ERP关键用户培训总结报告

第一篇：ERP关键用户培训总结报告

_______ERP系统

关键用户培训总结报告

建立日期: 2003-4-10

修改日期: 2003-4-10

文控编号: UF_XX(NC/U8M/U8)_XX(项目名称)-07(阶段序号)_XXX(流水号)

客户项目经理：

日期： 用友项目经理：日期：

1、培训总体说明

建议描述内容提要：

1、本次培训的性质或目的；

2、本次培训的时间和地点；

3、本次培训的角色，应该参加的人数，实际参加的人数；

4、培训课程说明；

5、授课老师介绍；

6、辅导老师介绍；

2、考试总体说明

建议描述内容提要：

1、试题说明：包括题型、考试时间等；

2、考试人员说明：包括应到xx人，实到xx人，缺考xx人；

3、监考人员说明：包括主监考老师和辅监考老师；

4、考试形式说明：是否开卷等；

3、考核情况说明

建议描述内容提要：

1、实际参加考试的人数；

2、考试合格人数，合格比例xx％；

3、不合格人数，原因说明；

4、评定意见

建议描述内容提要：

1、经过综合考虑，本次考试xx分以上的学员（含xx分）确认为考试合格，可以从事相关工作；

2、本次考试xx分以下的学员需要经过自学和再次补考，经过考试合格后

才能从事相应的工作；

5、附：

培训考核记录表

培训考勤记录表

第二篇：FI关键用户培训总结-总账

FI关键用户培训总结-总账

1． FI的组织结构 公司代码和会计科目表

每个会计核算单元会创建一个公司代码，在本公司代码内进行会计核算

公司代码使用的会计科目的集合。全集团使用一套会计科目表1000，每个公司所使用的会计科目都可以在会计科目表1000中找到

2． FI的主数据

科目：FI使用的科目包含两部分数据。科目表层数据和公司代码层数据。

科目表层数据的关键信息包含科目的短文本、名称、账户组、科目属于损益表科目或资产负债表科目、对应的组科目号。这些信息是科目的共有特性，对所有的公司都是共享的。

公司代码层数据的关键信息包含科目使用的货币、税务、统驭科目类型、未清项管理、显示行项目、排序码、字段状态组。这些信息是各公司特有的信息，每个公司代码的设置可以不一致。

账户组：对科目进行分类。主要分为流动资金科目、利润表科目、资产科目、总分类账科目。流动资产科目包含现金和银行存款；资产科目包含固定资产、在建工程、无形资产、累计折旧及资产减值科目；利润表科目包含成本费用科目、收入科目、投资收益科目、营业外收支科目等。

字段状态组：控制作凭证时，使用该科目核算的行项目哪些字段是必输的，哪些字段是可以输入的，哪些字段被隐藏。

3． FI的账户类型

S-总账账户

K-供应商账户 D-客户账户 A-资产账户

供应商账户，客户账户，资产账户都是明细账，通过统驭科目与总账实时集成。

4． 凭证

凭证类型：是对凭证的分类。每一种凭证类型有自己独立的凭证编号范围。

如

SA总分类账凭证，编号范围100000000-199999999 KR 供应商发票凭证，编号范围1900000000-1999999999 KZ 供应商支付凭证，编号范围1500000000-1599999999 DR 客户发票凭证，编号范围1800000000-1899999999

DZ 客户付款凭证，编号范围1400000000-1499999999

AA 资产记账凭证，编号范围2200000000-2299999999

凭证抬头：凭证日期，记账日期，凭证类型，记账期间，公司代码，货币/汇率，文本

凭证行项目：借贷方（或记账码），记账科目，金额，行项目文本，分配，成本中心，利润中心，内部定单，现金流量表项，贸易伙伴

记账码：区分记账的交易类型，借贷方，特殊总账业务处理

40：总账科目借方

50：总账科目贷方 01：客户借方

11：客户贷方 09：客户特殊总账借方

19：客户特殊总账贷方 21：供应商借方

31：供应商贷方 29：供应商特殊总账借方

39：供应商特殊总账贷方 70：资产借方

75：资产贷方

5． 凭证过账的协助方法

总账快速登录行项目；参考凭证；周期性凭证

6．账户余额查询与行项目查询

第三篇：ERP系统生命周期关键用户的作用

ERP系统生命周期关键用户的作用

在ERP项目的实施过程中，关键用户起到实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁，找到合适人担任这一角色，并留住他们，是项目成功的关键。

