13.建立学习型组织(项目管理)

第一篇：13.建立学习型组织(项目管理)

学习型组织的定义和特征

学习型的组织在第一次听说的时候脑子里出现了一个景象，就是组织中的每个人都在拿着一本书在认真的进行着阅读。学习型的组织嘛，一定是大家都在学习，也看见过一些组织的文化管理，在工作的地方摆着不少书供大家学习。这也是符合组织文化建设的方法的方法和要求的。但是问题出现了一个组织中不一定每个人都喜欢读书的，如果不喜欢读书又怎么能够建立一个学习型的组织呢？有一个例子不是一个旅馆聘请了一个学管理的人做主管，有一天经理突然发现服务员都不在大堂，找不到人了。原来是主管买了一摞各种书籍，然后把大家聚在一起进行统一学习，经理很生气因为客人来了没有人来招呼影响生意，主管很生气觉得经理就是一个鼠目寸光的管理者，不让员工加紧学习，会影响到将来的发展，于是辞职了。也许一些时候看到了学习型组织的概念，大家会觉得主管的做法是对的。不学习素质怎么进行提高呢？我以前也是支持这名主管的，觉得应该学习。但是随着我对学习型组织概念的理解深入我慢慢的理清了，主管的管理行为存在的问题： 公司或是企业是盈利性的组织，不是学校，不能使对于业务或工作无关的学习占用工作时间。这一原则必须坚守。

组织所有人共同学习的方法愿望是好的，但是现实是不是每个人都适合学习书本知识，那些不喜欢书本学习的员工被强迫的浪费时间，就像是一些组织组织活动强迫员工参加一样，使员工产生抵触心理。反而不利于组织的文化建设。

没有真正的理解什么是真正的学习型组织，用片面的理解来执行组织文化建设中的学习。那么到底怎样才算是一个真正的学习型组织呢？

一个真正的学习型组织是一个能够不断的自我成长的组织，注意自我成长这个词，不一定读了书就能够自我成长的，知识和应用之间存在着很大的鸿沟，要学到知识有时候容易做到，但是真正的能够运用知识来进行管理是一个漫长艰辛的过程，不能用学到知识这一简单的动作来掩盖后一重要过程。一个真正的学习型组织应当能够做到以下几点：

第一就是能够获得知识，知识获得的方式有很多种，可以是通过学习获得（书本，网络），但是最重要的是能够不断的对自己的实际工作过程进行经验教训的总结，形成组织的经验教训库。这一点才是对于成为一个学习型的组织最重要的事情。有了经验教训库能够被组织吸收和利用，不是将经验教训作为一个展览品放在那里，要能够使经验教训为组织所用，为组织带来实际的价值。保证组织不会在犯第二次同样的错误，组织人员或工作能力得到不断的提升。这才是一个学习型组织的最重要的特征。学习型团队要能够不断的自我成长和创新，能够使自己的绩效通过学习不断的提高。包括人员绩效和工作绩效。在人员绩效方面通过学习，人员素质提高工作质量提高，这是学习型组织的最终目的。

所以建立一个学习型的组织不能以表面上的理解去机械的强迫大家去读书和学习，当然这也是学习型组织的一种方法。但是没有一个系统的如何建立学习型组织的思路，片面的进行学习型组织的建设必将给组织带来伤害。如何建立学习型的组织

建立一个学习型的组织的过程包括工作信息的采集、经验教训库的建立、针对性的沟通和培训、学习绩效管理四个部分，这四个部分连贯起来就是如何建立学习性组织的管理体系。工作信息的采集

工作信息的在采集现在大部分的团队都在执行，包括记录工作的日报和汇报用的周报等各种形式。但是经过调研发现，这样做的效果却是有限。很多的时候这些日志报告被过分的形式化，为了形式而脱离了实际的应用。曾经在某金融机构做项目的时候就发现，项目组织专门招了一名管理人员来进行管理，管理人员来了以后制作了模板，模板的制作过程是从网上下载后直接不做修改的直接丢给软件开发人员，要求开发人员进行填充。模板有20多页每周填充一次，我对开发人员的填充时间进行了一下计时。一般需要将近3个小时进行填充，而且好多额填充内容是形式化，套路化的东西。搞得开发人员怨言不少，这样既浪费了工时有破坏了组织文化。使收上来的报告变成了应付工作，对于组织的价值不大。很多的组织在工作信息采集这行基础工作没有做好。那么如何才能做好数据采集工作呢？

