人才管理大师总结

第一篇：人才管理大师总结

人才管理大师总结

第一章 人才即优势：没有人才，业绩便无从谈起 总结

①本章作为开端首先介绍了人才的重要性，没有人才，业绩就无从谈起，而人才管理又是21世纪企业管理的核心。在日新月异的全球市场，人才将成为公司成功的决定性因素。致力于人才培养管理的公司通常会花大量的时间、金钱和精力去发掘和培养领导人才，这种投资往往也会为公司带来巨大的回报。

②人才管理大师懂得如何快速准确的判断一个人的才能，以及如何发挥他们的最大才能，然后套用自己的人才培养模式，使领导人才快速成长。文中所例句的苏的例子可以看出，人才管理大师会仔细的通过观察一个人的行动、决策和行为来选拔这个人是否具备领导人才的潜力，如果结果是肯定的他将在公司快速发展来发挥更大的价值。

③人才管理大师会让培养和选拔人才成为公司制度的一部分，就像财务管理制度那样清晰有条理。这里作者总结了人才管理大师的7点法则：⑴强将手下无弱兵⑵明察秋毫，培养精英⑶确立正确的人才理念⑷建立信任和坦诚的文化⑸严格的人才评估制度⑹与人力资源部建立伙伴关系⑺不断学习，持续改进。通过研读后面作者详细的解读和分析，一定可以从中学习到很多宝贵的知识。

第二章 通用电气在高管离职当天找到继任人 总结

①2000年通用电气遭遇家电部首席执行官约翰斯顿的突然离职，对于这一突如其来的噩耗，公司的高层最开始都表示不理解，但最终还是同意了约翰斯顿的离开。从这件事我首先感到的是作为大企业以及领导者的气度和胸怀，文中也介绍了，通用培养的优秀人才被挖墙脚也不是一次两次了，而公司并没有为得力干将的离职而翻脸。我认为这也是企业吸引大量人才的一种原因。

②重要的C会议使领导层了解家电部其他各级领导的技能、性格和天赋。在得知约翰斯顿突然离职后，韦尔奇、伊梅尔特和康纳狄能够通过对家电部领导的分析和讨论，从而很快的确定好了合适的人选。C会议不仅帮助通用电气了解和任用合适的领导人才，同样也为领导层职位的突然空缺提供应对方法，这在其他大部分公司中是很难见到的。

③通用电气这在约翰斯顿突然离职这件事上处理得非常出色，其中关键原因就是信任和坦诚。在坎贝尔升任家电部CEO之前，康纳狄联系了路易斯维尔的重要领导，他们都对坎贝尔的任命给予了肯定的评价，也使得坎贝尔在应对新的挑战的时候表现优秀。这正是公司内部管理层之间坦诚信任所产生的积极效应。

第三章 通用电气将人与绩效完美结合 总结

①通用电气在他们的业务和社会化系统中，将流程、关系和互动这些部分形成一个连续的循环并发挥各自的作用。为了将这些建立在坦诚对话的基础上，韦尔奇建立了“群策群力研讨会”等举措。公司想要培养的是领导者而不是管理者，因此公司为了能够使领导层更加深入了解员工的真是情况，决定消除他们中间的等级障碍，赋予员工发言权，在辩论互动的过程中提高人才的领导力。

②充分发挥C会议的价值和作用。韦尔奇在接人通用电气CEO时对C会议进行了彻底的改革，其目的就是将它从一项例行活动变成展现和加强通用电气核心价值观与企业文化的制度化流程。通过激烈的意见交换来促使领导者提高自己的观察敏锐度，以及通过会议流程的跟进对人才全方位的了解，来达到对人才辨识、培养和使用的目。

③通用电气每年在教育和培训上的预算高达10亿美元，可见其对人才的重视程度。通用在纽约州建立的克罗顿维尔是管理创新、变革和适应的驱动者，也是人才和业务有机结合的熔炉，是通用电气文化和价值的“枢纽”。在那里，优秀的人才可以得到培训和锻炼，学习到很多管理经验。各个部门的主管在这里交流进步，从而使通用拥有源源不断的领导人才。

