评估员工思想倾向 提高企业绩效

第一篇：评估员工思想倾向 提高企业绩效

评估员工思想倾向 提高企业绩效

经理人的本能告诉他们，员土的基本观念和行为对企业事关重大。但是直到今天，大多数衡量这一关键组织特征的工作收效甚微。现在有一种新方法，可望改变这种状况，帮助企业综合评估那些关乎卓越绩效的员工思想观念。

以一家成功的美国生物科技企业为例。该公司的增长计划雄心勃勃，员工的预期也相当高。然而到了2006 年冬季，公司高管们注意到，员工态度出现了不少值得警惕的现象——他们开始担心企业有没有能力执行宏大的新战略。连续两年的内部调查结果显示，无论是公司的中层管理者还是基层员工，无不心怀忐忑，担心决策速度减慢，责任分散，以及企业在达成共识方面花费了太多时间而得不到多少实质性结果。这一趋势令人堪忧：它会打乱公司的发展计划吗？

这家生物科技企业所面临的问题其实很常见。员工思想观念― 即员工的态度、行为和活动，这些关系到企业如何实施对企业的战略至关重要的关键任务，决定了企业能否实现或保持卓越绩效。错误的思想观念，就像出现在前面那个生物科技公司里的例子，会阻碍企业实现或维持卓越绩效。许多企业运用了各种调查方法来从不同角度评估员工的思想观念，如工作满意度、员工敬业度和员工学习，但这些方法很少能够对这些思想观念的影响力做出全面而有意义的评估。经理人常用“盲人摸象”来形容这种困境。即便是那些把思想观念评估纳入到平衡记分卡的人们也缺乏可以利用其提高绩效的手段。

“80 ％的员工满意或者非常满意他们的工作”，这样的信息看似与卓越绩效有关，而且高层管理者也许能从中捕捉到一些信息。但实际上卓越绩效与员工思想观念之间的联系并非具有如此明晰的因果关系。证实不了它们与卓越绩效之间的确切联系，通过优化思想观念来实现卓越绩效的努力往往只是碰运气的摸索。

为此而烦恼的管理者通过直觉知道，这种思想观念影响着企业的发展，但它究竟是怎样起作用的呢？他们怎样才能给员工灌输积极的思想呢？

在长达三年多的时间里，埃森哲对卓越绩效企业的特征进行了大量的研究。我们发现有五种思想观念与企业绩效直接相关。在卓越绩效企业中，人们培养这些思想观念并将它们转化为创造优秀业务成果的企业活动。一旦高层管理者弄清了思想观念到实践再到成果之间的关系，他们就可以开始发挥文化的作用，创造更高的绩效。我们

1将思想观念与业务的关系称为企业的绩效底蕴。

我们现在提出了一种综合性评估方法——埃森哲绩效底蕴机会目录(Performance Anatomy opportunity Inventory，简称PAOI）。这种方法有助于管理者了解他们所在企业的思想观念和活动的协调状况．帮助他们发现那些能够启发思想观念、创造价值和实现卓越绩效的战略动议。此外，PA0I还能帮助企业培养下一代领导人．让高层管理者认清企业的优先战略并运用实际数据处理灵活的问题。

协调一致

下面介绍一下前文提到的那家生物科技公司运用PA0I方法的情况。利用PA0I，人们对企业中存在的许多不一致状况进行评估，深入剖析了内部调查反映出来的执行力下降的深层原因。当然更重要的是，把这些深层原因与表层症状分离开来．这样企业才能成功实施其成长战略。

根据高层管理者所制订的产品线扩展计划．企业将会出现许多变化，如人员扩编（包括增加新的管理人员）、企业重组、流程规范化。出色的执行将是企业保持市场渗透和财务业绩的关键但大量的新人和新岗位似乎让决策过程和责任分配变得混乱起来。

该公司的PA0I方法具体包括如下内容：一项结合定性访谈的多维度调研，一项针对全体员工、旨在衡量绩效观念程度的调查．以及包含组织网络分析的结构化观察。评估结果证实，公司管理层对执行力的担心是有道理的。PAOI 分析显示，尽管高层领导者已经描绘了一幅壮丽的宏观市场图景，但他们没有考虑到相关战略对企业内部执行力的影响。按照绩效底蕴的术语来说，就是管理团队在打造市场和执行之间的注意力分配有失平衡，天平过多地向前者倾斜。

