国寿内控与风险管理

第一篇：国寿内控与风险管理

国寿内控与风险管理

一、国寿内控与风险管理组织架构

国寿在董事会下设了风险管理委员会，作为内控与风险管理的最高决策机构，在总裁室下设内控与风险管理委员会指导相关工作的开展，在总公司设立内控与风险管理部（合计18人，设内控管理处、风险管理处、关键岗位检查处、反洗钱处，合规管理的职能仍在法律部/合规部）负责具体工作，在总公司各部门设立内控与风险管理联系人和责任人。

国寿在各省级分公司均独立设臵内控与风险管理部，其中多者10余人，少者10人左右；在各地市级分公司均设臵1个专职人员，配臵在综合管理部；同时由各地市、县支公司一把手担任内控与风险管理的责任人。

二、国寿内控管理工作开展情况

（一）实施内控项目

2004年，为满足美国上市要求，国寿按照“萨班斯”法案要求，开展并完成了“404项目”（与我公司“内控项目”性质相同），并以当时参与项目的人员为班底，组建了国寿总、省两级的内控与风险管理部门。

国寿在完成“404项目后”，形成《内部控制手册》和《内控标准手册》，其中《内部控制手册》作为公司实施内部控制的基本法，《内控标准手册》作为内控自我评估工作的依据（与我公司《内部控制手册》与《内部控制评价手册》的作用相同）。

（二）建立内控手册更新机制

国寿完成“404项目”后，每年均对《内部控制手册》进行修订。在项目完成的最初两年，采取集中各部门的人员进行修订的方式进行（类似我公司的集中封闭梳理），最近两年，已改为以内控与风险管理部人员为主进行修订、各部门审核的方式进行。

工作方式之所以发生改变，国寿表示，在“404项目”启动之初，由于美国上市的压力，抽调各部门骨干完成相关工作的方式尚较为可行，各部门也能够给予配合，但随着时间的推移，各部门配合的积极性有所降低，原有工作机制不具有可持续性。

（三）开展内控自我评估工作

国寿自2004年起，用了三年的时间，完成了对公司范围内所有地市和县支公司的全面评估（评估的广度和深度高于我公司）。近年来，国寿已经形成了较为成熟的内控自我评估机制：

1．各岗位人员自评

国寿按照“控制执行岗位”（等同于我公司“控制责任人”的概念，即某一控制的具体执行人），将内部控制手册中的“控制措施”层层分解，最终落实到具体的执行岗位，由执行岗位人员比照“控制措施”和自己的实际操作，对控制的执行情况进行自我评估，然后逐级上报评估结果。

2.组织开展内控自我评估

在每年的4至5月，国寿总公司内控与风险管理部门完成对本年度内控评估测试方案、底稿的拟定工作，并组织省级分公司开展试点测试（等同于我公司内控项目试点测试阶段），然后在对方案和底稿进行修订后，在7至8月进行推广评估（2010年，国寿完成了对140余家地市级分公司的评估），在9至10月份，由被测试单位针对发现的内控缺陷进行整改，在11月份，由总公司组织开展对整改效果的再评估工作，在下一年度的1月份，对上年度12月份内控的变化情况进行覆盖测试，最终达到“自我评估覆盖全年”的要求。

（四）组织开展内控缺陷整改 1.缺陷分级

国寿在对内控缺陷的严重程度进行分级认定时，区分为财务报告相关内控缺陷和非财务报告相关内控缺陷，由总公司进行缺陷认定：财务报告相关内控缺陷按照“萨班斯”法案的要求，根据对财务报表影响程度进行划分，以定量分级为主；非财务报告内控缺陷按照缺陷发生频率、引起损失金额（参考违法违规和监管处罚确定）、缺陷的覆盖面（缺陷存在的范围）、缺陷可能导致违规行为的严重程度等因素来进行判定，以定性分级为主。

2.缺陷整改 国寿在启动“404项目”的初期，对于发现的大量内控缺陷，先是由内控与风险管理部以专题报告的方式上报总裁室，由总裁室将整改工作分解到各部门进行整改，再定期跟踪报告缺陷的整改情况，直至缺陷整改到位。此项工作持续开展多年后，已经得到平级部门的理解和支持，缺陷整改工作重点也从项目开展之初的全面整改方式转向重点整改的方式，每年集中力量对几个重要缺陷进行整改，力争体现整改成效。

国寿表示，在项目开展的初期，由于牵涉各方利益，缺陷整改工作的推动阻力相当之大，所幸由于美国上市的要求，公司领导给予了极大的支持，此项工作才得以完成，内控项目的工作成效得以逐步显现。约有20％左右的内控缺陷通过加强信息系统刚性管控的方式得以有效改进。

三、国寿风险管理工作开展情况

（一）风险管理处的主要职责

国寿风险管理处的主要职责包括投资风险的评估与分析，风险预警体系的构建，此外，风险管理处还负有风险管理系统开发、风险管理相关制度的制订等职责，而对于保险风险、再保风险、风险容忍度等工作则分别由各专业部门进行推动。

（二）当前风险管理的主要工作

一是开展风险预警指标体系监测工作，监测每季度进行一次，实施已有一年，共涵盖业务质量和财务质量的40多项指标，其中定量指标占多数；二是着手制订《风险管理办法》；三是启动风险管理系统开发工作（目前正处于规划阶段）；四是由精算部开展风险容忍度的制定工作。

四、国寿反洗钱工作开展情况

国寿在2007年开始开展反洗钱工作，由于寿险公司反洗钱风险相对财险公司来说更高，国寿在相应层级成立了反洗钱领导小组，在总公司单设了反洗钱处，并配臵了三名专职人员，在各省级分公司配备了反洗钱专岗人员，从以下四方面开展系统反洗钱工作：

一是开发客户身份识别系统，由展业人员将客户身份资料录入该系统，对于缺失的客户身份资料事后补齐（寿险与客户联系比较密切，事后补齐的工作没有太大困难）。

二是积极向监管部门反映，要求监管部门出台行业客户风险等级指引。

三是按照客户的特点或者账户的属性，综合考虑地域、行业、客户是否为外国政要等因素，结合反洗钱“黑名单”，依托客户风险等级系统及客户身份识别系统，实现客户风险等级全自动划分，并区分风险等级采取不同的审核标准。

四是在信息系统自动排查的基础上，对可疑交易进行人工识别，确定审核流程，制订问责制度，同时将大额及可疑交易系统与客户身份识别系统相对接，确保各种可疑交易数据及时反映。

