的生产线和价格体系、没有特点的笔记本产品线；与此同时，美国企业客户对其产品的需求也在减缓，而这些客户占据了戴尔销售的绝大部分。除了以上几个方面，我想在此提一个理论，即造成戴尔销售不佳最根本的经济因素。这一理论可能普遍适用于任何像戴尔一样采用直销模式的厂商。

戴尔在历史上取得的巨大成功应归功于它的直销模式。由于取消了中间环节，它曾经在多方面受益，比如无需填补传统的销售渠道，因此不会造成大量的库存积压。在PC价格急剧下降的情况下，这是一个巨大的优势。戴尔还可以在拿到客户订单以后配置机器，这意味着它能采用相当精益的生产体系。的确，由于戴尔在为各个零件付款之前已经预先拿到客户的款项，该公司实际上受益于这样一种负向资本运营—生产本身变成了利润的来源。另外，戴尔还可以直接而迅速地得到客户的需求信息，从而可以持续地对产品进行优化。

因此在PC的生产和发行方面，戴尔的直销模式带来了巨大的成本优势。过去这一优势曾让戴尔可以用令竞争对手赔钱的超低价格来销售产品，从而为其带来了巨大的收益。

但是，PC产业同时有着不可忽略的另一方面：产品支持。在这方面，直销模式并无优势。如果你把PC直接销售给客户，就必须承担从售前的信息咨询、到订单的获取和跟踪、再到售后服务等所有相关的支持费用。你不能指望中间商、零售商或其他发行伙伴分担这些成本—因为根本没有任何人可以与你分担。

换言之，尽管直销模式在生产方面带来了成本优势，但在产品支持方面反而带来了成本劣势。

从这一点来看，如果成本主要集中于生产，你就是金子；反之，如果成本的天平向产品支持倾斜，你就有麻烦了。

我认为这就是PC业的现状。PC价格急剧下降的原因是其零件变得越来越便宜，生产过程的自动化程度也在不断提高，但与此同时，PC的支持费用并没有随之降低。不错，你可以在产品支持方面利用规模效应，也可以对产品支持的某些环节实施自动化策略，但产品支持所涉及的劳动力成本却无法降低：客户遇到问题必须找人咨询。戴尔最近在客户支持方面显得力不从心，因此目前就算它为了保持其在PC业的市场份额而持续地进行产品降价，但它在产品支持上却不得不加大投资。正如戴尔在上季度的财务报告中所指出的：“我们最近增加雇员人数不仅是要适应公司全球业务的增长，更是要改善我们的客户体验。”这是一个很困难的处境，我想我们可以从戴尔最近的财务报告中看出这种困境。

因此，直销模式应该是存在缺陷的，特别是当这种模式应用于像PC这样的日用产品时：如果客户支持费用在产品总成本中只占很小的部分，你在产品支持方面的成本劣势就不容易被察觉；而一旦产品总价下降，随着产品生产成本的不断降低，产品支持的成本问题就显现出来。这种情况发展下去将导致原先成本优势的消失。戴尔产品目前的成本优势虽然还未完全消失，但其前景却不容乐观。

戴尔直销模式中国失灵

星岛环球网 www.xiexiebang.com

在戴尔看来，直销是个放之四海而皆准的模式，况且中国的广阔市场也为戴尔演绎其直销模式提供了一个巨大的舞台。但在中国，戴尔却在不断地对其模式进行异化——不但进入分销市场，通过代理商分销其产品，而且在服务方面更是为消费者所诟病。

最引人关注的是，七年里，戴尔中国区换了六任总裁，来了又走了，尽管戴尔商业模式的本质在中国没有改变，但其步伐却越来越零乱。

今年6月，继一名上海用户起诉戴尔商业欺诈之后，北京、上海、深圳、重庆、广西、河北、山东、福建等地的十九名戴尔用户在戴尔注册地厦门集体起诉戴尔商业欺诈。全国各地更有约五百名网友具实名反映，自己的戴尔电脑在不知情的情况下被换了芯。而戴尔公司曾就“换芯门”事件进行说明，表示工作疏忽，但强调酷睿T2300处理器和酷睿T2300E处理器的笔记本对消费者来说无本质区别，因此戴尔不会考虑对消费者进行价格补偿，但会在相关资料中进行更改。此后，戴尔又表示，消费者可以选择退货。但这一迟来的表态并未获得部分消费者的谅解。

“换芯”的另一重意味是，戴尔在中国凸现了直销模式的水土不服。一个细节是，引起投诉的戴尔产品，基本上都是消费类产品。而业界普遍的说法是，戴尔直销更适合商用产品，面

对消费市场，它的直销难以游刃有余。因为，中国人更习惯于货比三家，现场购买。

相关评论指出，戴尔近来已连续发生多起类似售后事件，这危及着它的商业信任，而它又无疑是戴尔直销模式的最大基础：毕竟，网络下单订购时，谁都担心，钱出手之后，还能不能收回。

