咨询那些Matrix和图表——基于150个咨询工具的分类及总结

第一篇：咨询那些Matrix和图表——基于150个咨询工具的分类及总结

咨询那些Matrix和图表——基于150个咨询工具的分类及总结

最近在帮某创业公司梳理战略定位，想了很久看了很多同行业的公司，不过脑袋依然是一团浆糊。创业公司由于其所处子或孙行业、竞争对手数据不透明、客户需求难以把握等特点，决定了在这类中小微企业战略决策，远比成熟行业难很多，抽空看完了网上很火的150多个咨询工具的帖子，似有所悟。

以前认为咨询玩弄几个概念，没有去搞一个法律专题、搞一个model更solid。以前群面CASE的时候，总是很烦有人说，我们先搭个框架吧。每次面一些market size的case 也觉得非常没劲，现在回过头来看，看法发生了一些改变。

一些商业分析方法，在投资的时候十分有用，因为面临的不再是稳定成熟的市场，甚至行业的数据和情报都不一定准确。搭建起合理的框架自己方不会迷失。我想这就是为什么大多数外资投资机构从外资咨询过来的人较多的原因吧，做A股偏梳理法律和会计，毕竟没有全面进化到深入关注行业的阶段。

在个人看来，各个行业接近business insights的顺序依次为：VC>咨询>PE>投行

一、做Case和做Model的比较

除了不同程度都关注公司和行业外，在方法论上，咨询、投行和PE三个行业的区别在于：咨询focus on需求和供给，投行在于tell a good story，PE在于投资和回报。

做case和做Model一样，展现了判断的逻辑框架，减少决策的模糊性。在实际操作中，没有哪个consultant写的slides严格遵守MECE、套用某个咨询工具，一些难以获得的数据，只有通过拍脑袋或者调研走访等形式，尽可能减少主观判断，接近事实真相。Banker做的model里，也有很多自己拍脑袋出来的假设和不合理的取舍，大多数时候甚至需要按着既定结果去修订假设、篡改数据。

比较不同行业非本文要义，按下不表，不过咨询工具的确为锻炼思维提供了可行的方法。最近重新细看了网上流传甚广的150多个咨询工具的集合帖子，里面的确比较全面，不过有些却比较扯淡，不值得关注。下面抽取了我认为值得关注的一些咨询工具。

二、咨询的思维论

咨询工具和理论，的确让我们理清思路，cover到我们的思维盲点和死角（1）以事实为基础Fact base，减少主观臆断

面对一个模糊而且不可能得到事实真相的议题，consultant会通过访谈、店访、问卷等方式搜集小样本数据，搜集数据过程中要求高度的执行力和客观性，且经受得住数据的复查。且不论样本范围筛选是否正确，但PPT里每一个观点，都有事实或数据支持，而并非自己的主观判断，这个方法论还是值得参考的。

我经常听见一些人说，哎呀这个行业不行、这个项目垃圾，我很好奇为什么会这么判断，就接着再问了一两个问题，他们就答不上来了，不过是自己的主观臆断罢了。否定一个事儿很容易，谁都会乱说一气，我也会~~汗。

以事实为基础，有理有据，才能够破解陈见，获得更多insights。（2）MECE

有了数据之后就应该分析了，系统性的分类归纳所能得到的信息。将问题logically Break downsay it aloud，然后按照MECE(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)或金字塔的模型进行分析。

三、咨询工具形式：Matrix

最常见的就是two and two matrix，延伸开来有3X3，或由平面展为立体，除此之外就是把几个要素用开头字母或者内在关系组合在一起，1.BCG Matrix

公司的成功须拥有增长率和市场份额各不同的战略事业单位SBUs，通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。此矩阵离不开波士顿咨询公司的经验曲线的发现，体现在某项市场业务的市场份额越高，经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，获利能力就越强，这就是BCG选择市场规模和增长速度两个指标的原因。

2.安索夫矩阵(Ansoff Matrix)

以产品和市场为横纵，以新旧维度分别划分产品和市场，得到一个two and two matrix。（1）帮助企业科学选择战略模式时，其核心步骤依次为Market penetration（旧产品旧市场），市场开发Market development（旧产品新市场），产品延伸Product development（新产品旧市场），多样化经营Diversification(新产品新市场)。

（2）分析面临的不同层次的竞争时，可分为愿望竞争者（产品不同市场不同），潜在竞争者（产品相同市场不同，壁垒一旦消失，潜在竞争者就会变成直接竞争者），平行竞争者（产品不同市场相同），直接竞争者（产品相同市场相同）

3.生命周期组合矩阵（ADL Matrix）以产业生命周期与企业的竞争地位为两个维度。产业的生命周期分为萌芽阶段、增长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。企业的竞争地位可分为：统治地位、强势地位、有利地位、维持地位、软弱地位。4.产品-市场演变矩阵

由波士顿矩阵和通用矩阵扩展而来，共15个方格，横轴代表企业竞争地位，分为强、中、弱三个级别，纵轴表示产品-市场的五个发展阶段，分为开发、增长、整顿、成熟、衰退。5.SWOT分析

其实也可以看成一种矩阵

6.GE Business Screen.以竞争地位和市场吸引力的3X3模型

[img]file:///C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_hXGV_538d000001a51260[1].jpg[/img] 7.大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)

是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。

[img]file:///C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_ynlD_54f7000001531260[1].jpg[/img]

8.定向政策矩阵（Directional Policy Matrix）

壳牌公司开发的3X3矩阵，描绘公司各项业务前景和公司竞争力

[img]file:///C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_6J2g_55a2000001641260[1].jpg[/img] 壳牌集团采用市场增长率、市场的质量、工业原料状况和环境因素四个指标来评价业务部门的前景，公司竞争力则用市场地位、生产能力和产品研究与开发三个指标来衡量

9.内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)

经营实力表明企业的竞争能力（内部因素），而市场吸引力表明企业所处行业的发展状况与发展趋势（外部因素）

[img]file:///C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_zn7z_578d000001201260[1].jpg[/img]

10.定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix)

如下图表所示的QSPM矩阵中，两种备选战略：在欧洲建立合资企业和在亚洲建立合资企业——正在被一家商品公司所考虑

[img]file:///C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_eFJS_54f7000001821260[1].jpg[/img]

四、咨询工具形式：图表

1.波士顿三四规则

用于分析成熟市场中企业的竞争地位。稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者分三类：领先者（市场份额>15%，一般不超过三个，领先者中份额最大者不会超过最小者的四倍）、参与者、生存者。

[img]file:///C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_Yotd_534f000001e11260[1].jpg[/img]

2.战略群体分析图

[img]file:///C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_oSyR_55cc000001771260[1].jpg[/img] 3.策略方格模型（Strategic Grid Model）

依现有资讯系统对组织的策略性影响力及规划中的应用系统组合对组织的策略性影响力，由此两个维度区分了四种不同的资讯类型

[img]file:///C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_TkwF_55cc0000017a1260[1].jpg[/img]

4.环境不确定性分析框架

[img]file:///C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_WGYN_542c000001c71260[1].jpg[/img]

5.麦肯锡5Cs模型

用于分析增加生产商剩余的潜在来源：

Compete（竞争，通过竞争获取剩余价值），竞争优势（成本优势、时间优势、价值优势），竞争战略（行业市场结构、竞争对手行为、行业市场绩效）

Concentrate（集中，从供应商和渠道处集中剩余利润），增强讨价还价能力（压低供货价、提高出厂价、压低中间商利润），纵向一体化（前向一体化、后向一体化）

Capture（攫取，通过有效的消费群细分和定价策略以从消费者身上攫取剩余价值），市场细分（收入水平，年龄或偏好，送货服务），差别定价（区域差别、批量差别、购买时机）Create（创造，创造新的需求或者说蓝海），减少替代品的竞争，更进一步向顾客渗透，扩大顾客群体，降低成本 Cooperate（合作，通过与产业链中各部分的合作来攫取或创造剩余价值），与供货商合作（长期合作协议，供货联盟），与顾客合作（长期购货协议，会员卡），与竞争对手合作（合资经营，合作经营，战略联盟）

[img]file:///C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_ragR_51a4000001fb1260[1].jpg[/img]

五、咨询工具形式：按照一定内在逻辑顺序（价值链、利润）1.波特价值链分析模型（Michael Porter’s Value Chain Model）

企业内外价值增加活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务，支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。波特认为只有某些特定价值活动才真正创造价值，企业要密切关注组织资源状态，在价值链关键环节获得重要的核心竞争力。

[img]file:///C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_BkxR_56f2000001581260[1].jpg[/img]

2.价值链咨询模型

将企业经营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业经营方向和资源配置进行决策（战略/计划/创新/品牌/文化），管理层包括财务行政、人力、信息等职能，负责对企业效率和成本费用进行控制，运营层包括从采购、生产到销售服务等诸多环节 [img]file:///C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_gkhO_52ae000001fe1260[1].jpg[/img]