先来看看员工看待企业决策的态度与高管有多么的不同。通过采访全部80 名高级和中级管理者中的54 名，我们发现．很多人都认为高管团队在确定决策负责人的问题上朝令夕改，缺乏一贯的政策。一些高级管理者抱怨．高管团队坚持把大小事务都集中到一个小圈子里头。他们还就此提出了大量事实来说明自己的观点。

评估结果证明了高层管理者与企业员工之间思想观念的不一致。事实上．越是在企业基层，这种不一致就越明显。结果显示，高层管理者与企业员工在另外一些问题上也存在分歧。例如，中层和基层员工还心存担忧，怀疑他们是否能相信高层管理者，以及是否能在提出有创意的想法上进行适度冒险。

最后，组织网络分析证实，高管团队正好处于组织决策的中间位置是企业有效的执行工作中的瓶颈。组织网络分析描述的是一种非正式的组织结构，它揭示了企业运作的真实情形，包括决策者在决策时需要依赖哪些人，而这些内容是正式的组织结构图很难反映出来的。这一发现与相关的调查结果相吻合．该调查显示，除了高层管理者以外，其它员工都将层级结构视为负面的组织特征。

多种调查方法的应用不仅揭示了共同思想观念的分崩离析——以往，该企业正是凭借这种共同思想观念实现了市场份额的迅猛增长，还帮助管理层找到了重新修正这些思想观念的方法。PA0I的结果让企业高管们可以在数据的基础上讨论一些重要问题。并据此提出相应对策：梳理决策权力和责任的分配．重新调整高管团队结构、使之能够反映更大更复杂的组织中的种种现实情况，向新近提拔的经理人员灌输公司的文化、使他们的执行工作仍然能够像企业原先规模较小、结构简单时那样井然有序。

尽管这项工作还在进行之中，但管理团队反思调查结果所带来的变化已经开始产生积极的影响。该公司总裁表示，”光是看某些决策给我们节约的开支．这个项目就已经是物超所值了。这还不包括它给企业行为以及未来实现大规模增长带来的影响。“

简单可行的建议

帮助这家生物科技企业迈向卓越绩效的PAOI 方法是一个分阶段、多维度的工具．它提供的建议简单可行。

PA0I的出色表现基于如下四个特点。第一，它是一种用来检查组织思想观念的可靠方法．能够确定本企业的思想观念在埃森哲认定的构成绩效解析的关键领域中处于什么位置。第二，它向我们揭示了在从高管团队到一线员工的企业内部，思想观念在多大的广度和深度上有相通点。第三，当这些思想观念不一致时，它还会帮我们找到可以让其恢复一致的机会。最后，它帮助企业制定优先战略、开展相关项目．从而改

善企业的绩效底蕴。

PA0I通过六个步骤搜集定量和定性数据（见图）。

埃森哲绩效底蕴机会目录（PAOI)：实施步骤

步骤1 ：采访高管团队

通过采访高管团队了解企业战略以及管理团队在关键问题上的协调情况。步骤2 ：采访产品线和职能部门主管

通过采访一线员工和部门经理调查者就能确定中层管理者是否理解企业价值，以及企业员工如何将思想观念转化为行动。

步骤3 ：对实践活动的结构化观察

通过对实践活动的结构化观察，研究人员可以衡量管理者想象中的基层情形与员工实际行为这二者之间的一致程度（这里还包括一项组织网络分析，用来确定人员之间的实际联系）。

步骤4 ：横向调查

利用互联网进行PA0I调查。为了使调查尽量精确并且贴近实际应对调查方案进行微调，使之反映本组织绩效底蕴的各个主要方面这些方面关系到卓越绩效。步骤5 ：高管审查机遇目标报告，确定战略计划

通过与高管的结构化非现场会议，演示全面的组织绩效底蕴图．'

步骤6 ：组织、培训并推出求胜团队

执行步骤5 提出的计划。

鉴于评估员工思想观念的极度重要性，企业不应当寄希望于那些得不到多少实效的措施。随着各行业各种规模的企业逐渐意识到创造和倡导积极的态度、行为和活动的重要性，这些企业未来会需要像PAOI 这样的工具，帮助它们将关键性思想观念统一起来，优化它们的绩效底蕴。