第一我们必须是每一个信息或是数据的提供者都能意识到自己进行工作信息采集的重要性和必要性。是他们积极主动的进行信息采集工作。要做到这一点首先要进行目标的宣讲，就是告诉信息和数据的提供者我们采集工作信息和数据的目标是什么，使他们指导目标。并积极主动地向目标前进。

第二我们要真正的能够利用这些数据和信息，是信息和数据的提供者看到他们的劳动和付出是值得的，是有真正的使用效果的。不少的组织就是做不到这一点而在这项工作中失败吗，导致后面的工作都无法开展。例如我们利用这些数据和信息建了经验教训库，并有针对的培训，这样就会激发数据和信息提供者的积极性。第三采集信息一定要准确和尽量简化，一些形式化的，套路化的东西最好有专门的人员来完成，作为生产者只需要提供帮助，要做到这一点要求管理者要摆正自己的位置，因为管理者的绩效来自于他管理的人员，只有他管理的人员绩效得到提升，他才产生了绩效。而一些管理者没有意识到这一点，以一个指挥者的姿态出现，有一点监工的角色。所有的内容都要求生产者来完成，自己只是起到监工作用。在生产者在填充各种数据的时候，管理者站在旁边进行监督。这种行为不但没有提高生产者的绩效，而且很容易在生产者和管理者之间产生矛盾，使生产者产生对管理者整天无事可干的误解。数据采集是管理的基础，所以我们必须重点管理。经验教训库的建立

因为学习型组织能够不断的学习提高，所以一个经验教训哭的建立对于建立学习型组织至关重要。经验教训库是要收集到好的经验和坏的教训，不可片面的收集好的经验或是坏的教训。建立经验教训库首先就是这些经验教训能够被利用和吸收，好多的组织的经验教训库就是一个官样的文章，无法进行真正的学习和利用。所以首先要注重实践。经验教训库要特别注重配置管理，素质网络技术的发展为配置管理提供了可能，配置管理就是对经验教训库的内容进行合理的分类，并分配唯一的标识符。配置一定的权限管理原则。不能无权限的进行管理或是没有分类和配置符的形式进行管理。无权限管理会使或是组织的机密泄露。无分类和标志符随着内容的增多，整个经验教训库就会乱作一团，无法长久的使用和发展。

经验教训库需要总结和提炼，需要管理者或专门的熟悉工作的人员进行总结和提炼。不能将采集的信息和数据不做任何处理的进行堆砌，这样做就不能实现组织的学习。不能安排那些不熟悉实际情况的人员进行总结和提炼。因为不熟悉实际的情况，提炼和总结出来的东西很有可能会失真。正确的做法是管理者进行及时的提炼和总结。可以安排在开完组织的一周的总结会议以后，管理者根据总结和相关的记录总结和提炼经验教训。针对性的沟通和培训

有了信息和数据的收集和经验教训的总结以后，就为组织学习提供了可能。说道学习可能大家马上想到的就是组织培训，一定要摒弃这种直观的想法，其实我们有好多的方式完成组织的学习，其中沟通就是其中一种最重要的学习形式。比如我们通过过程管理和总结提炼，一些经验教训只要在周会或是单独的找个人进行一下宣布和沟通就可已达到学习的效果，而不必注重形式专门的进行培训。

但是对于一些共性和影响比较大和长远的经验教训必须进行专门的培训，这样做主要有以下的好处：仪式化的培训有利于提高大家的注意力，得到大家的重视。特别是提到的共性的教训。比如一些人在工作的时候经常玩手机，如果只是在开会的时候提一下的话，有时候起不到想要的效果，这时候专门的针对这一问题进行一次培训或是沟通，使那些具有这些毛病的人自己主动说出改正方法效果会好的多。

文武之道，一张一弛。任何方法都不可以间断很小的进行重复使用，这样做的效果会越来越差，但是要控制怎样一个度有时考验管理者能力的问题，是一个管理艺术的问题没有标准的答案。