3.客户价值链分析

在客户购买和使用这种产品或服务过程中，影响顾客价值增加或减少的各个环节及其关系，这些环节是：购买价格、使用费用、存储费用、处置费用、时间费用（购买过程及使用过程）、学习费用（熟悉如何使用）、精神费用（客户使用产品过程中所承受和付出的困扰，如何更好指导客户合理使用，一旦出现问题如何应急）

4.流程分析模型

[img]file:///C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_yHWC_59470000002f1260[1].jpg[/img]

5.贝恩利润池（Bain Profit Pools）

提示公司制定战略时，不应只关注营业收入的增长，利润池内部结构错综复杂，价值链上池水有深有浅，各细分市场内部市场也深浅不一。

六、咨询工具形式：比较&解释 1.基准化分析法（Benchmarking）

将企业各项经营状况或环节与竞争对手或业内活动最佳者进行比照分析的过程，更着重流程的分析。

2.类似的有差距分析（Gap Analysis）

将客户实际业绩预战略期望的业绩进行对比分析。通过三个指标估计市场结构，行业市场潜力（IMP）、相关行业销售额（RIS）、实际的市场份额（RMS）。

行业市场潜力（IMP）的估计，首先假设所有可能合理使用产品的顾客，其次产品会被尽可能的经常使用，因此IMP代表某一特定产品最可能的销售额，表明了每种产品的增长机会。这一数据（IMP）与实际数据存在差距。造成差距有四种可能，分别是产品是产品线差距、分销差距、变化差距、竞争差距。[img]file:///C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_gxdc_54f7000001a21260[1].jpg[/img] 缩小竞争差距，可以通过从现有竞争对手夺取额外份额来弥补；缩小变化差距，可以鼓励没有使用过该产品的人试用，鼓励现有使用者消费更多；缩小分销差距，可以拓展分销范围、提高分销密度；产品线差距，所以从宽度或深度完善产品线，并引进新产品或改进现有产品。

3.竞争优势因果关系模式：

[img]file:///C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_eOgb_55cc000001991260[1].jpg[/img]

4.杜邦分析

是将净资产收益率分解为三部分进行分析的方式名称：利润率，总资产周转率和财务杠杆。这种方式也被称作“杜邦分析法”。

杜邦分析法说明净资产收益率受三类因素影响： 营运效率，用利润率衡量；资产使用效率，用资产周转率衡量；财务杠杆，用权益乘数衡量。

净资产收益率=利润率（利润/销售收入）*资产周转率（销售收入/资产）*权益乘数（资产/权益）5.股东价值分析

源于对每股收益（EPS）模式的的批评，其应用关键之处在于未来现金流量及其折现系数的确定，价值动因包括销售增长率、经营利润边际、投资和资本成本。公司价值取决于现金流量和资金成本，现金流量分战略预测和留存价值，资金成本分权益成本和债务成本

六、咨询工具呈现形式：几个要素的组合 1.波特派系（1）波特竞争策略模式：全面成本领导、差异化、集中（2）波特竞争战略轮盘

[img]file:///C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_4SPJ_59470000003e1260[1].jpg[/img](3)波特五力模型帮助公司理解行业的利润前景和行业结构等特点，采取对应战略，确定竞争地位。产业结构 分析模型给出了决定产业吸引力的五种竞争作用力，解决了企业如何确定进入产业的吸引力大小，获取有利竞争优势产业环境的难题。

[img]file:///C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_Tr2N_56de0000016f1260[1].jpg[/img]

（4）波特行业竞争结构分析模型是基于五力模型基础上的一个统计表格，用于统计评价竞争力量及其各项表述内容的管理层态度。

（5）波特行业组织模型指出，公司超额利润是由外部环境特点所决定，而非公司独有内部资源或能力，公司只有实施了适应于整体坏境或行业、竞争环境的战略后，才能取得超额利润，这一点与资源基础模型恰好相反，虽然二者都寻求超额利润。迈克尔波特的行业组织模型层次为：研究外部环境，尤其是行业环境；选择超额利润潜力巨大的行业；找出该行业赚钱超额例如所需要的战略；培养或购买实施战略所需要的资产或技能；利用公司的优势实施战略。

（6）钻石模型：波特认为决定一个国家某种产业的国际竞争力有四个因素，生产要素（人力、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施），需求条件（主要是本国市场的需求），相关及支持产业（这些产业和上游产业的国际竞争力），企业战略、结构、竞争对手的表现。另有政府和机会两大变数

[img]file:///C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_8PtV_56f2000001751260[1].jpg[/img]

2.竞科特勒争优势模型。

在对《营销管理》的研究中发现，科特勒的企业外部环境四层面理论对分析竞争优势的来源与持久具有重要的意义。将竞争优势与该理论联系起来发展成为一个优势模型，即科特勒竞争优势模型。

[img]file:///C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_jIeD_571c000001741260[1].jpg[/img] 3.安迪.格鲁夫六力分析模型

影响产业竞争态势的因素：现存竞争者、协力业者、潜在竞争者、产品服务替代方式、供货商影响力、客户影响力。

4.利益相关者分析

包括所有者和股东，银行和其它债权人，供应商，购买者和顾客，广告商，管理人员，雇员，工会，竞争对手，地方及国家政府，管制者，媒体公众利益群体，政党和宗教群体以及军队等。

5.麦肯锡7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。

6.PEST分析模型

7.PAEI管理角色模型

指一个成功团队中的四个关键角色：业绩创造者（Producer），行政管理者（Administrator），企业家（Entrepreneur），整合者（Integrator）执行P角色关注的是短期目标，能带来短期效益； 行政A角色关注的是短期控制，能带来短期效率； 创新E角色关注的是长期目标，能带来长期效益； 整合I角色关注的是长期控制，能带来长期效率。

8.3C战略三角模型：公司自身（Corporation），公司顾客（Customer），竞争对手（Competition）

七、其他重要思想

1.多点竞争战略(Multi-Point Competition)

一个企业具有多个区域、多个细分市场、多种产品线或多个行业性的二级子公司，那么相对而言，企业就具有了多点竞争的优势。企业选择多点竞争协作战略，缓和企业间竞争激烈程度，是多次竞争互动的结果。在多点竞争模型基础上，企业可以达到在区域市场的竞争反击（如竞争对手进攻北方市场，则可通过进攻南方市场来回击），和为保护本行业或主要市场而做出回击（其他行业竞争者想要进来，则通过进攻潜在竞争者所在行业来回击）。多点竞争战略的运用：如果A企业有多点进攻的优势，而B有多点反击的劣势，则A可以采取正面进攻的策略；如果B准备进攻另一个对A很重要的目标市场，A可以采用纠缠进攻，抢先进攻B的主战场，使得B暂时放弃进入新目标市场，在自己的主要战场抵御A的进攻。

2.德鲁克七种革新来源：

（1）出乎意料的事件或结果（出乎意料的成功意味着该组织趋向或转向一个新的或更大的市场）、（2）不一致之处（与设想不一致、无法理喻，意味着存在有待认识的变化）

（3）流程需要（革新者总在力图改变某过程中的瓶颈或薄弱环节，如受限人力，贝尔电话公司发明自动接线总机）

（4）工业/市场结构中出乎意料的变化（稳定的结构突然变化，给圈外成员创造显而易见的机遇）

（5）人口状况，人口规模和结构的变化，如教育程度、年龄或某一群体数量的增加（6）观念，人们若对自己或生活看法发生转变，也能创造机遇（7）新知识

3.核心竞争力标准

标准有四个：价值性、稀缺性、不可替代性和难以模仿性。核心竞争力识别的三个测试，为企业提供广阔多样化市场的潜在通道，让企业从生产顾客所需产品获得巨大回报，竞争者难以复制。核心竞争力构成要素有研究开发能力，不断创新能力，组织协调各生产要素有效生产的能力，应变能力。

4.三维商业定义（Three Dimensional Business Definition）（1）.所专注服务的顾客群。（Who：为谁服务）（2）.所欲满足的顾客需要。（What：需要什么）（3）.满足这些需求所需的技术。（How：需求如何满足）

5.SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model，结构-行为-绩效模型)

[img]file:///C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_HSN7_52ae000002241260[1].jpg[/img] SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。

八、其他重要方法论 1.A型图解法

A型图解就是把收集到的某一特定主题的大量事实、意见或构思语言资料，根据它们相互间的关系分类综合，组合归纳，发现问题的全貌，建立假说或创立新学说的的一种方法。2.麦肯锡七步分析法

麦肯锡七步分析法是麦肯锡公司根据做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法，是对新创公司及成熟公司都很重要的思维工作方式：第一步确定公司的市场在那里（市场定位，价值链所处位置，竞争对手与机遇）；第二步分析影响市场的每一种因素（抑制驱动因素）；第三步找出市场的需求点（客户分类，关键购买因素，每一类客户增长趋势及驱动因素）；第四步市场供应分析（结合对需求的分析，找出供应伙伴在供应市场的优劣势）；第五步找出创新空间机遇（如供应商不能覆盖市场的每一块）；第六步创业模式细分（需要找出新创公司需要具备哪些优势，根据优势来设计商业模式）；第七步风险投资决策（投资的增值能力）。

