企业做大做强做久的对策和建议

第一篇：企业做大做强做久的对策和建议

促进我国企业做强做大做久的对策和建议

大企业是一个国家综合经济实力的集中体现。尤其是大国，必须要有一批具有全球影响力的大企业，在全球范围内优化配置各种资源，为本国经济建设和人民生活水平提高服务。甚至可以说，一个经济大国如果没有一批具有全球竞争力和影响力的大企业，只依靠低劳动力成本和产品来获得国际市场的话，那么永远不可能成为具有全球影响力的经济强国。这也是我国必须促进我国企业创业和成长、进而做强做大做久的重要意义。

改革开放30年，我国国民经济持续快速健康发展。即使在全球金融危机背景下，2008年我国国民经济也实现了9%的增长率，成为世界第三大经济体。作为我国改革开放的重要成果，又是促进我国改革开放取得成功的主要因素之一，我国各种所有制企业不断做大做强，目前已经初步形成各种所有制企业共同发展的局面。然而如前面所提到的，我国大企业在发展中还存在诸多问题，以至于大企业对于我国实现进一步的经济转型、产业升级和大国崛起的支撑作用还没有完全发挥出来。因此，我国政府必须继续采取措施，为不同所有制、不同规模大小的企业提供良好的市场秩序和基础设施，为我国企业做强做大做久不断提供政策支持。但必须指出的是，做基业长青的百年老店，政府政策因素固然很重要，关键却还在企业自己。从最新经济数据看，我国宏观经济已经开始回暖，实体经济出现明显的复苏迹象。这一切都有利于企业的调整与发展。企业应当把握金融危机带来的机遇，以战略的眼光和高度，遵循与自身掌控的资源及能力配比的原则，立足于打造企业的长期竞争力，根据企业的不同状况确立适合的战略及实施步骤，做出持续不懈的努力，逐步实现转型升级，使自己成为具有良好应对经济环境变化的适应力、能够驾驭庞大经营规模、能够在全球范围内配置资源的跨国企业。

（一）研究国际国内经济发展趋势，制定具有前瞻性和可行性的发展战略 2008年的国际金融危机带给我国许多企业的教训是惨痛的。现代企业管理更具有科学管理色彩，更需要依靠制定科学的、有前瞻性和可行性的中长期发展战略实施企业管理。此次经济危机使得许多行业企业营业收入下降、亏损严重，甚至破产，从企业战略角度看，是这些企业缺乏对国际国内的宏观经济形势和技术发展趋势缺乏研判的结果。管理大师德鲁克曾指出，“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归”。我国企业要以此次金融危机为鉴，深入研究国际国内经济发展趋势，制定具有前瞻性和可行性的发展战略。

首先，我国大企业要具有“居安思危”的“冬天意识”。不同于国际大企业在100年左右的时间里经历过许多次经济危机的洗礼，我国30年来大企业的成长，由于受益于中国经济的快速成长、经济全球化引发的制造业转移以及全球经济持续保持在一个较高的景气度水平，从而普遍活得都比较滋润，更没有经历过真正的经济危机，与那些曾经历经多次经济寒冬，并且劫后余生的欧美跨国公司相比，我们的企业显然缺乏足够的“冬天意识”。这就造成了在这场突如其来的危机到来的时候，中国的绝大多数企业并没有做好过冬准备。

其次，要对国际国内的宏观经济形势和产业发展趋势有一个科学研判。研究开发和技术创新已经成为我国企业实现跨越式发展的共识，但是在“软”的方面，我国大多数企业的重视程度和投入都不够，许多企业仍然依靠企业领导人“拍脑袋”决策。事实上，世界经济形势变化、国内经济发展和产业发展趋势都有自己的规律，许多情况下个人经验并不能代替科学研究。这就要求我国大企业要在处理具体业务的同时制定具有长远性的战略规划。

（二）不断完善公司治理，调整优化组织结构

从本质上讲，企业竞争优势来自于企业核心竞争力持续不断地提升，而核心竞争力的培养、管理水平的提升又来自于企业治理结构的持续改进和有效执行。首先，要实行投资主体和股权多元化。针对目前我国企业股权结构集中的现象，应实行股权多元化。所有股东要根据股权平等的原则，依据《公司法》和《公司章程》，按其出资份额行使职权，使各家股东的利益在公司的总体利益中得到实现。凡是公司股东，就可名正言顺地进入股东会依法行使职权，确保经股东大会选举出来的董事会和监事会成员能维护公司的整体利益。

其次，要规范和完善董事会的运作。董事会是法人治理结构的核心。董事会的治理水平是整个公司法人治理结构水平的缩影。要严格按照《公司法》规定的程序召开股东大会，选举董事，组成董事会，彻底消除董事会产生的随意性、董事长兼任总经理以及董事会成员与经理层高度重合的现象，真正建立和完善董事会和经理层之间的委托代理关系；优化董事会的结构和功能，提高董事的经营管理水平和业务素质。建立和完善董事的信息披露制度，以确保公司法人治理结构更加透明。完善董事对公司的义务和责任制度。要对股东大会和董事会进行合理、适当的分权，明确各自的权力和义务，同时对股东大会、股东的授权经营范围及董事会的职责等要有明确的界定。

第三，要强化监事会的作用。要在制度上保证监事要知事。股东大会应制定和完善有关的监督制度或条例，具体规定监事会的职责、职权，及其监督的程序和规范。如，监事（长）参加董事长或总经理召集的工作会议进行旁听的制度；财务部门定期向监事会报送有关财务报表等。同时，要优化监事会的成员结构。要控制监事会成员中内部成员的数量，适当增加外部监事，使监事会更具有独立性。还要减少兼职监事，增加专职监事。另外，还要加强对监事成员的业务培训工作，力求全面提高全体监事成员的素质，使监事会成员精通公司业务、财务、法律，变为真正的内行，保证监事会的监督治理机能正常运转。

第四，要规范经理层的运作机制。要切实保证经理行使法定的权利。经理依据《公司法》、《公司章程》和董事会决议行使公司日常经营管理的职权，任何组织和个人不得干涉。要落实经理的日常经营管理权，最重要的是落实其人事任免权。要使经理人员的利益同企业的经营效果挂起钩来。一方面要建立一套根据企业经营效果决定经理人员报酬的激励制度，包括实行基本工资、年度奖金、长期奖励（如股票期权）相结合的薪金制度；另一方面，要建立对经理人员实行以聘任制为主的市场约束制度，其中最基本的是商品市场、资本市场和经理人才市场的约束，使经理人员既有动力和机遇，又有压力和危机。要完善经理聘任制，确立竞争机制，防止经营者频繁流动，以防止短期行为，保障公司长期稳定增长与可持续发展。