在众多ERP项目的成功案例，关键用户在项目中一般都发挥着举足轻重的作用。然而，从中国石油集团公司SAP系统人力资源模块的实施经验来看，关键用户流失却是亟需引起各方高度重视的风险之一。

关键用户是ERP项目实施团队的 成员之一，是单位内部精通各自业务流程的人员。在整个项目实施过程中，关键用户配合实施顾问一起完成业务调研、差异分析、客户化定制、主数据准备、编写文 档等重要工作，负责协调最终用户和实施顾问之间关系，使系统功能达到最优化以满足业务需要。系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其他 最终用户完成相应的系统操作。

尽管关键用户既不是ERP实施技术层面的管理者，也没有扮演实施咨询顾问的角色，但他们是实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁。

关键用户的职责和功能

目前很多顾问谈到上ERP系统的 时候，都强调是“一把手”工程，认为一个ERP项目只有单位高层出面才能更好地推动和执行下去。此话甚有道理，不过，ERP项目不只是“一把手”工程，关 键用户(特别是中层管理者)对项目的参与度才是决定其最终能否顺利实施、实施效果好坏的关键。道理很简单，ERP系统的建设、使用和评估都必须通过中层管 理者才能最后实现。因此，在项目实施前、实施中、实施后的每一个阶段，都必须抓住关键用户这个关键层面，才能保证ERP系统的成功上线。下文以中国石油集 团公司SAP项目以例，剖析实施过程中各阶段关键用户发挥的功能。

1.项目前期准备阶段：关键用户会参与SAP各模块的培训，理解相关模块的基本概念、前台应用甚至后台参数配置，熟悉SAP系统相关模块的功能，同时参与项目组前期筹备会议，了解项目的组织结构及项目组成员的职能。

2.蓝图设计阶段：关键用户会协助顾问方进行本单位现状业务流程的调研，按照模板整理现状业务流程文件，参与将来组织结构讨论，参与制定将来流程设计，按模板编写将来流程文档，进行差异分析，收集权限需求，编写本单位现状流程文档，蓝图汇报。

3.需求调研阶段：关键用户负责向实施顾问传递所在单位的各种关键需求，也是实施顾问和最终用户之间的联系人，收集并负责向实施顾问解释最终用户的需求。通常由一些较为资深的人力资源主管或主任等担任关键用户。

4.系统实施推广阶段：关键用户和实施顾问会对业务流程进行规划和整理，也就是系统配置。在这过程中，关键用户会根据本单位的实际业务情况，向顾问提出客户化 的配置需求。当配置结束后，关键用户需要先进行内部测试，当对基本流程测试无问题后就要进行单元测试和集成测试。关键用户的职责之一就是针对本业务范围内 的所有现在的、以及将来可能发生的业务场景进行功能测试，涉及到劳动组织管理、人事管理、薪酬管理等各个模块。测试文档由关键用户整理出来，记录测试的整 个过程以测试及结果，这个文档也是接下来最终用户培训阶段培训手册的蓝本。同时，关键用户还将参与权限配置，向顾问提交权限配置清单，顾问配置完成后关键 用户要对其结果进行检查、确认。另外，关键用户还参与和承担了报表开发、测试和确认、员工主数据收集、整理等大量工作。

5.系统上线准备阶段：在系统培训阶段，最终用户的培训由关键用户负责，关键用户组织所有最终用户进行分批次、分模块的系统操作培训。同时，关键用户还承担着指导最终用户导入海量数据、上线文档准备等各项工作。

6.上线以及上线后支持：系统上线后，关键用户发挥的作用并没有丝毫减少，他们要支持本单位系统的日常系统维护，使其正常运作，对最终用户遇到的各种疑问和故障进行判断和排除，编写便于本单位最终用户使用的系统日常操作手册，并承担继续优化系统的种种工作。

所以，关键用户在实施的各个阶段 需要扮演的不同角色：在项目开始阶段，关键用户是一个对SAP软件理念与先进管理模式的学习者;紧接着将转变为现有业务描述者;接着，在流程设计阶段则成 为业务流程设计者;随后到上线前则转变为系统测试者和对最终用户的培训教师;上线后就成了系统业务维护人员和培训支持人员。