培训的来源即可以是来自经验教训库的总结知识又可以来自互联网的搜索，或是来自书本。只要明白了培训的目标，管理这就可进行实际的操作，例如发现一项技能需要提高，既可以是大家一起学习，买相关的书籍。又可以是聘请专家进行专门的培训。像是本文在最开始的时候提到的主管，他的做法错误就出现在没有进行前两部，学习没有目标不能绩效。给员工买书学习是一个漫无目的的过程，所以说是不正确的。如果是经过了前两部发现服务员的语言不够准确，于是就买了书组织大家学习，而且经过学习大家服务语言标准化提高了，经理也不会说什么的。学习绩效管理

学习型组织如果通过学习大家的水平得不到提高就不能成为是学习型组织，很多的组织都没有做到这一点，只是完成了前几个步骤以后在培训完成以后，就认为任务已经完成。就不进行下一步的培训效果跟踪，这样的做法有点虎头蛇尾。没有形成一个学习的闭环，在管理中真正的管理只有在形成了管理的闭环以后才能真正的起到作用。我们可以看到当我们采集了相关的信息和数据，做完了提炼和总结、进行了沟通与培训之后。这些行为连城的是一条线而不是一个环，所以不能成为一个自动高效的管理过程。但是如果我们在培训和沟通之后加入了培训的绩效管理这一流程后，这个闭环就形成了，通过对过程的绩效管理我们我们就可以决定是否需要进行下一次培训。其实这个环就是一个PDCA的过程循环，我们综训的就是一个不断的学习、改进和提高的过程。

学习的绩效管理，包括两个部分一个是绩效，另一个是管理。绩效是一个采集数据的过程通过数据给出相应的结果，通过数据做出管理决定进行管理。绩效管理是对绩效低的进行鼓励沟通培训甚至淘汰等，对于绩效高的进行奖励，表扬使他们产生荣誉感。管理是关键。建立学习型组织的注意事项

首先建立学习组织，管理者要兼顾眼前利益和组织的长久发展。来对学习进行统筹安排，因为学习是需要成本的，这个成本需要符合合适的投入产出比。在工作比较忙的时候尽量少安排相关的学习，除非特殊情况。在比较闲的时候要适当的多进行学习和培训，建立学习文化。其次要注意学习骨干的培养。人们都有羊群效应，管理者应当充分的利用这一点，羊群效应就是羊总之喜欢随着别人走，我们叫做是随大流。培养了骨干以后起到带头的作用，形成势能，加快工作的完成。管理者工作就可以抓重点。再次管理型组织需要不断额完善和创新，在这个信息化的时代管理信息是非常重要的，要不断的了解最新的资讯信息，不要简单的满足于自身的经验教训总结，不能把自己的组织变成一个封闭的组织，因为封闭就会落后，落后就要本淘汰。就像组织要引入空降部队，不能只是近亲繁殖一个道理。学习型组织的未来

在这个信息爆炸的年代，终身学习成为了一项必须的要求。可以说如果一个月不学习就会被淘汰，大家可以看到关于互联网加的管理书籍和理论，互联网的书籍和理论知识刚出版不到一年或是半年的时间，已经过时了。曾经火爆的网络直播，现在也遭到了唱衰。所以学习是一个重要而紧迫的任务。

学习组织是一个帮助组织中每一个成员都能成长的组织，是这个时代的大势所趋。如果你从一个所谓的学习型组织出来以后发现自己的能力和水平没有任何成长，那他就不是一个学习型的组织。

第二篇：如何建立学习型组织

如何建立学习型组织

柯莱恩与桑德斯认为，学习型组织的建立与发展具有以下十个步骤：

步骤一：

评估组织的学习文化

要建立一个学习型组织首需评估组织本身的学习文化，良好的学习文化是建构学习型组 织的基本要素。柯莱莱恩与桑德斯提出三十六个要项，作为评估组织学习文化的依据，其中 有六项要点极具意义，分别为：

在组织中有正式结构与非正式结构计划鼓舞成员彼此分享学习成果。

组织能为解决问题与学习而计划。

组织的每一个层级中学习是被期望且受鼓舞的。

人们对于组织怀有远景并且能去适应工作型态。

组织能够鼓舞成员并提供资源促使成员成为自我导向的学习者。

了解自己与他们的学习型态籍以促进沟通和组织的学习。

步骤二：

增进组织的积极性

柯莱恩与桑德斯以伊索寓言中人们所熟悉的“北风与太阳”的故事为例，说明当我们用 高压与逼近的方式来经营组织时，通常所带来的往往是成员的反抗。相反的我们若以温暖与 和蔼的态度去对待成员，则组织将会展现出其开放性与协调性。