戴尔并不是一个技术驱动型的企业，主要依靠营销手段参与市场竞争，在美国、欧洲、日本等成熟市场，要想找到一个合适的市场机会非常艰难。要在中国这样“渠道立命”的市场上强行推销其模式，更是难上加难。

当竞争对手们在大客户市场上与戴尔展开激烈争夺的时候，戴尔手中唯一的武器却由于缺乏匹配的服务模式在庞大的中小企业与个人用户市场上力不从心。

尽管在中小企业用户(一次性购机不超过五台的客户在戴尔被归为中小企业客户)和个人用户市场，戴尔的直接模式在中国遇到了相当尴尬的挑战，甚至默许了经销商的同时存在。

一个明显的表现是戴尔在专门针对渠道商的杂志《立特商情》上刊登广告，宣传戴尔的产品。“这本杂志的受众十分单一，如果戴尔不想做分销，根本不可能在上面做广告。”一位十分熟悉渠道状况的人士分析道。

事实也是如此，在位于上海中心商业地带的徐家汇太平洋数码广场和百脑汇电脑广场，几乎每层楼都有戴尔笔记本电脑出售。戴尔笔记本电脑的分销商，除了一些名不见经传的小分销商，甚至还包括大名鼎鼎的和雍公司，后者是华东地区最大的笔记本经销商之一。

针对部分顾客提出的“戴尔没有分销”的疑问，和雍公司的销售人员表示该公司是以大客户的身份，从戴尔处购得电脑。“我们每个月从戴尔处提2000台货，因而能够以比较低的价格拿货，赚的就是这个利差。”和雍公司的销售人员说。

所有销售戴尔电脑的经销商都声称他们销售的戴尔笔记本电脑是“行货”，因为他们“和戴尔签有协议”，质量没有问题，而且有售后服务保障。至于售后服务究竟由厂家负责还是由经销商负责，所有的回答也都是如出一辙：“由戴尔公司来进行保障，因为戴尔公司都是通过笔记本上的条码来进行售后服务的。”

一贯主张直销的戴尔也默许了这种做法，一是因为经销商处具有更多的客户信息，生意来了自然做；更重要的原因是经销商与客户相比，具有更高的议价能力。与针对家庭和普通用户的机型不同，戴尔的商用机一般不在网上公开报价，而由专门的客户销售人员处理订单和议价事宜。客户购买数量越多，客户的议价能力越强，其所能享受的销售折扣返点越多。由于中国消费者信奉眼见为实，习惯于看完货物再下单购买，对于尚属“大件”的电脑自然不会掉以轻心，对直销概念始终有一种不信任的感觉。这些因素都客观上为经销商介入留出了空间。

“消除不必要的环节”是戴尔坚持直销的一个核心驱动理念，“将直销进行到底”似乎已经成为戴尔公司的一个不二选择。但一个同样不争的事实是，在中国电脑的重要集散地中关村的电脑卖场里面，戴尔电脑和其它品牌电脑一样堂而皇之地摆在分销商的柜台上向顾客兜售，甚至有业内人士估计，70%的戴尔电脑都是通过系统集成商之手才送到了最终用户手上，戴尔的直销在中国实际上早已名不副实。

戴尔受重创 直销模式缘何独在中国失灵?

作者：李涛出处：DRL2005-10-31 11:05 突然之间，戴尔在亚洲的策略似乎有点动摇了。IDC最新公布的第三季度数字显示戴尔在除市场较成熟的日本以外的亚洲地区市场份额下降了整整一个百分点，现在是7.8%。然后，在10月25日，戴尔宣布其负责中国业务的总裁符标榜“选择退休”。

这家电脑厂商的直销策略在中国大陆的乡村地区没法流行起来，因为那里的人希望在购买之前先看货。

今年四月，在戴尔总部所在地奥斯丁举行的一个招待财经分析师的鸡尾酒会上，米高·戴尔(戴尔电脑公司创办人)还曾洋洋得意地吹嘘其中国市场前景。不过这不能怪他，因为戴尔在亚洲的市场份额增长非常迅速，看起来其通过电话和互联网向客户直接销售PC的模 式在亚洲的受欢迎程序不亚于在美国。

“中国对我们的产品和服务的需求是巨大的，”米高·戴尔说。同时他还称“中国99%的经济价值来自于大都市区域”，这也是戴尔主力销售的区域。

突然之间，戴尔在亚洲的策略似乎有点动摇了。IDC最新公布的第三季度数字显示戴尔在除市场较成熟的日本以外的亚洲地区市场份额下降了整整一个百分点，现在是7.8%。然后，在10月25日，戴尔宣布其负责中国业务的总裁符标榜“选择退休”。

停滞不前的中国内地市场

戴尔挺进亚洲的计划到底出了什么问题?这家公司暂时是不会评论的——现在是他们11月10日发布第三季度财报前的静默期。

不过，有大量证据显示戴尔现在和快速增长的中国市场现况已经脱节了。戴尔仍然将精力集中在中国大陆大城市的大企业及政府类客户之上，但需求增长却不是这些地方。在成千上万的小城市里，戴尔销售效率难以和其对手匹敌，因为在这些地方，即使是商业客户也希 望在购买产品之前先看货。