为什么多数组织评估都没有成功

不管是由内部设计的还是从外部引进来的，很多用来衡量员工态度、行为和活动等思想现念的工具都流于表面。他们设计的具体问题没有指向更高层次的概念或定义（这些概念能够准确反映组织绩效底蕴这一卓越绩效企业必备的三大基石之一）例如，“描述一下你对自己工作的满意程度”．这个问题只衡量了一个方面内容，即员工满意度，并没有与更广泛的组织特征联系在一起．如员工是否把lT 视为战略资产或者他们是否根据严格挑选的衡量工具来认识企业的成功（它们是埃森哲发现的五种关键绩效底蕴观念中的两种）。

此外大多数评估都没有把具体问题与战略性可衡量目标联系起来比如利用具体分析工具来确定企业是小是义十本行业前四分之一的地位

除了调查本身的问题之外这些评估还通常缺乏全面的程序。也就是说它们的起点和结论都相当潦草，没有采取任何切实的行动这就导致了一个共同的结果：给数据所揭示的问题寻找借口——将问题的症结归咎于管理者鞭长莫及的外部因素，如经济衰退——或者干脆因为缺少明确的解决方案而对问题视而不见

如果高管人员一开始就没有对这种程序全力以赴．他们可能就不愿意依据结论做出相应调整。时间一长，这种不作为只会让员工们更为不满：而一旦发现给员工以不切实际的期望是需要付出成本的很多企业可能干脆不对员工进行调查。

但大多数方法的最大问题在于它们没有把握员工思想观念与企业绩效之间的关系。人们也许会想当然地认为满意并且敬业的劳动力会促进绩效，但要证明这种联系却相当困难。事实上满意度和敬业度对绩效带来的可能负面作用同样很明显。例如员工可能满足于长期存在的、无需太努力的舒适工作方式

另一种可能是员工非常敬业，忠于职守而且异常努力但却总是做一些无助于实现卓越绩效的工作。例如．敬业度调查显示某个经理非常敬业，但他可能会花很多时间去开一些毫无意义的会议，而不是去接触消费者。

这些评估的另外一个缺陷在于：很多调查都因果不分。比如说．究竟是敬业的员工带来了良好的财务结果．还是良好的财务结果造就了敬业的员工：如果手头的数据指向不明，那么就没有理由去指责管理者的不作为。

第二篇：如何提高员工绩效

如何提高员工绩效

现在许多企业受西方现代管理思潮的影响，对公司的内部管理也采取了一些口号管理的方式，例如一些文件和会议纪要中都会提及——实现员工从“让我干”到“我要干”的转变。但如果不去研究、分析转变的影响因素，那么口号终究是口号，而无任何指导及改进的意义。

一，能力因素

无须质疑的是能力的大小对绩效的提高的确起到关键作用，当然既可能是正面的也可能是负面的。但是在工作中这个“能力”的定义却不为大多数人所熟知，何谓工作中“能力”的定义，即一个人身体致使与工作任务的匹配性。通过这个定义大家应该可以看到“匹配”才是“能力”是否对工作绩效有影响的主要因素。将合适的人放在合适的位置上，让合适的人去做合适的事。在我原先供职的企业，有一些业绩表现较为突出的员工，频频被放到许多不同的岗位上锻炼，结果在新的岗位一旦绩效存在问题，就马上被否定，一些好素质、好潜力的人们在不断受挫后被扼杀了。这是对能力认识的一种悲哀。

能力在第二层理解上应认识到它的组成部分，能力一般包含智力创造力和特殊能力。学历仅能证明智力中的一部分，所以过分追逐高学历并不能很好的提高绩效。近期国家有关部门提出，以后在员工选用方面应倡导两个方向——学历与培训记录同等重要，向培训记录倾斜；知识与技能同等重要，向技能倾斜。这个观点首先肯定了智力是动态的，能力是变化的，学历只能证明过去。所以不断获取新技能新知识，加强员工在智力创造力及特殊能力方面的培养及提高，是提升个体绩效的一个重要方法。

二，性格因素

人们常讲：思想决定行动；行动决定习惯；习惯决定性格；性格决定命运。可见性格已不仅仅是影响绩效的因素，它更可以直接影响每个人的命运。难怪有人将有怎么样的性格就会有怎么样的命运。性格是长期习惯所形成的一种稳定的心理特征，所以了解员工的性格，根据其性格的优缺点合理安排工作；根据团队性格的特点合理配伍团队构成；根据性格特质选择良好的合作者，这些都会使得个体及组织绩效得到一个较好的发展。

