质量改进管理办法

第一篇：质量改进管理办法

质量改进管理办法 目的

为了消除系统性问题，使现有质量水平在控制的基础上加以提高，达到一个新水平、新高度。适用范围

本办法规定了质量改进管理工作的组织、实施和要求。

本办法适用于对质量改进工作的管理。职责

3.1 技术质量科是质量改进活动的归口管理部门，负责实施检查、监督与评价。3.2 各部门针对本部门经常性质量缺陷和公司质量改进计划，实施改进活动。

3.3 对于难度大、涉及范围广、组织工作复杂的质量改进项目，由公司分管领导直接组织。3.4 财务科负责对公司质量改进项目所需资金的审核。

3.5 技术质量科、生产计划科、物资供应科、公司办公室参于质量改进项目的评审工作。质量改进的基本原则

4.1 原设计、工艺问题造成工艺性差或设计缺陷，常出批量质量问题，应及时改进的原则。4.2 讲究实效，系统改善的原则。4.3 抓住重点，全力攻关的原则。4.4 水平适宜，防止质量过剩的原则。4.5 不断提高，持续改进的原则。工作程序

5.1 收集质量状况信息

a）用户对产品适用性不断提高的需求；

b）新技术、新工艺、新材料、新标准的发展对原有技术提出了改进要求；

c）国家和上级主管部门对产品质量的新条令、新法规；

d）质量审核、质量成本分析、内部质量反馈、用户质量反馈获得的改进信息。5.2 选择质量改进项目

a）经常性出现的质量问题，或批量质量问题；

b）造成故障、成本较高的少数质量问题；

c）用户对改进产品结构和功能的需求；

d）用户对发展与改进变型产品、专用产品的意见；

e）采用新原理、新技术、新结构、新材料、新标准、突破原设计的质量目标，提高产品质量水平。

5.3 制订质量改进计划

5.3.1 公司每年由技术质量科牵头组织编制质量改进年度计划，其内容包括质量改进项目和项目实施计划。经分管副经理批准后纳入公司综合计划组织实施。

5.3.2 计划的依据是公司质量方针、目标和产品的发展规划；市场、用户对质量需求的信息和质量改进项目的选择等。5.3.3 改进项目的内容

a）已确定的产品改进设计计划项目；

b）已规划的老产品改进项目；

c）已确定的技术攻关和技术改造项目；

d）已明确的采用先进标准的计划项目；

质量改进管理办法

e）已选定的QC小组活动专题。5.4 组织实施改进措施

5.4.1 质量改进项目的实施，由技术质量科编制具体的实施计划。其内容为：

a）针对存在问题所要采取的改进措施；

b）实行改进的过程及各阶段的活动与要求；

c）规定各阶段活动的责任部门和负责人以及其它相关要求；

d）有关资金、人力等资源的安排等。

5.4.2 质量改进活动各阶段实施责任部门必须按计划制订切实可行的实施措施，组织力量按计划进度实施。

5.4.3 若遇到客观条件变化或事先估计不足，不能按计划进度实施时，应提出调整报告，报技术质量科审核，分管副经理批准后方可进行计划调整。5.5 监督和评价效果

5.5.1 技术质量科按质量改进实施计划进度实施监督检查。

5.5.2 质量改进项目完成后，由技术质量科或分管副经理组织相关部门对成果进行评价，达到预期的新水平，纳入有关技术文件或管理标准。

5.5.3 评价效果时同时总结经验和教训，寻找遗留问题，以利下次再次改进，整个评价活动，组织部门应整理完整记录存档。质量记录

第二篇：质量改进项目管理办法

宣城人民医院项目部

质量改进项目管理办法安徽三建工

程有限公司

质量改进项目管理办法

第一章 总则

第一条

为保证生产具有合理成本和较高质量的产品，对质量统计中出现频次较高的质量问题、影响公司发展战略的质量问题、公司高层领导或公司质量管理部门认为有必要解决的质量问题将采用项目制进行管理，以达到突破性改善的目的。

第二条

为规范质量改进项目管理工

第三条

公司按是否跨部作，积极推进精确质量管理和质量创新，特制订本办法。本办法适用于烟台冰轮股份公司内的所有质量改进项目。

门及影响程度将质量改进项目划分为公司级和部门级两级项目，按申报

第四条

质量改进项目实行项目组组长负责制。第二章 质量改进项目管理 第五条 项目时间分为和日常两种项目。

管理是在有限资源的约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目目标的管理办法。第六条

质量改进项目管理基本流程包括：项目申报、项

第七条 公司质量管理部门负责公司内所有质量目审批、项目启动、计划编制、项目实施、项目监控、项目完成和奖励兑现等（见附件1）。

改进项目的综合管理工作。其在项目管理工作中的主要职责为： 2

a）评估每项质量改进建议，决定是否立项； b）提出立项项目的目标值、进度等要求，确定项目组组长； c）评审可行性研究报告，审批和落实所需资源； d）检查考核项目实施进度；协调、解决实施过程中出现的较大问题； e）负责质量改进项目的验证组织工作及奖励建议的提出； f）组织并推广质量改进项目的应用与交流； g）负责质量信息的收集、整理和分析工作； h）负责按公司发展战略要求，组织审核上报项目； i）负责按期汇总项目实施、考核情况，报总质量师兑现奖罚。第八条

项目组组长作为项目第一负责人，主要履行以下职责： a）确定项目组成员、所需资源、经费(费用预算计划)等，并保证项目实施的各项条件； b）编制并向管理者代表提交项目计划书； c）领导项目组严格按项目责任书要求执行，完成项目目标； d）负责及时与项目组成员进行沟通，并进行业务指导。使项目组始终围绕项目目标开展工作。e）协调解决项目组出现的问题； f）定期、准确、如实报告项目实施情况； g）接受并配合项目验证组织部门所进行的评估和检查； h）及时报告项目执行中出现的重大事项； i）对项目组成员工作实施定期考核并报公司质量管理部门。