在这些地方，戴尔的竞争对手联想、惠普和方正的零售店生意非常红火。

惠普执行副总裁Ann Livermore说:“你不得不怀疑，这种直销模式在(中国)内地到底有多大的作用。”惠普在中国和印度的二级市场进行了大量投资招聘员工及销售人员。

对戴尔来说，在中国遭遇的挫折只是他们最近所发生一连串不如意事情之一。自今年第二季公布的营收没有达到预期目标以来，七月时一度升至42美元的戴尔股价现在已经跌至不足32美元。密歇根大学最近的一份调查报告显示戴尔的客户满意度也在下降。此外，戴 尔今年五月时因为一份其销售人员批判中国政府的电邮被公开而弄得尴尬不已。中国政府是戴尔的重要客户之一。

信用卡使用率不足

当然，一个季度的市场份额下降不代表市场趋势。戴尔将中国视为具有巨大增长潜力的关键市场之一，在这里，他们的雇员人数超过5000人。他们甚至还在中国东南部的海滨城市厦门筹建第二座工厂。从长远来看，戴尔模式依然可能是亚洲最成功的模式，这点和美 国市场一样，因为今天的首次PC买家很可能演变成明天的网上购物者。

但在短期来看，戴尔还有问题亟待解决。戴尔之前并没有追逐消费者，但这个领域的增长速度高于商业领域。如果他们真的开始追逐消费市场的话，戴尔的直销策略可能再站不住脚了，因为极少中国客户使用信用卡;即使有，他们也不习惯通过电话或者互联网购物。

顾问公司Endpoint Technologies Associates Inc.的总裁Roger L.Kay说，“现实是，戴尔必须更多地出现在街上。”

地方英雄

虽然戴尔在美国等其他发达市场居于领导地位，但在亚洲，目前他们还处于落后地位。拥有20.4%市场占有率的市场领导者联想集团单在中国的零售店就超过4800家，他们的类似专为普通家庭特别设计、预装教育软件的嘉悦消费型台式机等创新性产品帮助联想 在小城市抢得不少市场份额。这家地方英雄完全经受住了戴尔的冲击。

尽管如此，戴尔仍然不愿意打破其直销传统。之前在美国和中国都曾进行过的零售渠道方面的尝试很快便结束了。不过，如果戴尔真的希望垄断亚洲市场，他们可能将不得不走出“温室”参与竞争——至少在某段时间内如此。

戴尔直销根基在华存在风化风险

2009-04-17 07:55:41 来源: 人民网(北京)跟贴 0 条 手机看新闻

●网友投诉问题本：后悔没有听劝买了戴尔笔记本

●用户两次退掉问题本 戴尔暗指其厚着脸皮得寸进尺

●流程繁琐服务推三阻四 DELL售后服务屡遭投诉 ●买了问题本却不能报修 网友批评戴尔表扬联想

●戴尔1537新机假死不断 客户关怀部忽悠消费者？

●网友投诉：戴尔Studio 1537电脑频繁发生故障

●涉嫌提价后再促销 戴尔被消费者批评为虚假宣传

零库存、可定制、方便、快捷，在多数人眼中，戴尔的线上直销模式创造了一个一个的神奇，并为很多公司所追捧。不幸的是，戴尔直销赖以生存的基础正在被“风化”。更让人感到惋惜的是，这一切的发生并非是不可抗力所致，问题的产生似乎源于品质管理与人事管理方面的“粗心”。

“魔鬼”隐藏在细节之中。

首先我们看一下其产品品质。尽管其戴尔在商用领域的成就大家有目共睹，但在消费者级市场，近期发生的Studio1535和1537问题本事件已经让戴尔背负了不少骂名。不少网友反映，这两个型号的笔记本电脑存在喇叭爆音、光驱灯开机时莫名其妙地亮、触摸按钮容易失灵、插耳机有电流声、风扇工作不正常等等让消费者难接受的现象。更有消费者透露他所购的电脑存在假死情况，让其烦不胜烦。

了解笔记本电脑生产流程的业内人士都知道，一种成熟型号笔记本的问世，要经过大规模、长时间的测试。在这个过程中，测试机所消耗的物料以及测试所用的时间成本都无疑会“吃掉”企业的许多资源。作为世界知名的IT企业，无数的品质管理环节应该能堵住漏洞。然而，让人难以想象的是，“久经考验”的Studio1535和1537却如此“弱不禁风”。