选择合适的人作为关键用户

SAP软件的功能再强大，也无法替代运筹帷幄的工作，要实现关键用户的功能最大化，还得靠企业整体的人力资源战略和部署，可以从选人、育人、用人、留人四方面着手。

从项目成立一开始就应该选择最合适的人员进入项目团队作为关键用户。那么，什么人能成为关键用户?关键用户必须要对业务流程评判要有权威性，并能够保证时间和精力的投入。因此，关键用户的这种重要地位和作用对关键用户的人选提出了很高的要求。

一般说来，关键用户应具备以下资质：

1.对本单位的业务流程、业务内容、企业文化、管理风格等非常熟悉，熟悉其业务内容、运作流程和管理要求，具有丰富的相应专业背景和实际工作经验。

2.对ERP系统和理念具有较强的领会和接受能力，同时要具有较好的计算机操作能力。

3.具有较强的全局观念、沟通表达能力、团队合作精神和责任心。

综合以上这些条件要求，一般来 说，业务骨干是关键用户的最佳人选。然而，业务骨干也是流失的主要对象。在项目实施过程中，关键用户团队不稳定，频繁更换关键用户会严重影响项目的正常进 展。实施顾问需要投入大量智力成本和时间成本，才能协助用户方培养出一批既懂业务又懂技术的关键用户，特别是像ERP这样的系统本身很复杂，加之系统与业 务的紧密结合性，培养一个关键用户需要花费大量的时间和智力成本。结果他们却因为各种原因而纷纷离岗了，这对于项目整体实施来说是一个致命的打击。

当然，也许有人会说，关键用户流 动的损失可以通过合理的人员结构和知识管理来弥补。但是，那只是亡羊补牢，只有从一开始就想办法让关键用户队伍保持稳定，才可以大大节省用户方和顾问方的 重复劳动。因此，实施顾问在项目开始之初就应该向用户方说明这些情况及可能导致的后果，引起其重视，以便于在挑选关键用户的时候，用户方安排比较稳定的人 员来承担这项工作。

遗憾的是，很多因素不是项目实施 方可以控制的，比如说人员调动、突发意外事件等。实施顾问能做的就是，通过能力范围内的一些措施把这个损失降至到最低。笔者认为，关键用户一定要备份!实 施顾问可以向客户方提出这个建议，备份可以通过轮岗、单位内部培训、提拔最终用户等多种方式实现。这样，即使原关键用户离岗，后备关键用户也可以马上接替 工作，不至于出现一人离岗，无人能替，导致整个项目停滞甚至瘫痪的尴尬局面。

利用有利资源培养

谁也不是天生就具备关键用户的能力和素质，一个成功的关键用户，需要关键用户自身、用户方和顾问方三方共同来打造。

关键用户作为用户方的业务骨干人员，对本单位的人事业务情况非常了解，所以其对ERP系统的理解会比较容易，还能向实施顾问传递其所负责领域的关键需求，那么，加上关键用户努力熟悉ERP系统相关模块的功能与操作，加强与顾问方的沟通，其基本功能均能实现。

作为关键用户所在的用户方，既然 经过考察和论证，已经选定合理的人员来充当关键用户，作为领导，就应该予以关键用户充分信任和授权，在单位内部创造有利于关键用户开展工作的条件，培养好 这个顶梁柱。在系统实施过程中，笔者也发现，但凡系统建得好、用得好的单位，都一定离不开单位主管领导的支持与协调。因为这样一来，关键用户的工作得到了 上层领导的重视和支持，其工作积极性提高了，项目实施的阻力减小了，关键用户调动其掌握的资源和能力，带动所有的最终用户，共同顺利实现了系统上线，目前 系统运行非常平稳。

在顾问这一层面，不光要为客户方提供尽可能完善的系统应用解决方案，还应该集合所有智慧和经验，竭力将系统建设与运维相关的知识转移给关键用户，关键用户掌握的系统知识与技能越多，越有利于开展以后的工作。