第三章 项目申报 第九条

质量改进项目选择的原则 a)对企业紧迫性强，影响企业发展战略的项目；

b)投资少, 回收期短, 回收额大的项目； c)项目实施后，对产品质量影响较大； d)最有希望成功的项目。第十条 项目选择依据 a)用户需求； b)质量统计分析结果； c)战略产品的推进需求； d)公司质量管理部门认为必要。

第十一条

申报时间 日常质量改进项目：随时申报，没有时间限制。申报部门按要求填写质量《改进项目申报表》（附件2）后报公司质量管理部门。公司质量管理部门在接到申请后10个工作日内给出立项与否的意见。此类项目只对项目组实施考核，其实施情况不纳入部门月份考核。质量改进项目：各单位于每年11月10日前，确定2～3项质量改进项目(低于2项需经总质量师批准)，填写质量《改进项目申请表》后报公司质量管理部门。列入公司质量改进项目汇总表中的项目，除对项目组实施考核外，其实施情况还将在部门月份经济责任制中进行考核。第十二条

审批流程

公司级质量改进项目：总质量师组织相关部门、人员组成评议小组，就公司质量管理部门汇总的质量问题进行讨论, 根据质量改进项目的选择原则, 按先后次序选定公司质量改进项目, 报总经理批准。部门级质量改进项目：各相关单位组织有关人员，对部门汇总的质量问题进行讨论，根据质量改进项目的选择原则，按先后顺序选定部门级质量改进项目，报质量管理部门汇总，总质量师审核，总经理批准。第十三条 申报内容包括： a）项目名称 b）现状描述 c）影响描述 d）改进目标 e）项目范围等 第四章

项目评审 第十四条 公司质量管理部门负责对申报的质量改进项目进行评审，给出立项与否的建议并按第十六条有关规定划分项目等级，预测项目等级系数（D）后报总质量师审核，总经理批准。第十五条

项目评审过程中，评审组织部门与项目申报部门要及时沟通信息。项目申请部门应根据评审组织部门的要求，在规定的时间内整理完善相关内容或提供相关证据。第十六条

质量改进项目等级系数D（公式一）。

公式一： 4 5

其中：S为损失系数（公式二）G为工作强度系数 X为效益系数（公式三）T为摊销系数 第十七条 损失系数S A公式二：

10000其中：A为年均减少的质量损失（公式四）F公式四：

12T其中：A为改进前三年因某质量问题造成的平均损失； 1A为改进后6月同质量问题造成的平均月质量损失； 2F为质量改进费用； T为摊销系数。第十八条 工作强度系数G 时间要求紧迫, 项目复杂、解决难度大, 工作量大, 需占用大量业余时间的为8;时间要求紧迫, 工作量大, 需占用较多业余时间但难度相对较小的为6;时间要求较紧, 项目较复杂有一定难度, 工作量较多, 要占用一定业余时间的为4;时间要求较紧, 工作量较多, 需占用一定业余时间但难度不大的为2;时间要求不紧, 项目复杂, 工作量不大的为1;

时间要求不紧, 项目难度小, 工作量不大的为0.6。第十九条 效益系数X Z公式三： 10000其中：Z为年增加经济效益。年增加经济效益包括减少工时节约价值Z（公式五）, 原材料、燃料、动力、工具等节约价值Z（公式12六），增加产量或销售创利Z（公式七）等。3F公式五： 1ggg3T其中：Y为原工时定额 gG为改进后工时定额 gP为平均工时费用 gG为改进前三年平均年产量 3F为质量改进费用 T为摊销系数 F公式六： 2yxj3T其中：X为原规定单位消耗 yX为改进后实际单位消耗 xW为该物资单价 jG为改进前三年平均年产量 3F为质量改进费用 T为摊销系数

F公式七：

3jjxT其中：X为销售单价（不含税价格）j 7

C为单位成本 jN为年增加产量或销量 xF为质量改进费用 T为摊销系数

第二十条

摊销系数T（先进水平系数）。国际先进水平为10, 处于国内先进水平为8, 处于行业及省内先进水平为4, 处于市先进水平为1, 处于企业先进水平为0.5。当先进水平系数小于1时, 摊销系数按1计算。第五章 项目实施 第二十一条

项目申请批准后10个工作日内签订项目责任书。公司级项目由总质量师（甲方）与项目组长（乙方）签订，列入公司质量改进项目汇总表中的项目由总质量师（甲方）与项目所在单位单位部门长（乙方）签订，其它质量改进项目由公司质量管理部门（甲方）与项目组组长（乙方）签订。项目责任书一式三份，签署双方和公司质量管理部门各存一份。第二十二条 项目组组长严格按项目责任书的要求制订项目计划书、分析项目风险，分解项目目标与进度，并于项目责任书签订后10个工作日内，将项目计划书报公司质量管理部门审批。项目计划书包括： a）问题综述 b）改善目标 c）项目规划和日程安排 8

d）收益预测 e）项目范围 f）小组成员及分工等 第二十三条 项目组组长负责在项目计划书得到公司质量管理部门审批后按计划组织实施。因故延期履行的，应按程序逐级上报审批，但延期最长不得超过30天。属于项目实施阶段性进度延期的，应提前3天报质量管理部门批准。第二十四条 项目进度定期汇报。项目组每月按第三十一条规定向公司质量管理部门汇报项目实施情况。公司质量管理部门按公司规定对各项目组进行考核。列入公司质量改进项目汇总表中的项目考核结果按单位汇总（公式八）后报公司经济责任制考核部门，在经济责任制考核中给予兑现。第二十五条 公司质量管理部门负责协调各项目团队之间的工作和资源。各项目组组长应本着提高工作效率，与公司整体利益协调一致的原则，不得出现推诿、扯皮等事宜。第二十六条 项目组在项目完成后及时向公司质量管理部门提出验证申请，同时提交项目工作总结报告。工作总结报告内容包括工作任务完成情况、资源利用情况、创新点、预期产生效益、验证办法、项目执行中的不足及改进建议等。第六章 项目验证 第二十七条