从传统上来说，中国是人情社会；从现实条件来讲，中国的市场经济进程也还处于一个成长的阶段。正因为如此，作为市场经济得以健康存在的支柱——契约精神还没有得到足够尊重。出于趋利避害的原故，中国人有了购买欲望后更希望能看一看、摸一摸他所中意的物件。在这样的一个消费环境之下，戴尔的线上直销模式在华之所以能进行下去，一方面是因为计算机相对而言是标准化的产品，另外，戴尔是来自己市场经济最为发达的美国，消费者自然而言地相信戴尔能恪守契约，遵守法制，为用户提供优秀的产品。然而，Studio1535和1537问题本的出现，证明了戴尔在产品质量控制方面，并不值得消费者百分之百地信任。一定程度上来讲，产品是企业管理、文化、态度的物质载体。一旦这个载体出现了问题，用户对企业的信任度将会大降低。而“信任”对通过虚拟渠道进行产品销售的企业而言，是堪比黄金的盈利砝码。

另一个消极因素来自戴尔的营销层面。早有人传言说，戴尔的电话销售人员有指东打西的本事，即先通过一些低价的促销信息来吸引人，用户一旦有意购买，销售便开始推荐一些价格更高的产品。对于这样的传言，笔者姑且存疑。但笔者一位熟知朋友的亲身经验却揭开了戴尔营销中所耍的“小聪明”。在一次促销宣传中，戴尔打出了足以让人心动价格，并称要免费送消费者一台价值千元的液晶电脑。直到网上结算账单信息出来后，消费者

才发现，戴尔所称的促销价格没有含税，消费者下单购买，还要再补交税金。此后，该消费者搜索该电脑信息还有更大的发现，在促销活动开展之前，该型号的电脑比现在的价格便宜一千块钱，也就是说消费者已为液晶显示器买了单，戴尔却称是免费送给你的，让消费者感觉捡了个大便宜。

不仅如此，戴尔电脑不能将货物及时配送给消费者的事件似乎也是越来越多。在一份投诉中，戴尔的客服这样告诉消费者，既然购买了戴尔电脑，消费者就应该要忍受戴尔延迟发货的行为。笔者认为，戴尔创建直销模式的初衷是为了通过快速的周转来方便用户，而从人民网收聚的投诉信息来看，到了现在，失信于人的戴尔客服越来越多。明明组织生产还缺少物料，销售员却不对消费者讲实情。笔者记得有一次，也是延迟发货问题，人民网IT频道收到了大量网民的来信，但戴尔方面告诉笔者的解释是该型号的笔记本卖得太火，公司之前没有想到。如此的理由是否站得住脚，自有公论。另外，很多投诉者都提到过，电子产品更新换代快，元器件成本下降快，戴尔是不是借延迟发货来赚取中间的差价？戴尔是世界五百强之一企业，笔者永远不会相信它会通过这样的手段来降低成本。但真实的原因又是什么呢？

售后呢？不轻易上门维修，“关怀部”变成“责任推卸部”，这都是消费者经常投诉提到的问题。更有一位消费者反映，因所购笔记本存在问题，他两次要求戴尔退换产品，结果被戴尔列入“黑名单”。更有客服给他发信，转弯抹角指责消费者“无耻”、“厚着脸皮得寸进尺”、“得了便宜还卖乖”，弄得这位学生用户郁闷不已。如消费者所述情况属实，此位真可夺得“最牛客服”的“尊号”。按理说，戴尔应该有严格的内部管理制度，不管是大客户还是小客户，那都是戴尔的衣食父母。消费者不指望你把其当上帝供着，但好歹也要平等对待。戴尔公司内部出现了这样夸张的客服，不知道管理者有无做过深刻的反省。戴尔一直宣传通过“简化”技术的复杂程度来带给用户价值，但如果由此把售后服务水平也“简化”掉了，只会引起消费者投诉浪潮更大的反弹。

中国有句话叫“橘生南为橘，橘生北则为枳”。戴尔直销在中国推进落后于其它地方，除了中国的确存在特殊国情之外，在华的管理者是否反思过以上消费者所反映的问题？要知道，上述所列部分问题的出现并非是偶然。

近来，戴尔公司在华通过零售渠道获取的份额越来越大，但笔者希望戴尔中国的领导者能从正反两个方面看待这种结果，毕竟直销模式才是戴尔运营的核心。在此，笔者希望戴尔能重视消费者的诉求，毕竟，没有人愿意看到戴尔成为一个平庸的公司。

第二篇：dell公司简介

戴尔公司简介

1984年，迈克尔*戴尔先生创立了戴尔公司。公司的创立基于一个前所未有的理念――直接向客户销售电脑，用最高效的计算解决方案满足客户的需求。多年以来，戴尔一直致力于倾听客户的需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。

戴尔是全球最知名的品牌之一，是全球企业首选的IT 整体解决方案及服务供应商。每天，戴尔向180多个国家和地区的用户提供12万台以上的产品，相当于每秒出货量1台以上。Dell.com创建于1996年，是全球最大的电子商务网站之一，目前可以支持的语言已经达到了34种。戴尔每年与客户进行近20亿次网络互动，全球超过350万的用户通过社会媒体以及在线服务商与戴尔进行联络，这些网络社区包括Dell.com，以及戴尔在Twitter、LinkedIn、Facebook、新浪、Orkut(巴西)和其它社交网站上的专区。2007年，戴尔推出了思想风暴（IdeaStorm(tm)）网站，人们分享创意，并评选出他们喜欢的创意。迄今为止，戴尔已经采纳了其中400多个创意。

