经销商经营发展必须注意六大关键要素

第一篇：经销商经营发展必须注意六大关键要素

经销商经营发展必须注意六大关键要素

成功有时会因为一点突破而成就大业，失败也会因为“千里之堤，毁于蚁穴”。虽然任何一个企业或者经销商公司，都无法做到面面俱到，但必须把握住关键，才能顺势而为，才不会风雨飘摇。下面我们看看一个经销商生存发展必须要注意的六大关键要素。

一、产品结构

没有匹配的产品，对于经销商来说，想发展比登天还难。匹配的产品线或者品牌能让经销商由弱小到强大的快速成长。不匹配的产品线也能让经销商迅速陷入经营的被动或困局之中。

无论是单品牌经营，还是多品牌经营，经销商必须要经销一款或者打造一款能够建设网络、维护网络、快速流通的超级产品，否则，无论你的资本有多雄厚、队伍多么强大、理念多么先进，最终还是徘徊在停滞不前的焦灼中。

有人说，经销商经营品牌一定要多品牌或者多品类经营，这个说法我不去肯定也不去否定。如果是单品牌经营，一定要打造超级单品，用产品结构法则来说，必须做到1：3：6，也就是说形象产品只能占比为1，高利润产品占比不能高于3，快速流通产品占比不能低于6，这样风险才比较小。如果多品牌或者多品类经营，其组合法则要基本匹配2：3：5法则，培育型产品/品牌不能超过2个，成长型产品/品牌不能超过3个，成熟型产品/品牌不能低于5个，这样品牌组合模式才是最安全的，无论内部或者外部发生何种变迁，对企业来说都不会带来伤筋动骨的惨痛。

目前，无论是大商还是小商，许多经销商朋友都没有明白这个规律，把利润产品或者把自主开发的产品/品牌当作命脉，造成产品流通不快，品牌成长缓慢，只有不断招商/换商，最终导致利润产品不是利润产品而是成了企业的负累。我们看到许多大商，从表面上看很大，很光鲜，但是从下游客户质量来看，却是很差的，不断招商/换商，汇量增长，害死了不计其数的小经销商。

二、渠道网络

经销商职责是什么呢？就是将自己经销的产品覆盖到市场的零售终端，并服务好他们。经销手中所控制的销售网络，是企业选择经销商的首要条件。经销商在自己经营区域范围内渠道网络越完整，越系统，在厂家的心中地位就越高，其销售几率就越大。

经销商在建立自己的渠道网络时，应该避开以下四大误区：

1、区域越大越好吗？

许多经销商刚刚起步，就急于将自己定位于总代；完全不考虑自己的经济实力以及运作能力。以为分销区域扩大了，销售几率也就大了。广种薄收，多少都能有点收获。其实实际效果并非如此。分销区域如果超越了自己所能掌控的范围，一是容易造成有限资源的浪费，效率的底下。二是难以达到厂家所下达的目标，难以得到厂家的大力支持。三随着厂方市场运作的推进，会将你运作的半生不熟的市场划分出去，落得个为他人做嫁衣的结果。

2、网络越全越好吗？

经销商的分销系统一般会分为四种类型：现代渠道（商超系统），传统渠道（流通系统），餐饮渠道和特通（或者团购）渠道。

许多经销商习惯于多面开花，所有系统都做。但效果适得其反。

主要原因有三：一是资金储量不够造成流动资金的短缺。二是产品结构的特点决定了某些渠、道运作成本过高，得不偿失。三是经销商社会公关能力各有所厂，某些渠道的运作，社会资源不够。

3、利润越薄越好吗? 许多经销商为拉拢住分销商，将自己的利润弄得越来越低，甚至是平进平出，就赚点厂家返利。其目的有二：一是，薄利多销了，利润薄了，但量大了照样赚钱；二是，这个产品不赚钱，但分销商帮着卖其他赚钱的产品。但实际操作中，这种操作方式还是有许多弊端的：一经销商要抓住时机，赚该赚的钱。对一些正在上升中的产品，将分销利润压得多低，就会错失赚钱的机会。二让分销商养成了讨价还价的习惯，会以价格来要挟。三会引起厂家的不慢。扰乱产品价格，容易受到厂家的处罚。

4、布控力越强越好吗？

经销商无论是在构建网络的初期，还是后期维护阶段，并非布控能力越强越好，而是越稳固越好。尤其是在初期的布点阶段，每个点分别落在那里非常关键。这需要经销商有大局观。点点之间间隔恰当，点与点之间线线相连。经销商的网撒出去，要收得回来。这就需要与每个销售点建立是稳固的合作关系。