验证分两次进行。公司质量管理部门在接到项目组工作总结报告及验证申请后5个工作日组织人员进行首次验证。当首 9

次验证合格6个月后，公司质量管理部门根据项目成果的跟踪情况组织人员进行第二次验证。第二次验证时，项目组应向公司财务部门提交项目等级系数中所涉及数据的统计报表，由公司财务部门给予核算。第二十八条

公司质量管理部门负责组织有关部门及人员组成项目验证组开展验证工作。验证小组成员应当是熟悉本业务流程且具有一定专业知识，并且具备优良的职业道德，能够客观、公正、实事求是地提出具体意见。与验证项目有利害关系的人员，应当回避。第二十九条 验证依据 a）项目责任书 b）项目计划书 c）项目工作总结报告等 第七章 月份考核 第三十条

公司质量管理部门每月对各项目组计划执行情况及工作质量进行一次考核。考核采用扣分制，满分1分。第三十一条 各项目组于每月25～30日填写《（）月份质量改进项目实施情况表》（见附件3），报部门长批准，公司分管领导审核后，由公司质量管理部门汇总考核。第三十二条 公司质量管理部门每月5日前将每个质量改进项目组的考核结果汇总后报总质量师审准。10

第三十三条

列入公司质量改进项目汇总表的项目由公司质量管理部门每月按公式八计算出各单位月份考核分数（K），报公f司经济责任制考核部门，由公司经济责任制考核部门按公司有关规定在每月经济责任制考核中给予兑现。如部门质量改进项目低于2项且未按规定经总质量师批准的单位，该单位全年中每月考核分数均为0。n100

公式八： K(K)

fini1其中：n为部门中列入公司质量改进项目汇总表中的项目数 K为该月项目考核结果 K为部门第i个列入公司质量改进项目汇总表项目的i月份考核结果 第三十四条 扣分原则： a）项目评审或实施过程中，信息沟通不及时，扣罚项目组0.3分。b）若项目组项目计划书中当月有w项主要工作，主要工作中如有： y项工作未得到执行且未按规定经相关部门批准的，每项扣该项y目组分。wz项工作计划虽然得到执行，但未达到预期目标，每项扣该项目z组分。w第八章 项目考核 第三十五条

项目奖金（J，单位为元）计算方法见公式九。11

m公式九：

10m

其中：D为质量改进等级系数 K为月份考核结果 K为第j月考核结果 jm为项目实施时间（月份）第三十六条

项目奖金实行二次发放。项目验证组首次验证合格后,出具验证报告(包括对改进前后效果、预期目标、适用性、经济性、安全性、计划执行情况等方面)，提出奖金兑现建议，由总质量师审核，总经理批准后按总经理批准意见兑现项目奖的40%。若未达到目标要求，项目奖暂时不予兑现。公司质量管理部门决定该项目是否继续进行。

项目验证小组第二次验证合格后，出具验证报告（包括稳定性、可靠性等）报公司质量管理部门，由公司质量管理部门牵头对项目等级系数（D）按财务核算结果进行修正（修正损失系数S和效益系数X），重新计算项目奖金，报总质量师审核，总经理批准后兑现剩余奖金。若项目成果不稳定或未达到项目责任书要求, 公司将追缴已发奖金。第三十七条

改进项目不能如期完成的, 在到期后的十天内将项目进行情况、不能完成的原因等报总质量师申请延期, 由总质量师批准延期期限,在延期期限内, 每延期1天，扣罚项目奖的1‰。12

第三十八条

经验证未达到预期目标但与改进前有较大改进的, 由总质量师提出，总经理批准后可按项目奖的20%～50%给予奖励。第三十九条

若未经总质量师批准或十天内未申请延期或延期后仍未完成的，每延期1天，扣罚项目奖的2%，超过30天，奖金全部扣除。第四十条 因其他部门原因造成质量改进不能如期完成的, 由延误的责任部门承担罚款的80%, 项目责任部门或责任人承担20%。第四十一条

项目组在项目实施过程中弄虚作假、管理不力，造成严重后果的，将取消项目奖励并承担项目滞后所造成的相应损失。第九章 计划调整 第四十二条

属于下列情况之一的项目，应当予以调整或撤销： a）公司发展战略发生变化的； b）项目负责人及业务骨干发生重大变化，致使项目无法继续实施的； c）项目组长组织管理不力的； d）公司质量管理部门认为应对项目进行调整或撤消时。第四十三条 出现上条规定的情形，项目需要进行调整的，项目组组长或项目所在部门应当向总质量师提出调整申请，由总质量师批准。第四十四条 项目组如发生变动事宜，如：项目组成员、所需经费、所需资源、目标、工作计划等应及时报相关领导核准后(属部门 13