第二篇：内控风险管理

风险的含义和特征

一、对企业风险的认识

企业要建立内部控制体系，需要建立在对企业进行风险管理的基础之上。企业的发展过程就是一个风险释放的过程。因此，我们首先要对风险有一个明确的认识。

风险会给企业带来损失，这种损失是潜在的，但是在未来的时间内可能变成现实；同时，风险也可能带来收益。这就是要在企业管理和经营过程中进行风险管理的价值所在。面对风险，企业永远处于收益和潜在损失之间的博弈状态，在这个博弈的过程中企业家需要运用智慧对内、外部的资源进行有效配置和管理，从而实现企业的发展。

(一)识别企业风险

企业的风险是有规律的，而这种规律需要我们运用各种方法去学习和认知。要想做好基于风险管理的企业内部控制，首先要认识企业风险的特征和企业在不同的发展阶段的风险特点。在企业初创阶段，对企业产生致命影响甚至是毁灭性打击的是产品。企业需要对市场做出一种判断，利用现有技术生产出适合客户需求的优质产品。在企业发展到一定规模的时候，对企业影响较大的就是销售渠道的拓宽和市场销售量的增加。当企业发展到更高的阶段、打下了较为坚实的基础的时候，决定企业发展命运的就是内部的人、财、物的配置和利用，我们称之为管理。

现在很多的企业都会发出感叹：业务大了，人多了，收入高了，利润增加了，但是人心变坏了，企业难管了，干得没意思了，勾心斗角多了。这些问题都会给企业带来不确定性的风险，造成一定的损失。事实上，这些问题归结起来就是企业管理的问题。如何对人、财、物进行合理配置和利用才有利于企业的健康发展，这需要一个系统的管理过程。如果企业在发展到更高阶段的时候，一切都处于稳定的运行状态，管理理顺了，岗位理顺了，职责理顺了，并不能说企业就可以放松管理了。这个时候，企业需要居安思危。市场竞争无处不在，企业必须要不断地改进和发展，才能长久生存下去。

（二）文化差异

企业风险管理和内部控制理论都是最先从西方发达国家发展起来的，我国的企业在把这一套东西拿过来使用的时候，我们需要注意东、西方企业在文化背景之间的差异。

1.中西方企业存在状况的差异

我们有很多企业。每年都有数万的新企业诞生，同时也有很多老企业倒下去。为什么我们中国的企业，总是各领风骚三五年，企业寿命比西方国家的要短很多？在思考这些问题的时候我们要想想实力不是依靠时间的长短来衡量的，西方国家的经济发达有它的道理，而中国企业的短命也有它的痼疾。

企业寿命短的一个原因是，我们的观念存在问题。现在要做的就是改变观念，在运营企业方面进行观念变革。当企业有了突破性发展的时候，往往会有更大的风险潜在于企业的周围。所以，企业需要有一个长远的、总体的目标，也就是企业战略。

企业在创立初期的好处就是，船小好调头。但是，船大才好出海，市场就像一片汪洋大海，企业必须发展到一定的规模，才能航行得更远。怎样把企业这艘船做大，怎样抵御更大、更强的海上风险，拓展海外的发展，就成为了企业家们要思考和解决的问题。无论企业是走向国外，还是在国内发展，都需要一段很长的时间做全面的准备，制定长期的发展战略，才能够在“狼来了”的时候有资本与之共舞。

很多国际化的企业，例如海尔、联想、格兰仕、中石油、中石化、中海油，这些大型企业集团现在的发展规模不是靠一个制度、一项政策、一个预算就能解决问题的。同样，跨国企业落户中国也不是说依靠一个美国的制度就能解决在中国遇到的问题。这中间的文化差异导致的问题还需要本土化来解决。中国人崇尚和为贵，这种和为贵走出国门之后是什么样的概念呢？海尔的免费售后服务，顾客就是上帝，是非常好的理念，但是免费售后服务的理念到了美国行不通，导致海尔不得不改变最初的战略。因此，在拥有不同文化背景的区域里发展的时候，我们要思考另外一个问题，就是在不同的文化之下，同一种发展战略，同一种发展方式，同一种业务管理的模式，会受到一种挑战。这是文化给企业带来的影响，间接决定了企业如何分配利用资源和开展经营活动的策略。

2.中国人谦虚的观念

我国很多企业在管理资源的配置过程中受到一种潜意识的影响就是，越谦虚的人越有本事。谦虚是中国人的传统美德。很多人在去企业求职的时候，被问到曾经做过什么，回答就是念过书，没干过什么有成就的事。这样的人怎么会被企业看中呢？ 例如，一个总会计师第一天上岗的时候，在就职演说中提到多多包涵，这几年我没干什么事，希望大家互相帮助等。这是我们中国人的含蓄和谦虚。但是一些外籍的评估专家听了之后就觉得不可思议，他竟然什么都不懂，为什么能来上岗呢？按照中国人的想法是，在中国越是说什么都没干，越是什么都不懂的人，其实是最有水平、能力最强的人。而说什么都干过，这也行那也行的人，肯定是个光说不练的人，没什么真本事。这是我们中国人的文化观念特征。

外国的专家在中国工作一段时间之后才会明白，在不同的文化之下，管理方式、管理模式和管理思想是不一样的。这个时候对企业影响最深、最大、最长远的就是文化。例如，中国的联想收购IBM全球个人电脑业务之后获得了极大的扩张，它在全球运营中碰到的文化差异问题是需要谨慎对待的。联想在海外的拓展之路到底能走多远？人们都十分期待，也深深祝愿。毕竟中华民族的一大产业能够得到更高层次的跨越式的发展，在世界上产生重要影响，这是中华民族的骄傲。

内部控制的意义

在企业管理和经营活动过程中，时时刻刻伴随着企业的就是潜在风险。企业的内部控制不是为了控制而控制，也不是为了美国证监会或者中国证监会而控制，而是为了帮助企业防范不同阶段的风险才进行控制。

也就是说，企业的内部控制，第一是为风险而控制；第二则是每个阶段的风险是不一样的，每个阶段的风险不一样，那么控制的方法，控制的目标，控制的目的，控制的手段也就不一样。这是控制的多样性、复杂性和艰巨性。