作为全球领先的系统与服务提供商，戴尔为包括大型企业、政府机构、教育组织、中小企业以及个人消费者在内的广大客户提供服务。

·戴尔在全球90个国家拥有逾43,000名服务相关人员，60个技术支持中心和7个全球指挥中心，致力于帮助客户运用IT技术，实现其业务目标。

·戴尔提供包括现场技术专家、实时响应和热线电话支持等在内的多种服务方式，戴尔的服务满意度被企业级IT用户评选为业界第一。

·戴尔是全球最大的医疗IT服务供应商，为美国60%的医院提供技术支持，服务惠及9,000万名医生、护士、工作人员和病人。

·戴尔是全球最大的大型企业和美国公共机构PC供应商。95%的“全球财富五百强”企业都与戴尔建立了业务合作关系。

·戴尔是美国最大的中小企业电脑提供商，为全球超过千万的中小企业客户提供服务。客户信任戴尔所提供的IT服务。

·戴尔是全球最大的iSCSI存储解决方案提供商，美国最大的x86服务器提供商。

·戴尔已经拥有超过75,000注册和认证的合作伙伴。2011财年，戴尔收购了佩罗系统（Perot System）、Ocarina Networks、Exanet和Boomi等公司，2012财年伊始，戴尔又收购了业内唯一在SAN中提供整合高级智能分层功能与高级虚拟化功能的厂商康贝存储技术公司（Compellent），在教育、医疗和存储、云计算、虚拟化方面为用户提供更完善的服务。

自1998年进入中国以来，戴尔已在全国拥有约8,000名团队成员，公司在中国的业务规模持续扩大： ·在厦门，拥有2个生产工厂、1个全球指挥中心以及戴尔服务业务在中国的地区总部

·在上海，拥有1个全球采购中心

·在大连，拥有1个国际服务中心

·在成都，在建1个全球运营中心

·全国销售网点超过6000家，覆盖城市超过350座

戴尔公司每年在中国的采购额达250亿美元，是中国最大的出口商之一。基于北京大学针对戴尔对中国经济贡献所进行的研究和报告，戴尔在中国的直接和间接业务为中国创造超过500亿美元的GDP，提供近200万个工作机会。在未来10年，戴尔在中国的总投入将逾1,000亿美元。

作为负责任的企业公民，戴尔积极推动公益事业。2010年，戴尔中国员工累计贡献了超过18,000个小时的志愿服务，并向中国慈善和信息化事业捐赠超过1,500万人民币。主要公益项目包括戴尔“全球青少年互联创未来”，该项目帮助提高中国落后地区青少年的计算机技术教育，通过计算机技术使老师们更好地教学，孩子们更有效地学习，促进数字技术在教育领域的应用。戴尔还为中华健康快车基金会捐赠，支持健康快车眼科医院为落后山区人民提供免费眼科医疗服务等。

戴尔中国所获奖项

2011

-获由联合国工业发展组织（UNIDO）和国际节能环保协会（IEEPA）共同主办的第四届环保大会颁发的“国际碳金奖”

-获得由商务部、中国外商投资企业协会、中华健康快车基金会共同颁发的“光明公益奖”-获得“2010-2011厦门最佳雇主”殊荣

-在由国际人力资源管理协会发起的“2011中国最佳雇主榜单”评选中，戴尔荣膺“2011中国最佳雇主”

-戴尔厦门技术支持中心获得由中国信息协会和中国服务贸易协会共同授予的“2011中国最佳客户服务中心”称号

-在中国标准化研究院顾客满意度测评中心与清华大学中国企业研究中心联合开展的“中国顾客满意度调查”中，戴尔笔记本电脑和台式计算机产品近日荣登行业顾客满意度评选榜首。

第三篇：DELL电脑广告语

DELL电脑广告语

全新Inspiron灵越23一体机--无边美学 乐无止境 Inspiron 14(5439)--光影盛宴

Inspiron 14R(5437)--独显 快 很准

Inspiron 15R(5537)--2G独显 快 很准

Inspiron 14 7000系列--精简•惊艳

全新 XPS 13 系列触控超极本™--创新 从未如此惊艳 全新!ALIENWARE 14 系列--全面进化

全新XPS 11 系列 2合1触屏超极本™--洞见未来科技 全新 XPS 12 系列 2合1触屏超极本™--玩转灵感 全新 XPS 15 系列触控笔记本电脑--创造者的礼赞 dell Vpstro成就V131--纤薄，智美合一

Inspiron 灵越 2350系列--12mm，薄发力

Inspiron 660s 系列--多彩乐趣 没“玩”没了

全新Inspiron灵越3000系列(3647)--精巧•精悍

XPS One 2720 系列Touch 超高清触控一体机--以色彩之名 触控灵感 Alienware Aurora系列--全面进化 升级入侵

Venue 8 Pro平板电脑--够快，敢拍“板”