第五，要允许银行等金融机构介入公司法人治理结构。鉴于我国目前企业大多通过外部融资渠道又以银行贷款等间接融资为主的情况下，银行等金融机构应该介入公司法人治理结构中去。商业银行在对公司进行评估的基础上，介入公司的内部治理机构，进行权力渗透和干预公司的经营活动，就能促使其朝着正确的方向发展，若在经济状况不好时，还可以采取一定的措施进一步投资或接管，促使企业扭转局面，达到偿债的目的。日本主办银行制度与德国主持银行制度，都体现了金融机构在公司治理结构中扮演着重要角色，可以作为我国的借鉴。

（三）以为顾客创造价值为导向，精耕细作产品和服务

企业的根本在于以顾客为核心进行价值创新，不断开发并满足顾客真正的需求，这样才能形成市场，获得利润。现今多数企业无法透过消费群找到顾客真正的需求，只能以相同的方法，出售相同的产品。在同质化的困局中，唯有创新顾客价值，提供令人眼睛一亮的产品和服务，才能破局。随着技术进步和产品价值的逐步递进，要针对顾客使用过程中的新要求和出现的新问题，在产品形态或性质没有根本性改变的基础上，通过技术创新，动态地提升或改进某个功能，以增加产品的附加值。

客观地说，准确定位顾客价值是有难度的。因为企业并不能轻易地知道什么是顾客的真正需求，很难把握顾客购买行为的动机，也无法准确预计一种新产品上市会有多大的利润回报。这就需要企业敏感地发现问题，细心地洞察人心，关注不同层次消费者的深层需要和欲望，关注顾客感受的重要方面，如影响产品性能的质量，制造成本的价格，产品外观和包装上的审美，售后服务的跟进等。关注顾客从购买前、购买中到购买后体验的全部过程，针对顾客在使用产品和提供服务之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼和不满之处，仔细分析如何通过改进产品和完善服务来解决顾客的烦恼和不满，这就是企业创新价值的空间。对于企业来讲，顾客需求在哪里，创新就在哪里，找到了顾客的需求点，也就发现了利润区。随着利润在价值链不同环节之间的转移，企业应当更加关注并迅速捕捉到顾客需求的变化，及时为顾客提供相应的产品和服务以及消除顾客烦恼的解决方案，进而获取利润。

对企业来讲，精耕细作首先是对市场需求和企业定位的精细研究，尤其是对客户需求的深层次挖掘，这需要从源头上，从战略角度上深层次、细致地研究和预测目标客户。通过产品和服务的精细化，推出更具个性化的产品和服务。一方面可以尽力满足不同客户的需要，另一方面可以更好地切入某个行业并占领市场。

（四）强化资源整合，提升核心竞争能力

资源整合是指企业通过组织和协调，把内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的经济活动又拥有独立经济利益的关联方整合成一个完整的价值系统。资源整合的目的是实现企业资源的优化配置，取得1+1＞2的效果。在利益多元化的市场经济条件下，增强资源整合能力是企业具备核心竞争能力的体现。

从企业内部资源整合来看，企业内部的管理、设计、生产、销售等一系列创造价值的活动通过某种机制的连接而形成企业价值链。企业通过“组织与协调”活动使企业内部各个环节紧密相扣，配置在各环节之上的资源比例关系合理，而且促进各环节之间资源的流动顺畅有序，进而形成一个有效的企业价值链。从企业外部资源整合来看。企业的外部资源整合指的是不局限于企业内部，而将企业价值链根据企业与相应供应方和需求方的关系，分别向前、向后延伸形成产业价值链，将产业价值链上的供应商等相关企业、单位作为管理对象，纳入企业的业务体系中。

对于单个企业来说，企业务必要做好战略发展规划，在认真调研和分析内外部资源配置现状的基础上，积极推进企业的资源整合，做到“有进有退，优进劣退”，将资源向具有竞争优势的主业领域集聚，向优势职能部门和子企业集聚，向具有发展潜力的行业、产业集聚，做强做大优势业务、产业，形成企业的核心竞争优势。同时，及时退出、清理不符合企业发展战略、缺乏竞争力的业务和子企业，退出非主业、低收益、缺乏增长潜力的产业投资。在这方面，海尔集团在2009年初宣布的“去制造化”转型战略，就是一个很好的案例。

对于同行业企业来说，企业要加快推进联合重组，优化资源配置，完善企业价值链和产业链，提升综合竞争能力。要着眼于产业链进行产业布局和产业升级。当今企业之间的竞争已经变成产业价值链层面的竞争，我们应该“跳出企业看企业”，“跳出企业做企业”，着眼于从掌控一条价值链的角度进行产业布局。企业面临的选择，或者是价值链的分拆，或者是价值链的延展，或者是价值链的疏通。这些布局都会从根本上提升我国企业的竞争力。如宝钢集团与产业链下游企业海尔电器、上港集团、中国船舶相继牵手；首钢股份与上游企业中海发展联姻，开启了打造富有竞争力的战略产业链、共同应对市场挑战的新时代。要淘汰落后产能，清理亏损企业和非主业板块，进一步将优质资源向主业集中。要加大内部资源整合力度，调整组织构架构，进一步压缩管理层级，缩短管理链条。要调整产品结构，提高产品的附加值和技术含量，确保产品适销对路。

（五）实现企业联合发展，建立共生的竞合关系 国际经济危机时期是很好的企业联合时机。但是由于多种原因的作用，我国企业之间实现联合发展的案例不多，少数案例中大部分也是有政府部门在推动。事实上，长期以来我国企业发展过程中一直存在“独立发展”、“宁为鸡头、不为凤尾”等观念，作为这种观念的结果，我国企业很难建立一种互利共生的竞争合作关系，尤其在经济危机中也不能联合发展。

所谓互利共生，是指在生物界中某两物种间的一种互相依赖、双方获利的共生关系。对企业来讲，就是大企业与中小企业、国有制企业与非公有制企业、并购企业与利益攸关方、企业与公众之间的相互竞争、相互合作、相互支持的关系。在经济危机条件下，要“抱团打天下”；在实施跨区域、跨行业、跨所有制的收购行为时，也不要颐指气使，把关系搞僵。

首先，要接受竞争对手，而不是消灭竞争对手。企业之间竞争策略的相互攻击性是必然存在的，但是这种攻击性主要体现在产品质量、发明、创新和服务上，而不是攻击竞争对手本身。因为竞争的最终目的是赢得市场，不是消灭竞争对手。那种置竞争对手于死地的做法，一则会导致两败俱伤，造成资源的浪费；二则失去竞争对手，也就失去了外部压力。没外部压力，也就容易使自己失去前进的动力。外部竞争对手的存在是维持一个群体存在的必要条件。而接受竞争对手的存在，则可以增强自身的危机感和紧迫感，在经营管理过程中努力避免出现各种疏漏，使自己的企业尽快发展。