第四章 人才培养使通用电气收货颇丰 总结

①通用电气通过和员工建立亲密的关系并使之在人才管理系统中发挥着重要作用。利特尔作为通用电气全球研究中心领导人，他的职业生涯充满了传奇色彩。公司在他职业生涯处于危机时及时挽留了他，从后面利特尔的成就上来看，公司领导的决定是英明的。这种对人才的信任和理解使得通用公司挽回了一个领导人才，也同时体现了他们优秀的人才管理系统。

②公司在发展阶段为了适应市场的发展也会从外界引进优秀的人才，并全力以赴帮助他们融入公司文化，与他们建立起信任关系。通用电气作为人才管理大师，在选人方面有着专业的眼光，将贤人志士引进之后系统地对其进行培养，并且为员工提供足够的舞台，愿意接纳他们合理的建议和要求，让他们大展拳脚。我认为这种关系只有建立在充分的坦诚和信任之上才可以做到。

③对于学习永远是没有止境的。伊什拉克具有扎实的专业技能，不过为了使自己能更加胜任领导授予的重任，他不断向伊梅尔特学习销售和市场方面的技巧。这其中可以看到两点关键的内容，一是作为员工，需要有一种不断超越自我不断追求的精神；另外一点，注重人才培养的公司对员工非常重视，为了培养他们往往是倾囊相授并对员工给予最大的支持，这两种精神都值得学习。第五章 建立从下至上的人才梯队 总结

①印度斯坦利华所建立的是从下而上的人才梯队，他们通过学校招聘引进大量有潜力的人才，通过培养和发掘使他们具有优秀的工作能力以及工作方式。HUL不惜花费大量的时间和精力投入到人才的招聘，通过三个步骤对应试人员进行评估，然后管理委员会凭借高级主管的观察做出最后聘用决定，选拔出适合于公司的人。公司相信自己的用人经验以及人才的无限潜力。

②凡是通过面试考验的学员都要参加暑期实习来使自己的能力得到进一步提升。而且参加BLT的学员更是要接收15~18个月的培训，在此期间他们会面对艰巨的挑战，其中一些优秀的人才也会在这段时间表现出超越常人的才能。与此同时，高层和教练也会经常到现场进行指导、评估和现场反馈，通过这种持续联系，HUL的高级经理人对领导潜力的感觉也更加敏锐。

③梅花香自苦寒来。没有人的成功时靠运气的，HUL在人才管理系统方面信奉领导人必须经历艰巨任务的磨练才能成长。邦加在面对艰巨的挑战的时候，承受住了考验，极大改善了村庄里的卫生情况，最终他也获得了学会聆听以及理解他人的宝贵经验。在日益激烈的竞争中，只有经得起考验的人才能肩负起责任，困境也往往蕴含着机遇。

第六章 开发领导潜能 总结

①宝洁通过经验培养人才，发展才能和既定能力，包括四个方面：个人特质、领导技能、人际关系以及对人才和业务的判断力。他们不是想印度斯坦利华那样从一开始就培养领导人才，而是选择有经验有资历有潜力的领导人，给予他们机会和帮助。这也是人才管理大师卓越能力的一个体现，他们能够将员工置于一个有助于他们提升且在其能力范围内的环境来促使他们发展。

②在宝洁想要晋升到高层必须经过三次历练；在某个国家管理多个品牌；负责某类产品的全球业务；在海外生活的经历。通过这些历练，可以使他们具备面对复杂的国际环境随机应变以及更好的建立人际关系的能力，管理国际业务可以加速领导人成长。同时国外的工作经历提升了领导人做决策、分配资源和建立竞争优势的认知宽度。

③宝洁通过观察领导者的成长轨迹，不单单是依靠其业绩，他们着重评估的是其是否具有更进一步的潜力。宝洁利用计分卡的方式对所有总经理、总裁和副董事长的表现进行量化及质化的记录和跟踪。这样可以在任用领导人才的时候能提供更全面有效的数据，从而找到最合适的人选。

第七章 塑造新一代总经理 总结

①为了塑造新一代总经理，安捷伦有三种评估成功领导者的方式：战略方向、财务绩效和构建组织能力，尤其是最后一点，安捷伦将其作为重点对领导者进行培养。通过构建组织可以使每个经理人都能对手下的员工进行评估，使他们发掘培养具有能力的继任人；通过各部门间人才的调岗交流也可以为他们找到更适合自己部门的人才。