Venue 11 Pro平板电脑--够快，够专业

第四篇：《戴尔CEO Michael Dell谈创业和发展》学习心得

《戴尔CEO Michael Dell谈创业和发展》学习心得

戴尔，是一家由迈克尔·戴尔于1984年创立的世界五百强企

业。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。通过对视频课的学习，可以发现戴尔公司的理念是激发人类潜能 —— 这是技术的终极意义，也是戴尔所做一切的源动力。戴尔深信，无论普通人、机构，还是社区，只要使用合适的工具，掌握一定的技能，一切皆有可能。此理念激励着人们、社区乃至全球不断进步。我们的环保行动，带动世界范围内的客户加入环保行列，为资源匮乏的年轻人提供技术、教育和培训，让他们的潜能得到充分的发挥。了解更多关于戴尔作为企业公民所做的努力，和我们一起发现新的更好的方式，让世界变得更美好。而我将围绕戴尔公司的企业文化谈谈我的心得。

1、正如视频课程上所说的那样，塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有多才多艺而又能胜任各种不同工作的人。戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。

2、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。库存流通可以让公司拥有更多的流动资金，进行再投资，通过新一轮的投资使其公司盈利按照乘数增长。

3、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。

4、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。

5、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。要推动利润和亏损的管理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司，成为一家非常

重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。

6、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。也正式沟通让戴尔公司在电子市场中崛起，占有很大的市场份额。

7、事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但戴尔必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。

第五篇：DELL的五项修炼（推荐）

DELL的“第五项修炼”

2010年3月24日，戴尔公司在业务变革上迈出了迄今为止的最大一步。这一天，戴尔分别在太平洋两岸的两个城市发布了两条重要消息。

在北京，戴尔宣布在完成对原佩罗系统公司、毕博中国公司的整合之后，其服务部门作为第五个独立的事业部正式成立，CEO兼董事长迈克尔·戴尔专门赶来以壮行色。在美国旧金山举行的全球企业级战略及全新解决方案媒体及分析师大会上，大型企业事业部总裁Steve Schuckenbrock则表示，通过新推出的集成式云计算解决方案，戴尔的核心竞争力已经从最初的直销模式、供应链优势，演进到了“虚拟集成解决方案”阶段。

“戴尔公司过去以一种高效率的方式实现客户的目标，而与佩罗、毕博中国公司的整合使得这一能力得到进一步的提升。” 迈克尔·戴尔说。的确，在过去的26年中，戴尔公司通过简单直接的高效做法销售从笔记本电脑到存储、交换机的各类硬件产品。

1984年成立之后，戴尔坚持“按订单生产和向客户直接销售”的路线，成长曲线一直平稳上升(除了在1993年曾因尝试传统分销渠道经历了第一次亏损)，到1997年，戴尔已经以超过同行业水平3倍的速率增长。2000年~2005年，戴尔公司的年收益以16%的速度增长，年利润增长率更是达到21%。

但这一上升曲线在2005年之后骤然失力。自2006年始，戴尔公司的运营业绩连续多个季度低于市场预期。在2005年，戴尔高达1000亿美元的市值相当于HP和苹果两家公司的总和，而一年之后，市值就急跌一半，到2009年，已经跌至300亿美元，其市值甚至低于苹果公司的现金储备额。截至2010年1月的财年报告显示，戴尔收入从前一年的611亿美元下降至529亿美元，净利润则从前一年的25亿美元下降42%至14亿美元(也要考虑到收购支出和经济大势的影响)。毫无疑问，戴尔的确已经走到了亟需扭转颓局的关键时刻。

五年太久

在2006年失去PC业第一的宝座之后，公司创始人迈克尔·戴尔重新出山，决定“要改变他在20多年前一手打造的这家公司的几乎所有一切”。

他重新任命了10个向他直接汇报的高管中的7个，努力重塑公司的管理架构和文化，力图让高管们离市场前沿更近，并承担更多的责任和风险。但他一开始并不确定该怎么做，于是从GE拉来了老资格的Brian Gladden任CFO。最终，他们决定改变以往以地域、产品线为中心的架构，把整个公司划分为公共事业、大企业、中小企业、消费业务4大业务体系(如今又加入了服务部门)。架构调整之后，戴尔公司各区域主管的权力遭到削减，但这一更为扁平的架构让区域市场可以在全球范围内申请资源调配，以获得更专业的指导和更快的响应。