来

源

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第二篇：急诊及咨询职责和制度

（一）护士长职责（参照医院工作制度和人员岗位职责P146）

（二）副护士长职责

协助护士长做好急诊科的各项管理工作；具体内容参照《医院工作制度和人员岗位职责P146》

护理组长岗位职责

1．在病区护士长统一安排下负责本组病人的护理工作，协助护士长进行病室管理。2．根据病人的病情负责本组护理人员的合理安排。

3．负责并指导本组危重病人的护理，检查、督促辅助护士的医嘱执行情况、病人护理质量等。4．应用沟通技巧与患者、家属及其他相关人员保持良好的人际关系。

5．不断更新专业知识与技能，积极开展新业务、新技术，总结特殊病例护理经验，撰写护理论文。

6．组织护理小组的护理查房，发现护理隐患，及时处理，防范护理不良事件的发生。7．指导见习、实习及进修护士的临床护理工作。

主管护师岗位职责

1．在护士长、科主任的领导下及在主任护师（副主任护师）业务指导下，遵循护理部和病房的服务宗旨，对病人进行整体护理。

2．熟悉本专业的相关知识，了解国内外相关专业的发展动态，并将知识用于病人护理。

3．指导低年级护理人员严格执行各项规章制度及护理操作规程，解决病人护理过程中存在的问题。4．担任专业组长，负责一组病人的管理、低年级护理人员的指导及重点病人护理计划的制定及护理等，保重病人安全。

5．参加本组医生的查房，了解所负责病人状况。

6．协助护士长对护理人员的病人护理质量、护理文件书写等进行评价与考核。7．组织本组病人的护理查房，参与院内、外护理会诊。

8．承担本专业部分讲课（包括科内、院内外等；大课、小讲课等）。

9．承担临床带教任务，负责学生的临床见习、实习，进修护士的指导、考核及鉴定。

10．了解国内外护理新进展，定期向科内护士介绍护理新技术、新仪器、新业务等，进行护理论文撰写，并在省级以上的会议上发言或者刊物上发表。

（三）护师岗位职责

1．在病房护士长领导下和主管护师指导下进行工作。

2．参加病房的护理临床实践，经常巡视病房、严密观察病情，指导实习生、进修生及新入护士进行护理技术操作，正确执行医嘱，严格遵守各项规章制度及护理操作规程，发现问题及时解决。

3．担任责任护士，按护理程序对患者进行护理，保证高质量护理质量。4．协助护理组长组织护理查房，讨论病人的相关护理问题。

5．参加所管病人的医生查房，了解病人状况，有效地对病人进行护理。6．严格执行各项查对制度，发现和处理护理隐患，减少护理不良事件的发生。7．承担各层次实习学生的临床带教。

8．协助护士长开展新技术的推广及科研课题的实施，积极进行护理论文的撰写。

（四）责任护士岗位职责

1．在护理组长的领导下、护师或者主管护师指导下对所分管病人进行护理。2．巡视病房，严密观察病情，做好病人护理，提高病人护理质量。

3．指导实习生、进修生及新入护士进行护理技术操作，正确执行医嘱，严格遵守各项规章制度及护理操作规程，发现问题及时解决。

4．协助护理组长组织相关护理工作，解决病人的相关护理问题。5．参加所管病人的医生查房，了解病人状况，有效地对病人进行护理。6．严格执行各项查对制度，发现和处理护理隐患，减少护理不良事件的发生。7．协助护士长开展新技术的推广及科研课题的实施，积极进行护理论文的撰写。

（三）预诊护士岗位职责

1．在护士长或护理组长的领导下负责急诊患者的预诊工作，并根据病情及生命体征的情况对病人进行5级分诊。

2．保持良好的服务态度，熟悉儿科妇产科专业知识及急诊的各种工作流程。做到有问必答，礼貌待人，正确分诊。

3．认真执行急诊条例，并做到一看（神色），二问（病史），三检查，四分诊准确迅速。

4．对传染患者或疑传染患者及时隔离处理，并督促医生填写疫情卡。

5．在预诊过程中，应测量生命体征，并根据生命体征和病情进行5级分诊，按照分诊的级别合理安排患者就诊。6．做到首诊负责制，对于无力支付医疗费用但病情危急需抢救者，应先救治，同时向医院做好备案记录。

7．认真接听急救电话（含120），详细询问并记录呼救的原因、患者目前状况、地点、联系方式等，立即通知救护车并及时安排医生护士出诊。

8．如遇抢救病人，预诊护士应参与抢救工作，同时根据需要协调其他人员负责预诊工作。9．负责管理预诊处、诊断室及抢救室的物资，做好交接班，保证物资的完好备用。

10．负责管理病情证明章和病情证明书，保证证明章和证明书的安全。

（四）出诊护士岗位职责

1．负责出诊的护士应清点出诊箱内的药品和物资，保证药品和物资齐全、完好、适用。2．熟悉各科抢救器械性能和使用方法，掌握儿科妇产科常见急症的抢救及护理。

3．接到出诊安排后，应准确记录患者的情况，携带出诊箱和医生立即出诊，任何人不得借故拖延出诊时间。如特殊情况遇救护车不在，应落实救护车的去向并立即向医务科或总值班汇报。病情急需时应请求协调华西医院的救护车出诊。

4．到达现场后应积极配合医生进行抢救，遵医嘱及时准确地给予治疗，仔细观察病情并做好各项记录。抢救过程中应做好患者的保护和自我防护。

5．如患者需接回医院进一步治疗，出诊护士应与医生一起做好路途中的病情观察、治疗及护理，确保患者的安全。回到医院后及时安排相应的处理(急诊留观、联系入院或手术等)。并根据出诊的情况准确填写出诊记录单。

6．出诊返回后，及时清理出诊箱的药品、物品及车内物资、用物等，及时将药品物资等补充齐全。同时做好救护车的终末处理，如遇疑似或确诊传染病应立即进行消毒。出诊护士还应完成费用的缴纳工作(车费及出诊费)。

7．无出诊任务时出诊护士应在护士长或护理组长的安排下完成急诊的其它工作。

（五）输液治疗室护士岗位职责

1．输液治疗室护士负责急诊输液治疗室患者的治疗、护理工作。

2．做好输液治疗室各种物资的管理和交接，防治遗失或损坏，并保证抢救物品完好备用。3．严格准确执行医嘱，保证患者安全用药。

4．主动巡视观察患者病情，如有病情变化立即通知医生处理，并做好病情记录。

5．严格执行交接班制度，对输液患者的病情进行口头和书面交接。

6．做好健康宣教工作，并督促保洁工人保持输液区的清洁、患者出观后的终末处理。

（六）注射室护士岗位职责

1．做好注射室各种常用物资及抢救物资的管理和交接，保证患者出现异常时的急救处理。2．热情接待每一位注射患者。

3．掌握有关注射的相关知识技能，并严格执行注射操作规程。4．管理好注射室的环境清洁卫生，做好空气消毒并做好记录。5．统计全天注射量。

（七）留观室护士岗位职责

1．做好留观室各种常用物资及抢救物资的管理和交接，防止遗失或损坏，并保证抢救物品完好备用。2．经常巡视病房，严密观察病情，做好病人护理，提高病人护理质量。

3．正确执行医嘱，严格遵守各项规章制度及护理操作规程，发现问题及时解决。4．协助护士长做好留观室的护理管理，解决病人的相关护理问题。

5．参加留观病人的交接班和医生查房，了解病人状况，有效地对病人进行护理。6．严格执行各项查对制度，发现和处理护理隐患，减少护理不良事件的发生。

7．做好留观病人的心理护理和基础护理，认真执行并落实分级护理，防治护理并发症。8．参与留观病人的抢救护理工作，负责联系留观病人的入院工作。9．负责留观室的带教工作。

10．严格执行隔离制度，防止交叉感染，保持病房的整洁、安静、安全、舒适。

三、急诊工作制度

（一）肠道门诊工作制度

1．严格按照防疫站的相关规定做好肠道门诊的管理。

2．严格执行消毒隔离制度，做好病人及工作人员的防护，避免交叉感染。

3．按要求在肠道门诊配备《中华人民共和国传染病防治法》及《实施法》、《霍乱防治手册》、《肠道门诊患者登记本》、传染病登记本及疫情卡。

4．认真填写传染病登记本及疫情卡，要求项目齐全，字迹清楚。

5．正确识别肠道急性传染性疾病，如霍乱、伤寒和副伤寒、痢疾、感染性腹泻、细菌性食物中毒等并将患者分诊到肠道门诊。

6．按传染病管理要求上报疫情，不能漏报、错报、迟报。7．患者就诊后应做好肠道门诊的终末处理。

（二）肠道门诊消毒隔离制度

1．医护人员进、出肠道门诊时，必须洗手。门口必须放置浸有1000mg/L含氯消毒液的擦脚垫。2．肠道门诊划分清洁区、半污染区和污染区。

3．肠道门诊配备完善的洗手设施和快速手消毒液。接触病人前后应洗手，所有物品应做到一人一用一消毒。

4．做好疑似或确诊传染病病人的隔离措施。

5．对患者的呕吐物、排泄物必须先用浓度为2000mg/L的含氯消毒液作用30分钟后再行倾倒，便器每次用后及时消毒。

6．加强无菌观念，严格无菌操作。

（三）急诊科消毒隔离制度

1．着装整洁，进行无菌操作时应戴口罩。

2．操作前后或接触病人前后，洗手或进行快速手消毒，接触疑似或确诊感染的患者、体液、有创穿刺时应戴乳胶手套。

3．严格遵守无菌技术操作规程，一次性物品应严格执行一人一用。

4．每周一、四常规消毒翻蒸各类无菌包，更换体温表消毒浸泡液。无菌物品与非无菌物品分开放置，不使用过期无菌包。

5．治疗室、诊断室、抢救室、留观室、注射室、输液区除使用过程中开启动态消毒机外，每天还定时消毒两次，每次两小时。保持室内外清洁通风，每季度作空气细菌监测并做好记录。