一、影响美国的两大事件

为了对企业的风险有个更为准确的认识，我们可以把发生在美国的两个重大事件进行对比。一个是美国9•11恐怖袭击事件，另一个就是美国安然公司的假账事件。

（一）事件回顾

【案例】

美国9•11事件

“9•11事件”指的是2001年9月11日恐怖分子劫持的飞机撞击美国纽约世贸中心和华盛顿五角大楼的历史事件。2001年9月11日，四架民航客机在美国的上空飞翔，然而这四架飞机却被劫机犯无声无息地劫持。当美国人刚刚准备开始新一天的工作之时，纽约世贸中心连续发生撞机事件。世贸中心的摩天大楼，轰然倒塌，化为一片废墟，该事件造成3000多人丧生。

当白宫办公厅的主任告诉布什，飞机连续两次撞了世贸中心之后，布什先生当时的表情显得非常吃惊。

“美国9•11事件”的发生，对一些产业造成了直接经济损失和影响，使得美国经济一度处于瘫痪状态。地处纽约曼哈顿岛的世界贸易中心是20世纪70年代初建起来的摩天大楼，造价高达11亿美元，是世界商业力量的汇聚之地，来自世界各地的企业共计1200家之多，平时有5万人上班，每天来往办事的业务人员和游客约有15万人。两座直冲云霄的大楼一下子化为乌有，五角大楼的修复工作至少在几亿美元之上，人才损失更是难以用数字估量。无论是对美国总统布什，还是对美国民众或者对美国政坛人士来说，9月11日所遭遇的恐怖分子攻击事件都是一次历史性的震撼。在两小时之内，造成美国本土遭遇数以千计的伤亡。甚至连白宫、总统的空军一号座机、国防部大楼、金融财务中心的世界贸易大楼，都成了恐怖分子攻击的目标。

这一事件也给交通运输和旅游业造成严重损失。美国国内航班一天被劫持了四架，并造成巨大的人员伤亡和财产损失，确实是历史罕见。事件发生后，布什立即采取适当行动，恢复政府、社会正常活动。为了显示他不受恐怖威胁，9月11日晚上，虽然白宫仍有受到攻击的威胁，他仍决定返回白宫，并在白宫向全国民众发表讲话，借此显示：恐怖分子并不能阻断美国行政中心的运作。

“美国9•11事件”的经济影响不仅局限于事件本身的直接损失，更重要的是影响了人们的投资信心和消费信心，使美元等主要货币贬值、股市下跌，石油等战略物资价格一度上涨，并实时从地域上波及欧洲及亚洲等主流金融市场，引起市场的过激反应，从而导致美国和世界其他国家经济增长减慢。

点评：911事件后美国低下高昂的头颅，和各国进行协商，和全世界人民一起反恐，得到各国人民的理解、同情和支持。所以，美国在9•11之后，得到的几乎是一正一负的效果，一方面受到了打击，经济损失十分严重；另一方面又展开反恐行动，极大地改善了它的国际形象和国际地位。进入21世纪以来，美国在改变自己的世界形象当中做了一个很好的扭转，可以说在得失方面打了个平手。

【案例】 安然的末日 一直以来，安然身上都笼罩着一层层的金色光环：作为世界最大的能源交易商，安然在2000年的总收入高达1010亿美元，名列《财富》杂志“美国500强”的第七名；掌控着美国20％的电能和天然气交易，是华尔街竞相追捧的宠儿；安然股票是所有的证券评级机构都强力推荐的绩优股，股价高达70多美元并且仍然呈上升之势。直到破产前，公司营运业务覆盖全球40个国家和地区，共有雇员2．1万人，资产额高达620亿美元；安然一直鼓吹自己是“全球领先企业”，业务包括能源批发与零售、宽带、能源运输以及金融交易，连续4年获得“美国最具创新精神的公司”称号，并与小布什政府关系密切„„

1.安然的噩梦 2001年年初，一家有着良好声誉的短期投资机构老板吉姆•切欧斯公开对安然的盈利模式表示了怀疑。他指出，虽然安然的业务看起来很辉煌，但实际上赚不到什么钱，也没有人能够说清安然是怎么赚钱的。据他分析，安然的盈利率在2000年为5％，到了2001年初就降到2％以下，对于投资者来说，投资回报率仅有7％左右。切欧斯还注意到有些文件涉及了安然背后的合伙公司，这些公司和安然有着说不清的幕后交易。作为安然的首席执行官，斯基林一直在抛出手中的安然股票——而他不断宣称安然的股票会从当时的70美元左右升至126美元。按照美国法律规定，公司董事会成员如果没有离开董事会，就不能抛出手中持有的公司股票。也许正是这一点引发了人们对安然的怀疑，并开始真正追究安然的盈利情况和现金流向。到了8月中旬，人们对于安然的疑问越来越多，并最终导致了股价下跌。8月9日，安然股价已经从年初的80美元左右跌到了42美元。

10月16日，安然发表2001年第二季度财报，宣布公司亏损总计达到6．18亿美元，即每股亏损1．11美元。同时首次透露因首席财务官安德鲁•法斯托与合伙公司经营不当，公司股东资产缩水12亿美元。

10月22日，美国证券交易委员会瞄上安然，要求公司主动提交某些交易的细节内容。并最终于10月31日开始对安然及其合伙公司进行正式调查。

11月1日，安然抵押了公司部分资产，获得J．P摩根和所罗门史密斯巴尼的10亿美元信贷额度担保，但美林和标普公司仍然再次调低了对安然的评级。

11月8日，安然被迫承认做了假账，虚报数字让人瞠目结舌：自1997年以来，安然虚报盈利共计近6亿美元。

11月9日，迪诺基公司宣布准备用80亿美元收购安然，并承担130亿美元的债务。当天午盘安然股价下挫0．16美元。

11月28日，标准普尔将安然债务评级调低至“垃圾债券”级。

11月30日，安然股价跌至0．26美元，市值由峰值时的800亿美元跌至2亿美元。

12月2日，安然正式向破产法院申请破产保护，破产清单中所列资产高达498亿美元，成为美国历史上最大的破产企业。当天，安然还向法院提出诉讼，声称迪诺基中止对其合并不合规定，要求赔偿。

2.安然模式的破产

首先遭到质疑的是安然公司的管理层，包括董事会、监事会和公司高级管理人员。他们面临的指控包括疏于职守、虚报账目、误导投资人以及牟取私利等。在10月16日安然公布第二季度财报以前，安然公司的财务报告是所有投资者都乐于见到的。看看安然过去的财务报告：2000年第四季度，“公司天然气业务翻升3倍，公司能源服务公司零售业务翻升5倍”；2001年第一季度，“季营收成长4倍，是连续21个盈余成长的财季”„„在安然，衡量业务成长的单位不是百分比，而是倍数，这让所有投资者都笑逐颜开。到了2001年第二季度，公司突然亏损了，而且亏损额还高达6．18亿美元！