通过与各单位关键用户的长期沟通 与合作，笔者有一点很重要的心得，就是关键用户不仅仅是系统的用户，更是一起工作的伙伴和搭档。在技术层面，关键用户向实施顾问传递其单位的各种需求，实 施顾问与其一起讨论和验证这些需求在系统中的可行性。在这反反复复的推敲过程中，合理的业务需求在系统中得到了实现，即使有部分需求系统暂时无法实现的，也作为着力解决的重要对象，定期与用户沟通与反馈;不合理的需求则被否决。在项目管理层面，关键用户是实施顾问和企业之间的桥梁，以及企业上下级、部门领 导与企业高层之间的桥梁。例如，实施顾问与企业高层领导很难有机会接触，却有许多信息需要与之沟通并得到反馈，这就需要关键用户从中帮助，尽管可能会遇到 各种现实情况的阻碍，但是他的工作成效很可能就直接决定了系统在其单位的建设和使用程度。因此，实施顾问应该时时换位思考，尽量理解关键用户工作的难处，力求在允许的范围内满足关键用户对系统的各种个性化需求，并将关键用户提出的对系统建设和应用有建设性的意见向上反映。

合理使用关键用户

合理地使用关键用户不是指滥用关 键用户。为了ERP系统的成功上线，几乎所有单位的关键用户都有过废寝忘食甚至通宵的加班经历。除了极少数专职人员，大多数关键用户基本上都身兼数职，还 承担着本单位其他的业务工作。事无巨细所有的项目工作都压给关键用户会导致其对项目产生排斥心理甚至消极怠工，如果抓住关键用户的特长与特点，项目工作就 会顺利得多。

比如说，充分利用关键用户培训最 终用户就可以得到意想不到的效果。首先，沟通上不存在障碍。关键用户比实施顾问更了解和熟悉本单位的业务情况，对系统尤其是客户化的操作有更深刻的理解，从而在培训时，表达更确切。同样一个流程或者操作，最终用户一般更能接受关键用户的讲法。另外，实施顾问的语言往往带有较多的术语，技术性较强，关键用户 在培训最终用户时，培训效果要比实施顾问好得多。

另外，关键用户更善于组织和协 调。在实施过程中，由于实施顾问属于单位的外部人员，其威慑力或者面子往往不够大，对客户方高层领导和最终用户的一些建议与要求往往流于形式。相比来自于 顾问的信息，最终用户对来自于关键用户的信息，反馈更迅速更直接。而且，在遇到无法处理的问题时，与直接询问顾问相比，最终用户在询问关键用户前，往往会 用更多时间先思考一下。

留住并激励关键用户

所谓“养人容易留人难”，关键用 户培养好了，人也走了，这是很多单位正在或将要面临这难以启齿的尴尬。关键用户是本单位系统建设和应用的支柱力量，一旦流失，既造成了项目资源的浪费、实 施顾问的重复工作，又形成了本单位的岗位缺口。不可否认，在中石油的国企人力资源管理体制下，在对关键用户的保留和激励上，会有诸多限制和约束，但是这并 不意味着无计可施，放任关键用户流失，下面是笔者认为可行性较强的一些措施。

1.帮助关键用户作好职业生涯规 则。关键用户在进入项目团队后，接收了新领域的知识和技能，承担了比业务工作更多的责任与工作量。单位领导和实施顾问帮助关键用户设计一个明确的可实现的 职业生涯规划，创造更好的职位发展空间，可以避免关键用户工作的盲目性和被动性，项目目标和实施策略能了然于心，便于其从宏观上予以调整和掌控，能让项目 实施少走弯路。同时，职业生涯规划还能对关键用户自身起到内在的激励作用，关键用户能亲身体会到这项工作给他带来的切实利益，也就激发了其对系统建设和应 用的兴趣和动力。想让马干活，就得让马吃草，不光眼前要给草吃，还要让马看到前方有一大片草地，这样，马干活才会有奔头。