网络的控制力不是源于强大约束力，而是源于网点的均衡分布、产品的匹配、利润的分配、服务的到位与否。

下游网络很简单，谁的利润高、谁的产品容易卖、谁的客情关系好，就能够持续的与谁走下去。

三、资金流动

在商言商，经销商必备的二大条件：一是网络，二是资金。经销商所处在厂方与终端之间的中间环节。现在一般厂方要求是现款现货，很少有授信额度。而零售终端大多有应收账款。经销商的资金实力往往决定了其发展规模。在经营中保持资金流的畅通，才能维系经营活动的正常经营。经销商在保持现金流的畅通中应注意以下几点：

1、控制经营产品的数量。许多经销商都有“贪大”的毛病；经营的产品越多越好。经销商以为：一经营的产品多，客户资源能得到充分的利用。二配送成本会减低。三会增加新的销售机会。但品种过多，回分散你的经营资金和注意力，当你的核心产品的优势被削弱。经销商对经营产品的品种，应量力而行。有时候1+1未必就大于2。

2、有选择地进入账期比较长的餐饮与商超系统。从厂方的角度希望自己的产品进入经销商经营区域所有的餐饮、商超系统。但经销商对各餐饮、商超系统必须进行考察。考察其结款信誉，账期，以及经营状况等。进行有效的评估。对账期短，生意好的餐饮、商超，可优先进入。具体进入多少家，必须根据自己的财力状况以及风险系数来定。给自己留有余地。当你资金出现问题时，厂家不回考虑你在商超压了多少款这些因素让你欠款的。

3、多运作一些现款现货的终端店。各区域部分中小型零售店都是现款现货运作的。多操作这些店或许运输成本会增加，但资金的周转速度快。只要经销商做好服务，这样的数量多，每月的销售量也是非常可观的。

4、做好库存管理。经销商经营不是囤积居奇，资金快速周转有的时候比暴利更具盈利性。所以，经销商做好库存管理，就必须对库存进行合理分类。合理库存分成三类，一是，产品动销快，利润低的快周转库存，这类库存可以放大，进货量越大利润越高；二是，利润高，动销成长性库存，这类库存是快出快进，绝对不压货；三是，利润较高、动销缓慢的长尾型库存，这类库存是政策再好，坚决不进。

5、建立有效的应收款管理机制，建立客户信用制度，减低企业经营风险。

四、厂商关系

经销商的发展离不开企业，经销商与厂家建立良好的合作关系，无论是对自己的业绩提升、利润回报、渠道的完善或对自身的发展和完善都非常有益。经销商和企业的关系，既是合作的关系，也是博弈的关系。经销商要善于利用好这种关系，在和厂家的合作博弈中谋取最大的利益和进步。

厂商要相互理解，沟通是不可少的。经销商在战术层面的执行必须与企业的长远规划相协调，善于利用和整合上游厂家的各项资源，以增强自己建立终端网络的力量。在新兴渠道变革的大背景下，厂家是希望经销商的经营思路和企业理念高度协同，并能配合厂家在渠道和终端上实现，只有这样，厂家才会给予经销商更多的支持和投入。所以经销商要端正心态，和企业紧密合作，利用自身资源的优势与厂家共同管理、经营网络，为双方带来真正的双赢局面。借力厂家，经销商还要善于和厂家的驻地机构搞好关系。目前各大厂商对其驻地机构采用的远程管理往往不可能面面俱到，绝大多数厂商的监控系统都不到位，也就无法检查所有的驻地机构是不是在精确执行厂家的指令。而经销商却可以利用自己对地理、风俗、习惯等情况熟悉的优势，与驻地机构人员形成良好的合作，密切关系，在制定市场策略上给予最大的帮助和建议，在业务执行上密切配合。由于厂家的政策执行主动权基本在厂商的驻地机构手里，对政策的把握尺度，也是驻地机构的人员说了算，处理好与驻地机构的关系，就能在很大程度上避免和厂家的矛盾和冲突，同时也能获得最大的市场收益。

五、团队管理

管理常常是经销商的一个弱项，但是做好管理能够大大增强经销商的抗风险能力。系统的管理包括终端规划、终端拜访、终端促销、人员管理和考核、信息反馈、风险预警等方面。

而其中最重要的就是打造一个优秀团队，它是经销商系统化管理的基础。

经销商的人员管理是一个公认的难题，经销商在人员管理上常见的几个问题是：怎么留住和用好老员工；怎么管理到位，提高团队的执行力；怎么做好管理培训和监督、考核；怎么增强团队凝聚力等。要逐个解决这些问题。