美国有一份健康性格的标准，对我们恐怕会有所启示：

准确和充分的知觉现实；

自发性、单纯性和自然性；

以问题为中心，不是以自我为中心；

超然与世的品质和独处的需要；

自主独立与环境与文化的倾向性；

永不衰退的欣赏力；

对周围神秘或高峰的体验；

和所有人打成一片的倾向；

仅和为数不多的人发生深重的个人友谊；

接受民主价值的倾向；

十分完善的毫无恶意的幽默感；

强烈的审美感；

创造性；

抵制适应社会的现存文化。

三，动机因素

巴甫洛夫的条件反映证明行为的产生是需要诱因的。在组织中的个体的工作动机究竟是什么？如果仅是物质条件那么反倒简单了。动机对人行为的影响是巨大的，抢劫犯为了获得利益，他不惜铤而走险、最终琅珰入狱；董存瑞为了革命事业，他不惜舍生取义。所以有些人甚至认为个体绩效=能力+动机，可见动机在个体绩效提高方面的作用。

一个组织的动机实践就是要制定一个良好的激励体系，鼓励什么，倡导什么？就应该围绕所要鼓励和倡导的主题开展工作。在一个组织重要了解每个个体的动机，尤其是工作的动机。现在不少企业都在制定员工的职业发展计划，其实就是要建立一个较为持久的动机支持体系。在制定这个体系中一定要分析员工不同的事业锚，按需激励才会起到较为好的效果。下面不妨让我们了解事业锚的一些种类：

四，价值观因素

研究海尔就不能不去讲他的一些小故事；而在IBM创始人的小屋一直保留至今；国内一些保险公司会经常喊一些口号，唱一些歌曲。他们到底想干些什么？其实他们无外乎是要将企业的价值观向员工槽刻。因为他们清楚如果员工不能与企业的价值观相容，甚至不能认同企业的价值观，那么工作上的冲突，观念上的冲击讲是十分激烈的。而这种冲突冲击甚至会产生巨大的组织抗力以及破坏力。

每个人均会有自己不同的价值取向，大体有理论型；经济型；艺术型；社会型；政治型；宗教型，有怎么样的价值观就会指导思维产生怎么样的行为。价值观是会随着时间及环境的改变而发生变化，所以调整员工价值观的取向对整个组织绩效的提高是十分有益的。价值观的培养就是一个同化的过程，使每个在组织中的个人都有组织的烙印。美国人所崇尚价值观就成了他们成功一个很重要的因素之一。下面可以看看美国人所崇尚的价值观：

能力与成就的认可；

个人选择与自由；

工作投入；

工作自豪感；

生活方式质量；

财务保障；

自我表现发展；

健康与幸福

五，态度因素

中国足球终于冲了出去，南斯拉夫籍主教练米卢的确功不可没。但在总结其成功的经验时，人们不约而同想到两句话——“快乐足球”；“态度决定一切”。44年没有冲击成功的足球竟然被两个非技术性的名词——“快乐”、“态度”所打破了。说起来似乎有些可笑，但细想的确蕴含了许多哲理。

目前世界上正在推行“全面员工满意管理”的运动，大多数企业也逐步意识到只有员工的满意，才有客户的满意，才有组织的满意。增加员工对企业的归属认同忠诚和投入，是企业的一笔宝贵财富。

六，压力因素

压力是个体对某一没有足够能力应对的重要情景的情绪与生活反应。每个生活在现实社会的个体，最常听见的一个字就是“累”。男人累，女人也累；工作累，娱乐也累；大人累，小孩也累，看来每个人都面临着方方面面的压力。

工作与生活不是孤立的，工作与生活的相互融合性与影响力都是十分明显的。你不能十分严格的界定生活中没有考虑工作，工作是没有惦记生活。既然如此作为一个好的管理者应该了解员工所面临的各种压力，积极主动的去发现并思考一些压力对工作绩效的影响，并有针对性的拿出解决压力带来的不良影响的方法。压力源很多，了解它们十分有必要：

生活压力源 配偶死亡；离婚；夫妻分居；拘禁；家庭成员死亡；外伤；结婚；解雇；复婚；

工作压力源 工作压力过重；工作条件；角色冲突与模糊；人际关系；组织变革；攻击行为；工作与家庭冲突；价值观差异

记得有个心理学专家讲过：目前这个社会上有一半人是存在心理问题的。所以不解决压力对

工作甚至身体的破坏力，对个体和组织都是十分不利的。

七，工作条件和工作环境

让员工满意是管理工作的本身，所以考虑员工面临的条件与环境也是对体现为员工服务的一种理念。能否有足够公平的报酬；能否有安全健康的环境；能否激发员工的潜力开发；能否使员工得到成长与保障；能否确保工作机会的均等，没有偏见、歧视；能否有足够的法律保护；能否提供工作与生活适当平衡的体系。