2.充分授权、充分信任。既然关 键用户的人选已定，那么，不管是关键用户所在的单位，还是项目实施顾问，都应该相信这个关键用户拥有足够的业务能力、学习能力和工作责任心来担此重任，应 该给予足够其开展工作的便利条件和各种资源，让关键用户有展现自身工作特点和能力的空间，给他提供创造个人成就感的机会。在这种环境下，优秀的关键用户得 到了充分展现才华的机会，也就更能真正认同系统建设的目标。所谓“海阔任鱼跃，天高任鸟飞”，若是事无巨细关键用户都要向单位领导、项目组申请、汇报、审 批，缩手缩脚不敢作为，那么耽误的不仅是项目实施进度，还有关键用户的自信心、积极性，归根结底是其所在单位的系统建设和应用程度。在中石油国企管理体制 下，部分单位层级森严，但凡一点事情，关键用户都要向主管领导请示，主管领导再向高层领导请示。单位内部沟通层级过多，其反馈速度快则一周，慢则几个月，关键用户和顾问方都很无奈。一位关键用户说，现实的业务流程和管理风格已经执行了十几年，岂是一朝一夕可以改变的。作为关键用户，他的工作内容就是把所有 情况上报给领导，等待领导批复，再反馈给顾问和项目组，其它的他无能为力。

3.建立和执行激励体制。一说激 励，大家都容易把激励关键用户的方法集中在薪酬福利等经济手段上。诚然，物质奖励的效果最为立竿见影，然而，一个无法改变的现实问题是，在中石油薪酬体系 下，加薪是有限度且受控制的。另外，只靠加薪不能解决所有问题。以下一些非薪酬激励的方式对关键用户也有意想不到的成效。例如将系统建设和应用情况作为关 键用户的考核指标，优则赏，差则罚。为了让激励效果更好，一些负激励的作法也是不得已而为之。目前多数单位都采用了这个办法，项目网站上对各单位的系统使 用情况定期进行通报，在此之列的单位的关键用户会因此受到领导的批评，从实际效果来看，确实很有成效。不过，赏永远比罚更有激励性，也更能在关键用户身上 起到积极引导的作用，特别非物质性的奖励能给关键用户带来精神上的认同感和满足感，其效果比物质激励更能满足关键用户的心理。

笔者还想强调的一点是，不同单位的关键用户各有各的特点，各有各的需求，不管是其所在的单位还是实施顾问，都应该区分处于不同发展阶段的关键用户的不同需要，因人激励。

综上所述，笔者认为，关键用户是项目实施中最重要的一笔人力资源，只有严格控制和降低关键用户的流失率，通过人性化的管理和措施来留住和激励关键用户，真正用好这笔宝贵的稀缺资源，ERP系统或者其他的IT系统才能真正建得好、用得好!

第四篇：引导关键用户 为成功实施ERP奠定基石

什么是ERp实施关键用户？

众所周知，ERp实施是要以人为本，引导关键用户 为成功实施ERp奠定基石。因此我们常常会听说到这样的一句大实话：“宁可要三流软件，一流实施；也不要一流软件，三流实施。”可见实施在ERp项目应用中的基石作用。因此，我们也经常看到很多负责ERp的领导都同时是公司的高层领导，如总裁助理、副总裁等头衔。不过，做过ERp项目实施的人都知道，ERp不只是“一把手工程”，关键用户对ERp项目的参与度才是决定ERp最终能否顺利实施、和实施效果好坏的关键。道理很简单，ERp项目的实施、应用、评估和运维都必须通过关键用户才能最后实现。

一般来说，根据ERp项目组成员的专业背景和在项目实施中的作用，基本上可以划分为业务组和技术组两大块。技术组由企业IT人员（IT User）和厂商技术咨询顾问组成，主要职能是负责ERp系统技术维护和客户化二次开发。业务组由企业关键用户（KEY User）和厂商应用咨询顾问组成，其职能贯穿整个项目的应用实施过程。而在ERp项目组外还有一些操作人员和使用者，称为最终用户（END User）。

（1）什么是关键用户（KEY User）？

在ERp实施团队中，关键用户主要是指业务组成员，是一些企业内部精通各自业务流程的人员。在整个实施过程中，他们配合厂商应用咨询顾问一起完成实施方案的客户化，负责协调最终用户和厂商应用实施顾问之间关系，使业务流程达到最优化并满足业务需要。在实施过程中，关键用户一般不负责数据的录入，只负责ERp系统某个业务模块的监督控制和实施培训工作。例如，深入了解ERp软件的具体功能和业务流程的操作细节，对具体实施问题提出可供选择的解决方案，以及对备选方案的进行利弊分析，调查报告《引导关键用户 为成功实施ERp奠定基石》。也就是说，业务组关键用户是ERp项目实施的“脊梁”所在，每个业务功能模块至少需要一名关键用户负责。

