标准薪酬方案

第一篇：标准薪酬方案

长松咨询：最具标准的薪酬方案 pRp方案(performance-relatedpay)是近年来西方比较流行的一种雇员工资管理计划，被称为“与业绩相关的收入”，或简称“业绩报酬”、“业绩工资收入”(pay-for-performance)等，标准薪酬方案。pRp方案是企业激励计划(Incentiveplans)的一个组成部分。

(一)建立背景

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素有“企业管理之父”之称的泰勒，在1947年时已经提出金钱是一种对雇员的主要刺激因素。人作为一个追求个人利益最大化的“经济人”，会为收入最大化而竞争和挑战。从组织的角度看，为使产出最大化也需要建立一种报酬体系，使雇员的经济收入随个人产出的不同而有所差异。因此，他建议建立一种质量促进组织和一种文化氛围，利用收入机制激励雇员为企业多做贡献。这些思想是早期业绩报酬管理的理论基础。

而后，企业人力资源管理进入科学化、系统化、目标化的发展阶段，特别是受人本主义思想的影响，强调雇员对企业的贡献，雇员与雇主的协同合作，对雇员的行为管理和内在激励成为企业人力资源管理的主线。

因此，今天的业绩收入方案设计与泰勒所设想的又前进了一步，对雇员的报酬计划已不仅仅是基于降低生产成本，支付劳动报酬，而是把他们也作为企业的合伙人，依据他们为企业做出的贡献大小和业绩状况而支付他们的报酬。

(二)pRp的类型

“与业绩相关收入”是企业开展的一项管理计划，或者说是一种薪酬激励项目，在实际实施中，有以下几种类型;

1、个体激励型(Spotbonuses)。基于个人对企业的特殊贡献发放的类似红利、额外奖金等形式。

2、班组激励型。基于小组对企业的特殊贡献发放奖金和其他奖励形式。

3、收益分享型。基于企业整体效益而向雇员提供的额外收入。

4、特殊分享型。基于员工对企业的特殊贡献，例如，对企业经营提出的合理化建议等，而进行的嘉奖。

此外，还有一次性不定期的机动奖收入(Variablepay)等。这些奖励类型，与企业奖金形式没有太大区别，但是如果把它们作为一项管理计划和项目实施，就有了与一般奖金所不同的内涵。

(三)pRp 的实施模式

以上的各种类型在企业不同雇员中，有不同的实施方案。

1、对一般雇员的激励计划。

(1)对主要从事操作性工作的工人的激励计划包括：从事计件工作工人的激励方式是，在工作评估的基础上，将工作分为两部分，一部分为基本定额和满足基本收入部分;另一部分为超额和奖励收入部分。两部分的工资率不同，前者低于后者。

(2)对主要从事计时工作的工人的激励计划包括：从事计时工作的工人，主要激励措施是付给工人基本小时工资，然后随工作时间超额的比例支付超额收入。具体方法时，通过工作评价计量出每标准小时的产品数量，将超出部分折算成相应的时间，累计支付超出的时间收入。

(3)班组激励计划。对一些集体完成的工作，需要制定集体激励计划。计划的特点是要以集体的形式进行工作评估，但是以每个成员为基础设计激励计划。该计划实施的难度是：一些工作很难辨别出个人在其中的贡献，所以很难确定准确的个人奖励标准。处理中有不同的原则，例如，日本企业中很强调集体意识，树立“不以个体为嘉奖对象”的原则，但有的企业尽可能的做到有差别的奖励。

2、经营者激励计划。由于企业管理者，特别是总经理对企业的特殊作用，所以企业对它们都设计特殊的激励措施。据美国一项调查显示，90%的大公司实行管理人员和总经理奖励制度，规划方案《标准薪酬方案》。另一项调查显示，70%的小企业也有类似的计划。其中有50%的美国公司对经营者实行长期奖励(赠股权)。经营者激励计划包括：

(1)短期激励计划--年度奖金(annualbonus)。年度奖金主要是为了刺激现有资产的有限利用，奖励条件主要是企业的总体效益指标。年度奖金占各层次管理人员收入额比例不等，第一层次的经理人员最高，大约占基本工资的50%~60%;最低层次的经历占30%~40%。