总之，在考虑如何提高组织中个体绩效时，不要唯学历论，唯能力论，而应充分考虑员工的性格，动机、价值观、态度、压力、工作条件、工作环境等诸多因素。员工不是工具而是活生生的人，关心她的一切，也许作为管理者你仅仅改变了其中的一小部分，但您却发现收获了许多新的成果。

第三篇：怎样提高员工绩效.

怎样提高员工绩效

提高员工绩效是企业不断追求的目标，也是促进企业不断发展的重要手段。企业要想提高员工的工作绩效，促进企业的健康发展，需要从以下四个方面进行管理。

一、知人

只有知道员工的优点缺点，才能对员工的素质能力进行客观的评价。企业在对员工进行评价时，可以参考以下两点。

1、建立一套科学先进的测评体系，该体系应当包括学历学位、专业技术任职资格、民主评议、领导认定、任务完成度以及其他一些具体的测评指标。

2、赛马不相马。这是很多国内著名企业比如海尔、联想所坚持的人才观。伯乐仅靠相马发家致富的时代也一去不返了，“是骡子是马，拉出来溜溜”。既然要赛马，就要为他们提供赛马场，也就是要为人才提供一定的岗位，看他们在实际工作中的能力高低、业绩好坏。同时还要为他们划出跑道，也就是要为他们制订游戏规则，让他们在制度、规定和文化的约束下通过公平正当的竞争进行竞赛，并从中挑选出适合企业发展的高素质人才。

通过能力素质测评，对每一名员工作出客观公正的评价，掌握他们每个人的长处和短处，为下一步善任的工作打下坚实的基础。

二、善任

善任也就是追求高度的人岗匹配，在任用人才时，遵循人岗匹配的原则。

1、分类管理，双轨发展。人的个性多种多样，有指挥型、关系型、智力型和工兵型等类别，不同的个性需要有不同的管理方式。同样，对于高层管理者、中层管理者和普通的员工也需要分类指导、分类管理。对烟草行业来讲，正式职工、聘用员工和临时工也都需要采取不同的管理手段来管理。双轨发展，就是要实行行政职务和专业技术职务的双轨运行，为每一种类别的人员提供发展的空间，打通成才渠道。

2、定编定员，科学设岗。定编定员，就是要把不合格的富余人员分流出去，让员工保持压力和活力，进一步提高工作效率;科学设岗，就是要通过对工作任务的深入研究，制订科学的工作流程，设置合理的工作岗位，搞好每个岗位之间的业务衔接，提高岗位设置的科学化。

3、明确职责，发挥专长。通过制定科学的岗位说明书，详细说明每个岗位的工作职责、工作内容、目标要求以及所需人才的素质能力要求，将岗位责任进一步明晰化，充分发挥每位员工的特长，促进岗位目标的顺利实现。

三、激励

在对员工进行激励时，要采用科学的激励手段，以促进员工更加发挥其长处。

构建科学先进的激励机制，对于提高员工的工作积极性、主动性和创造力是极其重要的。没有一套健全的激励措施，没有奖罚分明，工作绩效的提高将会成为企业管理者的一厢情愿。

1、激励的主要方式。激励方式主要分为物质激励和精神激励。物质激励包括薪酬分配、职务晋升、劳保福利等，精神激励包括企业文化、情感沟通、榜样示范、期望激励、赞美激励等。

2、薪酬分配、职务晋升激励是当前应用最为普遍的。这就需要切实加强绩效管理，从绩效目标的制订、过程的指挥、协调、沟通，绩效考核的实施的落实几个环节加强管理，最终落实绩效报酬。只有加强绩效管理，严格公正地进行绩效考核，及时发现和解决问题，不断促进绩效的提升，才是其根本的目的。从这个意义上来说，企业管理者和绩效考核人员应当是员工的“绩效伙伴”，而不是“监令官”。要把素质能力培训与业绩水平结合起来，综合评判员工的能力，作为职务晋升激励手段的主要参考依据，这样的人才选择才是最科学、最先进的方式。