从发挥的作用来看，业务组的关键用户是ERp项目实施方案的主要设计者和实施效果的主要影响者。例如，协助准备主数据、编写实施文档、规划业务流程、实施方案测试、处理最终用户的问题并向厂商应用咨询顾问寻求解决等。当系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其它最终用户完成相应系统操作。所以，有ERp资深实施专家曾说：“关键用户是一座ERp实施的桥梁，实施要倚重关键用户。”因为关键用户不但是厂商实施顾问和企业之间的关键性桥梁，也是企业上下层、部门领导与企业高层、基层最终用户之间的桥梁。因此，在项目实施前、实施中、实施后的每个环节都必须抓住关键用户这一点，才能保证ERp系统的成功上线。

（2）IT技术用户（IT User）和最终用户（END User）

IT技术用户是指客户项目团队技术组的IT部门成员，通常计算机基础很好。IT技术用户负责解决ERp使用过程中的技术问题，是厂商技术咨询顾问的得力助手。在项目上线后，作为企业内部技术顾问对企业新的业务需求提供技术解决方案和IT运维支持。最终用户（END User）一般并不是ERp项目实施团队的成员，他们是负责ERp系统日常操作和使用各模块功能进行工作的人，也就是ERp的最终使用者。例如，处理采购、销售、生产排程、仓库物流、财务会计等日常操作人员，一般是各部门的具体业务操作人员和各层级的经理等。也可以简单的说，企业内部ERp使用者只要不是KEY User、IT User的都可以称为最终用户（END User）。

关键用户的职责和作用

在项目实施过程中，关键用户配合厂商实施顾问一起完成业务调研、差异分析、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，负责协调最终用户和实施顾问之间关系。因此，尽管关键用户既不是ERp实施的技术人员，也没有扮演实施咨询顾问的角色，更没有负责ERp的日常操作。但他们是厂商实施顾问和企业之间的关键性桥梁，也是企业基层操作人员、部门领导与高层之间的桥梁。具体职责和作用如下：

第五篇：ERP总结报告

ERP实训总结报告

目录

一、实训过程

1.组织准备工作

2.了解企业基本情况

3.学习市场规则与企业运营规则 4.起始年经营模拟 5.六年经营竞争模拟

二、实训结果

1、广告投入产出分析和市场占有率分析 2.透过财务看经营

3.企业未来发展建议和措施

三、实训收获与体会

1.换位思考与团队合作 2.树立共赢理念 3.诚信

4.职业定位与领导者气质 5.总体感悟

一、实训过程 1.组织准备工作

组织准备工作是ERP沙盘模拟的首要环节。主要内容包括分组和职能定位。我所在C组共七名成员，分别担任CEO、营销总监、生产总监、采购与物流总监、财务总监、财务总监助理、营销总监助理等主要角色。我在小组中主要负责CEO的工作。我们将在未来模拟经营的六年中与其他六组展开激烈竞争。

2.了解企业基本情况

对企业经营者来说，接手一个企业时，需要对企业有一个基本的了解，包括股东期望、企业目前的财务状况、市场占有率、产品、生产设施、盈利能力等。在这个环节，我们最主要的任务是学习使用和填写财务报表（资产负责表和利润表）。

3.学习市场规则与企业运营规则

企业在一个开放的市场环境中生存，企业之间的竞争需要遵循一定的规则。综合市场竞争及企业运营所涉及的方面，需要注意八个主要问题，即市场划分与市场准入；销售会议与订单争取；厂房购买、出售与租赁；生产线购买、转产与维修、出售；产品生产；原材料采购；产品研发与ISO认证；融资贷款与贴现。实践是检验真理的唯一标准，初期我们对于规则的运用很不熟练，随着模拟的推进逐渐上手。在本次模拟中，我们因为不熟悉规则出过一些差错，最严重的是在第四年年末，广告投入过大，但只收到一个订单，对接下来的各项计划造成极大负担，直接导致第六年的所有大订单只做到了补缺的作用，造成极大的财务压力。

4.起始年经营模拟

ERP沙盘模拟不是接手一个已经开始运营的企业，而是从创建企业开始。根据从基本情况的描述中获得了企业运营的基本信息，把报表中枯燥的数字活生生的再现到沙盘上，让我们进一步了解企业的情况，适应规则，为后续的模拟做好铺垫。在初始年，我们的从期初手忙脚乱到期末独自应付，深刻地感受到财务数据与企业业务的直接相关性，理解到财务数据是对企业运营情况的总结和提炼，为以后“透过财务看经营”打好基础。