迈克尔·戴尔从摩托罗拉请来了管理移动设备部门的Ron Garriques，图谋打造一个设计时尚、利润可观的消费类产品体系，以抗衡HP和苹果公司。Garriques到任之后，停掉了规划中即将推出的某产品系列，并引进了更多的资深设计者进入公司。迈克尔·戴尔还缘请EDS公司前任首席运营官Steve Schuckenbrock为其服务业务出谋划策。后者从戴尔现有的业务块中重新整合出一个新的“简化IT”战略，并细分了3个服务品牌推向客户，竭力想把更多的自动化流程模式运用到服务业务中。戴尔一直都试图说服客户，其实90%的问题通过远程的自动化管理工具即可解决，即便剩下10%的业务也可以通过呼叫中心处理。问题是，这种梳理虽然强化了客户对戴尔原有业务的认知度，但并未能在总体营收上带来改变。

此外，还有消息称，戴尔甚至在准备进入SNS(Social Networking Services，社会性网络服务)市场，并有可能在Dell.com网站上提供音乐和视频服务。

但即便如此，依然有分析认为，戴尔在业务转型上已经拖了太长的时间。而且，其举措大都还是固守在硬件产品市场，核心在于“止血”。但放眼未来5年，戴尔更缺乏的是新的“造血”机能。

“‘老戴尔’已经成为历史，一个‘新戴尔’才刚刚开始。” 迈克尔在去年曾说，“我们并不想走一条和竞争对手类似的老路，我们在寻求一条自己的路线。”那么，当外界的商业环境从PC时代过渡到互联网时代，一个“新戴尔”的位置到底在哪里？“老戴尔”通过直销模式、供应链从而在终端价格上拥有更大的优势，但是“新戴尔”需要的已经是另外一种完全不同的技艺。要达到此目标，只靠对原有业务块的修修补补、交叉换位已经不够，戴尔显然需要重新定位自己的核心竞争力所在。

云端之上

戴尔所定位的新核心竞争力是被称为 “虚拟集成解决方案”的提供能力。

Schuckenbrock在旧金山的媒体和分析师大会上把戴尔迄今为止的发展历史划为五个演进阶段，依次为：直销领导力、供应链领导力、IT经济、互联网创新、虚拟集成解决方案。

“当我谈到‘产品’，已经不仅仅指我们的硬件产品；当我说我们的产品是企业客户‘所能担负得起(affordable)’时，也绝不仅仅指价格。” Schuckenbrock说。

事实上，戴尔的业务线已经相当广泛，从PC、智能手机到存储设备、交换机、软件、安全，以及服务业务等。为了迎合客户的“一站式”购买需求并加大营收规模，戴尔在过去2年里已经完成了10起收购交易，还通过转售协议和微软、思科、博科、EMC、Citrix、VMware等众多企业构成了紧密的协作关系。

然而，在“云时代”的市场上，这些业务未能让其保持足够的竞争优势。戴尔之外，从IBM、HP到思科、甲骨文，围绕着客户在数据中心基础架构中的所有需求，都在努力成为一个拥有服务器、存储、软件、网络和服务业务的全面业务供应商。像思科推出统一计算产品、HP收购3Com、甲骨文收购SUN等等，无一不是在向这一目标冲刺。

对企业客户而言，云计算技术的兴起标志着一个更灵活但也更复杂的虚拟时代的来临。戴尔公司认为，目前从传统应用模式向基于云的应用模式演进的混合环境下，厂商设计、生产并输送多种技术设备的能力已经蜕化为一种基本要求，真正能获得用户认可的新技艺就在于，基于这些产品技术发展出一种强大的“虚拟集成解决方案”的提供能力。

在过去的3年中，戴尔一直在与微软的Windows Azure平台、Citrix、VMware、FACEBOOK、ASK.com等云计算时代的技术供应商和实践者进行紧密的协作，并推出了相应的集成式云基础设施解决方案。戴尔还通过其所能提供的云技术产品的开放性进一步彰显在“虚拟集成”上的竞争力。通过最近推出的云合作伙伴计划，戴尔已经和Joyent、Aster Data、Greenplum等云计算领域的新兴独立软件厂商(ISV)展开合作。根据戴尔的数据，目前全球范围内已有5亿名用户所使用的云计算服务是基于戴尔提供的基础设施。按照IDC统计，戴尔目前已经占有了国内30%的云计算基础设施市场份额。

竞争力变现

“我们越来越发现需要提供集成式的解决方案才能全方位利用客户提供给我们的机会，” 迈克尔说，“这也让我们越来越多地关注更为具体的专项服务业务。”

戴尔的这一“虚拟集成”能力在客户那里首先体现为一种服务能力。在独立的服务事业部成立之后，戴尔已经能够提供包括IT支持服务、管理服务到云服务、业务流程服务、IT咨询以及业务咨询等多种服务。以云服务为例，戴尔已经可以通过ProConsult、ProManage、ProSupport等3项服务来依次满足客户在制定规划、具体部署到维护运营等一系列的业务需求。“戴尔不但具备了多种服务能力，而且将基于对于行业的深入理解将这些能力进行集成整合。”戴尔服务部总裁彼得·阿特贝夫说。