级项目由部门长确认，公司级项目由项目组长确认后，报总质量师审批)，项目变更申请及领导核准意见由公司质量管理部门存档。第十章 成果管理 第四十五条

项目改进成果归公司，执行公司保密工作管理制度。第四十六条

取得成果的项目如作为申请或上报其它有关表彰奖励须经总质量师批准。第十一章 附则 第四十七条

本办法由公司质量管理部门负责解释。二OO四年三月二日 14

附件 质量改进项目管理基本流程各单位项目组质量改进项目管理部门经济责任制考核部门项目审批项目申请现状符合性审核描述问题项目可行性分析分析现状目标合理性审核设定目标评估项目资源推荐组长组长资格审核项目启动填写申请表高层领导批准项目分级确定项目组组长确定工作范围确定进度、目标确定项目资源成立项目组签定项目责任书制订实施计划项目计划审批分解项目目标、进度可行性审核分析项目风险合理性审核编制项目计划项目实施项目监督、管理月份考核执行项目计划考核项目进度文档、记录管理合理性审核汇报项目工作审核更改要求经济责任制考核兑现提出更改建议沟通各项目组信息提出验证申请阶段性考核兑现项目验证项目完成计划完成完成项目文档进度符合发布最终项目报告资源使用通过项目验证考核兑现项目验证合格兑现成果推广资源共享项目成果发布 15

第三篇：质量改进案例培训教材管理办法

关于下发《首秦公司质量改进案例

培训教材管理办法》的通知

各单位：

为提高一贯制质量管理流程的稳定性，激励质量管控人员总结、传承质量改进经验，促进质量管理流程的固化，实现质量指标持续改善，特制定《首秦公司质量改进案例培训教材管理办法》，现下发给你们，望认真遵照执行。

二○○九年十月三十日

秦皇岛首秦金属材料有限公司 质量改进案例培训教材管理办法

第一章

总

则

第一条

为鼓励质量管控人员总结、传承质量改进经验，提升秦皇岛首秦金属材料有限公司（以下简称公司）质量管理水平，制定本办法。

第二条 公司质量管控岗位人员每季度至少撰写一篇质量改进案例培训教材，同时也鼓励其它专业人员积极参与。

第三条

本办法所称质量改进案例培训教材，是指技术人员以提高产品质量或降低带出品为目标，针对生产现场反复出现、直接影响公司产品交货质量的各类缺陷，进行实例描述、缺陷分析、缺陷处理，提出生产计划、工艺制定、设备管理、现场操作、现场管理等改进措施，经固化实施后生产实践证明取得持续性质量改善效果等质量改进过程进行总结，编写成可供专业技术人员和岗位操作人员培训的技术资料。

第四条 案例培训教材可与他人合作完成，最多可计至第二完成人。

第二章

案例培训教材评审

第五条

公司成立质量改进案例培训教材评审专家组。专家组组长由公司主管科研工作的副总经理担任，副组长由信息

质量部部长担任，专家组成员由具有高级职称的技术专家担任。

第六条 公司成立质量改进案例培训教材评审工作组。评审工作组设在人力资源部，由人力资源部部长担任工作组组长。工作组负责案例收集、评审组织、培训教材编辑和培训组织及培训教材管理工作。

第七条

案例培训教材评审每季度组织一次，原则上在每季度第一个一月进行。

第八条

案例培训教材评审本着公平、公正、公开的原则，采取专家背对背不记名打分方式进行。

第九条

案例培训教材根据质量持续改进、质量控制流程能力的稳定及案例总结规范程度，评审结果划分为A、B、C、D四个等级。其中A级为优秀，B级为良好，C级为中等，D级为较差。

第十条

案例评审的标准如下：

（一）质量改进措施有明显效果，实现产品质量持续改进；质量控制流程能力稳定，明显降低质量缺陷频次和数量；在技术或管理上有重要创新，创造重大经济效益或社会效益，对公司产品结构优化升级或质量管理水平提升有较大作用；案例培训教材结构完整、论述流畅、结论明晰，可以评为A级；

（二）质量改进措施有效，实现产品质量改进，波动较小；质量控制流程能力较稳定，能降低质量缺陷频次和数量；在技术或管理上有创新，创造较大经济效益或社会效益，对公司产品结构优化升级或质量管理水平提升有一定作用；案例培训教

材结构较完整、论述较清楚、结论正确，可以评为B级；

（三）质量改进措施有一定效果，具有产品质量改进作用但波动偏大；质量控制流程能力较稳定，能降低质量缺陷频次和数量；创造一定的经济效益或社会效益；案例培训教材论述完整、结论具有一定借鉴意义，可以评为C级；

（四）质量改进措施无效，未实现产品质量持续改进；质量控制流程能力不强，不能降低质量缺陷频次；案例培训教材论述不清晰、不完整、无明确结论；或未按期上交案例培训材料；或经专家评审组认定存在抄袭情况，评为D级。

第十一条

案例培训教材评审工作组按照工作程序组织完成专家评审，对案例总结人员落实奖惩。

第三章

案例培训教材奖励与惩罚

第十二条

案例培训教材评审为A级，奖励500元；评审为B级，奖励300元；评审为C级，奖励200元；评审为D级，质量管控岗位人员当年质量信用评价不能为A级。

第十三条

公司每年进行一次优秀质量改进案例培训教材和最佳质量管理流程评选工作，并对获奖者给予一次性奖励。

第十四条

各季度案例培训教材补贴和优秀教材、最佳流程奖励资金从公司教育经费中列支。

第四章

内训师选拔及案例培训

第十五条

人力资源部聘请员工培训管理专家、质量管

理专家、技术专家选拔质量改进案例培训内训师，组建质量改进案例内训师团队。

第十六条

质量管控岗位人员必须参加质量改进案例内训师初选，其他岗位人员上交质量改进案例培训教材后自愿报名参加初选。

第十七条 参加初选人员将案例培训教材制作成课件，进行半小时员工内训试讲。专家组进行打分排序，确定内训师团队人选。

第十八条

人力资源部组织专业技术、岗位操作人员参加内训师团队成员质量改进案例培训，每年综合内训师表现及学员对内训师讲课评价，评选出优秀质量改进内训师，给予一次性奖励和质量工程师信用评价加分奖励。