四、培训

构建长效的培训机制，将会使具有某种特长的员工更多，使员工的特长更“长”。

员工素质能力的提升和主观能动性的发挥都需要企业加强教育培训，关键是要构建教育培训的长效机制。建设学习型组织是确保企业长远发展的必由之路。这就要求企业管理者要高度重视企业的学习教育培训，要舍得花费人力、物力、财务来促进员工

素质能力的提升。最为关键是要积极倡导学习文化，营造浓厚的学习氛围，促进员工学习的主动性。

加强教育培训不仅是要提高员工的业务技能，更新知识结构，更为重要的是要培训员工三个方面的意识和能力。

一是培育责任意识。责任是一种品格、一种追求，没有对岗位工作和企业发展的高度的责任感，就不会有良好的工作绩效表现。

二是要培育创新思维的能力。通过教育培训，引导员工勤于思考、乐于钻研、积极思维，不断突破习惯性思维方式，进一步增强创新能力。

三是要培育卓越精神。没有“要做就做最好，要干就要争创一流”的卓越精神，就不会有一流的工作作风和工作业绩。

企业的管理者要能够通过对人才队伍的科学管理，知人善任、用人所长以及科学的激励方式和长效的教育培训，提高员工的绩效水平，帮助员工实现自我价值，促进企业健康、持续的发展。

第四篇：加强信息沟通 提高员工绩效

加强信息沟通 提高员工绩效

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摘要：信息沟通的重要性已成为管理者的共识。从分析影响员工绩效的因素和信息沟通的重要性入手，归纳出信息沟通中可能出现的障碍并提出相应的解决措施。引言

近些年来，不少研究者对如何提高员工绩效进行了大量的研究和探讨，他们的研究主要集中在如何改进绩效考评方案，加强绩效考核。然而大量的实践证明，大部分企业的年终绩效考核是流于形式，对提高员工绩效毫无帮助。究其原因，我们认为是沟通不够。绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣、相辅相成、缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的信息沟通，沟通才是整个链条上最重要的一环，研究统计表明，企业中的管理者在信息沟通方面用掉的时间占全部时间的50%~90%，而在有些企业还是最薄弱的一环。因此，本文探讨了沟通在管理尤其是绩效管理中的应用，旨在为管理者总结有关信息沟通经验，提高员工绩效提供参考。沟通的作用

信息被认为是现代文明的三大支柱之一。现代社会中人们生活在信息的海洋里，天天与信息打交道，一刻也离不开信息，信息把许多独立的人、团体、组织贯通起来使它们成为一个整体。随着经济一体化的到来，信息传递加速，跨文化管理愈加复杂，在一个组织中，信息沟通有其不可或缺的存在价值。管理层与管理层、管理层与员工、1

员工与员工之间都需要沟通来掌握和传播信息、交流思想。沟通的目标是使接受者理解信息的含义。主管和团队领导传达各项指令，同事之间了解工作进度，无论是上级与下级之间，还是同层之间，都要充分借助沟通的力量来保证工作协作的正常运转，使组织内部成员之间互动地把握自己与他人、与总体的动态联系，从而推动组织的发展。没有有效的信息沟通，就不利于协同工作，表达感情，就不利于分享信息，甚至就无法知道该做些什么。美国的未来学家约翰·奈比斯特曾说：“未来的竞争将是管理的竞争，竞争的焦点就在每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效竞争”。因此，作为管理者，首要的任务之一就是加强信息沟通。

2.1 有助于提高决策的正确率

任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些急需解决的问题时，管理者就需要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，或建议有关人员作决策，以迅速解决问题。下属人员也可以主动与上级管理人员沟通，提出自己的建议，供领导者作决策时参考，或经过沟通，取得上级领导的认可，自行决策。企业内部的沟通为各个部门和人员进行决策提供了更全面的信息，从而增强了判断能力，提高决策的正确率。

2.2 有助于增加员工工作的协作性

现代社会是一个相互依存的社会，企业亦是如此。企业是由许多员工构成的一个完整体，他们有着共同的目标和任务，每个员工的工作都是企业这一整体中的一个环节，大家的利益已联成一个共同体，这就要求每个人都应保持密切的配合，而要想保持密切配合只有通过沟通才能实现。信息沟通可以加强员工之间相互理解和相互尊重，使他们共同努力、步调一致形成一种无可比拟的全力，实现企业的目标。