6．治疗室、诊断室、留观室、输液区、走道的拖布应分开使用，用后清洁消毒，分别固定放置。7．患者使用过的床单、被套等应及时更换，做到一人一用一消毒。

8．对传染病或疑似传染病者应消毒隔离，污染物品用双层包布包好，注明传染病名称后送消毒供应室处理，污染的布类应用专用口袋密封好，注明传染病名称后送洗浆房处理。

9．对烈性传染病，应严格执行消毒隔离制度，实行就地隔离，同时立即报告感染科。

（四）急诊科预诊工作制度

1．指派具有3年以上工作经验的护士担任急诊预诊工作。

2．预诊护士需坚守工作岗位，仪表端庄、整洁，礼貌用语，热情接待患者。

3．根据患者的病情做好预诊工作。病情危重者分诊到抢救室，通知医生并组织抢救；疑似传染病者分诊到隔离区，按消毒隔离制度正确处理。

4．预诊后协助患者到相应诊断室就诊。

5．协助维护诊断室候诊患者秩序，做好诊断室用物准备。

（五）急诊科抢救室工作制度

1．抢救室专为抢救患者设置，不得随意占用，抢救病人一般病情稳定适宜搬动就应及时转出抢救室，并重新整理抢救室使其处于备用状态。

2．抢救室一切抢救设施、设备、物品等应定点定位定人管理，班班交接并处于备用状态，不许任意挪用或外借。

3．抢救室所有物资用后应及时清理、消毒补充，放回原处，以备再用。

4．抢救室在使用状况下应采用动态消毒机消毒，用后应做好终末处理。此外每日用动态消毒机定时消毒两次，每周彻底清洁、消毒一次。

5．指派本院医生及3年以上的护士负责抢救室的抢救工作。

6．严格遵照各种疾病的抢救流程进行抢救，严密观察病情，制定抢救计划，严格准确执行医嘱。7．及时做好相关记录，并妥善保存各种抢救记录和资料。

（八）急诊科物资管理制度

1．急诊科副护士长全面负责急诊科的物资管理。固定设备资产建立帐目、卡片，定期保养、检查、清点，及时维修，保证临床需要；消耗物资分类记录，每周清点，及时领用，补充。

2．预诊室、抢救室、治疗室、诊断室、留观室物品摆放符合要求，做到整洁、固定放置。如有遗失或因操作不当造成贵重仪器损坏，按医院缺陷管理条例处理。

3．固定资产的增减变动需报告设备科或总务科，双方登记，做到帐帐相符，帐实相符，定期以旧换新。

4．管理人员调离急诊科时要与接班人交清物资。

（九）急诊留观室工作制度

1．若病情需要，患者可在急诊留观室短期观察治疗。

2．值班医生和护士要严密观察病情变化，随时记录病情和处理经过，认真做好交接班。3．医护必须班班床旁交接患者病情，重症患者随时查看，并做好相关记录。

4．值班护士要随时主动巡视患者的病情、输液、给氧情况等，发现病情变化，立即通知医生，配合抢救并及时记录。

5．加强基础护理，预防意外、并发症发生。

6．留观时间一般不超过3天。

（十）急诊科出诊、转诊制度

1．急诊电话和120呼救电话专为急救、呼救患者设置，其他任何情况不得占用。

2．值班护士接到呼救电话后，立即记下呼救者地址和联系电话，详细询问病情，根据病情准备出诊物资，同时电话通知车队和相应科室医生，在接到呼救电话后5分钟内出诊。

3．出诊（或转诊）的医生、护士必须是高年资，具有临床工作经验的人员。

4．本院医生出诊（或转诊）后，行政时间内由第一诊断室医生负责急诊工作；中午、晚上以及节假日由住院总医生负责。

5．一切出诊药物、物品、器械均需放在指定位置，不准任意挪用或外借。

6．药物、器械等用后及时清理、消毒，消耗部分应及时补充，放回原处，以备再用。

7．每班核对出诊物品，班班交接并作记录，做到帐物相符。

8．出诊（或转诊）抢救患者时，应遵照各种疾病的抢救常规进行工作。

9．每次出诊（或转诊）抢救患者完毕后，及时做好相关记录。

第三篇：常见的管理咨询公司及分类：（模版）

常见的管理咨询公司及分类：

战略管理咨询类：麦肯锡，罗兰贝格，贝恩等人力资源咨询类：翰威特，华信惠悦，Hay，美世信息管理咨询类：埃森哲，凯捷

财务会计咨询类：普华永道，安永，德勤，还有一个忘记了，总共四大

第四篇：艾滋病健康宣传和咨询活动总结评价

艾滋病健康宣传和咨询活动总结评价

随着社会道德不断败坏，艾滋病的传播逐渐快速起来，鄱阳县去年一年的新增感染人数超过前几年的总和。团林乡解锁了每个村委会都有艾滋病的“成就”。

艾滋病现在没有疫苗，没有特效药，只有良好的道德品质和医学常识储备才能让大家远离艾滋病。保持单一固定性伴侣，使用安全套，在发现自己可能暴露的时候及时进行相应的处理是最正确的办法。

对于艾滋病人也不用太过于恐惧，日常接触并不会导致病毒感染。

最关心的问题是在野外打食可能暴露，这时候及时进行阻断是最后的自救办法，8小时以内进行阻断成功率最高，一周以内进行阻断仍有意义，在危及生命的情况下，脸面没有意义。

第五篇：麦肯锡咨询公司案例分析经典和规律总结

一.Case Interview

1． 类型介绍

(1)什么是Case Interview? 一般来说，Case Interview主要针对咨询公司面试而言。也有一些公司如Dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。咨询公司的Case Interview可以分成两个部分，一开始先 是Warm-up。在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。接下来才是真正的Case Interview。简而言之，Case Interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。你的面试官会给你提出一个Business Issue，并且会让你给出分析和意见。而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个Business Issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。一般而言，Case Interview是没有绝对正确的答案的。面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多数情况下Case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。Case Interview一般是一对一的，一轮会有两个Case Interview，由两个不同的面试官来负责，每个Interview持续45分钟，包括10-15分钟的warm-up以及一些Behavior questions，剩下的30分钟就是讨论Case。10-15分钟的Warm-up一般用英文，Case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。

(2)为什么使用Case Interview? 由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。因此，一个互动性很强，和实际联系很紧以及要求分析能力较高的Case Interview可以很好的衡量面试者的这些素质。

(3)Case Interview考察哪些能力和素质 ² 领导能力

咨询师常常需要独立工作，并且带领团队和客户去达成共同的目标，因此领导力对于一个成功的咨询师来说是很重要的。在面试当中，你需要通过主动掌握整个面试，有信心的提问题来表现你的领导力。

² 分析能力

咨询业的核心就是分析－根据事实提出假设，把数据break down，然后形成一套分析框架，并且最后得出结论和建议。在面试过程当中，你需要通过有效，有目的性的提问等来反映你的分析能力。

² Presentation Skill 一旦咨询师对案例进行了完备的分析并且想好了相应的策略，他们就需要把他们的发现和建议展现给整个案例小组和他们的客户。因此，这个能力对咨询工作也是十分关键的。所以在面试当中，宁愿说慢一点，花点时间思考，也不要结结巴巴的做陈词。² 精力

咨询公司往往希望他们的咨询师能够在10小时的飞机之后依然精力充沛的出现在客户面前。所以有力的握手，真诚的笑容，自信的眼神以及整洁的外表都是他们所看重的。² 冷静 在Case Interview中，面试官有时会刻意营造一种很tough的氛围，比如不断challenge你，或者不断否定你的回答，这不代表你做的不好，而是他们在故意考察你能够面对压力冷静思考。要知道：当咨询师面对客户的时候，面对压力而冷静的发现问题以及思考是很重要的素质。

