公司关键岗位作业人员管理办法.

第一篇：公司关键岗位作业人员管理办法.

高铁公司关键岗位作业人员管理办法 高办015-2011 1.目的

为了加强对关键岗位作业人员的管理,贯彻防控体系要求,特规定本办法。2.范围

关键岗位:热处理工、探伤工、试验工、检查员 防控要求:“防裂、防断”

防控产品:弹簧、摇枕吊、摇枕吊轴、摆块吊、钩尾扁销、闸片托吊、闸瓦托吊、牵引拉杆。

3.关键岗位人员的管理

公司办负责关键岗位人员的对口管理,技术部和质保部配合实施。

公司办负责编制关键岗位相应的岗位说明书,应对入职要求、岗位职责、权限以及评审要求等作出明确规定。

公司办负责组织和安排关键岗位人员的培训和考试。

①“探伤工”和“试验工”须委外培训,并获得岗位资质证书;然后由 公司办、技术部和质保部共同组织培训和考试。

②“热处理工”和“检查员”需由高铁公司公司办、技术部和质保部共 同组织培训和考试。

公司办应对关键岗位人员进行能力评价,从学历、资质、能力、工作经验、业务水平、培训考试结果等方面进行评价,由岗位所属部门签署意见,领导批准。

关键岗位人员经过能力评价后,发本岗位的“岗位合格证”。相关人员应持证上岗。

关键岗位人员原则上不得同时担任两个或以上关键岗位职务,如需要转岗,必须重新进行能力评价和获得新岗位的“岗位合格证”。

公司办负责关键岗位人员的定期评审。编制:审核:批准:

第二篇：关键岗位人员轮岗交流管理办法

关键岗位人员轮岗交流管理办法

为加强对关键岗位人员的监督管理，确保关键岗位人员合理流动，有序交流，实现人力资源优化配置，打造一支符合公司战略发展需要的人才队伍，为公司又快又好发展提供强大支撑，结合公司实际，制定本规定。

一、适用范围

本办法所称关键岗位是指直接涉及人、财、物、营销、质检、工程项目管理等具有重要性、关键性、风险性的岗位，主要包括：

邦博公司：销售业务员、结算、统计岗位； 林竹公司：跑片业务员岗位、办公室开票岗位； 物资管理科：采购员、招标员、仓库管理员岗位； 财务科：负责基建项目核算、成本核算、预算、费用报销、固定资产管理、出纳岗位；

综合办：人事招聘管理、人员调配管理、薪酬管理岗位； 质检科: 原材料、出厂产品取样业务岗位； 其他具有重要性、关键性、风险性的岗位。

岗位设置管理中涉及中层干部的，按照干部人事管理权限的有关规定执行。

二、关键岗位的轮岗交流期限

关键岗位员工应定期或根据工作需要不定期进行轮岗交流或对工作范围进行轮换。

（一）下列关键岗位员工必须定期进行轮岗交流。1.以上关键岗位员工在同一岗位连续工作原则上不超过3年，连续在同一岗位工作满5年，必须进行轮岗交流。

2.根据工作岗位设置变化情况以及相关政策规定确定需进行轮岗交流的员工。

3.受党政纪处分或涉嫌违纪违法正在接受审查尚未作出结论的。

（二）关键岗位员工有下列情形之一的，可以不进行或暂缓轮岗交流。

1.距离法定退休时间不足一个轮岗交流周期的员工（因岗位回避应进行轮岗交流的员工除外）。

2.孕期及哺乳期内的员工。3.其他原因不适合轮岗交流的。

三、关键岗位轮岗交流的方式

关键岗位的轮岗交流可采取以下方式进行：

（一）在公司范围内公开竞聘、择优录用。

（二）在本单位（部门）内实行轮岗。

（三）跨单位（部门）、跨专业交流。

四、关键岗位轮岗交流的组织实施

关键岗位的轮岗交流由人事部门负责组织实施，按照下列程序进行：

（一）人事部门根据关键岗位人员工作年限或工作需要，拟定轮岗交流方案，提出轮岗交流人选。

（二）征求有关单位和人员意见，公司研究决定（或组织公开选拔竞聘）。

（三）公司主管领导或人事部门与轮岗交流人员谈话，做好思想工作。

（四）人事部门办理轮岗交流调动手续。

单位（部门）内部人员实行轮岗的，可由本单位（部门)根据工作需要提前报人事部门备案后自行组织实施。

五、其他管理规定

（一）轮岗交流员工接到调动通知后，须尽快办理工作交接手续，在限定的时间内到新单位（岗位）报到，无正当理由不服从调配决定，经教育仍拒不报到的，作待岗处理；造成严重不良影响的给予纪律处分。