步骤三：

在工作场所能安然的思考

安全是人类基本的需求，同时亦为个人与组织在每个成长与发展阶段中所不可或缺。创 造安全的学习环境需具备三项必要备件。

共识的结构：组织能建立起一个完善的体制，有良好的规范，促使成员能展开具影响力的行 动。

教育：促进成员接受教育，并且支持他们的问题。教育乃意味着帮助成员成功，而非帮他们 做事。

解决问题的能力：将解决问题当作是一种生活方式。

步骤四：

奖励冒险

每一项新的危机都有是学习的机会，可促使组织获得更多的成功。适当的危机是进步与 成功的原料。在组织中建立冒险的文化，是组织继续生存与发展的要素之一。

步骤五：

协助成员成为彼此的学习资源

组织中的成员彼此构成了相互学习的最大资源，在组织中倘若能善加运用之，则往往在 提升组织效能上，可发挥出极大的效用。在这方面可先经由成员的自我评价，以深入反思其 本身的各项能力与专长，再经由小组资源目录的建立，以帮助成员了解彼此的才能，并据而 达到相互学习共同成长的目的。

步骤六：

运用学习能力到工作上

在工作场所中，成功的学习具有三种特质：学习须与工作相结合：学习须具有启发性； 学习亦即发现。

步骤七：

描绘组织的远景

在组织中需能清楚的描绘出其未来的发展远景，以作为成员共同努力的方向与目标。而 组织的远景需凝聚群策与群力由成员共同建立。

步骤八

将组织的远景溶入生活

学习型组织深受行动理论的影响，强调将组织的远景转化为行动，并进一步深入整个生 活中。

步骤九：

连结系统

学习型组织强调思考，柯莱恩与桑德斯认为组织可朝历史记忆、目标、规则、继续进步、反馈、组织中的人员行为等六个方向建立其系统理论。

步骤十：

明示组织未来努力的方向

将上述所有的步骤放在一起彻底实行，并接受任何挑战的机会。同时对于组织未来的发 展有明确的方向。

经由上述的探讨，可以发现若要创造出一个现代化的学习型组织，则在组织中，则在组 织中至少需建立起“工作学习化、学习工作化”的观念与作法。

第三篇：如何建立学习型组织

如何建立学习型组织

如何客观的评估新员工：

第一、任何国家的教育机构都是残缺的、都是不健全的，甚至是邪恶、谬误的。第二、每个受过这样教育的人都是带着教育的缺憾来求职的，第三、公司的任何行为都是出于功利的行为，甚至是急功近利。

第四、公司的培训员工的目的仅仅是为了用人，所以往往只进行生产技能方面的培训，无法满足其他方面的培训。尤其是大多数国人不具备的人文社科知识。这些东西甚至是无法再公司内部进行培训。

第五、解决上述问题，还是要靠培训者自己从灵魂深处完成进化升级。爱迪生、卡耐基、摩根、瓦特、法拉第等等没有文凭和很多教育经历的人都是靠着后天的自学成为人们眼中的天才。这些东西都是不用花钱的。我们的问题是如何让员工像白磷一样在40度就可以实现自燃。

基于上述原因我提出如下建议：

一、从老板开始往下每月都要按照最低标准进行读书。

二、老板检查总经理，总经理检查场长，场长检查主管，主管检查技术员，技术员检查实习生和年轻上进的员工。

三、每月进行读书大会总结，每周一个人讲解自己所读的一本书。把知识分享给大家。每周要发一份自己所读书的书评和读后感。告诉大家自己学到了什么。这些东西发到群里面进行共享。董事长或者总经理每月规定一本内容要求全场学习评奖。书评写的最好的进行一定的奖励。

四、建立国明公司的图书馆。每个分场再建设独立的小型图书室。欢迎合作企业赞助学习资料，欢迎同事捐书赠书。每个场的书目传入管理群。互相可以进行借阅，或者购买。一旦坚持下来，公司的人才将会源源不断的涌现出来。只有解决了人才问题，公司才能指哪打哪，所向披靡。反正现在年青人下班也是闲着打游戏、打牌。给他们找点事情干，剑走偏锋节约生产成本。