然后，一直隐藏在安然背后的合伙公司开始露出水面。经过调查，这些合伙公司大多被安然高层官员所控制，安然对外的巨额贷款经常被列入这些公司，而不出现在安然的资产负债表上。这样，安然高达130亿美元的巨额债务就不会为投资人所知，而安然的一些官员也从这些合伙公司中牟取私利。更让投资者气愤的是，显然安然的高层对于公司运营中出现的问题非常了解，但长期以来熟视无睹甚至有意隐瞒。包括首席执行官斯基林在内的许多董事会成员一方面鼓吹股价还将继续上升，一方面却在秘密抛售公司股票。而公司的14名监事会成员有7名与安然关系特殊，要么正在与安然进行交易，要么供职于安然支持的非盈利机构，对安然的种种劣迹睁一只眼闭一只眼。

安然假账问题也让其审计公司安达信面临着被诉讼的危险。位列世界第五的会计师事务所安达信作为安然公司财务报告的审计者，既没审计出安然虚报利润，也没发现其巨额债务。今年6月，安达信曾因审计工作中出现欺诈行为被美国证券交易委员会罚了700万美元。

点评：安然事件虽然是一个单纯的经济事件，却在全球范围内掀起了一阵狂波巨浪，所有的矛头都指向了美国的经济制度，撼动了美国为之骄傲的经济体系。在9•11事件之后，美国政府主动出击，对恐怖袭击行为坚决进行打击，无论从道义还是力量上来说都受到世界人民的支持。但是安然事件却让山姆大叔的颜面扫地，自己内部机制出现大窟窿，对世界造成了很坏的影响，受到人们的严厉指责，而补救还得靠自己。

但是，在美国的这两大事件当中，美国人的危机公关，化被动为主动来解决危机的做法，是值得学习和讨论的。

（二）安然事件带来的结果

不管是企业还是社会，都在面临着各种不确定性的风险，如果没有对这种风险进行充分的认识，在前期阶段加以防范和阻止，就有可能酿成大祸。从安然事件中我们可以看到以下几点：

1.会计丑闻

现在的社会是经济社会，经济社会是一个市场进行资源优化和资源配置的过程。资源在优化配置、自由流动的过程当中，有个依据和指向，那就是会计信息。我们资源怎么去优化配置？通俗一点就是说，买股票的时候，买谁的，怎么去买？这些就要依靠会计信息所反映出来的内容。

会计信息是市场的一个指向标，一旦会计信息机制失灵，整个国民经济就会混乱。安然的假账事件让外国投资者对美国投资回报的信心丧失，大量国际资金抽离美国，外国对美国的投资下降近60%，同时对中国的投资上升近15%。

2.安然事件对美国股市的影响 美国是世界上的经济强国，在很多方面都实行霸权主义和强权主义，然而真正让美国在全世界人民面前低下头颅的是安然事件。安然事件反映的是整个会计信息机制和体系制度，特别是经济基础上的漏洞和缺失，对此美国必须进行反思。9•11让美国的股市跌了近1000点，而安然事件之后，2002年美国股市连续下跌，远远突破了1000点。

萨班斯－奥克斯利法案

安然事件不只是安然公司的一个事件，而是由会计丑闻引发的对整个会计体系的质疑，这种质疑对美国的影响是巨大的。为了应对这种危机，解决由会计体系缺陷造成的恶劣影响，完善社会的经济制度，当时美国有两位议员提出一种议案，叫萨班斯—奥克斯利法案。这个法案从以下11个方面来管制以会计信息为主体的市场资源配置，以及与会计信息相关的权利、责任义务和法则等。

（1）上市公司会计监管委员会；（2）审计师的独立性；（3）公司的职责；

（41）加强财务信息的披露；（5）分析员的利益冲突；

（6）证券监管委员会的资源与权限；（7）研究和报告；

（8）公司和徇私舞弊的责任；（9）加强对白领刑事犯罪的惩罚；（10）公司税务申报表；

（11）公司的舞弊行为及应承担的相应责任。

（一）萨班斯—奥克斯利法案的意义

经过安然公司的假账事件对经济社会的冲击之后，美国出台了专门针对会计制度的萨班斯—奥克斯利法案。这项法案主要解决了监管、中介机构和企业内部财务管理三个问题，从这项法案中我们也可以学到一些做企业的规则的道理。

1.法案解决的问题

以前人们总是认为美国的会计制度很完善，几乎无懈可击，但事实证明任何看似完善的制度都有可能遭受风险的袭击，演变成对企业和社会的巨大危害。美国出台的这项法案主要解决了以下三个问题： Æ监管问题

在安然事件之前，美国经济是自由主义式的发展，也就是民不告，官不理，当股民最后上当了，亏损了，最后发现了虚假的会计信息，才去找政府部门解决问题。美国的会计准则是由社会中介机构和社会团体公认形成的，没有很大的强制性。与中国会计准则不同，中国会计准则是由中华人民共和财政部统一制定，具有强制性的法规特征。

安然事件发生后，美国意识到自治式的会计信息有极大的漏洞，所以必须加强管制，成立会计监管委员会，对企业的会计信息进行监管。Æ中介机构问题

美国的中介机构不独立。安然在整个发展过程当中，它的品牌、业务和战略都是没有问题的，但是很多项目在具体管理和落实当中出现了一些问题。例如在印度投资的电厂暂时没有盈利，但是股东又要分红，又要和竞争对手、标杆企业进行比拼赛跑，于是找到安达信咨询公司出谋划策。

安达信帮助企业通过各种延伸产品，包括在自己的内部进行大量的交易产生利润，也就是把钱从左口袋弄到右口袋。可是没有现金流怎么办？于是安达信又给安然设计一个方法，就是SPE实体。通过联合投资的公司，进行银行贷款，沟通项目的操作，让现金返回到公司的母体，成为现金流，再用这种方式进行分红。

作为中介机构，安达信对安然公司的账进行检查的时候，当然对自己做过的账持肯定态度，向股民保证没有问题。这样的双面角色导致了安达信这种中介机构失去了独立性。所以在这项法案中对中介机构的业务行为专门做了限制性和规范性的规定，防止中介机构出现监守自盗的问题。