②安捷伦内部人才资源丰富，需要公司自己去发掘、培养、教育和指导他们，法什就是一个很好的例子。虽然当时法什比纳希安低两个等级，但是纳希安依然看到了法什身上的潜质并决定对他进行培养，纳希安通过自身树立了榜样使法什学到了宝贵的经验。法什意识到建立一个高度信任的组织需要悉心了解、聆听反馈、不断反省。

③狄龙的职业生涯分为两个阶段，很好的表明了他从第4级经理人到第5级经理人的转变。职业生涯的前期，狄龙虽然在事业上取得了一定的成就但是他并没有把自己当成一个造钟者，没有给他的下属充分的思考空间。后来在他导师的帮助下豁然开朗并通过思想上的转变完成了跨越。真正的人才大师善于培养人才，并将他们的能力通过其他人最大限度地发挥出来。

第八章 从内部发掘领导人 总结

①诺华公司通过自我认知培养领导力，他们认为正确认识和对待自我内在核心是发展和培养领导力的关键。对自我的认知可以在面对问题时更充分理性的思考，对领导力的提升非常关键。人通常都有很多优缺点以及潜藏情感，受到外界的影响往往会隐藏起对自己不利的一面，这些因素就会阻碍领导者的决策。②深入的了解自我。魏思乐在担任诺华CEO期间不断完善领导培养机制，注重帮助核心高层增强自我了解。他制定了一个计划，甄选早期具有极高领导潜质的员工连续高强度的培养三天，受训者与管理者共同参与一些列的讨论活动，期间通过观察受训者的表现来评估他们的能力以及存在的问题。这个方法非常有效，可以帮助成员认清现实及了解自我。然后帮助他们将个人利益、目标、核心价值观与公司发展相结合。

③诺华在人才培训中尤为注重的两个点是：培养能够将领导风格适应到不同文化中的人才，以及能够根据商业目标管理好研发项目的科学家型领导人才。人才管理大师注重的是培养领导人才，意在传承，只有那些具有影响下属并为他们树立榜样的人才能肩负起发展壮大公司的重任；同时，为了适应时代的发展，兼具专业能力与管理才能的领导人更是企业所要培养的。

第九章 选对合适的领导者 总结

①作者本章例举了四家公司在人才管理过程的改革。其中固特异CEO基根总结的领导人的特质值得我们参考学习：他们是强大的团队组织者，又有很高的智商和分析能力；他们认同企业文化，敢于在别人之前做出尝试和创新。并且强调了团队合作对于企业运作的重要性。

②联合信贷的普罗富莫年仅38岁时就当上了银行的CEO，并致力于人才系统的改革。CDR公司通过借助有实际管理经验、懂得管理人才的合伙人为企业创造持续价值。LG电子为了实现成为国际一流品牌，探索出一套使得外来人才能够与韩国当地管理者通力协作的道路。

③虽然各个公司在人才管理方面采取的措施各不相同，但他们都相信，价值观和人才制度比人才培训中的组织结构和程序更关键。

第十章 确立正确的价值观与行为模式 总结

①致力于成为人才管理大师的企业都应该关注人才管理的“软方面”。固特异制定了以利润增长为方向的全新理念：依靠更新的产品和强大的市场营销吸引新的客户。基根通过他建立的“市场导向型商业模式”，道出了固特异在未来发展中做需要的价值观和商业模式。另外通过每月一次的管理大会加深了企业内的文化与交流，在人才管理方面取得进步。

②联合信贷银行存在文化背景的障碍，因此皮亚佐拉表示要通过建立正确的价值来消除这种障碍，以建立起一支团结强大的管理队伍。联合信贷于05年发布名为《团结篇章》的文件阐述公司的价值观及理念，并在公司员工之间取得了很大的反响和积极作用。除此之外还通过更换领导层助理来帮助企业发展。③私募公司认识到管理能力在他们的发展中起到的重要作用。TPG从一开始就致力于管理优化和转型，凭借其管理优势在行业中自成一格。他们认识到人才即使不是唯一，但也是非常重要的杠杆。

第十一章 制定正确的人才管理程序 总结

①花费时间制定公司正确的人才管理程序不仅不是浪费时间，反而为公司日后的腾飞打下了基础。基根在引入罗科后，帮助其建立起人才发展计划，凭借着丰富的工作经验不仅在公司里得到了尊重和认可，也使得公司的发展走向了正规，在行业内享誉盛名。