首先，对于老员工要解决他们的后顾之忧，比如，给员工购买养老保险、医疗保险，工资年年或多或少的都有些增长，让员工年年都有新希望；

其次，检查公司的制度，制定切实可行的制度和流程，严格执行；

其三，要有仔细的规划，执行后的考核、奖惩，都要有缜密的考量；

其四，减少人的因素对公司的影响，要用制度管人。这样就算企业人员再大的流动，都不会对经销商的发展造成影响，同时避免了因出现内部小团队对管理执行力的冲击。

最后，要尊重你自己的员工，善待自己的员工，善于倾听员工的心声，才会让员工有一种归属感和责任感。

当然，有些管理问题对于经销商来说具有一定的难度，许多经销商目前的资源实力和能力水平尚难全部达到，但至少可以从上述门槛较低的方面入手，逐步完善、逐步提升。总之，只要经销商抱着一个良好的学习心态，不断地要求自身的进步与发展，就能够逐步完成系统化管理。

六、趋势机会

顺势者，赢天下。善于把握趋势与善于洞察机会与需求，往往也是经销商生存发展不可缺失的关键性要素。关键点在于经销商能否明锐体察到消费需求与客户需求的变化，把握住机遇，往往能够获取突破性发展。

1、市场明锐的洞察能力。要善于思考和总结一些有规律性的东西。行业环境的变化、消费环境的变化、以及自身产品与竞争品牌产品生命周期的变化，这些都是经销商必须关注的，不仅埋头拉车还必须抬头看路。

2、善于新品的推广。许多经销商认为产品的市场推广是厂家的事，我们做好配合就行。这种观念的片面的。一个新品的成功推广是厂商间相互的配合和共同的努力。从厂家的角度看，经销商具备了较强的市场推广能力，厂家就把将其管辖的区域立为重点推广区域，费用投入就会倾斜。新品的推广成功系数就会高，结果是双方收益。

3、善于发现新的销售机会（）。任何一种机会一定源于需求没有被满足，或者需求被强奸，进而诞生新的机会。蚌埠易发久烟酒连锁，因为发现了客户买酒不仅需要真酒更需要方便，打出了二瓶也送货的电话销售路径，让自己烟酒连锁店迅速扩张。同样在山东，有个顺和酒行，发现餐饮终端的酒水加价率通常高到100%，价格远高于超市和烟酒店，于是在线上的“酒到家”网站以及电话客服接受顾客订单，借助密集分布的顺和酒行进行配送，承诺29分钟之内送酒到指定地点。

第二篇：签订合同必须注意的要素

签订订货合同必须注意的要素

一、产品必须有国家规定的证明，是经过政府规定的检测、检验并持有有效产品合格证的、或经过ISO9000体系认证的合格产品。

二、预付款：只能是以定金形式出现。

三、保证到货时间的几条措施：

1、最好合同规定到货时间。

2、确定运输方式（汽运、铁路、航空、快递）。

3、如不能规定到时间则规定出货时间，并把运单及时传至我方确认。

4、应规定对方不能按时发货或不能按时到货的处罚条件：每推迟一天罚%至天作为对方无力执行合同处理。

四、在下列情况下，合同应规定货到以后，不能使用应无条件退货并全额退款。

1、对方需先付款后发货的。

2、对方公司的产品均不能注明品牌，且我方技术人员对此产品没有把握。以上情况，特别要写上退货、退款条件。

五、下列情况下，合同应注明最终确认验收单位、验收方式及验收后的付款条件：

1、影视产品、应是最终用户验收签字。

2、造型产品。

3、其它非标类产品。

六、货到付款条件：

1、应由供货方、采购方（项目经理）、最终用户三方共同验货、确认并签字。

2、付款方式：汇票、电汇、支票、现金。

3、第二次付款前必须提供发票（付定金或第一次付款应提供正规收据）。

七、按装调试结束验收规则：

1、供方、需方（项目经理）、用户三方共同验收、签字确认盖章。

2、提供发票付清余款（不包含质保金）。

八、下列情况必须由采购员承担责任

1、无发票

2、有发票，三无产品（无厂家、无品牌、无型号）。

3、没有经过领导或项目经理签字确认。

4、有发票，有厂家的属行业产品，汇款到个人帐户（单位汇款对方帐号，采购员应押款财务，货到、发票到退还）。

5、没有请购单的。

九、研发产品另配件采购

1、由总工签字确认，领导批准。

2、必须明确是立项或待立项科目的。

十、自制产品的配套工程设备采购

应由项目经理拟定合同，掌握制作全过程，至始至终一条龙（草拟、制作、汇款）。

十一、凡属正规合同，想建立长期合作关系的客户，应索取营业执照及相关注册资料。

十二、在没有合同,没有任何凭证的情况下汇款,必须由领导指派的、三人或三人以上共同执行领导的汇款指示。事后及时补办手续。

宁波新文三维股份有限公司

2006年10月17日

第三篇：餐饮连锁经营关键成功要素

在连锁经营中，怎么选择好合作对象，店开了以后怎么把后期管理跟上尤其重要。有些企业走得比较急，其实速度不是关键，关键是如何形成一整套的管理机制进行有效控制。尤其像餐饮业这种连锁，大量的技术是以人为载体的，如果人控制不住，原料控制不住，管理自然要出问题。