(4)Case Interview的类型以及特点

Case Interview一般分成三类，guesstimates, Business Cases和brainteasers。下面就这三类分别介绍一下。² Guesstimates 这种问题也常被称作market sizing，就是需要你在没有什么细节提供给你的时候估计一个市场的大小，比如：请估计北京中关村家乐福一天的客流量。和所有的Case Interview一样，你不需要得出一个正确的答案，关键是考察你如何把一个大的问题分解成小的问题来回答。在这种问题中你需要有一些常识（比如北京的人口1000万等）。² Business Cases 最常见的Business Case Interview是面试官给你描述一个案例背景，然后问你该如何分析这个问题。常见的背景有市场进入(market entry)，利润下降(profit decline)，行业分析(industry analysis)，销量下降(sales decline)等。面试官往往不会提供很具体的信息，需要你不断的提出有针对性的问题来获得更多的有用的信息。

² Brainteasers 这类问题往往是很刁钻的一些迷题或者数值估计题，主要考察的是你的创造力，以及面对压力下的问题分析能力和冷静。

一般来说，每一个45分钟的Case Interview要不会包含一个长的Business Case，要不会有两个Case，其中一个必然是guesstimate，另外的一个有可能是brainteaser，也有可能是一个短的Business Case。

2． 面试技巧

和Behavior Interview不同，Case Interview并不认为通过对你过去的了解能够对你未来的行为有一个很好的预测，相反，Case Interview的核心理念是让你在面试现场来体现你所具有的特长。Behavior Interview和Case Interview的关系，就好比是大家平时成绩和考研的关系：有些人可以通过自己以往的很好的平时成绩保送，而有些人则需要考试来一次定江山。Case Interview的难度往往很大，其原因在于在现场的面试过程当中，你会把你的大部分精力集中在分析问题，因此你的很多习惯，比如用词、小动作，以及面对困难时候的冷静以及胆量，都不可能顾及到。因此在Case Interview的时候，一个真实的你就被完全展现在面试官的眼前。

在具体讨论各种技巧之前，我们首先需要强调一点：在Case Interview的时候面试官并不需要你得到一个正确的答案，他们更看重你的分析问题的能力和方法。一个常见的情况就是：同一个Case，两个人出来后对答案发现他们给出了完全不同的结论，结果最后都进了下一轮甚至拿到了最后的offer。而且有些时候，面试官在一个Case讨论到一定程度的时候提出换一个Case，这不一定意味着你分析的不好，很有可能是因为面试官觉得你分析的不错了想换一个Case再考察你的。

如前所述，咨询公司的Case Interview有三类： Business Cases, guesstimates和brainteasers。对于这三类采用的方法和技巧还是比较不一样的，因此我们对三种类型的Case Interview分别进行分析：

(1)Business Cases 面试官在给你一个Business Case的时候一般只会做一个总体的介绍，就是告诉你这个案例发生的背景（比如时间，地点，产品，客户等），以及你需要解决的问题。一般对于申请公司entry level职位的应聘者而言，案例一般就是以下的几类，而且也不会很复杂： 销量下降(Sales Decline)，利润下降（Profit Decline），行业分析（Industry Analysis），方案评估（option evaluation）。但是无论Case是什么，所采用的方法都是类似的。我们把在Business Case Interview里面所有的技巧和主意事项归结为“MAFIA”法则：

Minutia Attention Framework Interaction Analysis

Ø M-Minutia（细节）

在做Business Case的时候，为了把Case做的更完美，有许多的细节你是需要注意的，主要有下面的这些： ² 作笔记

当面试官开始向你阐述这个案例的时候，一定要在纸上记录有关的信息，尤其是关键的背景资料和数据。如果你因为没有记录再让面试官把案例重复一遍，这会是一件很尴尬的事情。² 千万不要做任何假设

千万不要在面试官刚叙述完这个案例之后就假设可能的根本问题，这样会使得你的分析变得不全面，因此很容易错过一些关键信息。即使你有着相关行业的实习，即使你觉得销量下降可能是因为广告不够或者其他原因，也要按逻辑步骤一步一步分析。一定要记住：面试官看重的不是你能否很快的给出答案或者很有直觉的解决问题，而是看重你能否通过结构化的思路来分析问题。假设你是客户，你是更信得过一个听完你的困境就告诉你解决方案的咨询师呢，还是一个通过结构化分析给出结论的咨询师？

² 保持eye contact 在面试过程当中一定要保持和面试官的eye contact，尤其是在回答问题的时候，这是自信和权威的表现。要知道，作为咨询师，你经常需要和公司的最高层进行交流，要让他们相信，你是作为权威在帮他们解决最棘手的问题的。

² 不要急于开口 面对一个案例，在面试官阐述完毕之后，先考虑一下，整理出来一个思路，再开始进行分析。在整个过程当中，都要思考清楚了再问，宁愿问的问题少，但是每个都很关键，也不要问了一堆自己刚开口就后悔的问题。这也是你冷静沉着的表现。

Ø A – Attention（专注）

在Case Interview的时候，需要你对面试官提供的信息进行很迅速的梳理，把重要的信息提取出来进行集中分析最后得出结论，因此需要你十分集中精力的去接受，理解和分析你得到的信息。在这一部分你尤其需要留意以下三个方面： ² 谨慎处理面试官提供的信息 在面试的时候，不是所有面试官提供的信息都是对得出结论有用的。毕竟，客户找咨询师的时候，他们并不知道自己面对的困难是出自于何处，因此他们会给咨询师提供很多的信息，需要咨询师从众多的信息中间提取出关键的信息以找出问题所在。因此在Case Interview的时候，面试官也会提供给你足够的信息来考察你对于信息的处理能力。应对的策略也比较简单：

首先，不要因为觉得面试官提供了一个很可能是关键的信息就过于兴奋。因为如果到头来发现这个并不是正确的方向，你的期望落差就会很大。如果一个Case比较长，这样的信息有好几个，那你就很容易因为连续几次的期望落差影响心情。

其次，无偏好的把所有的信息当作有用的来处理，其实是最好的。这样你就不会错过什么，很全面的对问题进行分析。记住：面试官看重的是你的分析能力不是结果。² 对数据要十分留意

在Case中几乎所有的数据都是有用的。因此一旦面试官提及了数据，不光要记在纸上，同时也要思考一下怎样利用这些数据。这就好比在高考当中几乎不会有无用的条件一样。数据在break-even analysis，以及分析趋势，分析投资回报等等都会十分关键。² 注意面试官的提示

如果你分析的方向有问题，或者分析的方法不是很合适，面试官往往会提醒你。常见的提示语句有：

“你还能否想到别的方法？”

“你觉得还有没有可能是别的问题导致的？” “你觉得有必要考虑这个方面吗？”

当你听到这些提醒的时候，最好听从面试官的建议做一下改变。顶多适当坚持一下，如果面试官又说：“你再想想。”那你就一定要改变方向或者方法，而且不用想着找个理由下台或者圆场之类的，集中精神考虑alternative。而且这个时候你也千万不要灰心，如果你能够及时的调整到正确的方向上并且很好的分析，面试官会觉得你能够很好的从失败中吸取教训。

Ø F – Framework（分析框架）

Framework的作用在于给你提供一个分析问题的基本框架和思路，告诉你这个问题应该从哪些方面着手。在这一部分我们将介绍几个常用的Framework，有以下一些：

²

4P’s(Promotion, Place, Price, Product)Promotion

Place

Price

Product

4P’s是营销学中一个很经典的模型。通过4P’s的分析可以使公司了解必要的背景情况，公司通过评估自己的产品、价格、销售渠道和促销手段等可以制定出出色的营销战略。

Promotion（促销）：

促销包括各种电视广告，户外广告，以及各种促销手段，包括捆绑促销，店内专柜等等。促销对于顾客对产品的认知度是至关重要的。在分析促销环节的时候，往往需要考虑投放广告的数量是否有变化，投放的频道、地区是否有所偏重，是否用了新的广告或者形象代言人，以及有没有采用新的促销手段等等。

Place（渠道）：

包括零售，批发，网络销售等。其中零售还分成hypermarket（比如Carrefour），Supermarket（很多商场的地下一层），department store，convenient store（像Seven-Eleven）。渠道是影响产品accessibility的一个关键因素。分析渠道的时候需要考虑各种渠道的特点：比如hypermarket的价格很低，货物种类齐全，但是convenient store从地理和时间角度来看都很便利。同时还要考虑该渠道是否和该产品品牌定位相吻合，比如如果把Dior放到了家乐福去卖，这显然就不是一个正确的渠道选择。

Price（价格）：

价格是影响产品affordability的一个关键因素。在分析价格的时候，除了要考虑绝对价格的变化（即本品牌的价格变化），还要考虑相对价格的变化（即同类产品中其他品牌的价格变化以及其他替代产品的价格变化）。同时还需要考虑品牌定位：高端品牌应该通过更高的价格来传递“高端”这个信息。

Product（产品）：

产品本身的特性对于销量也是很关键的。产品的特性因产品的不同而相差甚远，因此这里不好做细致的论证。分析的时候着眼于一些消费者关注的属性，以及可以问面试官是否做了相关的调查。

用途：4P’s模型在做marketing的案例，或者分析为什么销量下降或者上升的时候十分的有用。

² Profit Breakdown:

利润分析是Case Interview中的常客。而这种案例分析的方法一般就是用上图中的分析架构：即把利润分解成收入和成本。收入等于销量和价格的乘积，而成本等于固定成本和可变成本。固定成本和可变成本还可以继续分解下去，但是要根据客户的业务来具体讨论。于是通过该架构，使得一个宏观的利润问题被分解成了很多小的问题来处理和分析。其中对于Sales的分析，可以利用4P’s模型。

用途：在分析利润为什么上升或者下降以及分析如果进入某个市场，是否短期有利可图等案例都很有用。这个模型可以称得上是Case Interview中 用的最频繁的模型了。

²

4C’s(Company, Competitor, Customer, Channel)4C’s指的是：Company, Competitor, Customer和Channel。这个Framework是一个很强大的模型，是因为它几乎涵盖了所有应该分析的因素。下面介绍一下这四个因素：

Competitor

Company

Channel

Customer

Company: 从内部出发，考虑公司的核心竞争力(Competitive advantage)、人力资源和资本情况（比如如果考虑海外扩张，现在的资本情况是否合适）、公司的核心理念和文化（这在企业兼并当中可以分析）、以及组织架构问题等等。

Competitor: 从市场出发，考虑同类产品的竞争对手有多少，分别的市场份额是怎样，替代品市场的竞争情况如何，这些竞争对手的核心竞争力是什么等等。

Customer: 这个customer一般是指最终端的购买者，比如对于快速消费品的分析，customer是指消费者，而不是超市（因为超市会在channel里面分析）。主要需要考虑的方面有：顾客的收入，需求，区域的人口特征（如果是针对某一区域），目标消费群体的分析等等。

Channel: 渠道其实和4P’s中的place基本类似，分析的内容也是相近的，因此就不在这里重复了。强调一点的就是：Channel要针对你所分析的问题来考虑，比如如果是一个洗发水的Case，你所考虑的channel就主要是hypermarket和supermarket的货架；但是如果是skin care的产品，则还需要考虑专柜，专卖店，以及直销和学生代理等。

用途：由于4C’s涵盖面广，因此应用范围也很广。但是在实际的Case Interview当中，往往只需要其中的3C，比如Competition, Customer和Channel。具体该如何使用则需要根据Case来具体确定。

²

Michael Porter “Five Forces”

波特5力模型是是哈佛大学教授迈克尔•波特在他的一本经典巨著《竞争战略》的书中首次提出的。这个模型主要从各种维度来评估一个行业的情况，在Case Interview和实际当中都有很大的用处。

波特5力的模型可以用如下的图进行总结：

Potential Entrants

Suppliers

Buyers

Substitutes

Competition

complement 潜在进入者(Potential Entrants)：

行业的壁垒是否很高？是否有很强的规模效应使得很难有新的厂商进来参与竞争？

替代品(Substitutes)：

服务或者产品的替代品有多少？同时相似程度是否很强？替代品的价格如何？替代品会对现有的产品或者服务产生多大的威胁？ 买方力量(Buyers)：

买方的讨价还价的能力有多强？有多少家买方？他们之间的关系是竞争还是联盟为主？

供应方力量(Suppliers)：

供应方讨价还价能力有多强？供应方有多少家？之间的关系如何？

竞争(Competition)：

行业内现有的竞争如何？是寡头还是激烈的竞争？决定竞争胜败的主要原因是什么？是成本，还是差异化？两种战略：成本领先战略和差异化战略 用途：波特5力模型在行业分析以及市场进入等案例十分常用。

除了如上的一些Framework，还有一些像Value Chain, BCG Matrix等Framework也可能会涉及到。关于这些Framework的使用，大家可以参照我们另外一本书：《求职胜经之咨询篇》。

Ø Interaction(互动)：

咨询公司的Case Interview有两大核心，一是和面试官的互动，二是自己独立的分析。它的互动性在于：你必须不断的向面试官要求信息，并且不断的反馈信息。Case Interview的这个独有的特点使得你必须要在这个方面多加注意和练习。一个完美的互动的Case Interview必须要根据“DART”准则来要求自己：

D – Draw Out the Map in front of the Interviewer 当面试官介绍完Case的大致情况之后，你可以选择问几个问题，然后就应该开始构思你的整个分析框架。框架可以借助前面的Framework，也可以自己构想，原则是一定不要为了用Framework而用Framework，而应该是如果对解决问题有帮助才用。在构思基本结束的时候，你需要把你的整个思路和分析框架画在纸上，每个潜在的影响因素用“树”的结构（就是上面我们介绍“利润分析”模型的那张图）罗列出来。并且告诉面试官你的思路：“首先，我会分析A，然后分析B，最后分析C。”这个有两个个好处： l 面试官一看到就会觉得你的思考很结构化，而这正是他们想要的。l 你对分析过的因素可以在纸上就划去，这样不会错过什么。而如果你不把框架画下来的话，就有可能在分析一个因素分析的很深却发现不是关键因素之后找不会开始的思路了。如下面这个分析思路：在分析profit为什么上升的时候先分析了Revenue，然后从Sales开始一直分析，分析到广告质量中的广告女主角的选取，面试官告诉你不对，这个时候如果你没有把这个框架写在纸上，你就无法“沿着原路走回去”，本应该分析其他影响copy quality的因素，你却有可能去分析Price了。因此把分析框架画下来是十分必要的。

但是大家在开始的时候千万不要花上5分钟去花一个很完整的框架，一般就是建立三层的“树”。比如对于上面的例子，一开始的框架建立到影响Sales的因素（比如Promotion）那一层就可以了。后面的这些因素，是在不断的和面试官交换信息的过程中开始分析的过程中不断记录下来的。

A – Ask Questions 在Case Interview当中，面试官是希望你提问题的，而且是只要你需要获取更多的信息以使得你能够更好的进行分析，任何的问题都是欢迎的。很多没有经验的面试者在Case Interview的时候犯的最大的错误就是问的问题太少。也许他们害怕问一些不够好的问题显得他们不够聪明，或者不想去“麻烦”面试官。但是在大多数Case Interview当中，最致命的错误不是问错了问题，而是不去问。因此如果你需要知道什么，就大胆的开口。

思维缜密与否只有一步之遥

在一个很著名的咨询公司的第二轮的面试的时候，一个面试者需要去评估PTA（就是聚酯）在中国的市场前景。这个面试者听说过这种化合物，但是不知道他是用来做什么的。于是他提的第一个问题就是：“这种化学产品是不是用来生产什么的啊？”然后被告知是生产聚酯纤维，也就是化纤，同时被赞扬了一番，说：“很多面试者都没有问这个问题，目的不清楚的时候就开始建立框架模型了。

R – Role Play 咨询公司偏好于Case Interview是因为这种面试能够很好的模拟日常咨询师和客户见面交谈的场景。因此，如果你能够在Case Interview当中role play成咨询师来解决问题，这一方面能够让你站在一个咨询师，而不是一个面试者的角度考虑问题，因此能够更好的和面试官进行交流和互动；另一方面则能够让面试官对你留下深刻印象，因为这是面试官希望面试者做到的。

要做到Role Play，首先是态度上要能够端正，即敢于把自己当作一个咨询师，而不是一个面试者去解决问题。由于面试时候的紧张，在心理上从一个面试者完全走到一个解决问题的咨询师是有一定难度的，这就需要你平时多些进行Mock Interview来熟练。其次，在行为层面，你可以多用一些更像是咨询师和客户见面的时候的对话，比如：“After evaluating the problems you are facing（而不是说Case）, I think we could approach using the following structure”；同时你也可以多说一些假设性语句，比如：“If I were the consultant…”，以及在结尾做总结的时候，说：“After analyzing the Issue, I think the problems are 1.2.3, and I think we could cooperate on the following strategy to solve the problems: 1.2.3”。

T – Think Out Loud 为了能够在Case Interview当中把你的思维方式和分析能力成功的呈现给面试官，你需要“大声的思考”。也就是说，你不要问完问题之后就一个人闷在那里作自己的思考和分析，你需要把你分析的角度、方法和原因告诉面试官，这样面试官才能够清楚你能否快速，准确以及很有逻辑的思考和解决问题。

所以，在Case Interview的过程当中，一定不要等想法成熟了才和面试官交流，在想的过程当中，就尽量要把你的想法告诉给面试官，这样可以让面试官来了解你的逻辑分析能力。

Ø A – Analysis（分析）

如前所述，分析是Case Interview中最核心的部分。这是因为：框架是为了让分析更方便的进行，而互动则是为了让面试官能够清楚的看到你的分析能力。因此，分析能力是决定Case Interview成败的一个最根本的因素。

虽然说分析能力需要长时间的培养，但是适当的方法和技巧可以使得你更清楚在Case Interview当中改如何运用你的分析能力和该注意哪些方面。

分析的技巧主要有以下三个方面：

End-Oriented（结果导向）

结果导向的意思是：你的分析是为了得出结果的，而不是为了分析而分析。在面试当中一个常见的错误就是：为了让面试官知道自己懂得什么，就故意分析这个方面，但是这个方面和结果根本毫无联系；或者为了用Framework而选用了一个Framework，但是这个Framework对解决问题却毫无用处。下面这个例子，可以很好的说明如果没有结果导向思考问题将会带来什么后果：