(2)长期奖励计划--资本积累项目(capitalaccumulationprograms)。长期奖励计划主要是针对最高层经理人员，目的是激励企业经营者为企业较长时间的生产和经营做出贡献。主要的奖励方式包括：股票购买特权(stockoptions)、股票增值权(stockappreciationrights)、限定股(restrictedstockplans)、虚拟股票计划(phantomstockplans)、股票转让价格(bookvalueplan)，等等。许多研究表明，长期奖励计划的激励作用，主要是促使高层经理更加重视企业的长期发展而不是短期利润。

3、对专业技术人员的激励计划。

专业技术人员包括为企业工作的律师、医生、经济学者和工程师等。他们的收入决定涉及许多特殊的因素。按照以往的观点，似乎这些人不需要特殊的工作激励，因为他们不太看中金钱的作用，而更重视工作的技术价值以及被同行的认可，而且收入水平一般也不是很低。但是事实说明，收入刺激并不是对他们无效。根据1985年对美国高技术企业的一项调查显示，由83%的企业对特殊贡献者实施现金奖励计划，奖励幅度从5000美元;26%的企业实行非货币奖励计划，包括奖励汽车、旅游、研究基金、休假等等;还有将近一半的企业实施股票支付计划。

4、组织范围的激励计划。

从企业角度开展的激励计划主要包括利润分享(profit-sharing)、雇员持股(employeestockownership)和斯坎伦计划(Scanlonplan)等形式。

(1)利润分项计划是指如果企业的利润超过某个水平，雇员们就可以的得到奖金，数量根据效益程度而定。分成利润在财政年度结束时分给雇员，也有采取延期支付的形式，或纳入各类社会保险基金。利润分享和实施的目的是为了促使雇员更加关心企业生产和经营活动;同时也可以减少企业为缴纳养老金而支付的费用。

(2)雇员持股计划的目的也是为了促进雇员关心企业生产和经营，促进劳资合作，使雇员成为与企业利润共享、风险同担的合作者。

(3)斯坎伦计划是指本世纪30年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫。斯坎伦提出了一项劳资协作计划。该计划指出，如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工会就同工厂一同努力降低成本。40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。60余年来，斯坎伦计划不断得到补充和完善，成为人力资源开发管理的一种经典模式。

斯坎伦计划包括包括下列5个基本要素：合作理念(philosophyofcooperation)、认知(identity)、技能(competence)、融合系统(involvementsystem)和分享利润构成(sharingofbenefitsformula)等。其核心是设计一个促进合作、参与和利润分享的新型的劳资关系和企业管理系统。

一般来说，pRp计划，或者说业绩工资制度推行计划，比较适合于各项成本支出容易计算、雇员的工资绩效与工作数量之间有直接的联系、工作程序标准和运行有规律、很少出现窝工现象、容易控制工作质量、以及能够准确计算劳动消耗的工作。

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更重要的是，pRp计划的实施需要一个良好的企业文化氛围和劳资关系，在计划实施过程中，一定要让雇员了解计划的目的、意义和评定标准，尽可能得到雇员的理解和支持，并将计划的重点放在对雇员的超额业绩的激励上，而不是通过扣减雇员的基本工资，来达到降低生产成本的目的。总之，唤起雇员的参与、竞争和自我管理意识，是pRp计划的宗旨。

第二篇：修理厂薪酬标准

修理厂人员工资标准

一、总则

按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，激励修理厂广大员工工作积极性，特制定本标准。

本标准适用于维修车间所有岗位的工资考核及发放。

二、薪酬结构内容：

车辆维修人员实行不定时工作制，根据工作情况，适时安排轮休。每月工资组成主要有基本工资和维修计件工资，计件薪酬按照个人每月工时收入计提，计件薪酬包含日常延时工作工资。

1、岗位基本工资 1）出勤工资

维修人员按照月度考勤情况给予出勤工资，出勤工资=出勤天数*10元/天

2）工龄工资

维修人员根据与公司签订用工合同之日算起，工作满3年，享受工龄补贴工资。每月工龄工资=出勤天数*8元/年计发。劳务派遣人员不享受工龄补助工资。

2、计件工资

（1）计件工资薪酬按照个人工时收入提成的办法计算，根据维修种类（保养、小修）不同采取不同计件提成标准。保养类项目分为一级维护保养、二级维护保养；除保养类项目以外的维修均按照小修类维修计算。星级系数：根据维修人员技能水平与送修客户对维修质量评价，确定对应五个星级，系数分别为0.80、0.85、0.90、0.95、1.00。星级系数将根据定期技术考核成绩与服务质量考核进行适度调整。见习期间无星级，三个月后可以参与星级评定。