因此，必须搭建坚实的管理平台，摒弃人治，一方面培养熟悉企业管理运作的人才，另一方面实行自我管理，使企业的管理体系具有可模拟性。结合餐饮业现状，我想只要打造内部控制、供应商管理、客户管理、信息管理四大模块，就能基本形成完善的管理平台，而这个平台建成后将处处体现着服务质量体系的精神。

品牌：打造形象 缔造豪宅门匾

如今的企业家正在接受一种新的观点：品牌是决定市场商战胜负的关键因素，品牌是企业的无价资产。我们也看到，在日益激烈的市场竞争中，相当多的企业以一掷千金的姿态在广告战重拳出击，最终成了强弩之末而欲动乏力，这些品牌可能名噪一时，但很难维持长久的领导地位。

强大的品牌可以为企业带来巨大的利润，同时也可使企业更好地把握战略性发展的机会，甚至在特定的情况下，品牌就意味着企业，可口可乐公司推广部副总裁曾说：“假如可口可乐的资产毁于一旦，拥有„可口可乐‟名字的人能够随便走入一家银行，轻易得到一笔贷款，而后重建一切”。拥有市场比拥有工厂更重要！许多企业经营者都希望拥有强有力的品牌，都在努力塑造着成功的品牌。尤其在餐饮业更是如此，为了创造知名品牌，他们不仅需要雄心壮志，更需要从观念上对自己进行更新，从全新的视角看待品牌，并以一种更为专业的姿态投身到建立品牌的事业中来。要创立强大品牌，其工作绝不仅仅是树立较高的目标。这个道理很简单，如同只有少数的企业经理人成为总裁，少数的政府人员成为政界要人一样，市场上能建立强大品牌的公司也寥寥无几。但话又说回来，有些公司虽然没能创造强大的品牌，却在建设品牌的过程中采取了审慎而睿智的投资方式，同样将企业带入了阳光地带，许多不是最好的东西却依然是很好的东西。

因此在树立品牌这项投资上必须十分谨慎，营销史上已经有太多的公司在品牌树立的投资上失败，其中重要的原因就在于他们不了解什么是品牌，更不用说了解什么是强大的品牌了。因而整合营销越来越多地被人们重视，越来越多的企业懂得：单靠广告或服务某种单一的行销手段是无法树立品牌的。另外企业长远目标的合适与否也是企业建立品牌的一个可能存在的陷阱，由于制定长远目标（这些长远目标往往需要强大的投资支持）的范围可以无限制，许多企业家们不计实力地妄想，他们在投资于建立强大的品牌前，根本不顾及是否有财力，如何去做，花多少钱去做。因此，对于实力一般的企业，集中精力把一个品牌做好就够了。

我想强调三条原则。第一，创品牌是一个谨慎的过程，包括在恰当的时候做恰当的投资；第二，应做怎样的投资，何时做这样的投资，需要有切实可行的计划；第三，品牌的建立需要强大的营销力量，这里所说的强大的营销力量包括健康的营销组织、合适的营销计划及与之相匹配的营销宣传。在每一个成功的例子里，几乎所有公司都拥有相当厉害的营销力量：对顾客需求的深刻洞察；设计产品或服务以迎合消费者的口味；广告富有创意。如果没有对诸如上述要点的充分认识，如果没有一个策略性的树立品牌的心理准备，要使品牌在市场中与众不同是相当困难的。

对于企业要想拥有一般公司所没有的强大的品牌，它们必须有：与众不同的产品，持之以恒的品质，以及与企业和产品相匹配的媒介宣传，而更重要的则是它们所具有的十分清晰的个性。许多品牌纯粹功能性地将产品和消费者联系起来。它们由于持久及时的供货和可靠的服务而显得有价值。但强大的品牌却能使顾客对其所演绎的个性充满激情。