（二）对于“有争议”员工进行防范性或保护性轮岗交流的，应明确新岗位的试用期，试用期满不符合岗位要求的，退回公司人力资源市场。

（三）关键岗位员工轮岗交流的，应严格遵守廉洁自律和审计有关规定，自觉接受监督。

（四）轮岗交流员工薪酬待遇根据“薪随岗变”原则按新岗位薪酬待遇标准执行。

第三篇：《关键岗位人员岗位轮换》

《关键岗位人员岗位轮换制度》

第一章 总则

第一条 为加强内部控制，防范操作风险和道德风险，特制定本办法。

第二条 本办法适用于信息网络中心各关键岗位。第三条 本办法所称关键岗位是指在业务运营过程中处于关键环节且涉及风险控制点，承担较高风险责任，根据有关规定应当进行重点管理和监督的工作岗位。关键岗位依据岗位职责、业务处理权限、业务流程环节、发生风险概率和可能发生的损失等因素认定。

岗位轮换是指根据风险控制工作需要，有计划地安排关键岗位工作人员定期或不定期调换工作岗位的一种制度安排。

第四条 岗位轮换和强制休假工作遵循“集中管理、分级负责，统筹规划、分步实施，加强监督、落实责任”的原则。

第二章 岗位轮换

第五条 岗位轮换期限

（一）定期轮换。关键岗位人员在同一岗位连续工作时间达到轮换期限，须实施岗位轮换。依据岗位承担的风险责任和业务复杂程度等因素，轮换期限分为1年、2年、3年、4年、5年共

－1－ 5个档次。

（二）不定期轮换。组织实施机构根据实际工作需要可以不定期地安排关键岗位人员进行岗位轮换。

第六条 岗位轮换方式

（一）本院区本部门内轮换；

（二）本部门跨院区轮换； 第七条 岗位轮换流程

（一）制定轮换计划。各部门每年年初制定部门内人员的岗位轮换计划，并报人事行政部备案。轮换计划包括轮岗人员名单、轮换岗位、轮换方式、轮换时间等内容。

（二）宣布轮换决定。岗位轮换安排以书面形式通知轮岗人员并由其本人签收，轮岗人员应按通知要求及时到新岗位任职。

（三）落实交接手续。岗位轮换按我司有关规定办理交接手续，并在主管部门负责人或指定专人的监督下进行工作移交。

（四）变更劳动合同。实行岗位轮换的人员须变更劳动合同的相关内容。

第八条 对因特殊原因不能按时实行岗位轮换的人员，需经网络中心主任批准。

第九条 实行岗位轮换的人员必须符合拟任岗位的任职资格条件。

第十条 实行岗位轮换的人员1年内不得回原岗位工作。

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第三章 管理监督

第十四条 岗位轮换为网络中心内部工作由网络中心分工负责。

年初制定岗位轮换计划，XX负责督促部门实施岗位轮换并对人员的岗位轮换资料进行维护和管理。

各院区副主任负责组织实施本院区的岗位轮换和强制休假工作，以及对关键岗位人员的业务管理、岗位培训和监督检查。

第十五条 关键岗位人员应服从并积极配合岗位轮换，对无正当理由不服从组织安排的人员要进行说服教育；对经说服教育仍拒绝服从岗位轮换决定的，交人力资源处理。

第十六条 各副主任负责人对本院区关键岗位人员的岗位轮换和强制休假工作负责，对因未按规定实施岗位轮换或强制休假而出现工作过失或发生案件的，要追究有关直接和间接责任人的责任。

附属表格：

关键岗位人员岗位轮换情况统计表

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工作交接表

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第四篇：关键人员岗位设置

销售接单：负责销售接单

仓库文员：负责仓库数据的录入

仓库主管：负责整个仓库流程的数据控制

生产文员：负责整个生产流程的数据收集

车间主管：负责整个生产流程的数据控制

财务输单：负责采购金额的录入并对接生产数据的录入财务复核：复核整个系统数据的复核

销售定价：负责成品定价和成品价格的录入修改销售出单：销售单的出单、复核

第五篇：公司关键岗位人员储备情况报告

公司关键岗位人员储备情况报告

一.关键岗位定义：结合本公司具体情况关键岗位应为，在公司经营、管理、技术、生产等

方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作 责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。例如本公司的生产技术岗位、研发岗位、机加车间的数控机床操作岗位等。