（2）工时提成系数计算：

工时提成根据修理厂利润计划实行基础提成系数和浮动提成系数，小修提成按照工时收费的45%提成；依据修理厂月度利润计划考核，每超利润计划20%，递增工时计提1%，计提至50%为止；每低于利润计划20%，递减工时计提1%，递减至40%为止。保养工时基础提成按照公示收费的42%提成，依据修理厂月度利润计划考核，每超利润计划20%，递增工时计提1%，计提至45%为止；每低于利润计划20%，递减工时计提1%，递减至39%为止。

（3）配件提成：按配件税后利润总额2%计提。

计件工资=（保养维修工时收入*提成系数+小修工时收入*提成系数）*星级系数+材料利润收入提*2%。

3、加班工资

公休日实行调修制，修理厂对公休日值班人员按规定安排调修，值班不计加班工资。

法定节假日加班工资=地区最低生活标准/法定月出勤天数*3计算

4、学徒及见习人员：按地区最低生活保障工资发放

5、技术员：修理人员平均工资×110℅

6、仓库保管：修理人员平均工资×90℅

7、对实行计件工资人员参加分公司组织的集体活动，影响当日全天正常工作的，给予误工补贴，具体补贴金额视影响工作时间而定。

四、维修人员工资计算方法

检修人员工资=出勤工资+工龄工资+计件工资+加班工资+津贴

五、奖惩考核办法

修理厂对维修人员维修任务以及维修过程进行监督、考核，对未完成工作以及因工作不认真导致的机件事故或集团责任追踪依据公司管理规定对检修人员进行处罚。

质量评价考核：在日常维修工作中设立维修服务质量评价卡制度，由客户对维修服务质量进行评价，满意为优，本次维修可以获得足额提成，一般为良，本次维修可获得维修提成的80℅，不满意为差，经落实确是因工作不到位造成客户不满意的，本次维修不参与提成。检车费用：修理厂根据工作需要，抽调两名人员负责车辆例检及检查资料的补充完善，每人每月由半岛公司补助500元，机务部门对例检工作进行监督考核，对达不到要求的进行相应处罚或取消检车补助，修理厂督促整改落实。

附加说明

本标准由公司负责解释 本标准自公布之日起实施

第三篇：薪酬方案

爱在身边

“爱”，我们并不陌生。师生之间，亲人之间，邻里之间，甚至素不相识的人之间，都有爱的踪影。母爱、关爱、爱情、亲情、友情，在家里、在学校、在身边。

游戏课上（一个班的免费体验），老师让大家写四个自己最爱的人的名字，大家以为老师是在带我们做游戏，都兴致勃勃的。我思考片刻后，便写下了他们：爸爸、妈妈、爷爷、奶奶，我还想写一个姥姥，可是老师只让写四个。

正当我们等待着游戏的开始时，老师却郑重其事地说：“请从四位中任意划去一个。”“啊？”我们大吃一惊，有同学问：“可不可以不划？”老师坚定地摇摇头，说：“不行，这是规则。”我失望了，显得有些举棋不定，实在不知该划去谁好。最后我忍痛割爱，把笔尖落在了奶奶的头上。记得，小时候，奶奶的一举一动都是围绕着我进行的，我身上的毛衣、毛裤也都是奶奶为我织的，经常陪我做游戏。可我还是把她划去了。

我刚刚松口气，老师又宣布了：“请大家再从剩下的三位中划去一位：”我的心越发不是滋味，左右为难，但又无可奈何。这时，又有人提出了抗议，但又被老师坚定地回绝了。最后落在了爷爷的名字上。记得小时候，爷爷经常冒着大风大雨在学校门口等着我，接我回家。但我还是忍着心中无比的疼痛把他的名字划去了。

划去了第二个人，我想，老师不会那么残忍，还让我们划去第三个人吧。但没想到，老师真的又让我们划去一位。此时，我的心中充满愤怒，心想：老师可真是个冷血动物！此时此刻，我的心像是被千金重的石头压着一般，喘不过气来。我十分矛盾，在两个最爱的人的名字上点来点去，我只好把笔尖又落在了爸爸身上。闭上眼睛，仿佛又回到了那次期中考试，我考砸了，心情沮丧到极点，爸爸对我又是安慰又是鼓励，费劲口舌，使我重新振奋起来。我还是心痛地把他划掉了。