Æ企业内部财务管理的问题

安然事件之后全世界的企业对会计信息制度的重视上升到了一个前所未有的高度。首先，加强了高层人员的责任。公司的财务领导肩负着会计的重任，下面做好财务报表，子公司上交到母公司，母公司要合并报表，合并报表做完上报国资委，或者再报证监会、财政部等。如果报表中出现问题，发现公司有做假账的行为，要追究的就是领导的责任。

但是我们实务操作过程当中，发现两个很大的问题。企业出现了会计问题，如果老总被抓，公司的几千员工怎么办？还有，如果他被抓后拒不认罪，比如安然公司的老总被抓后就拒绝认罪，只是说愿意承担责任。这个责任指的是他愿意承担领导责任，没有领导好做会计的属下，会计部门的水平不高，所以才导致现在的后果。看似很有道理，这种说法其实是他把责任推到财务主管身上。所以调查安然事件的相关人员花了几年的时间，用了几千万的巨额成本才让那些高层领导人员伏法。

所以，在萨班斯—奥克斯利法案中，专门明确了公司出现财务问题后，总经理和财务总监应当共同承担责任。

2.萨班斯—奥克斯利法案与内部控制的联系

萨班斯—奥克斯利法案对企业的影响就是加强会计信息的权利区位，意思是公司必须设立审计委员会，审计委员会必须全部是独立董事，专门负责对公司会计信息的管理。通过这样的内部审查，提高公司的会计信息管理机制和层次体系，避免了企业老总个人左右财务信息的局面。

关于企业内部控制的发展在萨班斯—奥克斯利法案第402条款里面得到了一个体现，就是加强管理层对内部控制的评估。

【案例】

萨班斯—奥克斯利法案第404条: 管理层对公司内部控制的评估 该条规定中要求公司年报中包括一份“内部控制报告”，该报告应：

（1）明确指出公司管理层对建立和保持一套完整的与财务报告相关的内部控制系统和程序所负有的责任；并且包含管理层在财务期末对公司财务报告相关内部控制体系及程序的有效性评估。

（2）受委托的上市公司审计师应按照上市公司会计监管委员会对审核约定所发布或采用的准则就管理层关于内部控制的评估进行鉴证并提交报告。此类鉴证约定并不构成单独的约定主体；

（3）SEC在提交的法案相关的报告中这样解释此条的立法目的：“委员会不希望审计师（对内部控制报告的）评估形成单独一份约定或者因此而导致审计费用的增加。”指导SEC进一步要求上市公司披露其是否为高级财务官员制定职业操守规范以及该规范的内容；

（4）指导SEC修改其以8-K表格进行即时披露的相关规则，从而要求上市公司对任何职业操守规范的修改或废止事项应立即进行披露。

点评：这项法案里面对内部控制的相关规定说明了两层意思。第一，需要评估企业有没有内部控制；第二，规定了企业内部控制要做到的程度。企业必须就这两点向美国证监会有个明确的交代。

例如对企业内部现有的业务进行评估，要考察所有的业务是不是被囊括到企业现有的制度里面。没囊括的业务有多少，比例有多大。在所有没被囊括的比例之下，有多少业务已被执行，执行的效率有多高，比如执行了80%，还有20%没有执行，在执行80%里面哪些能够把问题解决，哪些不能把问题解决。企业必须拿出具体的数字进行详细的说明。这就是以强制性的手段和手腕保证企业内部控制的执行，可见健全企业内部控制的必要性和紧迫性。

第三篇：内控与风险管理提升心得体会

内控与风险管理提升心得体会

众所周知，一个没有免疫系统、或免疫力偏低的生命体是不可能健康成长的，而内部控制就是企业“生命体”的免疫系统。因此，欲使邮政储蓄银行不断成长壮大，就必须在大力拓展各项业务的同时，更加有效地推进其自身免疫系统—内控制度建设，以保证邮政储蓄银行的稳健发展。邮政储蓄银行尽快建立起规范、科学而运转良好的内控制度不仅是日益加强的金融监管的外在要求，同时也是实现预定发展战略目标和防范金融风险的内在需要。运行良好的内部控制可以发挥如下作用：一是确保国家法律法规和监管规章的贯彻执行;二是确保将各种风险控制在可承受的范围内;三是确保自身发展战略和经营目标的全面实现;四是有利于查错防弊，堵塞漏洞，消除隐患，保证业务稳健运行。

开展“内控与风险提升年”活动，其目的是进一步落实各项内控制度，提高全体员工团结务实、审慎经营、爱岗敬业、遵章守纪的自觉性，查摆、堵塞工作中的漏洞，遏制各类案件的发生，全面提高工作质量和服务水平。转变工作作风，大兴求真务实之风，使全体员工以满腔的热情和昂扬的斗志全身心投入到工作中去，为我行内控的发展提供有力的保障。现就学习完“内控与风险提升年”活动细则后谈谈自己的体会：

一、当前内控制度存在的问题

1、对内控制度的认识不到位。有的把内部控制简单地理解为各种规章制度的制定、装订、汇总，认为做了整章建制方面的工作，就等于建立了内控机制;有的在把握内控与管理、内控与风险、内控与发展的关系等问题上，认识有偏差，把加强内控与发展和效益对立起来，在业务拓展和风险防范的抉择中，侧重于抓规模、抓效益，不切实际地求得资产规模的扩张，造成违规违章现象发生，以致资产质量低下。

2、稽核、监察监督机制不建全，是直接影响内控制度的有效落实。稽核、监察部门不能起到查错防漏、纠正违规、强化管理、控制风险的作用。内部稽核、监察体制不顺，本身没有处理问题权，有的问题得不到真实反映，使一些问题被积压下来，没有相应的制约措施。

3、风险控制系统不健全，对内部控制的评价与监督不够。风险控制是金融机构内部控制中的一个难点，目前我行缺乏具体风险评估及控制为核心的信贷风险管理体系.管理制度也极不完善，贷款发放还没有实行风险度管理。

二、本人的体会

所谓有效的内部控制包含有四层含义，即：其一，它是无时不控的---贯穿于业务操作的始终;其二，它是无处不控的——与业务的速度和空间同步，甚至有所超前，以体现内控优先的思想，其三，它是无人不控的——上到管理者，下至每位员工，只有严格执行内部控制才是至高无尚的;其四，它是无事不控的——小业务要控，大事情更要控，一切经营管理活动无不在其控制之下进行，没有例外与“个案”处理。