如果把企业比作病人的话，策划人肯定当仁不让地自诩为医生。作为策划公司，我们深知没有一种策略或经营方式能包打天下，我们更愿意平心静气的站到企业的立场上来，与企业建立一种良性的战略伙伴关系。策划是个服务业，不可孤芳自赏固有的运作方式，而应去适应不同类别不同层次的企业。西北餐饮企业作为济南市优秀的餐饮企业之一，也肯定强调有效的营销策略，强调一种承诺。这样的话，我们的合作将建立在一个务实的基础之上。我们也能够在相当长的一段时期内实现我们的品牌战略。

文化：形成概念 培养亲和理由

企业文化既包括对外的文化诉求，也包括企业内部企业文化的建设。我们这里只以对外的文化诉求为例，在企业运营中，内部文化的形成同样非常重要。

商机出自静观，出自一定距离的冷眼旁观。公正地说，酒店业发展到今天，其管理方式已经进步为严整精密的科学。正因为是一门科学，所以有它易于演练的地方。从这一角度看，各家酒店的武功套路大同小异。然而，创意是一门艺术，只有通过创意策划洗礼过的商业活动，才会异彩纷呈，方可以说是具备了“独门暗器”。所以现在的企业越来越重视对经营创意的策划。而在一个企业里，众多的创意需要围绕一个总纲进行。这总纲可以说是武家的密传心法，是商海中的航图，是企业的市场文化定位。一旦确定便要确立它在经营中的指导地位，也应该是酒店经营的战略机密。酒店的公关活动都应围绕它进行，否则即便有层出不穷的新颖创意，也会淹没在相互制造的干扰杂波中!在市场文化定位指导下的公关创意活动，让模仿者只知其然而不知其所以然，只见到纷繁的创意活动，而无从知晓创意背后定位的精髓。仿我皮毛，其耐我何!但是，这并不是说企业定位是关在深闺中的孤芳自赏，应该要主动出击，调动一切可以调动的公关手段，尽可能使大众心目中的企业形象与预期的一致!

五星级酒店的高档次的服务，是大家共同追求的目标。怎样在这共性的基础上，突出自己的优势，各家需要结合实际情况制定方案。

对员工素质，也是要求他们有文化感，祟尚儒雅端庄的风度。从文化角度讲，具备连锁能力的餐饮企业的员工应该是有文化品位的员工。员工的文化常识培训，可以纳入饭店整体文化建设规划之中。更进一步，职工在文化层次上可以分为三个等级：其一为初级，掌握最基本的常识，要求员工都要有一些基础的历史和文化常识，与自己位定的饮食相关的文化知识，酒店可以自编一些此类小册子，作为员工的必读教材。其二为中级，有一定深度的知识，必须具备看过几本有关专著方能达到的水平。其三为高级，在某些领域有一定造诣，内部“博士”，酒店在各个服务部门培养一批文化素养很高的业务骨干，他们不但有着丰富深厚的历史文化知识，还要具备顶尖的本行业知识和高超的操作能力。如：A．茶博士，精通各种关于茶的博物知识，中国各地各流派的茶艺，日本的茶道，欧美的茶文化等等。实际演练，绝对正宗。B．酒博士，精通古今中外各种酒的知识，民俗酒文化如酒令酒俗等。C．导游博士。D．民俗博士等等。如此调动员工的学习热情，亦可以显示饭店的品位。等级并不是终身的，定期考试，定期达标测验，三次不合格者降级。对达标者要给予相应的荣誉，尤其中高级，除增加薪金外，还要大力张扬之，使之有强烈的荣誉感。对中高级(尤其是高级)的评定，可以外请专家组团，使之在学术上能站住脚。这也能体现西北餐饮的品位。由此，可以分解出许多的服务细则。

中国以“饮食文化”著称于世，作为“文化酒店”，这方面当然不能弱于他人，不但要让客人吃好，而且要让他们吃出文化品位来。最切近的办法是，所有的菜名都经过“文化”的过滤，最好能靠上某一主题。如四喜丸子可称“三元及第”或“连中三元”。另如，喜报三元，一甲一名，一路连科，九世同居，九羊启泰，白头富贵，鲤跃龙门，都可以套用到相应的菜名上。重要菜每菜一笺，精美印制，上有菜之来典，简单制法。餐者每人一笺。可能会出现这样的情况，一些人以搜集西北菜笺为乐事，或者我们策划类似的活动。

刻意追求文化，自然会衍生出自己的文化——能够物化的文化。

经营：设计模式 制造克隆标板

如果我们把企业成长需要的而由企业外部环境完成的那一部分准备工作称为前置准备，把企业自己承担的工作部分称为后置准备，那么企业超速成长即是让企业成长的准备时间最短化。因为每个企业成长周期内的成长目标是既定的，那么实现企业周期性超速成长，也就是让周期内企业成长的准备时间达到最短。一个非常有效的途径，就是利用高水平的前置准备要素，提高环境准备水平。其做法如下：