其次，企业之间要主动寻求合作。企业在竞争的同时，还要不断谋求合作。主要形式有：大企业与中小企业之间的合作，目的在于提高专业化协作效率；中小企业之间的合作，以便能够扩大事业的规模，追求规模效益；不同经营领域的企业之间合作，通过经营资源的相互利用和有机结合，开拓出新的经营领域和市场。通过合作，有效地避免了国内同行企业的竞争与辗轧；大大降低了各种非生产性费用，集中了财力，壮大了声势，为达到更大目标和利益分享奠定了坚实的基础。

（六）着力开展自主创新，不断增强开发能力

国际金融危机背景下的一个值得关注的现象是，许多世界500强企业虽然营业收入下滑，利润下降甚至亏损，并没有减少研发投入，相反却增加了研发投入，它们的目标并非当前，而是经济复苏后的企业发展。这种“持续为未来下注”的行为值得中国企业学习。首先，企业要继续提高企业研发经费比重。企业要转变发展观念，加大研发资金的投入，使研发费用占主营业务收入比重有较大幅度的提高。通过组织力量，加大投入，在生产工艺、操作技术、管理模式等方面取得创新和突破；在掌握和使用引进先进适用技术基础上，努力进行消化吸收，变成自己的创新的平台，尽快开发出具有自主知识产权的创新技术；真正掌握技术发展的主导权，实实在在地规避各种风险，获得更大的经济效益和持续发展的后劲。

其次，要注重整体技术突破。要研究世界范围内的技术变革和技术发展的趋势，现代产业技术通常以技术链的形态存在，单项技术创新很难取得效益，需要技术链的整体突破，在创新活动中要加强企业间的分工协作，建立和发展企业创新战略联盟，促进形成以大企业为龙头的创新链。中小企业则可通过参与大企业的分工协作，获得大企业技术扩散的效果，使处于技术链不同环节的企业都能分享创新收益，推动行业共性和关键技术的整体突破。

第三，要完善自主创新的形式与结构。企业是自主创新的主体并非意味着企业一家“单打独干”，而是应当开展各种形式的合作。在当今信息爆炸、技术进步加快的背景下，这一点尤为重要。从横向看，企业要与高等院校、科研院所合作建立技术研发的协作机构，开展多种形式的产、学、研联合，逐步建立以企业为中心，高等院校和科研院所广泛参与，利益共享，风险共担的科学化、制度化、规范化的产、学、研联合机制。从纵向看，企业要与其同类企业及产业链上下游企业建立产业技术联盟，共同进行研发活动，这在国内外已经有了许多案例，如信息产业领域的闪联产业联盟就涵盖国际上多个国家的信息和家电产业链上下游的重要企业。

（七）积极实施“走出去”战略，提高跨国经营能力

我国制定企业“走出去”战略已经多年，但效果并不太理想。国际金融危机背景下，我国许多企业纷纷赴海外“抄底”，在2008年就有多起重大并购项目实施或谈判，但是结果却是，一些“高调”的跨国并购项目纷纷遭遇“壁垒”而失败。经济危机时期是很好的并购和资产重组机会，但是否实施并购重组尤其跨国并购，是要根据企业的自身需要，而不是海外资产的价格来定。“机会主义”的跨国并购交易，并不值得提倡。我们提倡积极而踏实地实施“走出去”战略，一方面要根据企业发展战略为跨国并购做好准备，另一方面还要提高跨国经营能力，尤其是资源和文化整合能力。

首先，要根据自身特点选择正确的区域。由于我国企业多数内部优势和外部机会都不突出，若向欧美发达国家的成熟市场拓展会增加外部潜在威胁。但是对于少数具有雄厚实力并具有某项独特优势的企业而言，比如华为、万向等，则可率先登陆欧美市场。而对一般的企业，可根据自身情况由易到难，可以先向新兴市场国家以及发展中国家、非洲地区拓展。新兴市场国家起步一般较晚，市场易进入，竞争门槛较低，并且制定有利于外商投资的政策。这些行业和市场特点，决定了中国企业资源型海外投资采取灵活的合作方式，而不是一味地追求股权控制。其次，要根据自身特点选择正确的进入市场的方式。一般来讲，企业的海外扩张可大致划分成四种方式：第一种方式是国外生产，用国外品牌。第二种方式是国外生产，用中国自己的品牌。这两种海外扩张模式具有相当的挑战性，它要求企业的产品具有品牌优势和足够的资金和经营管理能力，需要拥有熟谙当地市场情况的专业人才来成功地管理品牌。第三种方式是在中国生产，用中国品牌。主要是以贸易的方式进行跨国经营。当中小企业初期拓展海外目标市场时，贸易方式是企业较理想的海外市场进入方式。第四种方式是在中国生产，用国外的品牌。即通常说的“贴牌生产”（OEM）。贴牌生产对于那些后发展型跨国公司海外扩张的初期阶段具有重要意义。

第三，要以需求为导向，注重可行性研究。“需求”是海外目标市场选择不变的主题，一个可选的海外目标市场应基本具备下列条件：（1）没有满足的需求；（2）本企业有能力满足这一需求；（3）在满足需求的同时获得一定的经济效益，不能图虚名、冲动而作出无利可图的决策。在海外目标市场的选择上，应做好充分的可行性研究工作，可以聘请当地知名咨询机构协助调研，以取得第一手的、详细真实的资料，特别是在境外建厂的选择上，一般都选择那些政局稳定、劳动力丰富、产品有出口配额的地区。

第四，要注重与当地环境的融合，充分利用其比较优势。企业一旦走出国门，就进入一个全新的环境，当地的政治、经济环境，乃至工商注册、盖房用地、原料选购、置车雇工等一系列具体问题，都必须有熟悉当地情况的诚心诚意的合作伙伴。要尽可能招聘当地人，聘请当地的经济师、会计师、律师顾问等，为企业提供实际运作过程中的各种政策法规援助，最大限度地减少失误，避免造成各种各样的经济损失。

第五，要注重对风险的控制。企业无论是在国内还是在国外经营都会有风险，只是国际市场的环境更加复杂多变，风险更大，我们无法完全逃脱，但是要尽量规避，严格控制风险，在输不起的时候，还是以求稳为原则。

（八）把社会责任作为战略竞争手段，加强企业危机管理

进入21世纪以来，企业社会责任成为国际大企业竞争的一种战略手段。相对而言，我国企业对于企业社会责任的战略竞争功能的认识还不够深。去年发生的震惊中外的“三鹿奶粉”事件给我国企业以非常深刻的教训。在资源环境约束、劳动者利益保护日渐加强的今天，如果不能正确处理与工会、公众、环保部门等利益团体的关系，那么企业发展包括跨国并购的成功机率就大大降低了。当前金融危机环境下，我国企业一定要把社会责任作为一项重要的战略竞争手段，加强企业危机管理。