第十九条

人力资源部将按照现行标准发放培训学时补贴及案例培训课件制作补贴。

第五章

附

则

第二十条

本办法由人力资源部负责解释。第二十一条

本办法自下发之日起执行。

附件：

1、首秦公司质量改进案例培训教材编写规范

2、首秦公司质量改进案例培训教材封页、一览表

第四篇：企业质量改进有效的管理办法

企业质量改进有效的管理办法

企业在生产管理过程中出现的问题，甚至惨痛的教训我们并不陌生。例如：销售与生产协调不好、生产的无计划性导致仓库成品堆积如山而造成大量浪费，采购部门的计划不严谨各品种、规格的原辅包材的不配套而导致销售延误，引起客户的不满。经常出现低级的质量事故，缺乏质量成本的概念，导致质量成本居高不下，部门之间缺乏有效的沟通和控制机制，横向不协调，在工作中相互扯皮推诿，效率低下，技术工艺准备和防错措施不足，就可能埋下问题，批量出现重大隐患。如何才能使生产管理规范化？怎样才能有序工作？怎样才能对症下药？„„所有这些问题显然都是生产主管迫切需要解决的。

虽然生产管理千头万序，但基本要素只有三个：人、物、场所。现场情况千变万化，归纳起来只有“两流”：物流和信息流。作为现场管理者——生产主管、车间主任、班组长，必须对这三要素和两流做细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案。

这时最关键的是把人的要素抓住。首先各级管理人员要转变思想观念，有了问题从先找主观原因转变成先找自己原因、先找本部门原因上来，积极主动地去寻找问题的根源，并提出相关的解决办法。有的管理人员问题找出一大堆，措施一条也没有，责任不承担，问题往上推，这样的管理人员怎么能提高？显然是不合格的管理者。

其次，中层管理者一定要把自己部门的员工管理好，打造优秀的小团队，各部门的小团队优秀了，我们整个企业就是一个优秀的大团队。优秀团队在激烈的市场竞争中是战无不胜的，要打造团队精神关键是坦诚沟通，清楚的角色定位、责任制的落实与奖罚，上下级间、员工间要相互信任，相互欣赏，而不是相互瞧不起，相互拆台。管理者要引导下属发现和认同别人的优点，要做到上下一心，团结协作，所谓“众心齐，泰山移”就是这个道理。每位管理者、每位员工要清楚自己的职责，明确在团队中所扮演的角色，并且要严格落实责任制度，要求员工对团队有责任感，同时还要以激励的手段强化责任的重要性，要多用正激励，树立榜样，负激励要少用，处理典型切不可面积过大！

最后生产主管在现场管理中还要必须做到“五个一”：

第一，三自一控，所谓三自一控就是要做到每件工作都自检、自分、自纠，控制一次自检的正确率，自我检查自己的产品，区分合格品与不合格品，分开存放，要自我纠正错误，还要控制一次自检的正确率。

第二，三检制，即首检、互检、巡检。首检就是对每天的第一件产品、每批的第一件产品进行检查，并根据检查的结果来纠正工艺是否正确，操作规程员工是否遵守，设备的精度和调整是否符合要求。自检制度在大批量生产中非常重要，稍有不慎就会批量报废。互检就是互相监督，即生产主管对下属员工生产的产品检查；巡检就是巡回检查，即管理人员和检查人员走动式检查。

第三，三工序活动，指的是复查上工序，保证本工序，服务下工序。每一个工序都要将下道工序当作用户，经常访问下道工序。

第四，三按，即按工艺、按程序、按标准生产，我还要再强调一个方面，就是我们不仅要按工艺、按程序、按标准组织生产，还要按工艺、按程序、按标准组织进行质量检验。目前，许多企业在质量检验方面存在着不能不折不扣地执行国家标准的情况，比如：某产品的质量检验项目有20个，企业质量检验部门人员怕麻烦、图省事，为了减少工作量，每批次产品只检验其中容易做的10几个项目，而对那些操作比较复杂的检验项目则就干脆省略了，采取了各取所需、偷工减料的做法，由此产生的产品质量合格率指标100%其实质是一种自欺欺人的现象；

第五，三不放过，即质量事故原因没有查清楚不放过；责任者没有受到教育不放过；整改措施没有落实不放过。遗憾的是许多企业虽然也明白这个道理，而在实际操作中并没有认真按照这个要求去做。

在质量改进方面，我们还应做到以下八个方面，这也是企业遇到问题、解决问题的基本思想。

一、现状调查 一个企业一个部门有很多问题，但并不是所有的问题都是关键的，现在调查就是要抓住关键的问题，即抓住主要矛盾。

二、原因分析通过现状调查，指到主要矛盾，然后进行详细分析，一直分析到能采取对策为止。要举一反

三、打破沙锅问到底，遵守五个以上的为什么。在中医上，有个非常辩证的医疗办法，叫做“头痛医脚”或“脚痛医头”。有时问题在头上，根源却在脚上，有时问题在脚上，病根却在头上。

三、确定主要原因问题存在的原因可能很多，我们应该通过分析逐渐缩小问题出现的范围，即找到主要原因，应该步步缩小包围圈，集中力量打歼灭战，此时可应用二八定律，确定主要原因的目的是为了让有限的人、财、物得到最好的利用，可以避免重复劳动。