一、引进前置准备水平高的现存作业成果，替代企业内部自行作业项目，如购进技术、专利和收购企业及企业之间各种业务合作等。

二、利用前置准备水平高的作业组织及其服务，替代企业内部作业，如将部分的生产、销售、策划等职能性作业，委托给效率更高的其它企业承办。

三、选择与吸纳前置准备水平高的要素如人才、技术、设备、经营地点等，替代企业原有低水平的要素与充实计划需要的空缺部分。

经过企业的努力，形成特许经营连锁体系，建立《特许经营管理手册》、《经营理念识别手册》和《视觉识别手册》。建立与连锁经营开发管理相适应的开发程序、管理办法和相应的组织系统；建立自己的配送中心、食品厂（中央加工厨房）、培训中心等，形成连锁经营服务的后勤保障系统。采取有形资产与无形资产两线运营的工作思路，就是说在资本的使用上有形资产投资与无形资本使用分开运作，有形投资获得股权并以其股权享受分红，承担风险；作为无形资产使用者---各企业（无论是全资企业、控股企业、参股企业，特许企业）一律向商标所有者缴纳特许经营权使用费。根据这一思路，与所有直营企业和所有合资或特许企业签订《特许经营权使用协议》，从而确立运用品牌这个无形资产。

参加特许联营的企业会要求总店对他的经理、主要技术人员、管理人员进行培训，进行开业指导。等他真的弄明白了、把市场打开了，他就可能不听你的指挥，有的技术人员干脆走了，甚至对外还可能打出你培训出来的招牌。因此，解决配送，建立自己的生产基地，主要把企业的主打产品的前期制作从厨房移到工厂，在工厂的流水线上生产出半成品，联营店做的事情只进行再加工就行。技术分离了，只有用我们的原材料他们才能做好餐饮，这样就解决了质量问题和控制问题。

第四篇：夜总会成功经营的关键要素

夜总会成功经营的关键要素

1、有经验的管理团队 管理：制定高效、合理的管理流程和管理制度，保证夜场每天持续、合理的营业。经营：实时分析动态变化的经营数据，及时、准确的调整经营方向，实现最大化盈利。

2、得心应手的工具：夜总会管理系统 紧密配合管理团队的经营思路，协助各项业务的高效运作。提供实时、历史的经营数据，通过全面地统计、多维度地分析，以图表的形式给于展现，辅助管理团队正确的决策提供数据支持。首先，夜总会开业前的筹备要有的放矢，注意细节。大多数的投资者在开业前都将精力和资源都集中在了场所的装修上面，在装修上面投入再多的钱都舍得，甚至是在与其他运营中的场子互相攀比，无论如何就是要比对方豪华起码一个档次。这是一个误区，很多你并没有重视起来的环节，才是应该注意的关键。夜总会的主要消费对象为当地名流及官员，是这些人喜欢玩的地方，因此所以服务人员的培训一定要认真严格且系统化，在开业前两个月，就应建立系统化的人员培训机制并执行。要定制上档次的营业用具，如包厢中顾客使用的玻璃器皿、餐具等，有条件就采用要进口的，国产的容易坏还没有档次，大钱都花了没有必要省这种小钱。建立规范的系统化的顾客接待标准，玩夜总会的花钱就是为了享受你一系列的尊贵服务，必须明确规范的接待服务用语和动作，比如首先就要设法了解包厢的主人是谁，他最尊重的客人是哪个。开业前期的邀请函发放方式方法也很关键，记得该请的一定要请，试营业或营业的前几天都是你的公关关键时期，千万利用好，拉拢市场主要客源建立好的口碑，不然后期工作不好做。最重要的当然是建立稳定和可持续发展的公关资源体系了，销售经理（妈咪）的物色至关重要，他身后的公关佳丽资源和其临场应变能力可作为判断的一个依据。这个体系是一个夜总会后期经营的关键所在，如果对这个体系的培训和培养做得足够好，根据经验，那么你这个场子的营业额至少可以再增加50%左右。开业前期的广告投入要准确，该投的投不该投的不投，做夜总会，除非必要，不建议采取高举高打的方式做宣传，你面向的广告对象要找准，比如当地银行的VIP客户专属杂志，高尔夫俱乐部的会刊，汽车4S店的客户专刊，都是你可以选择的投放媒体，虽然低调，但会有效。开业前，也要做好赢通夜总会管理系统的导入准备，这样在开业之前就可做好培训和导入，有充裕时间对各部门协作进行系统实施演练，免得开业后再来做相关工作导致船大难掉头的情况出现。