②联合信贷和通用电气一样建立起了一个教育培训中心，称之为“联合管理学院”。为企业大规模培养人才、整合企业文化以及与消费者互动。其宗旨是使不同国家和背景的人才在这里得到学习交流的机会，大家在这里敞开心扉共同进步。然后管理者对他们做出评估及跟踪反馈，获得长久培养人才的机制。

③LG电子CEO男镛用在人才管理上具有创新性和严谨性，他例举了了新领导力的四个标准用以挑选和评价管理者。⑴能力：管理者需要具备从宏观和微观两个江都看待问题的能力⑵激情和渴望：对自己的工作和事业充满激情，而不是在领导的鞭策下被迫的工作⑶动力：要有责任发挥自我潜力，帮助下属解决困难⑷团队精神。

人才管理大师的“工具箱”总结

①人才管理大师要素：

⑴一位具有远见卓识的CEO，他真正将人才发展视为企业的竞争优势。⑵业绩驱动的精英制度，能够根据工作成果和价值观及行为方式来甄别人才。⑶清晰定义和阐述价值观，突出企业的信仰和倡导的行为方式。

⑷平等与信任有助于更好地认清人才潜力，重视人才发展需求、加速个人成长。平等与信任有助于更好地认清人才潜力，重视人才发展需求、加速个人成长。

⑸严格其具有可重复性的人才考核/评价体系，与财政和管理考核体系一样重要。⑹HR负责人作为业务伙伴和人力发展系统主管，其职权等同于CFO。⑺对人才培养持续投资，在日新月异的世界里保持领导力与时俱进。

②人才管理大师行为指南：

⑴选拔管理人才：

a.让高层领导参与到管理人才选拔的过程中

b.在选拔中不要只注重专业和学术背景，首先专注领导潜质

c.在录用前了解应聘者的行为模式和价值观

d.当必须要聘请“外援”时要谦虚，确保“空降兵”融入企业文化

e.坦诚地去发掘具有最高领导才能的人

⑵发展人才

a.致力于人才发展

b.挖掘出每个人才的独特之处，就像你研究出每个财务数据一样

c.积极、真诚地给予反馈

d.让人才发展成为每一个管理者的工作内容，并对此负责

e.为额外成长提供学习机会

⑶安排领导力任务

a.给管理者提供富有成长空间的职位

b.从公司大局出发，分派任务

c.创造性地思考人才的擅长点

d.建立员工技能和经验数据库

⑷评估管理者

a.非正式地进行正式考核

b.将业务考核与人员考核方法相联系

c.评判成果不要只看数字

d.领导者们都留下了什么

e.从失败中找出不合适的人

⑸识别和留住领导人才

a.让他们知道自己很适合这里

b.将物质奖励贯穿全年

c.慎重决定领导者的薪酬

d.注重差异化

⑹创造差异化

总结：

卓越领导者先培养人才再考虑业绩，作者文中例举的卓越公司无不践行着这个标准。人才管理是21世纪企业管理的核心，没有人才优势，企业业绩也就无从谈起。作者通过通用电气以及其他卓越公司的人才管理体系来介绍，是我受到了深刻的启发。

通用电气将人与绩效完美结合，通过充满活力的C会议建立起与员工坦诚对话的基础，将业务绩效的“硬”事实与对他人的“软”观察结合起来，来观察评估员工的能力和潜力，并通过后续的跟踪和调整来对员工进一步的了解和培养，拉近与员工的亲密关系，从而培养出具有领导才能的员工。同时建立人才培养中心：克罗顿维尔，通过执行理念改善绩效的练习方法达成目标，管理发展课程可以大幅提高管理层的领导能力，那里为公司输送出大量的优秀领导人才。

人才管理大师善于发现人才以及开发他们的领导潜能。没有人天生就是领导人才，但是有的人天生具有领导才能。人才管理大师可以通过系统的培训以及指派员工完成具有挑战的任务来帮助他们提升自己的能力，发掘自己身上的潜质。公司内部也会建立起一个储备人才库，将员工的资料都集中到系统中，帮助领导来了解每一个具有提升空间的员工。

虽然不是每个人每个企业都能成为人才管理大师，但是通过合适的方法也可以使自己朝那个方向不断努力，我认为这也是本书值得学习借鉴的一个重要价值。书中列举了一个人才管理大师的“工具箱”，为我们提供了一个切实可行的行动指南，相信在我以后步入工作岗位之后可以给我提供很大的帮助。