邮政储蓄银行要建立怎样的内部控制呢?首先我本人认为：增强自律意识是根本。一切活动离不开人，人是生产力中最活的因素，内部控制不能例外。良好的内部控制既是经营管理者设计构造的产物，也是其遵循维护的结果。如果说设计构造不易，那么有颜色遵循维护则更难。因为，需要持之以恒孜孜不倦，一以贯之。从这一意义上说，自律意识牢固树立之日，才是内部控制运行完全到位之时。

增强自律意识，从基本面来看，就是要增强全员的自律意识。即：每位员工首先要强化按规章制度办事的观念，不再是凭“经验”操作。其次，要树立制度面前人人平等的信念，不再是惟命是从。再者，要树立内部控制人人有责，从我做起的思想，不再是事不关己，高高挂起。

增强自律意识，从重点对象看，就是要增强两级经营管理班子的自律意识，真正做到经营与管理两手抓，业务发展与内控建设两手抓，效益与守规两手抓，做自律的表率。

增强自律意识可以从学习教育、剖析典型、调整人员等三方面入手。一线操作人员要做到业务再忙不忘学习规章制度;通过学习，要教育每位员工知道该做什么，不该做什么，从而有的放矢开展各项业务。要剖析正反两方面典型，使全体员工能够在学习经验上有标杆，吸取教训上有对象。要顶住一切压力，对那些置内控制度于不顾的我行我素者，果敢地进行调整，直到清理出队伍，以儆效尤。

严格严厉查处是保障。内控制度的建立并不意味着就一定能有效贯彻执行，这是因为还存在削弱其效力的主客观因素。如：严格检查，严厉处置。即严格检查：就是要坚持以制度为标准，事实为依据，甄别是非，确认对错，分清主次，界定责任。不搞双重或多重标准，不故意夸大或缩小问题，不回避矛盾，混淆是非，不当“和事老”，报实情、说实话、办实案。严厉处置：就是要对一切破坏内部控制运行的违纪违规者，不管是谁，纵然?过“功高盖主”的业绩，也要做到王子犯法与庶民同罪，以维护制度的严肃性、权威性。否则，姑息迁就，不过是内部控制建设上的叶公好龙;“下不为例”则久必酿成大祸;搞“心太软”将无异于自我放纵等等。所有这些管理之大忌，足以令人警醒。

综上所述，通过“内控与风险提升年”活动的学习，使我在今后的工作中，必须忠于职守，弘扬创新之风，履职责;弘扬学习之风，强素质;弘扬务实之风，讲效率;弘扬艰苦奋斗之风，树形象。牢固树立“勤政、廉洁、求实、高效”的工作作风，带头模范执行“内控与风险提升年”活动，促进规范经营，营造公平有序的竞争环境和秩序。

通过“内控与风险提升年”活动的有效开展，增强了本人遵纪守法的自觉性，显示了遵纪守法的必要性，激发了遵纪守法的热情，提高了工作中的自律意识，使我们广大职工在日常的工作中要“细到项目，认真到成因”，自发地以“自重、自省、自警、自励”严格严格要求自己，并做到遵纪守法，严以律己，尽职尽责，恪守职业道德。

通过“内控与风险提升年”活动的有效开展，使我一定以此次活动学习的开展为契机，在自己的工作岗位上多出成效，多创佳绩，为促进邮政储蓄银行的各项工作得到健康的发展做出自己的贡献。

第四篇：内控与风险管理提升心得体会

内控与风险管理提升心得体会

众所周知，一个没有免疫系统、或免疫力偏低的生命体是不可能

健康成长的，而内部控制就是企业“生命体”的免疫系统。因此，欲使

邮政储蓄银行不断成长壮大，就必须在大力拓展各项业务的同时，更

加有效地推进其自身免疫系统—内控制度建设，以保证邮政储蓄银行的稳健发展。邮政储蓄银行尽快建立起规范、科学而运转良好的内控

制度不仅是日益加强的金融监管的外在要求，同时也是实现预定发展

战略目标和防范金融风险的内在需要。运行良好的内部控制可以发挥

如下作用：一是确保国家法律法规和监管规章的贯彻执行;二是确保

将各种风险控制在可承受的范围内;三是确保自身发展战略和经营目

标的全面实现;四是有利于查错防弊，堵塞漏洞，消除隐患，保证业

务稳健运行。

开展“内控与风险提升年”活动，其目的是进一步落实各项内控制

度，提高全体员工团结务实、审慎经营、爱岗敬业、遵章守纪的自觉

性，查摆、堵塞工作中的漏洞，遏制各类案件的发生，全面提高工作

质量和服务水平。转变工作作风，大兴求真务实之风，使全体员工以

满腔的热情和昂扬的斗志全身心投入到工作中去，为我行内控的发展

提供有力的保障。现就学习完“内控与风险提升年”活动细则后谈谈自

己的体会：

一、当前内控制度存在的问题

1、对内控制度的认识不到位。有的把内部控制简单地理解为各种规章制度的制定、装订、汇总，认为做了整章建制方面的工作，就等于建立了内控机制;有的在把握内控与管理、内控与风险、内控与发展的关系等问题上，认识有偏差，把加强内控与发展和效益对立起来，在业务拓展和风险防范的抉择中，侧重于抓规模、抓效益，不切实际地求得资产规模的扩张，造成违规违章现象发生，以致资产质量低下。

2、稽核、监察监督机制不建全，是直接影响内控制度的有效落实。稽核、监察部门不能起到查错防漏、纠正违规、强化管理、控制风险的作用。内部稽核、监察体制不顺，本身没有处理问题权，有的问题得不到真实反映，使一些问题被积压下来，没有相应的制约措施。

3、风险控制系统不健全，对内部控制的评价与监督不够。风险控制是金融机构内部控制中的一个难点，目前我行缺乏具体风险评估及控制为核心的信贷风险管理体系.管理制度也极不完善，贷款发放还没有实行风险度管理。

二、本人的体会

所谓有效的内部控制包含有四层含义，即：其一，它是无时不控的---贯穿于业务操作的始终;其二，它是无处不控的——与业务的速度和空间同步，甚至有所超前，以体现内控优先的思想，其三，它是无人不控的——上到管理者，下至每位员工，只有严格执行内部控制才是至高无尚的;其四，它是无事不控的——小业务要控，大事情更要控，一切经营管理活动无不在其控制之下进行，没有例外与“个案”处理。