2.3 有助于建立良好的上下级关系，提高员工的士气

沟通可以使领导者了解员工的需要，关心员工的疾苦，在决策中就会考虑员工的要求，以提高他们的工作热情。人一般都会要求对自己的工作能力有一个恰当的评价。如果领导的表扬、认可或者满意能够通过各种渠道及时传递给员工，就会造成某种工作激励。同时，在企业内部形成良好的上下级关系，从而增进彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，使企业有一个和谐的组织氛围，所谓“大家心往一处想，劲往一处使”，就是有效沟通的结果。

2.4 有利于消除员工的不满情绪，减少冲突

大量的研究表明，员工的不满情绪主要不是来源于工作条件，也不是来源于工资待遇问题，而是由于缺乏必要沟通。没有适当的沟通，管理者对下属的需求了解不会充分，下属就可能对分配给他们的任务和要求他们完成的工作有错误的理解，使工作任务不能正确地圆满地完成，这样，不仅会导致企业在效益方面的损失，同时滋生不满情绪，不利于企业的持续发展和安定团结。问题及措施

在沟通中，一般来讲，绝对达到沟通者的目的几乎是不可能的。在任何沟通网络中都可能存在沟通障碍，这种障碍直接影响和妨碍管理人员掌握信息，使他们不能顺利实施各项职能，因此，必须及时发现沟通中的障碍并加以疏导。常见的沟通障碍有个人障碍、物理障碍、语义障碍和组织结构障碍等.3.1 个人障碍

它是指由于人的感情、价值观，或者不好的倾向习惯而造成的沟通障碍，另外还包括人们在受教育程度、种族、性别、社会经济地位和其他方面的差别引起的沟通障碍。个人障碍常常与人们之间的心理距离有关，它很类似于实际的物理距离。例如，张三用盛气凌人的语气与李四讲话，李四对这样的说话方式很反感，这种反感就导致两人之间的心理距离。我们的感情是无时不在的知觉过滤器，我们看到的和听到的实际上都是我们的感情所愿意接受的东西，所以沟通实际上是由我们的期望所引导的。另外，人们在传递和接受信息时，往往会把自己的主观态度掺杂进去，例如，接受者可能会根据主观判断去推测别人动机，猜测对方的“弦外之音”。解决个人障碍的办法，从组织来讲，就是信息传递机构应以实事求是为原则，在员工心目中树立牢固的威信；就个人而言，就是要不怀成见。

3.2 物理障碍

它是指在人们沟通的环境中存在的障碍。一个典型的物理障碍是

突然出现的干扰噪音盖过了说话的声音。其他物理障碍包括人和人之间的距离、障碍物、或干扰无线电信号的静电。当物理干扰出现时，人们通常会意识到，并采取相应的措施予以补偿。物理障碍可以转化为积极的因素，方法是通过生态控制改善沟通环境，传递者使环境发生改变从而影响接收者的感受和行为。

3.3 语义障碍

语义学是有关语义含义的科学，与研究的语音学相对应。沟通可以说几乎全是符号的沟通，是使用有特定含义的符号（文字、图画和动作）实现的。这些符号在设立之初和使用时都有强烈的偶然性和主观性，能否准确地表达清楚意旨是一件困难的事情。况且，在信息传递过程中，又存在着接受者的解码和解释，这又在很大程度上与接受者的阅历、知识储存和相关的情境有关。所以，在语义传播中，不确定性是难免的，这就需要交谈双方采取广义范围内的合作原则，需要双方的共同靠近，达成一定层次上的共识。

3.4 组织结构障碍

它主要是指组织规模对沟通造成的障碍。一般而言，企业的管理层次随着企业规模的扩大而增加，从而影响信息传递的质量和速度。信息传递的过程中经历的层次和环节越多，失真的可能性就越大；同时，企业规模的扩大会带来一定的空间距离，由于空间距离造成的生疏必然反映到沟通上来。这就需要合理设置沟通途径，减少中间环节。实施有效信息沟通的措施

4.1 构建畅通的沟通网络

企业在建立较完善的管理体系之后，体系内部就形成自上而下的不同层次（高层、中层、基层）；每个层次中划分出不同的职能，设立不同的职能部门；每个部门又进行层次与职能的，从而形成了体系的组织架构。但是要使体系内各部分高效运作起来，就需要在组织内各部门和不同层次人员之间，通过一定的沟通工具（如各种会议、电子媒体、意见信箱、内部沟通、布告栏等），建立纵横交错的高效信息沟通网络，确保企业内能顺畅地沟通各种信息，为全员充分参与创造条件，使高层的方针政策能快速、高效地传递到企业各处，并通过