四、制定对策 在找到问题的主要原因之后，就可以应用5W1H方法来制定相应的对策。

五、实施对策 制定对策后，还必须提高执行力。将对策落实到实处，落实到每个人头上。

六、效果检查在实施了对策之后，首先要和目标值对照，要多角度、多层次、多方面进行对照，比如技术进步、质量提高、经济效益、用户反映等等，效果检查能鼓舞士气，增强斗志，也能验证对策是否正确。

七、制定巩固措施 如果用来解决问题的对策是否正确，那就应该将成功的经验和工艺制度化、标准化。

八、遗留问题和下一步打算若采取了相应的对策之后，产品质量仍存在问题，就应该做进一步的打算，以求问题的彻底解决，或者是在生产中，这个问题解决了，另一个问题仍然存在，那么下一个目标和打算是什么，再进行下一个循环。

根据最新的质量零缺陷理论，如果企业产品质量能达到零缺陷，销售额能增长8%-16%，销售利润能提高4%—9%。如果我们善于不断总结经验，那么遇到任何问题我们都会拿出有效的解决办法，而不是一筹莫展。当然，成功不是一蹴而就的，我们会不断面临新的瓶颈，需要不断地改变陈旧的观念，不断地去改善管理办法，不断地去创新，使企业持续赢利，立于不败之地！

第五篇：质量改进

第一节质量改进的概念及意义

一、质量改进的概念

质量改进是为向组织及其顾客提供增值效益，在整个组织范围内所采取的提高活动和过程的效果与效率的措施。

（一）定义的区别

质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。

（二）实现手段的区别

质量改进是通过不断采取纠正和预防措施来提高企业的质量管理水平，使产品的质量不断提高；

质量控制主要是通过日常的检验、试验、调整和配备必要的资源，使产品质量维持在一定的水平。

（三）两者的联系

质量控制的重点是防止差错或问题的发生，充分发挥现有的能力；

质量改进的重点是提高质量保证能力，使全过程处于受控状态，在控制的基础上，达到一个新水平。

二、质量改进的必要性

（1）在我们使用的现有技术中，需要改进的地方很多。

（2）优秀的工程技术人员也需要不断学习新知识，增加对一系列因果关系的了解。（3）技术再先进，方法不当、程序不对也无法实现预期目的。

三、质量改进的重要性

（1）质量改进具有很高的投资收益率。

（2）可以促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期。

（3）通过对产品设计和生产工艺的改进，更加合理、有效地使用资金和技术力量，充分挖掘企业的潜力。

（4）提高产品制造质量，减少不合格品的产生，实现增产增效的目的。（5）通过提高产品的适用性，从而提高企业产品的市场竞争力。

（6）有利于发挥企业各部门的质量职能，提高工作质量，为产品质量提供强有力的保证。第二节质量改进的过程、步骤和内容

一、质量改进的应用范围

质量改进，可以应用于各行各业的各个方面。企业内部来看，质量改进可应用于生产经营活动所有过程。

二、质量改进的基本过程——PDCA循环

（一）PDCA循环的内容

第一阶段是策划阶段，即P阶段，该阶段的任务是：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。

第二阶段是实施阶段，即D阶段。这一阶段的任务是：按照P阶段所制定的计划去执行。第三阶段是检查阶段，即C阶段。根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告成果。

第四阶段是处置阶段，即A阶段。在这一阶段，要把成功的经验加以肯定，形成标准；对于失败的教训，也要认真地总结。对于这次循环中还没有解决的问题，要转到下一个PDCA循环中加以解决。

（二）PDCA循环的特点:（1）完整的循环（2）逐步上升的循环（3）大环套小环

三、质量改进的步骤、内容及注意事项 四阶段、七步骤 质量改进的步骤为：

（1）选择课题。（2）掌握现状。（3）分析问题原因。

（4）拟定对策并实施。（5）确认效果。（6）防止再发生和标准化。（7）总结。

（一）选择课题

1.活动内容

（1）明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。（2）问题的背景是什么，到目前为止的情况是怎样的。

（3）将不尽如人意的结果用具体的语言表示出来，有什么损失，并具体说明希望改进到什么程度。

（4）选定课题和目标值。如果课题过大，可将其分解成若干个小课题，逐一改进解决。（5）正式选定任务负责人。若是改进小组就确定组长和组员。（6）如有必要，对改进活动的费用做出预算。（7）拟定改进活动的时间表，初步制定改进计划。2.注意事项