慎用模型

一个A原材料的生产厂商想进入中国，然后现在请你来预测一下这里的市场大小和前景。面试者一听，就觉得是market entry的问题，于是立即搬出5 Forces模型，却没有注意到这个案例并不是要求分析一个行业的总的情况，而仅仅是要求预测市场大小和潜力，因此5 Forces基本没有用，而需要你考虑这个原材料制成的终端产品的市场大小。而面试者就犯了没有结果导向考虑问题的大忌。

Structural and Logical Approach（结构化逻辑分析）

结构化的意思是你需要用“树”的结构把一个大的问题分解成许多小的问题来分析，其中在“树”的每一层之间的要素最好能满足麦肯锡著名的“MECE”原则，即“Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive”。如右图，要达到MECE原则，则需要B,C,D之间相互独立，同时B,C,D是影响A的所有因素。

而逻辑分析则要求你是根据因果关系来按步骤分析的，而不要在说一个方面的时候，突然联想到另外一个方面，然后就跳到了那个方面去说。一定要保证你的分析是逻辑上连贯的，这样才能够让面试官清楚的感觉到你分析的步骤。

Benchmarking（参照对比）

参照对比的意思是指从别的地方寻找解决办法，把他们的best practice应用到你所面对的困难上来。你可以问面试官该客户以前有没有碰到过同样的问题，其他的公司有没有碰到过同样的问题等，甚至还可以问替代品市场上有没有出现过同样的问题（比如咖啡市场和茶市场就可以适当的互相借鉴）。这样虽然并不一定面试官能够提供相关信息，但是你给面试官证明了你懂得去借鉴别人的经验，而这也是很重要的。

Summary（总结）

咨询公司常常要把他们的结论和建议总结出来汇报给客户，因此建立在分析上的总结也是很关键的。在Case Interview结束的时候往往需要你对你刚才分析的东西进行总结。这个时候，你之前分析做的笔记就很重要了。你要根据你的分析框架，把重要的东西按一定的逻辑顺序集中起来进行总结陈词。

比如假设你需要分析一个利润下降的案例，在面试过程当中，你分析了Revenue的，但是因为时间所限，没有分析Cost。那你的陈词可以如下叙述： “为了分析Profit为何下降，我们可以把Profit分解成Revenue和Cost来分析。影响Revenue的是销量和价格，而销量会收到促销，产品和渠道的影响。在分析之后，我们发现促销是其中的关键环节，尤其是其中的XX，所以针对这个，我们可以采取如下应对策略：1、1、2、……鉴于时间所限，Cost没有仔细分析，但是也有可能是一个影响因素，建议日后追加分析。”

特别关注

下面我们用一个真实的Business Case Interview的详细过程来结束这部分讨论，同时让大家体会一下一个真实的成功的Case Interview应该注意什么地方：

（你走进了一个房间，然后你的面试官正坐在桌子旁边。）

面试官：Nice meeting you.Please take a seat.应聘者：Thanks.（然后坐下）

面试官：Ok.This Interview will last around 45 minutes.We will have a short conversation, followed by a Case in Chinese, is that clear? 应聘者：Yes.That’s fine with me.面试官：Ok.First please generally introduce yourself.应聘者:(自我介绍)面试官：Ok.I can see from your resume that you were the vice president of XXX organization.Can you provide me some detail about what you have done? 应聘者: Sure.（然后开始讲述）

（然后再进行5－10分钟左右的Behavior Interview）

面试官： 好。那我们现在开始做Case了。我们的一个客户，是一个全球著名的skin care公司，他们旗下的一个很著名的skin care brand进入中国之后，销量一直不好。现在请你来分析一下这个问题。

应聘者：在发现问题之后有没有做过相关的调查研究？

面试官：有的。他们做了一些基本研究，发现产品本身是没有问题的，而可能是销售渠道的问题。因此，可以从两个方面考虑：第一：What’s the most attractive consumer segment? 第二：What’s the most favorite channels to attract the segment? 应聘者： 那我需要一些时间思考一下。面试官： No problem.Go ahead.（2分钟过去了）

应聘者： 假设我是一个咨询师，我会如下来分析这个问题：首先，了解更多的关于这个品牌的信息。其次，建立在这些信息的基础上来讨论consumer segment。最后，根据most attractive segment来分析most favorite channels。

面试官：很好。那关于这个品牌，你希望了解什么呢？

应聘者：我想知道这个skin care的功效，定位，目标群体等。

面试官： 这个牌子有很多系列，各自有各自的功效，但是不重要。它的系列高、中、低端都有，目标消费群体当然是女性。

应聘者： 那高、中、低端的划分标准是怎样的？有没有一些指标比如价格可以参考？ 面试官： 这样，你不需要具体来做分析，你只要告诉我你要分析哪些方面就行。比如，假设低端的划分标准已知，你会怎样继续分析？

应聘者： 那我就开始分析consumer segment了。我需要一点时间来考虑怎样划分这个面对低端产品的consumer segment。

面试官： 不必这样。现在是consumer segment已经划分好了。然后让你来判断哪一个是most attractive的而已。应聘者：（恍然大悟）那对于每个segment，我需要考虑他们现有的人口数量；收入，这些都和购买力有关；地区分布，因为这个会和distribution有关；以及该segment的市场潜力。面试官： 嗯，很好。还有没有其他的呢？（应聘者沉思了好一阵子）

面试官 这个是对整个人口做的一个segmentation，并没有针对你的产品。

应聘者：（再一次恍然大悟）啊！还需要看这里面有多少可以成为我们的目标消费群体，也就是说有多少可以被吸引到购买这个产品！

面试官： 很好！那我们现在来看看第二个问题，关于channel的。应聘者： 我觉得对于低端skin care的产品，主要的渠道就是四个：Hypermarket, Supermarket，Department Store和网上购物。（正要继续。。）

面试官： 打断一下：你要注意两点：第一，首先应该把所有的渠道列举下来；第二，要根据你的segment来分析。应聘者：（又一次大悟！）由于这个是低端skin care的产品，我觉得目标消费群体主要分成两类：中等收入妇女以及在校学生吧。面试官： 嗯，不错。

应聘者： 那对于这两群人，主要的渠道就是Hypermarket, Supermarket中的货架和专柜，以及Department Store。

应聘者：（然后再补充上一句）对于学生，应该还需要考虑代理和直销的。

面试官： 很好。那如何判断哪一个最attractive呢？

应聘者： 首先，attractive的定义我觉得应该是投入产出比最高的。于是我觉得可以从以下的角度来分析：第一，看看他们对于低端skin care的产品的购买习惯是怎样的，一般是习惯去Hypermarket，还是Department Store。是去货架，还是喜欢去专柜。如果没有相关的数据，可以考虑做一次市场调查。第二，对于他们最有偏好的购买渠道，看看他们偏好的原因是什么，是价格，还是有美容咨询等。这个也可以整合到上面的市场调查当中来获取信息。第三，需要考虑我们要在该渠道当中重点推广所需的花费，这样才能够保证有理想的投入产出比。

面试官： 很好！鉴于时间所限，就不需要让你做一个总结了。你有没有什么问题想问的？（结束）

（点评： 这是一个国外某知名咨询公司的Case Interview真实全过程，是该应聘者在第一轮碰到的，并且他成功的进入了下一轮。大家可以看到，他的表现并不是十全十美的，中间有几个没有想清楚的地方。但是在现实当中，这个Case是做的相当的好的。主要是在以下几个方面：

3.5.2 总的思路很连贯，很清晰，而且最关键的，他把他的思路都展现给了面试官，即使有不足，也能够很快的被面试官指出来，因此使得整个面试的一直能够围绕着正确的方向进行。

3.5.3 比较冷静，在该需要时间思考的时候敢于提出要求；同时面对面试官的提醒，他也能够很快的调整方向，而不是立即慌张，或者一直坚持。比如：当面试官提及某些不是很重要的时候，他就会略过去不去分析，这是很好的。

3.5.4 他给出的想法经常会给出原因，这样可以让面试官更方便评估他的分析能力。3.5.5 他是“结果导向”的，没有犯为了用Framework而硬套上去一个Framework的常见错误，而是针对问题提出了自己的框架，并且很好的分析了问题。同时在分析的过程当中，也一直很有针对性，比如，在分析渠道的时候，他就针对学生这个群体提出了代理和直销。作为男生，也许很难去细致分析这些渠道，但是能够看出他的分析很有针对性。

3.5.6 当自己很肯定的时候，敢于很自信，很有逻辑的展开论述，比如在最后分析该如何判断哪种渠道最attractive的时候的那段论述十分的精彩。因为这里不仅给出了该考虑的方面，很有条理，而且还提出了实施的办法（做市场调查），因此给人印象深刻。总的来说，这是一个在实际中比较成功的面试。值得大家去仔细体会。——HiAll案例库