第五篇：关于公司应该注意和必须认识到的要素

关于公司应该注意和必须认识到的要素

各负责人：

我们是一个已经运行多年的企业，不论它目前在管理上的是好还是不太好，就有它合理的方面。因此，不管换谁来管理，首先必须要搞清楚现有管理方式、运作模式以及现有的考核分配办法，短时间内，除非明显不合理的地方，特别是在工资分配上，必须坚持以市场为导向，按产质量工作为态度，技术水平为依据，进行考核结算，要让职工心里踏实，保证生产、人员的稳定。

但更换管理人员的最终目的是为了提高，因此，必须在稳定的前提下，逐步地分车间、分工种地对现有的管理方式、考核分配办法中不尽完善或不尽合理的部分进行调整，提高工作的流畅性，充分体现奖勤罚懒，按劳取酬，以更有利于调动职工的工作为积极性，更有利于产量、质量的提高，最终达到企业效益提高的目的。并加强厂、车间的舆论引导，减少消极因素，提高职工对工作的投入度，要让职工形成一种争创高产量、争创高质量的氛围，加快工作为节奏，提高工作效率。

公司的各种管理，归根结底，最终目的就是要让这个企业，在现有的规模上，尽可能地多出产量，同时尽量少的支出、少的消耗，从而使效益能最大化。因此，所有的管理，都应该以这个为中心，要不断地找生产、设备、消耗等各方面的问题，只要对提高产质量有影响的因素，都要想办法克服、消除，只要会增加消耗的漏洞，都要有措施预防。各级管理人员，都要学会善于发现问题，只有发现了问题，才知道要解决什么问题。而且要持续的找，大问题解决了，还要找小问题。要知道，永远不会有找不到问题的厂。具体来说，要从以下方面来对工厂进行管理。

一，生产管理

生产管理的目的，就是要保证生产正常地，有计划地，连续地进行。

从生产接到订单任务开始，就要在第一时间核算经纱，纬纱的用量，安排生产计划。要保证车间在落实生产计划的及时性和准确性。

对前道整经浆纱的加捻，要合理调度，要结合布机了解情况和订单交期，安排好的生产进度，确保盘头和加捻丝不积压，不脱节。同时，要确保半制品的质量。要注重细节，加强张力的均匀性、卷绕的均匀性等的检查，并减少倒断头。

对于织布车间，工作中心必须围绕怎么提高产量和质量，要保证机台能及时上轴，上好的轴能及时开出。要尽可能减少经轴上轴的停机时间。要做好日常的设备维护，尽量减少织机在运行中的坏车。对停机大的机台，要及时发现，及时处理。尽量使每台机都处在高效率的运转。同时，要督促、监督挡车工做布面质量检查，做好质量把关，并将每天的质量情况上墙公布。在提高产量的同时，要确保质量不出问题。一段时间，要根据当时的生产和质量情况，有针对性地组织管理人员或挡车工开会，对他们进行宣传，指出他们工作中的不足，以提高他们的工作质量。

要加强车间的纬纱管理，纬纱的存放要有醒目的标识，并有专人负责。品种尽机后，纬纱要及时收集，称重入库，新品种上机，要及时将纬纱送到车间，纬纱标识必须同步调整，要确保标识和纬纱的一致性，向车间送纬纱时，也必须按标识堆放。每个品种尽机，要立即统计经纱和纬纱的实际用量，核算经纬纱的实际用量，以供核算实际成本

要制定一套操作性强，行之有效的质量反馈跟踪制度，要确保质量反馈的及时性、明确性。反馈问题修复要责任明确，要将修复的及时性和修复率与工资挂钩。同时，验布也要对反馈问题做跟踪检查。由于品种翻改非常频繁，因此还要制定一套新品种上机质量把关的制度，确保不出质量事故。

二，设备管理

设备管理的目的，就是要保证生产的正常运行，以及延长设备的使用寿命。首先要制定或完善设备管理制度，如有必要，还要调整设备人员的考核和分配办

法，要让每个设备人员都明确自己的工作内容和工作要求，要让每个设备人员的工资与他们的工作效率、工作质量以及工作态度挂钩。对整经、浆纱机修工，重点要考核能否做到预防维修和同期保养，减少或杜绝开车过程中的坏车。对织机保全工，重要激励他们提高技术，提高工作的积极性和主动性。要加强织机尽机的检修，尽量将设备问题在尽机时处理擤，减少在运行中的坏车。对上轴工，重点要把好他们的上轴质量关，要对尽机上轴的工作程序和卫生、加油等具体工作内容要有明确规定。也可以地上轴工中设立激励机制，即将技术好，表现好的经考试合格，可定为预备保全工，要俣全工缺的时候可提为保全工，以提高上轴工的工作积极性。