（1）从众多的问题中选择一个作为课题，说明其理由。（2）解决问题的必要性必须向有关人员说明清楚。（3）设定目标值的根据必须充分。

（4）要制定改进计划，明确解决问题的期限。

（二）掌握现状

1.活动内容

（1）抓住问题的特征。（2）要从各种不同角度进行调查。

（3）去现场收集数据中没有包含的信息。

2.注意事项

（1）解决问题的突破口就在问题内部。

（2）不管什么问题，都要调查时间、地点、种类、特征这四个方面。

（3）解决问题应尽量依照数据进行。

（三）分析问题原因

1.活动内容:（1）设立假说（选择可能的原因）。

（2）验证假说（从已设定因素中找出主要原因）。

2.注意事项:（1）因果图是建立假说的有效工具，图中所有因素都被假设为问题的原因。（2）验证假说必须根据重新实验和调查所获取的数据有计划地进行。

（四）拟定对策并实施

1.活动内容

（1）将现象的排除（应急对策）与原因的排除（永久对策）严格区分开。

（2）采取对策后，尽量不要引起副作用。

（3）先准备好若干对策方案，调查各自利弊。

2.注意事项

（1）对策有两种，一种是去除现象（应急对策），另一种是消除引起结果的原因，防止再发生（永久对策）。

（2）采取对策后，常会引起别的问题。为此，必须从多种角度对措施、对策进行彻底而广泛的评价。

（3）采取对策时，有关人员必须通力合作。

（五）确认效果

1.活动内容

（1）使用同一种图表进行比较。

（2）降低不合格品率或降低成本，要将特性值换算成金额。

2.注意事项

（1）本阶段应确认在何种程度上做到了防止质量问题的再发生。（2）对于企业经营者来说，质量改进的成果换算成金额是重要的。

（3）采取对策后没有出现预期结果时，应确认是否严格按照计划实施的对策

（六）防止再发生和标准化

1.活动内容

（1）再次确认5W1H(人、机、料、法、测、环)。

（2）进行有关标准的准备及宣贯。

（3）实施教育培训。

（4）建立保证严格遵守标准的质量责任制。2.注意事项

（1）没有标准，问题会再次发生。

（2）没有明确的标准，新来的员工在作业中很容易出现以前同样的问题。

（七）总结

1.活动内容（1）找出遗留问题。

（2）考虑解决这些问题后下一步该怎么做。

（3）总结本次质量改进活动过程中，哪些问题得到顺利解决，哪些尚未解决。2.注意事项

（1）质量改进活动要长期持久地开展下去。

（2）应制定解决遗留问题的下一步行动方案和初步计划。第三节质量改进的组织与推进

一、质量改进的组织形式

质量改进的组织形式分为正式的和非正式的，这主要取决于改进项目的规模。表3.3-1说明了质量改进的组织形式。质量改进的组织形式

实 例1．降低汽车故障率指导组织诊断组织正式的可靠性工程部正式的质量控制工程部工厂经理一名质量控制工程师QC小组正式的可靠性委员会经理加一名顾问的2．降低铸件废品损失正式会议3．提高青霉素的产量工厂经理4．改进地毯毛条重量的均匀部门经理加一名顾性问5．减少收音机的总装不合格QC小组

二、质量改进的组织：

（一）质量委员会

（二）质量改进团队

三、持续的质量改进

（一）使质量改进制度化

（二）上层管理者不宜下放的职责

（三）检查：1.检查结果2.检查的内容3.成绩评定

（四）表彰

（五）报酬

（六）培训

第四节质量改进活动的两种基本途径

一、企业跨部门人员参与的改进（1）确定改进项目的目标和框架；

（2）对现有的过程进行分析并认清变革的机会；（3）策划改进过程；（4）实施改进；

（5）对过程的改进进行验证和确认；（6）对已完成的改进做出评价。

二、由企业各部门内部人员对现有过程进行的持续改进 第五节质量改进常用的七种工具

一、因果图

（一）因果图的概念

所谓因果图，称特性要因图，是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具。如图3.5-1所示。

（二）因果图的绘制

1.因果图示例

2.利用逻辑推理法绘制因果图的步骤 第一步，确定质量特性（结果）。

第二步，将质量特性写在纸的右侧，列出影响结果的主要原因作为大骨，也用方框框上。

第三步，列出影响大骨（主要原因）的原因，作为中骨；接着，用小骨列出影响中骨的第三层次的原因，如此类推。

第四步，根据对质量特性影响的重要程度，认为对质量特性有显著影响的重要因素标出来。

第五步，因果图上记录必要的有关信息。3.利用发散整理法绘制因果图的步骤 第一步，选题，确定质量特性。

第二步，尽可能找出所有可能会影响结果的因素。

第三步，找出各原因之间的关系，在因果图上以因果关系箭头联接起来。

第四步，根据对结果影响的重要程度，认为对结果有显著影响的重要因素标出来。

第五步，在因果图上标上必要的信息

（三）因果图的注意事项 1.绘制因果图的注意事项（1）确定原因时应通过大家集思广益，充分发扬民主，以免疏漏。（2）确定原因，应尽可能具体。

（3）有多少质量特性，就要绘制多少张因果图。（4）验证。

2.使用因果图的注意事项

（1）在数据的基础上客观地评价每个因素的重要性。（2）因果图使用时要不断加以改进。

二、排列图

（1）排列图的概念

质量问题是以质量损失（不合格项目和成本）的形式表现出来的，大多数损失往往是由几种不合格引起的，这几种不合格又是少数原因引起的。因此，一旦明确了这些“关键的少数”，就可消除这些原因，避免由此所引起的大量损失。用排列图法，我们可以有效地实现这一目的。

排列图是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术。（2）制作排列图的步骤

第一步，确定所要调查的问题以及如何收 集数据。

第二步，设计一张数据记录表。第三步，将数据填入表中，并合计。第四步，制作排列图用数据表。

第五步，按数量从大到小顺序，将数据填入数据表中。

第六步，画两根纵轴和一根横轴，左边纵轴，标上件数（频数）的刻度，最大刻度为总件数（总频数）；右边纵轴，标上比率（频率）的刻度，最大刻度为100%。左边总频数的刻度与右边总频率的刻度（100%）高度相等。第七步，在横轴上按频数大小画出矩形。

第八步，在每个直方柱右侧上方，标上累计值（累计频数和累计频率百分数），描点，用实线连接，累计频数折线（巴雷特曲线）。

第九步，在图上记入有关必要事项。

（三）排列图的分类 1.分析现象用排列图

这种排列图与以下不良结果有关，用来发现主要问题。

1.质量：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；

2.成本：损失总数、费用等；

3.交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；

4.安全：发生事故、出现差错等。2.分析原因用排列图

这种排列图与过程因素有关，用来发现主要问题。

（1）操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况以及个人本身因素；（2）机器：机器、设备、工具、模具、仪器；（3）原材料：制造商、工厂、批次、种类；