首先，我国企业要增强法制观念，坚决依法经营。企业家要树立崇尚法治、遵守法律的意识，增强法制意识，依法决策和管理，遵守国家法律，依法纳税，保障员工的合法权益。

其次，要加大安全生产投入，包括劳动安全、产品质量安全等。要严格按照SA8000、ISO系列标准、HACCP等标准，科学组织生产活动。

第三，要积极推行企业劳动合同和集体合同制，完善企业工资收入分配、工资集体协商制度，建立健全劳动关系协调机制，消除劳动就业歧视，规范企业用工行为，切实保障劳动者合法权益。

第四，要加强职工职业安全与健康，积极开展职业安全检查活动，加大职业安全宣传力度，增强职工安全防护能力，提高安全防护意识。

第五，要创建企业可持续发展战略。要充分认识到推进可持续发展的过程中，企业并不仅仅是付出，或被动地控制污染，为环境保护尽义务，而是应该主动地选择清洁生产和环境无害化技术和工艺，最终达到降低成本，从而实现经济增长与环境保护的目标得以兼容并相互促进。

第六，要加强公共关系和危机管理水平。这是一种补救措施，但是在企业发展过程中十分重要。如果出现公共信任危机，则要积极与消费者、职工和公共部门进行有效沟通，及时将矛盾解决在萌芽状态，为企业发展创造良好的社会环境。

（九）加快企业信息化建设，提高企业管理水平

随着我国企业信息化建设进入工业化与信息化深度融合阶段，对于信息化可持续发展的关注会逐步加强，数据中心的大规模建设以及企业应用的持续整合加速，用户对基础应用建设的关注正在逐渐过渡到对应用的效率的关注上。为此，我国大企业应特别注意以下几个方面：

首先，要更加充分地认识信息化对大企业发展的重要意义。企业要把信息化建设作为企业发展战略的重要组成部分，统筹协调信息化建设和业务发展的关系，将信息化建设规划纳入企业发展战略规划，明确信息化在企业发展中的战略定位。信息化规划要服从服务于企业改革发展和核心业务，坚持业务需求驱动和业务部门主导的原则，紧密结合企业的业务特点，提高业务与信息化的关联度。信息化建设要与主营业务一一对应，与工程建设同步，与推进管理创新同步，统筹资金保障，切实解决信息化建设和业务发展“两张皮”的问题。

其次，要进一步提高信息化综合管理水平。要把信息资源开发利用作为信息化建设的核心内容，以科学的信息资源规划为先导，抓紧应用统一的信息管理平台，对企业产供销人财物各部门相互独立、标准各异的信息系统，进行系统集成、信息整合和应用整合。要大力推进信息化的深化应用，推动各类信息资源的有效集成和高效利用，使ERP真正成为企业管理的“神经系统”。要通过信息系统的升级，优化管理流程，实现企业物流、资金流、信息流的集成和统一，进一步提高管理效率和管理水平。

（十）总结应对金融危机的经验教训，提高企业家的“领导力”

俗话说：疾风知劲草、路遥知马力。这次国际金融危机对我国大企业既是重大挑战，也是难得机遇：是检验企业家战略管理思维和经营管理水平的机遇，是检验我国企业家领导能力的机遇。我国一些大企业在国际金融危机中受到很大冲击，教训很深刻，但经验也十分宝贵，也有许多企业取得了很多应对金融危机的经验。综合来看，我国企业家还需要不断拓宽视野、增强应对不确定性经济环境的能力。首先，要具备积极乐观、冷静思考问题的思想力。面对危机，企业领导者既要有充分的心理准备，同时也要拥有积极乐观的态度，增强信心。在关键时刻，领导者要表现出船长在惊涛骇浪中的机智、沉稳和淡定，要处事不惊，遇事不乱，沉着冷静，要透过现象看本质，专注于思考企业更本质、更长远的问题，要静下心来思考企业的战略问题。这样的时机，实际上也是企业进行内部变革的一个很好的契机，可以对企业进行组织调整、流程再造、管理优化、制度完善、开源节流等等多种有益的工作，对事业要坚持坚守。

其次，要具备顺势而为、适时调整经营结构的决策力。企业领导者要谨慎审视当前全球经济面临动荡局面可能产生的影响，并做出应对与调整。要及时对企业进行业务整合，适时调整产品的结构以及服务模式，要收缩战线，节省开支。无论是咬紧牙关过苦日子，还是大刀阔斧进行业务变革，企业都应该重新审视自身的竞争力以及与竞争对手的差异，并努力打造自身相对的竞争力和核心竞争力。在经济危机下，企业要做到做强主业，发展不能超越自己的能力，安全永远比速度重要。必须专注自己的主业，在最熟悉、最擅长、最有实力的领域做强自己。这一切，都需要企业领导者要具有比平时更强的决策力。

第三，要具备激励员工、团结利益相关者的激励能力。企业家是危机下革新和变化的开路先锋，也是该过程的风险控制者。卓越的领导者能在任何时候号召所有员工、利益相关者行动起来，包括同事、经理、顾客和客户、供应商、经销商等等这些所有与企业愿景有利害关系的人。根据一项调查，大多数人把“拥有一个关心他人的老板”，看得比获得金钱或者福利更加重要。因此，在危机面前，鼓舞人心的激励能力可让大家彼此的心更加贴近，能使企业内外部加强合作，抱团取暖，共进共退，共克时艰，从而做到资源互补，发挥出更大的能量，使企业家与员工之间、企业之间达到合作双赢的目的。

第二篇：做大做强本土企业发言稿

做大做强本土企业发言提纲

尊敬的各位领导、同事：

大家好，本土企业作为一种特殊的产业组织形式,显示出了强大的生命力和经济活力，为地方经济和社会发展作出了重要贡献，现就结合部门职责对本土企业的发展情况及建议谈一下看法。

一、基本情况

大多数本土企业是在艰苦条件下成长起来的，企业正从发展初期向中期转变，向着更合理、更科学的方向发展，具有强大的生命力和经济活力。但本土企业的发展并没有得到足够的重视，受到各种客观条件的限制，企业发展严重受限，面临不少问题。

（一）我县大多数本土企业规模不大，进入垄断性行业的难度大，一般从事的是竞争性行业，行业风险相对较高，抵抗经济周期波动的能力较弱。其所从事行业大多为传统制造业，产业结构不合理，产品缺乏核心竞争力，缺乏资源优势。部分企业并未形成正确的环境保护观念，过于注重经济效益和成本投资，对于无直接经济收益的环境保护及其管理工作而采取忽视的态度、环境保护管理制度不完善、环保设备队伍技术落后，难以节能减排。

（二）我县逐步形成了三大特色产业集群。一是家具制造，有**家，主要分布在**办事处。二是木材加工，全县板材加工企业有**家，主要分布***。三是厨具制造，***家。这些企业手续基本不齐全，用地多为农业用地，无法办理环保等相关手续。在清理、整治“散乱污”行动中，因“散乱污”被取缔近一半。