二.目前公司关键岗位状况：

1.关键岗位人员较少，多为1—2人，可替代人员少之又少。如发生关键岗位人员空缺必会影响正常生产经营。

2.公司很多员工服务本企业的时间都不是很长，关键岗位的员工亦是如此，（半年时间以内的为：44人；一年时间以内的为：75人）。这就使得这部分员工对公司的认同感、忠诚度和感情不是很深，如遇到外界更高的职位、更高的薪资、更好的其它条件等诱因易导致人员流失。

3.公司员工三十岁以下的有48人，年纪轻易冲动，责任感比较弱，流动性也比较大。

4.关键性岗位薪酬竞争力不高。

三.关键岗位人员流失空缺的危害：

1.生产经营的停滞或受挫。关键管理人员的离岗，往往会导致无人指挥或多人指挥，不论是无人指挥还是多人指挥，都会导致管理混乱，直接后果是生产经营诸环节无法有效沟通和衔接，导致生产停滞或受挫。关键技术人员、关键生产人员的突然离岗缺失，会产生技术资料流失，技术指导缺位，生产残次品增加，产品生产时间的延长，甚至无法组织正常生产。

2.公司成本增加。关键关键岗位人员流失空缺直接导致成本增加，一是人员的招聘使用成本；二是生疏员工操作致使残次品增多，从而导致产品的生产成本增加。

3.商业秘密泄露。关键岗位上的人员往往是企业技术研制开发的直接参与者或掌握者，他到竞争对手企业就职，不可避免地会将其掌握的专业技术用于新服务企业，导致原企业商业秘密泄露，企业技术内涵缩水，企业竞争能力弱化。

4.竞争力下降。关键岗位上的关键人才多数流到竞争对手那里，他们利用在原企业掌握的专业技能和经验，结合新服务企业的管理和技术特点使新服务企业管理和技术内涵提升，人才和信息资源增加，客户和市场网络增加。相反，原企业由于技术、人才、信息、客户、市场的流失则可能元气大伤，竞争力下降。一增一减.竞争双方的竞争实力发生变化，发展速度也将不同程度地受到影响，尤其是新服务企业的竞争力上升.信心增加，士气高涨，创新能力和员工积极性提高，将可能后来居上或进一步拉开与竞争对手的距离。四.关键岗位人员流失空缺的预防：

1.推行关键岗位A、B制管理（替补制）。确保A角短期或长期离岗时，B角可以迅速接岗，这样就不至于影响企业正常生产经营。B角主要从本部门车间或其他部门车间选定，也可以根据岗位特点单独招聘。B角选定后由的A角、部门车间主管或其他技术人员对其进行相关的岗位技能培训，主要应以师傅带徒弟的方式为主，使其在一段时间后能够独立的、熟练的进行相关的关键岗位工作。A、B制管理可以从制度和机制上最大限度地减少关键岗位人员流失空缺给企业造成的影响。2.实行关键技术资料备份制度，防止关键人才携带技术资料离职的导致企业生产无法进行的被动局面。企业应建立健全核心文件档案库，对涉及企业机密、关键数据、重大业务交流、合同文本等重要材料，要单独存档管理。非相关人员一律不得接触，相关人员查阅要批准登记，重要的不准带离档案室。这样，一方面可以防止商业机密泄露，另一方面也不至于在技术资料被关键人才带走后企业无以为继。

3.对关键岗位关键人才进行亲情关怀。老板要适时与他们进行思想沟通，及时了解他们生活和工作上的困难，并随时解决；掌握他们的思想动态，缓解他们的工作和精神压力，适时提供各种福利；用感情留人，同时传达企业发展信息，展示企业发展前景，鼓励他们精诚团结，推动企业快速发展，用事业留人。

4.适时关注人力市场平均薪酬，提供具有竞争力的薪酬。

以上是我对公司关键岗位人员储备方面的一些简单看法。因为入职的时间比较短对公司的观察不太全面，了解不太充分，所以这份报告有许多不成熟的地方，仅供领导参考。

人力资源部：毕明雷

2012-5-16