作为设备管理，还有一项很重要的工作，就是检查考核。有了好的制度，有了好的办法，还必须要有监督、检查和考核落实。要加强对每个工种的工作质量的检查。不能仅仅安排工人要做哪些事，更重要的是要有检查，检查他们的工作有没有按要求做到位，做的好坏如何。要随时掌握每个工种，每个人的工作水平、工作态度和工作质量，并与他们的收入挂钩。要让每个人的工作始终处于受控状态。当班要对本班设备人员的工作效率和质量进行监督检查，车间要对本车间所有设备人员的工作效率和质量进行监督检查，厂里也要对全厂进行抽查。而且，设备检查一定要保持持续性，只有这样，才有准确的数据，才能公平公正，才能叫他们心服口服，才能起到正面的促进作用。

作为设备管理，还要培养设备人员养成一种良好的工作习惯。工作程序按章操作，工具、车辆用完归位，特别是设备维修，要杜绝“凑合”思想。良好的工作习惯，是规范管理的基础。

三，人员管理

首先要根据企业规模合理地定岗定编，要确保每个岗位的工作量饱和、平衡，又要确保每件事都落实到人，每项工作都能及时地、有效地完成。

在对职工的日常管理中，要体现人性管理，要在厂里形成一种和谐的气氛。对有

利于职工的政策、措施要大力宣传；对容易造成误会的问题要及时、耐心地解释；对工人反映的每一个问题要认真对待，及时给予答复和处理；对工人遇到的困难要尽可能提供真诚的帮助。要经常地、主动地和工人交流和沟通，及时掌握工人的思想动态，还有及时控制和消除工人中的消极因素。要形成一种舒心、轻松、积极的工作氛围。

同时，对新进厂和要辞职的人员要做详细的了解和记录，了解新进厂人员的情况，问清辞职的原因，从中发现管理中的问题，并及时整改。

四，现场管理

对于一个工厂的厂区和车间的现场管理，并不仅仅是为了面子好看。一个好的现场管理，它首先能给职工一种愉悦的心情，能让员工形成一种做事要井井有条，有条有理的工作理念。并能保证生产操作通道顺畅。

因此，在日常的管理中，必须要重视现场管理工作。可结合“5S”的管理理念，车辆、物品要定点摆放，机台、地面、墙面及高空的卫生要落实到人，按不同的周期，定期清洁，确保生产现场和厂区的整洁、有序。

五，节能降耗管理

节能降耗，对我们厂来说，就是在保证生产的前提下，尽可能地降低水、电以及机配件的消耗。在要日常的管理中宣传、培养职工的节能降耗的意识，要在工作中形成一各氛围。

节约水、电，要从细节抓起。对发现的任何造成浪费的环节都不能放过，要么改进方法，要么制定措施。

机物料的降耗，是有很多潜力可挖的。一方面要控制新配件的领用，所有配件必须以旧换新。同时，还要加强设备管理，尽量减少由于设备人员检修不到位或保养不善，而造成的配件损坏。另一方面，还要做好修旧利废工作。

六，安全管理

对安全工作必做要有足够的重视。一起安全事故，就会给公司造成很大的损失和不好的影响。因此，要从厂部、车间的领导做起，提高自己对安全的重视程度，要把安全工作时刻作为自己工作内容的一部分。不仅开会时要讲，平时也一定要有安全教育、安全检查、安全事故的预防措施、安全隐患的整改落实。即使工作再忙，也不能忘了安全工作。

七，车间主任的考核

对于我们这样一个厂来说，已经有一定小规模，全厂分4个车间。因此，厂长的管理方法，管理理念，很多要车间主任去落实，去实施。车间里很多具体的工作为，要车间主任自己去安排，去解决。

对车间主任的管理考核方案，要将车间主任的收入与产质量、设备、现场等主要工作内容挂钩。对车间主任，也要体现奖优罚劣。具体还要结合厂的实际情况再行制定。

总之，我们公司管理是个很系统的工程，有大的方面的管理，也有细节上的管理。要根据我厂的实际情况灵活掌握，要保留厂里原先好的办法和规章制度，还要广泛吸收别的厂的好的经验，尽可能的将工作做得更细、更全。更周到。

此为认识的要素，是一个有识之士要实践中操练出来的。望各负责人认真阅读、研究；结合自己的实践，拿出适合本公司的正确实施方案。

吴江鸿达织造有限公司 厂长办公室

2011-5-17