（三）我县工业园区稀少，多数工业园区没有任何手续，缺少规划、环评，导致按规定要求必须进园的建设项目无法落地。

如何解决好这些问题将关系到整个本土企业的做大做强。为此，提出如下建议：

二、工作建议

（一）落实责任，加强服务。落实主体责任，强化责任担当，坚持把做大做强本土企业的工作扛在肩上、放在心上、抓在手上，真正做到主动部署、主动上门、主动协调。关注中小企业的成长，完善助推本土企业发展的服务体系，促进大中小企业协作配套。特别是在产业链延伸、拉长过程中，要加大对成长性强的中小企业的扶持力度。避免企业走弯路、误时机，最大程度节省了企业的运行成本。

（二）补齐发展短板，适应环保新常态。引入新技术、新产业、新业态、新模式。加强环保与能源、旅游等经济社会产业的深度融合，优先选择国家支持的新兴产业、占地面积小和资源消耗少的发展项目。推动企业淘汰燃煤锅炉进行煤改气，积极推行超低排放改造，对重点、绿色项目开辟“快速通道”，支持大众创业、万众创新，帮助项目孵化、落地、壮大、成熟，直至走向全省乃至全国。

（三）创新理念，汇聚经济社会发展的新动能。对当前的基础设施进行改造升级，对未来的产业布局进行优化完善，科学确定各种规划区域基础设施空间布局和建设时序。加快工业园区规划、环评手续报批，推动产业成片化集聚发展。加强园区基础设施建设，强化产业发展的基础设施保障，解决水、路、电等设施问题，吸引企业入园生产，形成行业集聚，加快产业融合，统筹配臵生产要素，提高资源利用效能，努力实现规划“一张图”、建设“一盘棋”。

（四）消除束缚，简化审批。消除阻碍企业做大做强的因素，能减则减，能改则改，能废止的要废止，抽掉旧产能的“釜薪”，使企业快速向新动能驱动转换。在提高行政审批服务效能方面，要在审批环节适应新兴经济领域市场主体变化快、业态新、规模小等特点，及时简化审批流程，提高行政审批效能。

（五）优化和完善促进各类企业快速发展的政策环境和发展环境。一是为本土企业发展提供公平竞争的平台。对外来企业和本土企业一视同仁，对外商外资企业给予的政策倾斜和优惠条件，同样也应该适用于同质同类的本土企业。同时，将本土企业名优特产品纳入《政府采购目录》，在技术、服务等指标满足采购需求前提下，优先选择本土中小企业的产品和服务用于政府投资建设的项目。二是制定专项培训政策，力争在本土人才培训的对象上实现全覆盖，主动加强与学校的合作，积极探索政府、高校、企业、职业培训机构“四位一体”的人才培育培训新模式，培养优秀人才。

（六）提供资金扶持、优化融资环境。加大资金扶持，通过“以奖代补”的方式着力打造、扶持绿色、新兴产业，对重点企业按规定给与税收扣减政策。建立政银企对接制度，完善多元化融资渠道，加强同政策性银行、商业银行、非银行金融机构的广泛合作，改善信贷融资结构，引进风投、融资租赁公司等，多渠道、多形式解决融资难，全力推进企业应急互助基金，与银行合作推出“助保贷”业务，有效缓解企业还款压力。以上汇报不当之处，请各位领导、同事批评指正，谢谢！

第三篇：依靠优秀文化 做大做强企业

依靠优秀文化 做大做强企业——水电十一局企业文化建设侧记

中国水电十一局是1955年国务院为建设三门峡水利枢纽工程而组建的第一个水电施工企业，她是我国水电建设的先驱、旗帜和摇篮，为祖国水利水电建设事业立下了汗马功劳。但是在进入市场经济后，十一局人蓦然发现，长期的计划经历并没有给他们留下什么，优势不明显、规模上不去、技术没专长、施工装备差，大的水电工程难以参与竞争，在系统成员企业中位置偏后，企业面临严峻的生存危机。

面对困境，十一局人痛定思痛，努力从企业自身查找原因、寻求突破。他们经过艰苦探索，理清思路，大胆创新，终于使企业步出低谷走向崛起。企业产值由2002年的6.55亿元到2007年的25.62亿元，年均增长达31.36%，2002年-2007年签订项目合同金额152.14亿元，职工年人均收入增长232.68%，经济效益和社会效益明显提高；目前十一局项目分布于阿曼、尼泊尔、伯利兹、赞比亚等10多个国家和国内25个省、自治区、直辖市；而且，企业整体规模和实力也跃居集团成员企业前列。

十一局近年实现跨越发展、不断做大做强的法宝是什么呢？他们依靠的是优秀的企业文化。其具体做法是：

——以危机教育为突破，构筑共同核心价值理念

2001年7月，新一届领导班子上任后，在广泛调查和征询意见的基础上，认真研究了企业适应市场、改革发展的重大问题。他们认为，现代企业已经从一个简单的工作场所转换为一个为实现共同理想和目标协同奋斗的大集体；要做好一个企业，就要在这个集体里形成一种人人向上、积极进取的环境和氛围。像十一局这样一个历史悠久、优良传统和沉重包袱并存的企业，若想重振雄风、再铸辉煌首先应从企业文化建设入手。

企业文化建设能否顺利开展，关键问题在于如何使全局干部职工认识到企业文化变革的迫切性并达到共同的认知与行动。为此，十一局非常切合实际地选择了危机教育作为突破口，在全局广泛开展了学习《华为的冬天》的大讨论活动。众所周知，深圳华为集团位居全国IT行业百强之首，其事业如日中天；但是，集团老总任正非却能居安思危、未雨绸缪，尤其是就如何应对可能到来的“冬天”而发表的一系列观点和见解，在全局干部职工中产生了强烈的共鸣和震撼。十一局领导班子因势利导，促使广大干部职工主动思索这样几个问题：为什么作为万里黄河第一坝建设者的十一局，在进入市场经济后却业绩不佳、发展迟缓、实力不强、位置偏后？是什么原因导致十一局丧失了进入高速公路和高层建筑市场机遇，使得企业在竞争中处于被动、不利甚至遭遇拒绝的地步？为什么一些企业“成功三年”却“崩盘三天”？华为集团这样的行业老大尚且如履薄冰，十一局如此景况如何奋发图强？

经过认真讨论和深入细致的思考，十一局上下逐步形成了一些共识：一是必须重视审视企业经营理念和价值体系；二是必须超前思维，树立全面危机意识，锻造市场敏锐性；三是抢抓水电建设春天的机遇，想方设法上台阶，重振企业雄风。这项危机教育活动的开展，为十一局开展企业文化建设基本理清了思路，做好了铺垫。

在此基础上，十一局采取文化积淀与时代要求相结合、领导专家与职工群众相结合、企业共性与系统个性相结合的方式方法，通过广泛征集、咨询专家、反复讨论、集体决策、提炼阐述等几个步骤，提出并确立了十一局统一的基本价值理念。