(2)Guesstimates（引子）

Guesstimates在Case Interview十分常见的，由于需要你估计的问题你压根就无法准备，同时没有什么Framework可以参考，需要你临场提出解决方法，因此不仅对于考察应聘者的分析能力，对考察他/她的沉着冷静也是很有用的。

Guesstimate的应对策略和Business Case有些类似，都是需要你针对问题进行框架建立，分析，以及大声的思考来告诉面试官你的思路，但是最大的不同在于你不需要通过不断的提问来获取相关信息，相反，你这时需要不断的假设一些数据来使你的分析能够进行下去。主要的技巧如下：

² 根据需要解决的问题选取切入点 切入点往往是解决问题的关键因素，而切入点的选取和需要解决的问题密切相关，同时和你所知道的常识也很有关系。一般来说，有以下的规律可以参考：

如果是估计客流量，可以从柜台的数目和每个人通过每个柜台的时间入手。如果是估计一个区域的销量或者比如餐馆的数量等，可以从人口入手，通过估计人口中与之有关的比例来估计。

由于Guesstimates的问题千变万化，因此没有万能的切入点，往往需要大家根据问题来思考，但是通过人口切入有时是很好的解决办法。

² 把问题分解成最基本的单元来分析 这个是面试官重点考察的能力。何谓最基本的单元呢？最基本的单元就是指那些你给出数据假设而几乎不需要给出原因的因素。仔细体会下面的那个估计北京市餐馆数目的例子你就明白了。

² 根据生活常识来假设

由于面试官在Guesstimates的面试当中不会给你多少信息，所以你需要不断的假设，而假设的基础就是你的生活常识。这些你不需要准备，顶多需要了解一下你所住城市的人口就够了。在假设的时候，你的假设不需要十分精确，但是要有依据。比如你如果说北京机场一分钟降落一架就是一个make sense的假设，实际上是一分钟还是一分钟30秒并不关键；但你如果说一辆火车能够容700人，面试官就一定会问你怎么得出来的，你就必须要能从给出原因（比如从车厢数目和每节车厢的人数分析）。

² 大声计算

在Guesstimate中面试官也希望能够了解你是否有着基本的数据运算能力。咨询师常常需要面对众多数据来进行数据整理和分析，因此要求应聘者必须要具备适当的数据敏感度。因此在面试过程当中，有时会需要应聘者对数据进行运算。在这个时候，你应该大声的阅读你的计算步骤。因为大声的阅读代表着你对于这些计算是很有信心的，这样面试官对你这方面的能力就不会怀疑了。同时在计算的过程当中，取近似值就好，不需要精确计算。面试官希望你能够计算，但是也不需要你是一部计算机。而且精确计算需要耗费时间，而在这段时间当中面试官就是在看着你做计算，是很无聊的，因此取近似值就可以了。特别关注

下面用一个真实Guesstimate的解决过程来让大家更结合实际的体会一下这些技巧： 问题：请你估计一下北京市餐馆的数量。步骤一：寻找切入点，决定从人口的角度出发。

步骤二：考虑哪些人会去餐馆。主要有两类：白领以及流动人口。

步骤三：确定这两类人口的数目。对于流动人口，考虑他们是“如何流动”的，即以交通工具作为单元进行分析。白领的假设则完全根据经验。通过这些假设，建立“树”型图。见下表：

步骤四： 考虑细节。主要是要考虑到流动人口留在北京的时间。假设平均每人三天，于是每天在北京的流动人口的数目就等于当天进京的人口数目的3倍。同时还需要考虑到白领去餐馆的频率（1/2）。

步骤五： 得出去餐馆的人口。流动人口大致是2,000,000人，白领大约1,250,000。

步骤六：计算餐馆的容量。假设一家餐馆30张桌子，平均起来假设每张都是四人的桌子，有75％的上座率。就可以得出一家餐馆能够容纳的人次。于是一次有75人。

步骤七： 考虑细节。假设一批顾客一般是两个小时吃饭，那有效经营时间一般四个小时，于是在一个晚上光临一家餐馆的人数大约平均在180人。步骤八：得出最后结论：大约有18,000家餐馆。

点评： 这是一个做的很成功的Guesstimate的Case。主要是成功在以下几个方面。1.切入点选取的很好。尤其是从问题出发思考切入点，考虑什么样的人需要去餐馆吃饭，然后决定用流动人口和白领作为切入点。同时分析流动人口时，也很好的抓住了流动人口的“流动”特点来分析，因而从交通工具切入，即容易假设数据，又新颖，而且很有成效。2.把问题完全解剖到了基本单元。思考的很细致，也很有逻辑，把问题解剖到基本单元后，假设的数据本身的准确性已经不是很重要了，因为光是这样的细致全面的解剖分析已经让人印象深刻了。同时在分析汽车进京的人数时，能够很快的把问题从地理角度考虑，从东南西北四个方向入手，虽然不十分准确，但是却是一个很好的分析手段，并且十分的巧妙。3.细节处理得当。能够考虑到流动人口的平均留京时间，白领去餐馆的频率，以及餐馆经营的有效时间和顾客用餐时间的比例，这些都使得这个分析十分的精彩。

4.数据的假设和运算都比较清晰。数据的假设得当主要得益于基本单元的选取得当，同时假设也没有过分细致使得自己的运算困难。而在运算过程当中，也是多处使用了近似，使得运算简便了不少。

5.总的来说，从分析的过程来看，这个Case做的已经很完美了，所有的方面都发挥的很好。从结果来看，18,000和网上的调出数目26,000虽然有些差距，但是在Guesstimate当中，关键是分析，而不是结果，因此只要分析做的很好，同时结果能够在一个数量级上，就已经十分成功了。

——HiAll案例库

(3)Brainteasers

这类问题是往往是没有任何结构可言，就好像大家平时做的那种IQ测试题或者头脑急转弯一样。你也不怎么需要和面试官互动。所以一般很难给出什么通用的建议和技巧。但是有三条原则你是要记住的：

² 镇定

这种问题常常用来考察你在面对一个不知所措的困难时候的冷静。因此听到之后，在纸上记下重要的内容，然后和其他Case Interview一样，独自冷静思考一下。l 不要有任何的思维定势

大家去Case Interview的时候都会期望着碰到前面两种类型的Case，于是遇到Brainteasers的时候往往跳不出那种结构化的思维。但是咨询工作需要你在brainstorm的阶段能够很发散的，很有创意的去思考问题的，因此遇到brainteaser就要立即让自己走出解决传统Case的思路，而去发散的思考。

l 在思考的过程中找出题目的trick Brainteaser常常是有些trick的，而且面试官在你答完之后很可能会问你觉得这个问题最大的陷阱在哪里。陷阱有时就是你自己本身的思维定势，因此能够在思考的过程中找出trick也是很好的。

还有，大家可以多去各个BBS以及www.xiexiebang.com 上面看一些智力题以及以往的brainteasers的题目，这样在面试的时候就不会紧张了。特别关注

下面给出一个真实的Brainteaser的问题：

面试官： 有A,B,C,D四个人要过一座桥，每个人单独过去的时间分别是1,2,5,10分钟。每次最多只能2人同时过去，过去的速度是按两个人中最慢的那个人的速度。由于是晚上，所以他们需要打着手电筒过去，手电筒只有一个，因此需要人过去之后送回来。请问四个人应该如何才能够最快过去？

应聘者：（思考1分钟后）应该是19分钟，利用A来回跑。过程是AB+A+AC+A+AD=2+1+5+1+10=19。面试官： 嗯。。还有比这更快的办法，再想想。

应聘者：（又思考了2分钟后）知道了。是17分钟。过程是AB先过，然后A回来，然后CD过，然后B回来，最后AB过去。所以时间是2+1+10+2+2=17。

面试官： 嗯，很好。那你觉得这个问题主要的陷阱，考察你什么方面以及有说明了什么呢？ 应聘者： 主要的陷阱在于：在考虑到每次都需要一个人回来之后，大家自然会让走的最快的回来，同时也没有考虑到可以让过了桥之后的人等一会再回来。

点评：考察的方面就是看你能否think out-of-the-box，摆脱思维定势吧。说明了两点：1.过于结构化的思考容易思维定势。

2.局部最优（回程最短）并不一定造成全局最优（总体时间最短）。——HiAll案例库

Summary

Use the following skills to ace case interviews!

(1)Business Cases（用MAFIA法则）

l M – Minutia

n 作笔记，不要做任何假设，保持eye contact，不要急于开口

l A – Attention

n 谨慎处理面试官提供的信息，对数据要十分留意，注意面试官的提示

l F – Framework

n 4P’s, Profit Breakdown, 4C’s, 5 Forces

l I – Interaction

n DART原则： Draw Out the Map, Ask Questions, Role Play, Think out Loud l A – Analysis

n End-Oriented, Structural and Logical Approach, Benchmarking, Summary

(2)Guesstimates

(i)根据需要解决的问题选取切入点

(ii)把问题分解成最基本的单元来分析

(iii)根据生活常识来假设

(iv)大声计算

(3)Brainteasers(i)要镇定。

(ii)不要有任何的思维定势。

(iii)在思考的过程中找出题目的trick。