邮政储蓄银行要建立怎样的内部控制呢?首先我本人认为：增强自律意识是根本。一切活动离不开人，人是生产力中最活的因素，内部控制不能例外。良好的内部控制既是经营管理者设计构造的产物，也是其遵循维护的结果。如果说设计构造不易，那么有颜色遵循维护则更难。因为，需要持之以恒孜孜不倦，一以贯之。从这一意义上说，自律意识牢固树立之日，才是内部控制运行完全到位之时。

增强自律意识，从基本面来看，就是要增强全员的自律意识。即：每位员工首先要强化按规章制度办事的观念，不再是凭“经验”操作。其次，要树立制度面前人人平等的信念，不再是惟命是从。再者，要树立内部控制人人有责，从我做起的思想，不再是事不关己，高高挂起。

增强自律意识，从重点对象看，就是要增强两级经营管理班子的自律意识，真正做到经营与管理两手抓，业务发展与内控建设两手抓，效益与守规两手抓，做自律的表率。

增强自律意识可以从学习教育、剖析典型、调整人员等三方面入手。一线操作人员要做到业务再忙不忘学习规章制度;通过学习，要教育每位员工知道该做什么，不该做什么，从而有的放矢开展各项业务。要剖析正反两方面典型，使全体员工能够在学习经验上有标杆，吸取教训上有对象。要顶住一切压力，对那些置内控制度于不顾的我行我素者，果敢地进行调整，直到清理出队伍，以儆效尤。

严格严厉查处是保障。内控制度的建立并不意味着就一定能有效贯彻执行，这是因为还存在削弱其效力的主客观因素。如：严格检查，严厉处置。即严格检查：就是要坚持以制度为标准，事实为依据，甄别是非，确认对错，分清主次，界定责任。不搞双重或多重标准，不故意夸大或缩小问题，不回避矛盾，混淆是非，不当“和事老”，报实情、说实话、办实案。严厉处置：就是要对一切破坏内部控制运行的违纪违规者，不管是谁，纵然?过“功高盖主”的业绩，也要做到王子犯法与庶民同罪，以维护制度的严肃性、权威性。否则，姑息迁就，不过是内部控制建设上的叶公好龙;“下不为例”则久必酿成大祸;搞“心太软”将无异于自我放纵等等。所有这些管理之大忌，足以令人警醒。

综上所述，通过“内控与风险提升年”活动的学习，使我在今后的工作中，必须忠于职守，弘扬创新之风，履职责;弘扬学习之风，强

素质;弘扬务实之风，讲效率;弘扬艰苦奋斗之风，树形象。牢固树立“勤政、廉洁、求实、高效”的工作作风，带头模范执行“内控与风险提升年”活动，促进规范经营，营造公平有序的竞争环境和秩序。通过“内控与风险提升年”活动的有效开展，增强了本人遵纪守法的自觉性，显示了遵纪守法的必要性，激发了遵纪守法的热情，提高了工作中的自律意识，使我们广大职工在日常的工作中要“细到项目，认真到成因”，自发地以“自重、自省、自警、自励”严格严格要求自己，并做到遵纪守法，严以律己，尽职尽责，恪守职业道德。

通过“内控与风险提升年”活动的有效开展，使我一定以此次活动学习的开展为契机，在自己的工作岗位上多出成效，多创佳绩，为促进邮政储蓄银行的各项工作得到健康的发展做出自己的贡献。

第五篇：集团企业内控与风险管理

核工业集团内部控制与全面风险管理培训框架

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为贯彻落实中国核工业集团公司近期有关实现集团跨越式发展的要求，深入研究并积极探讨解决核电产业集团化运作、专业化运营的有效途径，尤其是在此过程中产生的管控风险，我们组织了相应领域的专家进行了具有针对性的分析，提出了一个具有完整框架的培训方案：

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一、理论框架theoretical framework

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集团战略管控体系集团风险管理体系集团内部控制体系

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二、培训课程模块curriculum introduction

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（一）内部控制篇

■ 内部控制——企业良性经营的关键 １．COSO的内部控制整合框架包括哪些内容 ２．企业内部控制的目标

３．企业建立与实施内部控制应当遵循的原则 ４．实施有效内部控制的关键要素 ５．企业内部控制的框架

■ 企业内部控制管理系统的核心制度（相关案例分析、互动研讨）１．重大风险预警制度 ２．内控报告制度 ３．内控批准制度 ４．内控责任制度 ５．内控审计检查制度 ６．内控考核评价制度

７．健全以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度 ８．内控岗位授权制度 ９．重要岗位权力制衡制度

■ 企业内部控制的内容以及实务操作（相关案例分析、互动研讨）１．内部环境及其要素 ２．风险评估及其步骤 ３．控制活动及其措施 ４．信息与沟通及其要求 ５．内部监督及其程序

（二）全面风险管理篇

■ 企业风险管理，大风起于青萍之末（相关案例分析、互动研讨）1．我们生活的世界越来越不确定

2．企业各类风险事件展示——前车之鉴、后事之师 3．我国企业全面风险管理的背景 4．风险管理背后的推动力 5．企业风险管理势在必行 6．标杆企业的风险管理实践

■ 企业全面风险管理——构筑企业安全的防火墙 1．企业风险和风险管理的基本理念 2．风险偏好和风险容忍度 3．企业风险文化 4．风险预警 5．风险指标

6．固有风险和剩余风险 7．企业全面风险管理人员的结构 8．企业风险沟通

9．企业全面风险管理的流程 10．企业全面风险管理的目标

■ 企业全面风险管理的核心问题（相关案例分析、互动研讨）1．企业风险管理成熟的标志 2．企业风险管理要成为什么 3．企业风险管理的最终落脚点 4．企业风险管理的实质

5．企业风险管理始终关注的两个问题 6．企业风险管理是纲——全面的风险管理

■ 企业全面风险管理的实务操作（建立全面风险管理体系）（相关案例分析、互动研讨）1．收集企业风险管理的初始信息（不同的企业有相应的初始信息）（1）战略信息（2）财务信息（3）市场信息（4）运营信息（5）法律信息

2．设计企业全面风险管理的过程（1）收集风险管理初始信息（2）进行风险评估（3）制定风险管理策略（4）提出和实施风险管理解决方案（5）风险管理的监督与改进 3．企业风险评估

（1）风险识别（根据不同企业和行业识别不同的风险）——风险管理的方法（2）风险分析 ——风险管理的技术（3）风险评价 ——风险管理的工具

4．制定企业全面风险管理的策略（1）风险回避（2）风险减少（3）风险转移（4）风险接受（5）风险对冲

5．实施企业全面风险管理的方案（1）风险管理的内部控制方案（2）风险管理的全面方案 6．企业剩余风险的管理 ——剩余风险管理的最终目标 7．企业风险管理的监督与改进（1）持续监督（2）单独评价（3）报告缺陷（4）压力测试（5）返回测试（6）穿行测试（7）风险控制（8）自我评估