随后，十一局采取领导带头、明确职责、区分层次、健全考核等办法和手段，较好地确保了核心理念的宣传教育和贯彻落实；与此同时，他们还根据企业发展变化形势，又适时提出了力争跨入“国家特级企业”、“量力做大、着重做强”、“国际强局、非水电优先”的企业近期愿景与发展战略，促使了企业核心价值理念更加深入人心并开花结果。

——以市场需要为导向，营造良好企业文化氛围

企业的核心价值观确立之后，十一局围绕市场大做文章，创新坚持并积极实践“六个观念”，引导广大员工不断适应市场，积极踊跃参与各项改革，营造了良好的企业文化氛围。

一是市场选择干部的观念。干部是否有才能，需要市场来检验；干部的去留要由市场来决定。这种观念的推出和实施，使过去的那种“没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳”的陈腐观念失去了市场。五年来，十一局依据市场法则，提任处级干部118人，65名处级干部退出领导岗位，退出干部没有抱怨闹事，新提任的干部在岗位上发挥出色，形成了良好的“能上能下、能官能民”的用人机制。

二是市场选择行业的观念。谁能决定企业生存发展呢？只有市场！近年来，十一局结合市场实际需要，先后撤销了亏损单位汽车分局、建筑总公司、铸造厂、预制厂等建制，改制重组了印刷包装厂、三门峡塑钢厂等，涉及职工总人数1000余人。同时，根据二级单位施工特长和经历，分别将中砥公司与第八分局、新世纪项目部与第四分局进行整合，成立了路桥分局、工民建分局，有效优化配置了资源，充实加强了“非水电”行业的经营管理和技术力量。

三是机构适应市场的观念。机构臃肿重叠、人浮于事严重是国企普遍现象。十一局坚决推行“扁平化”管理，机构改革大刀阔斧，减少了管理层次和人员，促使决策信息传递更加顺畅，市场反应能力更加快捷。他们先从局直机关开刀，工作人员全局公开竞聘，部门设置减少5个、人员缩减40％；同时，积极推进各施工分局机关跟着项目走，进一步强化了对项目的监管指导能力。四是重视“两个市场”的观念。“营销”和“生产”是施工单位不可或缺的两个市场，都是企业的生命线。十一局采取有效措施调动贴近市场员工的积极性，五年来签约150多亿元订单，建设完工近190个项目。

五是市场决定分配的观念。依据对企业贡献大小，十一局实施分配向贴近“两个市场”并作出业绩的员工倾斜的政策，大幅提高了核心员工的收入；开展专业总工、专业造价师评聘活动，对专业技术和商务人员给予津贴；同时，根据经营成果对领导班子成员实行年薪制，依据完成工作量对工人实行计件工资、多劳多得，进一步倡导和拉开了收入差别，基本建立了市场决定分配的体系。

六是存在即需要的观念。十一局坚持存在即需要的观点，认为企业是一台运转复杂的机器，各个部门、岗位都有其不同的职责和作用，一个大型企业要做好，需要方方面面的人才，全是大梁建不起大厦，只有每个人都努力干好本职工作，才能促使整个企业运转正常。五年来，十一局上下权责分明，各司其职，同心同德，紧密协作，形成了巨大合力，推动了企业持续发展。——以制度办法为基础，完善管理文化框架体系

众所周知，现代企业运作已不是简单的个人行为，而是全体员工集体参与表达意愿的体现；企业要保持步调一致就必须要有行为规则，而这个规则就是企业的各项管理制度。十一局在制度规范建设上，围绕以人为本，下了不少功夫，想了不少办法，五年间建立和修订了管理制度160余项，编辑印发《经营管理制度汇编》4册，内容涉及人力、财务、工程、技术、物资、设备等方方面面；目前，依据制度管人、管事的管理框架体系已经建立，而且制度面前人人平等的执行体系也不断完善。

一是建立并推行财务监督体系。局属单位普遍推广会计主管委派制度，坚持企业内部系列审计制度。为了避免潜亏，对库存物资、周转材料、应收款、待摊费用等都作出了明确的限制规定。比如周转材料，项目结束了，原则上必须全部摊完；各单位上报利润数，须经过严格审计，从制度上避免了出现虚盈实亏的现象，为公正评价各单位的业绩提供了准确的财务信息。

二是建立并推行分配激励体系。局属单位符合条件的均实行市场工资制度；经营班子和项目班子实行年薪制，每年年底根据综合考核结果兑现奖励；技术、商务及其他专业带头人实行津贴制；同时，局每年评选“工匠”、一些单位评选“模范员工”、“明星员工”等，均给予一次性经济或外出旅游奖励。通过一系列分配政策的实施，打破了以往“吃大锅饭”的做法，有效激励了员工努力投身生产经营的积极性。

三是建立并推行绩效衡量体系。针对局属单位经营班子，年初签订《资产经营责任书》，年

终进行综合考核，衡量各自经营业绩，然后按照基本年薪、效益年薪和管理年薪标准加以兑现，对绩效明显的单位还实施期权奖励。针对广大员工则积极开展培训，依据综合考核评定结果决定去留、升降、转换、培训。绩效衡量工作的有效开展，对科学分配、激励先进起到了巨大的促进作用。

四是建立并推行约束惩戒体系。为了规范项目施工与管理，先后编印了《项目管理手册》和《项目管理参考手册》，严格执行《建设工程项目管理规范》要求的“四控制、三管理、一协调”；针对项目存在的有关问题，印发了《经济赔偿和处罚办法》，努力确保项目规范运作与管理。同时，制定并实施《员工行为规范准则》，注重日常教育与制度约束相结合，积极构建健康和谐的生产经营氛围。

——以品牌宣传为载体，狠抓企业形象工程建设

围绕企业核心价值观，结合生产经营管理实际，发挥和利用有效载体，以创建精品、文明施工为重点，十一局积极开展对内对外宣传，较好地树立了企业形象，进一步提高了企业信誉，有效促进了特色文化不断发扬光大。一是加强文明工地建设。结合创建精品工程要求，十一局制定了《文明施工细则》，积极开展“队伍好、质量好、安全好、进度好、环境好、效益好”的“六达标”创建活动，做到了工程建设到哪里，文明工地创建就到哪里，企业文化实践就进行到哪里。近几年，所承建的太浦河泵站工程、淮安立交地涵工程、宁夏扬黄泵站工程、山东新沭河泄洪闸工程等项目，先后获得了19个省部级文明工地称号；十一局整体保持了河南省省级文明单位和集团公司文明单位称号，局属18个单位获得集团公司文明单位称号。