（4）作业方法：作业环境、工序先后、作业安排、作业方法。

（四）排列图的注意事项 1.制作排列图的注意要点 2.使用排列图的注意要点

（五）排列图和因果图结合使用（1）选题

（2）分析和对策（3）改进的效果

图8.5-4 尺寸不合格的因果图

图8.5-4 不合格项目排列图

图8.5-6 改进前后不合格项目排列图比较

三、直方图

（一）直方图的概念

直方图法是从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理后，用一系列等宽的矩形来表示数据。

（二）直方图的作图步骤

表8.5-3

原始数据x

第一步，收集数据 第二步，求极差R

在原始数据中找出最大值xmax和最小值xmin，计算二者的差值。R=xmax-xmin

第三步，确定分组的组数和组距

第四步，确定各组界限 第五步，制作频数分布表

第六步，画直方图

第七步，在直方图的空白区域，记上有关数据的资料，如收集数据的时间、数据个数n、平均值、标准差s等等。

图8.5-7 直方图

（三）如何使用直方图

1．直方图的常见类型

图8.5-8 直方图的常见类型（1）标准型（对称型）。以平均值左右对称。

（2）锯齿型。分组过多，测量方法有问题或读错测量数据。（3）偏峰型。形状不对称，由于心理因素。（4）陡壁型。直方图不对称。工序能力不足。（5）平顶型。当几种平均值不同的分布混在一起。

（6）双峰型。有两种不同的平均值相差大的分布混在一起时。（7）孤岛型。夹杂了其他分布的少量数据。2．直方图与公差限的比较

图8.5-9 直方图和公差限

（1）当直方图符合公差要求时：

（a）现在的状况不需要调整，因为直方图充分满足公差要求。

（b）直方图能满足公差要求，但不充分。这种情况下，应考虑减少波动。

四、调查表

收集数据的根本点是数据要清楚地反映现状。收集数据时，方法要简单，数据处理要方便。

调查表是用来检查有关项目的表格，一般是事先印制好的（当然也可临时制作），用来收集数据。一是收集数据比较容易；二是数据使用、处理起来也比较方便。

（一）工序分布调查表

（二）不合格项调查表

（三）不合格位置调查表 表8.5-7

砂眼位置调查表

2.不合格位置矩阵

（四）不合格原因调查表

表8.5-8

不合格原因调查表

五、分层法

（一）分层法的概念

分层法是根据数据产生的特征（如：何人、何处、何种方法、何种设备等）将数据划分成若干组的方法。石川馨先生曾多次强调“不分层就不能搞质量管理。”

（二）分层法的作法

通过分层可以获得对整体进行剖析的有关信息。运用有关产品的技术知识和经验进行正确分层。

所谓分层适当，是指数据分层以后，同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层与层之间差异能尽可能比较明显，否则，就起不到分层归类的作用。1.按操作者或作业方法分层 2.按机器设备分层 3.按原料分层 4.按时间分层

5.按作业环境状况分层

（三）分层法的应用步骤（1）收集数据；

（2）根据不同目的，选择分层标志；（3）分层；（4）按层归类；

（5）画分层直方图或其他统计图表，进一步分析。

（四）分层法实例

表8.5-9

画包重要记录表

直方图

变量：面包重量（克）样本数 160 最小值 194.1 最大值 221.8平均值 207.7 标准偏差 5.0

直方图

变量：面包重量（克）分层：机器 样本数 80平均值 204.9 标准偏差 4.6

样本数 80平均值 210.5 标准偏差 3.6 直方图

变量：面包重量（克）分层：烤箱

样本数 80平均值 208.0 标准偏差 4.8

样本数 80平均值 207.4 标准偏差 5.2六、散布图

在质量改进活动中，常常要分析研究两个相应变量是否存在相关关系。例如，产品加工前后的尺寸，产品的硬度和强度，热处理时的淬火温度与工作温度等都是对应的两个变量，它们之间可能存在着一定的不确定关系，可以用散布图来进行研究。散布图的作法就是把由实施或观测得到的统计资料用点在平面图上表示出来，根据散布图，这可以为把握二者之间的关系。

散布图主要是通过点阵的排布，发现其中的排布规律或特征，从而，为把握质量问题的现状，设定改进目标，确定因果关系，验证改进的效果等若干方面起到重要作用。

七、控制图

控制图最早是由美国贝尔试验室的工程师W.A.休哈特于1924年提出来的，其目的是发现产品质量形成过程中的异常波动，这种波动有别于由偶然因素引起的偶然波动。控制图是由一条中心线、两条控制限（位于中心线的上下方）和描在图上代表特性值的点组成。如果这些点在控制限以内，而且也没有异常的链，就认为过程受控，过程无异常波动。如果有点落在控制限以外，或点呈现异常的链，就可以判定为过程不受控，过程存在异常波动。第六节质量管理小组（QC小组）

一、QC小组的概念、特点及分类

（一）QC小组的概念

QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组与行政班组的主要不同点在于：（1）组织的原则不同。（2）活动的目的不同。（3）活动的方式不同。

（二）QC小组的特点 QC小组有以下几个特点：（1）明显的自主性。（2）广泛的群众性。（3）高度的民主性。（4）严密的科学性。

（三）QC小组的分类 1.现场型QC小组 2.攻关型QC小组 3.管理型QC小组 4.服务型QC小组

（四）QC小组活动的宗旨

（1）提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。（2）改进质量，降低消耗，提高经济效益。

（3）建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。

二、QC小组活动的过程

（一）组成小组

（1）QC小组组长要由小组成员自 己选举，也可以轮流担当。

（2）小组成员要控制在10名以内。（3）给小组命名。

（二）选题

（1）QC小组开展的方法。（2）现场身边的问题。（3）现场感到困难的难题。（4）现场以外的问题。

（三）QC小组内部的例会

（四）QC小组选题的登记

（五）课题完成

（六）成果发表