人力资源质量决定企业生产成本。国明作为企业无法决定饲料购入成本，无法决定电费、油费、电话费，无法决定银行利率，无法决定土地价格，无法决定市场价格。在生产资料来源方面，我们没有决定权。在商品销售方面，我们只有普通猪肉的价格战。因此在各种因素中，国明只能够决定猪肉的生产成本。猪肉的生产成本又由企业对公司资源的组织利用效率决定。如何提升现有企业人力资源的质量，将直接关系国明未来的生产成本。国明以后人力部门要做一份统计：本专科人数与企业人均出栏头数，与人均利润，与生产成本是否存在一定的关系。如果存在，那么我们就可以朝着这个方向迈进。这是国明过去没有遇到过的新课题。以上仅仅是我的个人看法和建议，肯定有许多不妥的地方。例如每周开一次读书会，公司作为生产盈利性组织会不会占用员工太多业余时间。建设图书室会不会成本太高了。这些都需要集体的力量去讨论和妥协。

备注：经济学假设人都是极端利己的。学习经济性假设，我假设国人都是没有完整的教育背景的。每个人都是有能力极限的。正因如此，每个人都是等待发掘的潜力股。

第四篇：如何建立学习型组织

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如何建立学习型组织

课程描述：

对于当前的企业来说，人力再开发往往是资源配备的关键。学习型组织正是立足于人力开发，通过激发员工自身的学习能力、创新能力等行为，提高组织能效。建立良好的学习型组织已经成为当今企业管理中一项重要研究课题。

通过对本课程的学习，您将了解在企业管理中，学习型组织如何发挥其作用，并为企业带来再创造的巨大价值。同时，我们将通过案例，为您展示如何建立新型、高效的学习型组织。

解决方案：

他山之石，可以攻玉！

虽然不同公司在建立学习型组织时，会采取不同的做法，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。

建立学习型组织，我们要从确定学习方向入手，以学习效果反馈收尾。

一般而言，建立学习型组织要做好五步工作： 1.确定学习类型；

2.创造学习氛围；

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3.做好学习组织的筹建；

4.明确激励措施；

5.我们要做好学习效果的反馈。

确定学习类型时要注意：

常见的学习类型有：

1.普及型学习，包括企业文化学习、企业制度学习及企业发展历史学习；

2.基础型学习，包括专业技能学习、职位晋升学习及礼仪管理学习；

3.动态学习，包括企业提高竞争力的学习及企业业务方向转换的学习。

这些学习内容，都可以结合具体情况，被融入到我们的学习培训体系中。

创造学习氛围是建立学习型组织的重要工作。

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筹建学习组织时，要先做好环境建设。

硬件建设方面，我们要建立学习角或阅览室，给员工提供学习的空间；同时建立企业知识库，将员工手册、文化手册、岗位说明书、企业宣传手册、内部报纸、内部期刊及各种活动视频素材等包括在内，便于员工了解企业情况，加强针对性的知识学习。

软件建设方面，我们要编制企业内部培训教材，让员工有东西可学；建立微博或微群，便于员工即时交流，探讨学习内容和心得。

在筹建学习型组织的过程中，人才队伍的建设也是必不可少的，可以通过内、外部渠道建立企业人才队伍，请这些人在学习型组织中发挥引导学习的作用。各部门经理、企业内训师及外部讲师，都能作为学习的引导者。

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明确激励措施时要做好个人激励和团队激励的结合，双管齐下。

学习效果反馈是学习型组织建立过程中的关键工作。我们可以通过调查问卷和书面报告的方式，了解员工学习情况。

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最后，我们把这几个步骤串起来，就形成了“建立学习型组织”的完整流程。

或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何建立学习型组织。

（思维导图可以下载后放大看，更清楚！）

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第五篇：如何建立学习型组织？

如何建立学习型组织？

学习型组织是21世纪的组织，它从组织素质的各个环节对传统组织进行了质的改造，使得在这样一个组织中，人们胸怀大志，心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体功能相搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而从真正的学习中体会工作的真意，追求心里的成长与自我实现，并与周围的世界产生一体感。

学习型组织的建立应根据以下几个步骤逐步展开：

`●首先要检验你所在的组织是怎样一个组织；

●认清建立学习型组织的障碍；

●构建一个适宜组织学习的组织架构；

●在组织内营造学习和组织学习的氛围；

●学习和整合五项修炼。

（文/学习型组织中国培训第一人傅宗科）