8．建立健全企业风险管理的组织体系（1）规范的法人治理结构和议事规则（2）组织机构设置与权责分配 9．完善企业全面风险管理的信息系统（1）内部信息和外部信息（2）信息的沟通与反馈

（3）风险管理信息系统的工作流程（4）风险管理信息系统的价值 10．培育企业全面风险管理文化（1）风险管理理念（2）风险控制行为（3）风险道德标准（4）风险管理环境

■ 如何编写企业全面风险管理报告（相关案例分析、互动研讨）1．第一思路：按照相关文件的框架 2．第二思路：

（1）企业对已经存在的风险早发现早治疗

（2）企业对可能发生的风险防患于未然

（3）制定企业风险管理的计划 3．第三思路：依据企业自身情况独创

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三、课程收益training income

======================== ◆ 了解企业内部控制的基本理念

◆ 掌握企业内部控制管理系统的核心制度 ◆ 学会具体的企业内部控制实务操作 ◆ 能具体实施企业内部控制 ◆ 了解企业当前风险管理的环境；

◆ 掌握企业全面风险管理的基本理念和核心问题； ◆ 熟悉企业全面风险管理的流程； ◆ 运用企业全面风险管理的方法、技术和工具； ◆ 理解企业风险评估的步骤；

◆ 制定并实施企业全面风险管理的策略和方案； ◆ 加强企业全面风险管理的监督与改进； ◆ 建立健全企业全面风险管理的组织体系； ◆ 完善企业全面风险管理的信息系统； ◆ 培育企业全面风险管理文化； ◆ 学会制作企业全面风险管理报告。

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四、讲师简介lecturer synopsis

======================= 主讲专家：殷俊先生 ■ 资历

☆ 中国管理科学研究院社会信用体系建设发展中心专家委员会副主任 ☆ 国资委职业经理研究中心特聘专家

☆ 企业危机管理与风险管理网络商学院执行院长

☆ “职业经理（企业风险管理）资质评价与能力测评项目”教材主编 ☆ 企业危机管理与风险管理培训网CEO www.xiexiebang.com ☆ 清华大学能源规划与管理训练中心特聘专家 ☆ 北大经济管理学院客座专家 ☆ 上海复旦、上海交大MBA培训班讲师 ☆ 浙江大学总裁班特聘教授

☆ 企业风险管理与危机管理培训论坛秘书长 ☆ 企业危机管理与风险管理培训咨询公司总裁 ☆ 资深危机管理专家

曾在多家公司任职理事长、首席顾问、总监，并入选首本《国际职业培训师大黄页》，有着多年的管理实践经验。长期的实践，铸就了自身在“企业危机管理（与金融危机相结合）、企业危机管理与风险管理（与金融危机相结合）、企业全面风险管理（与金融危机相结合）、公共危机管理、企业内部控制、突发事件的应急管理、冲突管理与有效沟通、冲突管理”等通用管理方面较强的培训功底，并形成了实战、互动、系统、有效的培训风格。能广泛地联系企业的实际情况，根据企业存在的问题，为企业提供有针对性的咨询式培训，从而解决相应的问题。培训的内容富有理性，而培训的方式却充满激情！

在培训过程中，擅于引用经典的思想、丰富的案例、真实的数据、典型的事件；运用互动研讨的方式，并穿插角色扮演活动，在案例分析、互动研讨的同时，让大家深刻感悟，形成共鸣，达成共识，同时创造性地提出相应观点，将培训的效果发挥到极致！■ 部分服务客户：

大连红沿河核电站、国家行政学院、中国管理科学学会、国资委研究中心、国资委职业经理研究中心、中国企业家协会、北京西城区国资委、上海长宁区国资委、上海市干部培训中心、昆山经贸委、常州工商联、浙江舟山贸促会、福建南平经贸委、宁夏中小企业研究中心、、甘肃百家大讲堂、中小企业竞争力工程、广东顺德勒流五金商会、宁波市成人集团学校、宁波市企业联合会、宁波市企业家协会、广东东莞市财政局、四川眉山市青神县组织部、南宁市地税局、浙江大学总裁班、北京大学经济学院、清华大学继续教育学院总裁班、上海交通大学总裁班和EMBA班、复旦大学网络教育学院、复旦大学总裁班和EMBA班、沈阳哈普瑞商学院、职业经理人资格认证上海培训中心、深圳国信证券、福建建行、上海奉贤农行、广州广晟资产经营公司、北京郊区电信实业、湖北联通、广西邮政局、北京三元集团、浙江严州府、辽宁合兴、中国药材集团、常州四药、法国赛诺菲－安万特制药、广东东通文具、浙江日月首饰、富士康电子工业发展昆山有限公司、北京松下、广东佛山平洲电子、广州联众、苏州信越聚合、温州正泰电器上海公司、温州创奇科技电子、上海锦虎电子、深圳大大电子、温州华龙汽车电子、奥克斯集团、河南新飞电器、北京康平空调新疆美克集团、四川列维士家具有限公司、广东永其祥织染、浙江红绿蓝纺织、浙江凯喜雅、温州娅米茄服饰、常州依丽雅斯、上海新长宁集团、杭州中豪控股、四川丰泰集团、四川大地房地产、深圳特发物业、深圳特发地产、厦门夏商集团、长春一汽、长安汽车集团、上海航天技术研究院、上海机场集团、东方航空、上海航空、南方航空、正大集团、华东计算技术研究所、上海建工集团、上海市安装工程有限公司、北京京港地铁、北京博维科技、香港富勤环保集团、天津光电、苏州三洋能源、华北电网、北京电力、保定电力局、河北电力、陕西电力、山西省电力、浙江余杭电力、浙江嘉兴电力、山东枣庄电力、北京密云供电局、四川广安爱众股份、神华浙江国华浙能发电有限公司、施耐德（陕西）宝光电气、浙江江山化工股份、浙江衢州巨化、西安北方庆华机电、宝钢集团、通化钢铁、中交第三航务工程局、中交一航局、中船重工第704研究所、厦门港务船务、海洲国际、沪东中华、中国石化国际事业有限公司、中国油田新疆石油管理局、中海油、华夏建龙矿业、山东新汶矿业、岛津国际贸易、中化国际等。