二是构建立体宣传网络。十一局以有线电视、报纸、网络为主，以项目广播站、黑板报、宣传栏为辅，全面构建了立体化的宣传网络。特别是网络内容不断丰富，加强了企业内外的联系与沟通，充分发挥了主流信息阵地的作用；广大新闻工作者围绕企业重大决策、工程重要节点，深入一线，实地采访，强势宣传，及时报道，营造了浓厚的舆论氛围。同时，开办了局史展室、局荣誉陈列室，开展经常性传统教育，不断弘扬企业精神。还结合五十年庆典编发了局史图书《奋进五十年》、专题片《50年回眸》，开展与外界新闻媒体联络交流，积极加强对外宣传工作，有力地树立了十一局在市场竞争中崛起的企业新形象。

三是注重标识系统规范。十一局编制了《文化手册》，对项目营地布局、“五表两图”宣传、员工统一着装、办公用品印制、办公环境摆设等企业标识系统进行了全面系统的规范，并不定期进行检查与督导评比，现在如果到十一局项目部或办公地，浓浓的企业文化气息便会扑面而来，十一局的企业文化建设正在不断深入和广泛实践中。

四是树立各类典型标兵。十一局充分发挥典型、模范、样板的激励和引导作用，在工程建设方面树立了太浦河泵站（中国土木工程詹天佑奖）、淮安立交地涵（国家优质工程银奖）、安徽临淮岗（中国建筑工程鲁班奖）施工样板；在员工中培育了朴玉山（全国劳动模范）、许燕峰（河南省劳动模范、中共十六大代表）、张恒牧（集团公司劳动模范、模范共产党员）等楷模形象；在五十年局庆之际隆重表彰了百名“奉献奖”职工；同时，加上局属广泛开展的“每月一星”等群众性优秀员工评选活动，在全局营造了争作贡献、争创一流的良好氛围。

正是因为在企业文化建设方面做了以上工作，水电十一局被中国企业文化促进会授予“全国企业文化建设工作先进单位”称号，成为水利水电建设集团公司企业文化建设上的一面旗帜。依靠优秀文化，做大做强企业，十一局的明天将会更加美好！

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信息类型 [其他动态] 作者 郭蕾 李贞洁 查看次数 224 修改时间 2008-9-10 14:28:15

第四篇：用心服务企业,助推做大做强

用心服务企业，助推做大做强

市、区“三服务”活动开展以来，我委认真贯彻会议精神，积极开展以服务企业、服务基层、服务群众为中心的“三服务”活动。以戚磊主任为组长的我委“三服务”小组多次深入挂钩服务企业XX公司，全面了解企业生产经营情况，为企业发展排忧解难，取得了积极的成效。

1、开源节流，增强企业风险应对能力。针对当前能源、材料价格上涨、劳动力成本上升、融资困难等严峻形势，我委在工业系统提出开展以“提高销售收入、降低生产成本、增加企业效益”为主题的“降本固体”活动。在对XX公司认真调研后，我委结合企业实际状况提出在企业内部开展“成本年”活动的指导意见。主要内容是：合理涨价，提高销售收入，消化部分原材料涨价压力；统筹安排，订布尺寸精量细算，减少浪费；改进工艺，提高产品质量，节约原材料投入；挖掘潜力，改造现有设备，提高生产效率节约能源；综合利用，优化模具结构，提高利用率，减少重复投入；开发新品，拓宽销售渠道，增强企业发展后劲；安全生产，减少事故发生等。据初步测算，通过开展“成本年”活动，到目前为止XX公司累计节约成本或增加效益120多万元，对稳定生产经营、增强企业应对市场风险能力起到了很好的积极作用。

2、银企互动，化解企业发展资金瓶颈。融资困难是当前中小企业发展过程中普遍存在的问题，XX公司流动资金较为紧张，加之产品销售形成的应收账款不能顺利回笼，对企业生产安排、技术改造、人才引进等方面造成较大影响。了解该情况后，我委急企业之所急，先后联系了招商银行、中国银行、信泉创投等几家金融机构，与企业负责人展开面对面的交流，各金融机构代表都表示会全力支持企业的发展，近期有望帮助解决部分资金缺口，缓解企业压力。

3、节能改造，稳步提升企业核心竞争力。作为一家老化工企业，XX生产设备尚停留在上世纪90年代水平，部分生产设备严重老化，生产效率低下，并带来巨大的污染和浪费。为此，我委积极为企业量身打造节能减排方案，帮助企业实施了以变频调速、余热回收、冷却水循环利用为主要内容的气囊生产线节能技术项目。通过该项目的实施，提高了能源利用效率，降低了生产成本，减少了污染物排放。同时我委还将企业列入清洁生产审核计划单位，对企业清洁生产进行培训和全程跟踪指导，并积极帮助企业争取省、市级节能减排专项资金扶持。目前，清洁生产培训工作已经全部结束，11月份即可通过验收，市级扶持资金近期有望到位。

4、创新拉动，推进产学研结合和人才引进。我委积极帮助企业建立研发结构，推进产学研相结合和人才引进工作。在生产过程中，鼓励企业部分部件用国产代替进口；改

进橡胶坝生产工艺，对底垫片、海绵止水、黑坝擦胶配方进行调整；对坝布精打细算，严格控制订布长度和尺寸；对新模具采用一模多用，着力提高模具综合利用率，从而达到提高产品质量、降低生产成本的目的。为适应市场竞争的需要，XX公司先后完成大型橡胶炉护舷磨具制作和新品试制、新型气囊产品开发等研制开发任务，拓宽了产品销售渠道，满足了不同客户的需求。在人才引进方面，我委主动与XX等大专院校联系，帮助企业引进了6名毕业大学生，充实了企业营销、技术、质检和分厂工艺管理队伍，为企业的下一步发展做出了积极贡献。

5、党建带动，以企业党组织建设推动企业发展。XX公司党支部是我委确立的党建示范点，我委对公司组织发展、积极分子组建培养、文明单位创建、建立和谐劳动关系等方面给予积极的配合和指导，全力培育党建新特色。今年，XX公司新发展党员4名，6名预备党员转正，送培4名入党积极分子，党员队伍达109人；被XX区综治委评为治安管理等级A级平安单位；在我委“七一”表彰大会上，公司党总支荣获先进基层党组织称号，5名党员被评为优秀共产党员，党总支XX同志被评为优秀党务工作者。

预计全年，XX公司产值可突破亿元大关，同比增长超过35%。我委也将继续全力以赴服务企业发展、用心解决问题、助推企业做大做强，为全区工业经济实现跨越发展作出力所

能及的贡献。

第五篇：转变管理理念 做大做强企业

安徽龙波电气有限公司是淮北市第一家率先引资世界500强之一企业落户淮北大地的中外合资企业。波兰ABB sp.zo.o公司是世界著名企业ABB公司的全资子公司，带来了世界先进的真空断路器技术；波兰KOPEX公司是波兰财政部下属的国内最大的进出口公司。他们认为中国经济的快速发展必将成为世界最大的市场，电力工业又是经济发展的先行官，必然需求先进的电力输配电设备。它们的发展思路与我们的发展战略不谋而合，经过充分的调研与筹划，双方决定进行合作。