5.六年经营竞争模拟

企业经营竞争模拟是ERP沙盘模拟的主体，经营伊始，老师发布了市场预测资料，对每个市场每个产品的总体需求量、单价、发展趋势做出预测。在分析市场预测的基础上讨论企业的战略和业务策略。

总体来看，在分析预测资料阶段，我们就没有很好把握市场发展趋势，对公司发展缺乏长远计划，影响新产品的开发，使得公司没有系统性的发展起来。其次，对于高端产品的研发存在严重的资金问题，在初期经营中没有魄力大胆向银行贷款，使得资金成为公司发展的主要障碍。这两个问题成为阻碍企业发展的最主要门槛。以下按分工不同分析六年经营过程

战略管理——成功的企业一定有着明确的企业战略，包括产品战略、市场战略、竞争战略及资金运用战略等。从最初的战略制定到最后战略目标的达成，都应该是用发展的眼光看待企业的业务及经营，保证业务与战略一致，在未来的竞争中获得更多地获取战略成功而非机会性成功。我们小组之所以在此次实训中成绩欠佳，最主要的原因就是缺乏对公司发展战略行部署，总得抱着走一步算一步的想法，贻误了公司发展的最佳商机，丢掉大部分市场。

营销管理——市场营销就是企业用价值不断来满足客户需求的过程。企业所有的行为、所有的资源，无非是要满足客户的需求。模拟市场竞争，营销的主要任务是分析市场，关注竞争对手，把握消费者需求，制定营销战略，定位目标市场，制定并有效实施营销计划，从而达成盈利目标。我们的问题在于没能充分考虑各级范围的市场及其细分市场在未来几年的需求量以及资金压力，放弃开发国内、亚洲等市场。在与竞争对手合作方面，能及时了解主要竞争对手的广告投放、生产能力，目标市场等主要内容，做到比较准备的广告投放和竞争者间原料及成品的买卖。

生产管理——企业主要生产活动包括生产运作、原料采购及新产品研发。这是我们在平时学习中很少接触的环节，对于这个领域，我们从陌生到了解并逐渐掌握其中原理。在模拟实践中，暴露了一些问题，值得我们思考。其中影响较大的有：（1）未能对未来市场上的产品需求作出准确的预测,放弃研发P4产品,需求量增大的后三年,错失商机。（2）在生产过程中未能处理好生产与销售的问题,P3产品预期不能如期交货的 ,降低了公司的市场地位,同时也因为不能如期交货而增加了资金周转的负担。（3）小产房和生产线没有及时更新,在市场普遍已用上全自动生产线的时候,小组依然保留四条手工生产线,延误了生产。财务管理——在沙盘模拟过程中，团队成员最大的问题是如何清晰掌握资产负债表和利润表。不明确资本的流转如何影响损益，就不能更好的估计长短期资金的需求，就不能以最佳方式筹资，导致借高利贷的后果。没有很好的控制融资成本，提高资金的使用效率。在处理财务贷款上,未能有效预测未来的资金,没有合理地确定贷款的金额和年限,导致资金周转不灵的情况。

本次实训，资金和长期发展战略是瓶颈，这体现在多个组中。经营成果较突出的公司都有着详尽的长期发展战略或是充裕的银行贷款。在这两个因素中，战略又居于首位。没有完整的发展计划，就无法预测资金的使用情况，也就不能结合企业经营状况向银行申请贷款，等到需要资金时，再贷款根本不能满足生产和销售的需要。因此制定适合公司发展的战略，是ERP公司成功经营的关键。

二、实训结果

1、广告投入产出分析和市场占有率分析

谁拥有市场，谁就拥有主动权。市场的获得又与企业的市场分析和营销计划相关。营销策划在ERP沙盘模拟课程中集中体现在广告费用的投放上，因此从广告投入产出分析和市场占有率分析两个方面评价企业的营销策略。

市场占有率是企业能力的一种体现，企业只用拥有市场才有获得更多收益的机会。总体上来看，企业市场占有率居第三位，有着不错的收益前景。

2.透过财务看经营

不同企业经营成果的差异是由决策决定的，而决策需要以准确、集成的数据为支持。财务是企业全局信息的集合地，是数据的主要提供者，全面反映企业一个时期内的经营状况。在公司经营的六年当中，无拖欠订单，全部完成交货任务。生产车间现已无成品或在制品，原料尚有库存。