在服务事业部内，戴尔也针对大型企业、中小企业、公共事业等3大事业部进行了相应的部门设置。以中国市场的大型企业事业部为例，荣永康作为大型企业及商业的硬件产品负责人，与此相对应，Kirk Williams作为戴尔服务部中国市场大型企业及商业服务负责人与前者展开紧密协作。戴尔服务部亚太及日本地区大型企业及商业负责人荣玛赞表示，通过这种相对独立而又互相照应的架构设置，可以摆脱过去偏重或者依赖硬件产品的“被动”运营方式，转而重建一种以咨询服务业务切入、进而带动硬件销售的“主动”运营方式，并最终 “改变戴尔和客户之间的关系”。

与过去对自动化流程推崇备至的做法不同，戴尔对“虚拟集成”服务能力的重视也使其把高端服务人员视为更为关键的因素。“我们面临的挑战是如何在实现高成长的同时确保服务质量，”荣玛赞表示：“而对于服务来说，关键还是在于提供服务的人员，这和硬件产品只要扩大产能就能扩大供应量完全不一样。”

据戴尔中国区总裁闵毅达介绍，戴尔中国的服务团队已经迅速增至5200名员工，而要保证服务的良性增长，这一数字在未来3年内还将继续扩展。

事实上，戴尔要真正把“虚拟集成”这一新竞争力在市场中变现，还需要做得更多更快。IBM从上世纪90年代即开始重塑其核心竞争力，至今20年间，也经历了从硬件导向、满足自动化需求到现在的能够支持全球业务扩张乃至帮助客户实现业务转型的转变过程，其目前1000多亿美元的总收入中，来自IT服务和咨询服务的总收入已经占到六成之多。而对于戴尔，代表其核心集成整合能力的服务业务显然还处于成长期，其全年近600亿美元的收入中，服务业务只有1/5左右。戴尔在确定了未来发展路线之后，还需要在服务团队和服务行业中的品牌影响力上继续加大投入。

在云计算领域，亚马逊和Google一路领跑，IBM、微软等公司在企业云计算市场已经投入大量资本。从目前看，应用最多的云计算模式是大企业中的软件即服务(SaaS)，像亚马逊的AWS平台、Google的App Engine平台都已经俘获了不少用户，微软也通过推出Windows Azure、IBM通过研发Hsdoop云计算软件争取在云计算市场中的更多份额。与这些厂商相比，戴尔在自有云计算软件平台上的欠缺是其最大短板，虽然目前他可以通过与微软以及更多像Joyent这样的中小云计算软件厂商合作，但在未来尽快发布自己的云计算平台品牌仍然不可或缺。

迈克尔曾表示，戴尔未来的发展将“既强调内生增长也强调外部扩展”。一个不再偏执、更加开放的“新戴尔”或许将在更短的时间内重新回归到其上升曲线之上。

转型者众，转型者痛

张承东/文

转型的道路上，戴尔的身影并不孤单。在全球范围内，戴尔与HP、联想、Acer等几家主要PC厂商在“红海”市场上的竞争日益激烈。

20世纪90年代之后，互联网兴起，传统意义中的PC业带给人们的惊喜已经日渐稀少，反而是在数据中心和移动互联网领域(分别为IT计算的最后端和最前端)出现的云计算、新兴操作系统、触摸屏等技术给整个信息产业带来巨大的变化。当PC作为一项成熟的产品类别，慢慢淡去新锐色彩，更严峻的问题是，他们在产业技术制高点和利润制高点上的同步沦陷。以联想为例，如果拿其2009年全年业绩与华为相比，毛利率仅是后者的1/4，投入的研发费用率仅是1/8。

这种窘境迫使PC厂商必须为自己的核心竞争力赋予新的变化。IBM与联想在PC产品上的交接是这一产业在全球范围内进行转移的标志性事件。像康柏、AST、Gateway等作为独立运作的企业已经不再存在。同样，HP通过多起并购，不但在PC市场上占据了更多份额，更是逐步加强了其在软件服务、高端硬件产品方面的供应能力。即便创新能力超级强大的苹果公司，也在陆续推出iphone、ipod touch以及最新的ipad等移动互联网产品，将其设计能力和品牌影响力扩展到PC以外的宽广领域。

事实上，到底是要像IBM那样追求在高端咨询服务上精益求精，还是要像苹果一样在消费类产品上引领风潮，已经成为这些PC厂商求变的两大基本选择方向。而不管如何选择，尽早走出“Wintel”的温暖怀抱，学会应对更虚拟灵活的多操作系统环境都是他们要面临的关键挑战。

目前来看，戴尔一边通过智能手机和平板电脑产品进入移动互联网市场，另一边也通过收购迅速加强其商业服务能力，从产品布局上似乎并不想有所偏废。近日也连续有消息传出，联想集团可能将收购巴西PC厂商和美国智能手机厂商Palm。联想集团CEO杨元庆曾表示，该公司正考虑进行更多并购交易来拓展其移动互联网业务。考虑到联想过去几次图谋进军商业服务市场或互联网创新领域，选择追随苹果或许是一条更为现实但也不乏辛苦的道路。