合资公司成立初期，经历了市场准入、技术消化吸收以及人员资金等各方面的曲折困难局面，直至2004年工业产值终于突破1000万元大关，实际销售收入1620万元。2005年工业产值又上一个台阶，实现销售收入2600万元，比上年增长60.5%。2006年再接再励，工业产值突破3000万元大关，实现销售收入3800万元，同比增长46.15%。2007年突飞猛进，一举跨过5000万元大关，实现销售收入5240万元，同比增长37.89%。2008年销售收入达到7018万元，同比增长33.93%。如果从2004年算起，每年工业产值都以大于1000万元的速度猛增，递增速度平均每年在62.76%左右，实现了真正的跨越式发展。

公司的快速发展，来源于管理观念的转变。发展是硬道理，贯彻科学发展观是公司管理的核心，注重发展，也就是抓住了企业管理的核心。旧的观念是追求企业利润最大化，现在转变为企业的成长性，用发展的眼光看企业。目前全球经济一体化，外部市场环境发生了很大变化，不仅要掌握国内市场动态，也要关注国际市场趋势。我们还认识到科学技术是企业发展的动力，要不断提高产品科技含量，进行技术创新，引导市场。

几年来，公司下大力气抓好基础管理工作。一是根据公司实际，设立精干高效的管理机构，制定各部门职责，因事设岗和岗位考核。二是建立公司质量管理保证体系，确保由原材料进厂至产品出厂、售后服务全过程的质量控制。三是健全财务管理制度，加强成本核算，定期通报产品成本制度，使决策者心中有数。这三条基础工作是一点动摇不得的，各部门负责人都必须严格做好。

公司管理观念的转变或创新主要体现在人才、技术和市场方面。公司要发展，人才和技术是关键。根据公司发展战略，制定了招聘人才和内部激励机制，奖励重点是向科技人员和有突出贡献的人员倾斜，公司技术中心的设立为科技人员技术创新提供了用武之地。几年来新产品开发取得显著成绩，新产品产值贡献率每年都在75%以上。目前已开发成功并推向市场的高新技术产品有景观式箱式变电站 YMB22—10／0.4，高压开关柜KYN28A—

12、KYN44A—

12、KYN□—12(Z)／T 1250—31.5，真空断路器WVT—

12、WVS—

12、WVRA—

12、WVK—40.5等。其中WVT—12型户内(固封式)交流高压真空断路器在2006年通过省级鉴定，被认定为安徽省新产品、省高新技术产品，公司同时也被认定为安徽省高新技术企业，2008年公司上升到国家高新技术企业。2008年WVS—12型户内固封真空断路器通过省级新产品鉴定，技术水平处于世界先进、国内领先水平。技术创新代表了公司的成长性，为了使公司能够持续发展，技术创新不断深入和加强。公司每年根据市场趋势和技术发展趋势都制定技术创新计划，正是由于不断创新技术，促进了公司持续、快速的发展。

市场管理创新突出表现在灵活性。为了开拓市场、占领市场、扩大市场，在市场的成长性方面针对不同产品制定不同的营销战略。高新技术产品有较高的附加值，利润率较大，可以适当增加市场成本，即扩大广告宣传、召开产品推介会、参加国内外产品展销会，扩大产品的影响。例如真空断路器市场成长较快，首先从本省和邻省市场迅速扩大到东北、西北、中南地区。对于高低压成套设备，由于产品成熟、技术含量和附加值不高、市场竞争激烈，为了占领市场，保住市场，公司采取随行就市、机动灵活的营销策略，不以追求利润最大化为目的，只以微利和保本销售(保证税收和成本)占领市场。当然，有利润可赚时，还是要多赚点利润。决策层就是这样根据市场实际制定了产品利润策略，保证了企业的生存和发展。

建立公司管理信息平台，迅速提高了现代化管理水平。从2005年初公司开始了内部管理信息化建设，经过两三年的发展和不断完善，已形成一个完整的信息化管理系统。公司各管理部门各管理者之间已形成网络系统，信息资源共享。根据企业内部信息通道可很快了解基本情况，加快了办事效率。例如，技术部根据用户图纸，可以快速确定原材料、元器件清单，查询仓库信息，迅速确定采购清单。采购部根据信息通道，立刻可知道采购清单，进行采购或配置。车间生产、生产部调度、质量检测与控制，分管领导都能很快在电脑中调出，根据情况，适时下达指令。总经理根据内部信息平台，随时了解产品生产、销售情况，掌握产品市场报价和财务成本核算，对每一次交易是赚是亏都了如指掌，及时下达指令。计算机信息网络技术系统的建立，使公司的管理达到一个新的水平。另外由于公司是中外合资企业，波兰的董事并不常在，他们也要定期了解公司现状。由于公司已建立了完整的网络系统，亦可随时发布有关信息给波兰董事。中外双方的沟通可随时进行，做到快捷、方便，大大提高了公司快速决断水平。

公司以人为本，建设企业文化，大大提高了员工凝聚力。一是公司主要领导以现代企业发展要求去选拔、评价和配置人员。凡招收的员工以高学历为主，技术人员以综合智能为主，岗位工人以技能为主。不仅招收现岗位急需人员，还要储备将要开发的技术人员。少数高管人员高薪聘用，有职有权，报酬与业绩密切挂钩。在人才的使用上充分尊重他们的意愿，提供发挥才智的环境和机会。同时，也制定严格的考核办法，有奖有惩。二是加大培训力度。人力资源部根据企业发展需要及外部趋势，及时制定培训计划，人力资源培训包括管理岗位领导、岗位工人技能等培训。公司每月都有培训计划，通过培训，大大提高了管理知识面和管理技能。三是把感情管理与行政管理和谐结合，增加了员工的凝聚力。公司虽是中外合资企业，依然成立了工会和党支部，党支部书记和工会主席由一人担任，深入做员工的思想工作。定期召开职工代表大会，听取员工意见，让其参与民主管理。办好员工食堂，不断改善伙食。严格贯彻执行员工福利政策，按要求及时缴纳员工的养老保险金、医疗保险金、失业保险金，解除员工的后顾之忧。每年组织员工去旅游，公司支付三分之二的旅游费用。通过

旅游，员工不仅享受到祖国的大好河山，而且增强了团队精神、集体主义精神。对个别特别困难的员工，公司给予一定的补助，对子女考上大学或交学费有一定困难的员工家庭都给予积极的支持。通过公司上述活动，调动了员工的积极性。感情管理的增加，使员工自觉自愿地干好本职工作，减少了行政“硬管”的矛盾，使员工个人与公司自觉融为一体，达到个人与集团的和谐。工会组织员工及时积极为受灾地区的人民捐款捐物，支持灾区重建，激发了员工的爱国热情。

公司通过不断地更新管理观念和创新，增强了软件实力，使硬件发挥了更大作用，使公司的整体素质不断提高，业绩大幅提升，成为淮北市跨越式发展的典型。