3.企业未来发展建议和措施

（1）全面总结前六年公司经营状况，针对未来市场趋势及产品需求，制定公司下一个六年的发展计划，并根据每年的执行结果和竞争对手反应，及时补充和调整战略。（2）营销部门根据公司现金分配能力，重新制定合理的广告投放计划。并为开辟国内和亚洲新市场做准备。

（3）生产部门研发新产品P4，利用小产房资源，购入柔性生产线，确保生产与销售订单配套。

（4）财务部门根据新制定的战略，配合执行财务计划。更新长短期贷款，确保生产、采购及销售部门的资金使用畅通。

各部门严格按照公司战略计划部署本部门生产经营活动，权责分明。

三、实训收获与体会 1.换位思考与团队合作

在六年的经营过程中，我们经历了初期组建、短暂磨合、逐渐形成团队默契，进入协助状态。其中有各自为战导致的效率低下、无效沟通引起的争论不休、职责不清导致的秩序混乱等问题，终于进行过角色互换之后，体验到角色转变后考虑问题的出发点的相应变化，也学会了换位思考，为更好的团队合作打下基础。在企业经营这样一艘大船上，CEO是舵手、CFO保驾护航、营销总监瞄准市场、生产总监开足马力……在这里，每个角色都要以企业总体最优为出发点，各司其职，相互协作，才能赢得竞争，实现目标。在组织的全体成员有共同愿景、朝着共同的绩效目标、遵守相应的工作规范、彼此信任和支持的氛围下，企业更容易取得成功。

2.树立共赢理念 市场竞争是激烈的，也是不可避免的，但竞争并不意味着你死我活。寻求与竞争对手之间的双赢、共赢才是企业发展的长久之道。这就要求企业知己知彼，在市场分析和竞争对手分析上做足文章，在竞争中寻求合作，企业才会有无限的发展机遇，市场也会稳定积极的发展。

3.诚信

诚信是一个企业立足之本，发展之源。诚信原则在ERP沙盘模拟中体现为对“游戏规则”的遵守，如市场竞争规则、生产计算规则、生产设备购置以及转产等具体业务的处理。不能盲目为了交货人为加快生产，虽然再最终的财务报表中体现不出来，可转回现实当中是无论如何也办不到的。模拟的意义在于了解一个企业真实的运作情况，是为将来真正走向工作岗位做功课，如果只是为了完成实训而实训就失去了模拟的意义。

4.职业定位与领导者气质

每个个体因为拥有不同的个性而存在，这种个性在ERP沙盘模拟中显露无遗。不仅如此，每个团队领导者的个性往往决定企业的个性。在分组竞争中，有的小组大展拳脚，有点小组稳扎稳打，还有的小组慌张忙乱，这都与领导者的决策及个性有着很强的关联。在小组分工时，个性和能力特点与胜任角色也有着很大关系。但在现实工作中，很多人都不能因为“爱一行”才“干一行”，更多的情况是需要大家“干一行”就“爱一行”。在此次模拟中，由于专业影响，很大同学都想要做与营销有关的工作，殊不知，转换做其他的工作，能丰富工作经历，与各部门沟通的同时，加深对实训环节的了解。体验企业多个工作流程，也可以为将来的营销工作奠定基础。

5.总体感悟

在ERP沙盘模拟中，我们经历了一个从理论到实践再到理论的上升过程，把理论知识运用到模拟实践中，在从自己的亲身实践经历中总结出理论学习的盲点。每一次借助ERP沙盘推演企业经营管理的过程，都会基于现场的案例分析和数据分析为企业做出诊断，磨练商业决策敏感度，提高决策能力及长期规划能力。

在市场的残酷与企业的经营风险面前，是轻言放弃还是坚持到底，这不仅是一个企业可能面临的问题，更是人生中会不断出现的抉择问题。模拟实训虽然已经结束了，留给我们思考的问题还有很多，在今后的学习与工作中，要汲取本次实训获得的宝贵经验，不断丰富和完善自己理论知识的同时，更多地参与实践，走好人生的营销之路！