剩下了最后一个人，老师又毫不留情地对我们提出了同样的要求。我的心碎了，觉得世界一片黑暗，妈妈可是我最爱的人啊！每天早上，妈妈很早就起床，准备一家人的早餐，再到我床边轻轻叫醒我，看着我吃完早点，目送我离开家门；晚上，妈妈又做好丰盛的晚餐等我回家，无微不至地照顾着我的日常起居。可我还是百般无奈地心痛地把她划掉了。

这时，我突然醒悟了，老师是在用这种方式让大家懂得珍惜爱，懂得失去爱的痛苦！爱，就在我身边，我也要以自己的爱，去回报身边每一个爱我的人。

第四篇：管理类薪酬定级标准

管理类薪酬定级标准

级

别

参

考

标

准

副总经理

1、具有五年以上大、中型企业管理工作经验。

2、综合素质高，实战管理经验丰富、组织协调能力强和熟知煤炭方面的采、运、销工作。

3、有能力理顺各部门之间的工作流程，在本职范围内对公司的人、财、物进行有效管理。

4、落实公司各项管理政策，增强各岗位的执行力。

5、有前瞻性思路和战略眼光，为公司发展提出合理化并具有建设性的建议。

6、工作业绩突出、表现优秀。

部

长

1、具有3年以上大、中型企业管理经验。

2、具有丰富的部门管理经验，能够协调好本部门内工作关系。

3、能够落实和执行公司下达的各项规章制度。

4、能够做好部门员工的思想工作，增强团队的战斗力和合作力。

5、带领整个部门完成公司交办的工作任务，达到高效率、高质量标准。

副部长

1、具有3年以上大、中型企业管理经验。

2、在人员管理和制度落实方面有很强的协调能力和执行力。

3、协助部门领导完成各项工作任务。

处

长

1、具有2年以上工作管理经验。

2、能够胜任本职工作，出色完成工作任务。

3、能够组织协调好本部门工作。

4、可以独立有效的解决工作中遇到的问题，能提出有效建议并落实。

副处长

1、具有2年以上工作管理经验。

2、工作能力强，吃苦耐劳，团结同事。

3、专业技能素质高，能出色完成工作任务。

4、服从上级安排，且能给上级及公司提出合理化建议。

5、协助部门领导完成各项工作任务。

科

长

1、具有2年以上工作管理经验

2、业务技能熟练、熟悉本职工作的各项流程。

3、与同事间相互助团结，工作上热心帮助同事，积极配合相关部门的工作。

4、忠于职守，责任心强、能站在公司的角度想问题，干好工作。

5、配合上级处理好工作中遇到的各种问题。

副科长

1、具有1年以上工作管理经验

2、爱岗敬业、任劳任怨，能出色完成上级交办的工作任务。

3、能发挥主观能动性，善于发现问题，提出合理化建议，改善工作方法，提高工作效率。

4、学习能力强，处理问题灵活，做好本职工作的同时，会主动去做其它力所能及的事情。

5、协助上级领导很好的完成各项工作任务。

第五篇：员工薪酬标准文档

员工薪酬标准

一、新员工

试用期：1~3个月，试用期工资2000元/月；

员工转正主要以以下标准作为参考：

1、工作态度（学习能力与公司的企业文化是否相符等）

2、考勤（是否有迟到、早退状况。）

3、绩效（以出单的情况作为参考。）

员工转正后薪资为：2500元/月

二、正式员工：

员工转正后底薪的调整：

（一）销售

1、未出单：2500元/月

2、出单：底薪3000元/月

员工考核：

员工考核以三个月为标准即1月份~3月份、4月份~6月份、7月份~9月份、10月份~12月份。

员工在考核阶段如果连续三个月出单元（出单数？），员工晋升为高级销售。

（二）高级销售

1、未出单：3000元/月

2、出单：底薪4000元/月

员工在考核阶段如果连续6个月出单元~元，（出单数？），员工晋升为销售经理。

（三）销售经理

1、未出单：4000元/月

2、出单：定薪5000元/月