监督、答疑等手段，使企业内的员工都能理解并执行。同时，各层次、各部门的人员在执行过程中发现的问题也能及时反馈到相关的层次和职能部门，进行解决、修正和统计分析。

4.2 树立主动的沟通意识

人的行为受人的意识支配，只有强烈的意识才会产生直接的行动，这是行为科学的研究成果。树立主动的沟通意识包括两个方面的内容，首先，领导者要树立主动的沟通意识。企业中管理者的决定作用比一般职工要大得多，企业管理者的沟通意识，直接关系到企业内部沟通的有效开展。一个企业或部门的领导应有主动的沟通态度，给予部属由衷表达意见的机会，以促使上下意见一致，从而培养上下的整体利益观念。其次，员工亦须树立正确主动的沟通意识。由于受封建意识的影响，“上尊下卑”的观念在许多人的脑子里深深扎根。为此，大部分员工不愿主动向领导沟通，以免引起领导的反感，能主动沟通的员工亦大多流于吹牛拍马屁、歪曲事实、虚报数字、蒙敝真相。如此沟通不如不沟通。其实，并非所有的管理者都喜欢听奉承的话、听假话，管理者也需要部属的理解和支持，需要部属讲实话、讲真话，以帮助他们正确决策和管理，部属应明确沟通是双向的，不能总是等待领导来沟通，当需要获知某些消息或有某种需求时，也可以主动地与上级沟通，这也是争取权力和贡献智慧的有效途径。

4.3 创造有利的沟通环境

环境是影响有效沟通的一个重要的因素，我们这里所讲的环境主要是指人文环境。营造一个相互信任、有利于沟通的氛围的关键是培育积极的企业文化。企业可逐渐地形成一套自己独有的价值观、理念，这种价值观以优质服务为核心，以良好沟通为特色。它可通过集体活动如集体旅游、联欢会、俱乐部等加强员工间的联系。因为在这些活动中，无论是最上层的管理人员还是服务员，都可以卸下工作的担子，恢复最真实的自我，轻轻松松地平等交流，建立起一种大家庭式的感情氛围，从而提高内部顾客的满意度，使工作于该企业的员工不但可以获得薪金、职位上的回报，也可获得情感上的归依。

参考文献[美] R·勒德洛，F·潘顿.有效沟通[M].北京：中信出版社，1998 2 唐月娥.管理心理学[M].长沙: 湖南教育出版社，2000

3[美]斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学[M].北京：中国人民出版社，1996 4 何娟.人力资源管理[M].天津：天津大学出版社，2000李庄容.加强内部沟通提高员工满意度[J].商业研究，1999（11）6 王皓.谈谈企业中的有效沟通[J].科技进步与对策，2000(10)

第五篇：怎样提高企业绩效

通过开放式调查发现，在7000多位职业经理人面对的困难中，第一困难是绩效考评，第二困难是制定纪律性薪酬方案，第三困难是留住人才。而且，不仅是中国，国外的调查数据也显示绩效考评是企业比较头疼的问题。美国上市公司的高管中，仅有15％相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，有多达43％的管理者认为公司的绩效评估系统运作不良，成效不佳。还有大量居中间位置的管理者认为公司的绩效评估系统既不是很好，也不是不好。

怎样来提到企业绩效？

“火车跑得快，全靠车头带”，一个企业能发展的有多远，首先是看企业的领路人是否远见卓识，是否有不凡的格局。因为，企业的董事长和总经理是公司的决策层，是制定企业战略发展方向的。其次是看中策管理干部的执行力了，他们是起一个桥梁的作用，是贯穿整个公司的中流砥柱。最后是基层员工，一个企业之所以可持续发展，是因为产品出去，资金可以回流，这也是企业可持续发展的原动力，然而，基层员工，是直接接触客户群，能不能留住老客户增加新客户就要看基层员工的能力了。

高层领导：首先要提高自身素质，改变管理理念，掌握先进的管理方法和模式，从而提高领导力。

中层领导：提高自身素质，提升自己的综合能力和执行力、沟通力

基层员工：要改变自己的心态，做到把企业的事当成自己的事自己家的事来做、来想、来看，提高执行力和服务礼仪、服务技巧、接待技巧、销售技巧等综合素质，既为自己创造了价值，也为公司赢得利润。