第二篇：管理大师曾仕强妙语录

管理大师曾仕强妙语录

胡锦珠 / 整理

管理，似乎是管理别人，而更多的是管理自己！

（一）《发挥潜能超越自我》

1、统计：任何数字在西方人眼里是很准确的，而到了中国人眼里却很有弹性。

2、财务：凡是跟我说财务报表很重要的人，我就知道他很年轻而且资历和浅；凡是说财务报表有什么用，我就知道他很老到。

3、什么叫运气，就是你自己的气你在运，运得好就叫运气。

4、我们说的天灾，其实很多都是人祸。

5、日本式管理，一是终身雇佣，一是长时间工作（晚上最晚回去的那个人就是老板）

6、中国式管理的特点，三个字：推、拖、拉。

7、这么会变的中国人居然变到让人家说你不会变，哪有这么大的功夫呀？

8、要隐藏你的实力，一定要隐藏你的实力，你把自己所有实力都展示出来，你就完蛋了！

9、你要随机应变，绝对不能投机取巧，你就成功了！

10、天下没有法治，也没有人治，西方人是用法治来实施人治，中国人是用人治来实施法治。

11、华人是世界上非常守法的人，我们所做的绝不是违法的事。„„中国人从来不违法，但总喜欢做法律没有规定的事。

12、家教：大人很少和小孩子玩，总是在骗小孩，骗得小孩子对骗很有免疫力；小孩子不可以骗人，大人可以呀！爸爸没有讲，我怎么敢讲呢，爸爸已经讲了，我怎么能不讲呢！

13、骗到大家都知道你在骗，就等于你没有在骗！„„西方文化绝对不允许你骗别人，但是不反对你骗自己，中华文化刚好相反，我们没有办法禁止你骗别人，我们只要求你不能骗自己呀，你连自己都在骗？！

14、要了解中国人，要记住一句话，叫“对没有用”！（两人罚站）对没有用，难道可以错吗？错绝对不可以，对真的没有用！做一个中国人要心里有是非，嘴巴没是非（肚子里面清清楚楚，嘴巴里面含含糊糊）。中国人非常讨厌没有是非的人，也很讨厌是非分明的人。——一个成功的中国人，都是从含含糊糊里面找到清清楚楚的结果。

15、中国人问你一下，意思是对你的尊重，并不是想得到你的答案。（你真以为你可以开染坊就错了）

16、老板和你讲话，含含糊糊是尊重你，清清楚楚是看不起你！老板和你讲话含含糊糊，就是要你把他弄的清清楚楚，你不能含含糊糊。

17、负责任：我是总经理，我绝对负全部责任，所以不能负任何责任。

18、西方社会，你一切照规定，你绝对没有问题；华人社会，你一切照规定，你还有事。所以中国人没有决策错误，只有执行错误；西方人脑筋里有决策错误。

19、美国人奖励个人，不奖励团体；日本人奖励团体，从不奖励个人；中国人个人也要团体也要。

20、老板做好人，干部做坏人，是中国式管理的特点。

21、人力自动化，就是让对方自动地接受你的指令。（赔玻璃，做话说话）

22、凡是你讲的没有人相信，你不讲的，人家统统替你讲出来。

23、中国人的个性：贪财、怕死、爱面子。贪财不好，不贪财也不好，合理就好；你不怕死，所有人都怕你，怕死不好不怕死不好，合理就好；爱面子也要合理。日本人爱面子爱到会死的程度，中国人爱面子爱到刚刚不会死的程度。

24、一个中国人，你不认真你没有前途，但你认真到让别人都看得出来你很认真，你绝对没有前途。

25、基层员工要务实，干部就是干那些基层员工依法行不通的事。中国人总处在两难。

（二）《组织行为学》

1、组织的必要是因为个人能力有限，组织的目的就是要团结一致，是为了合理分工；当你自己可以全盘控制的时候，你就不需要增加层级。

2、干部是没有面子的，面子要给总裁；干部要面子你就死路一条。

3、分工是一种罪恶，是一种阴谋，因为不分工的时候大家做事非常有乐趣，一分工就完全没有乐趣了。使得工作很单调，使得工人没有技术。但组织能使没有技术的工人生产出

很非常技术的东西。所以今天不能单打独斗，所以组织是必要的分工。如果不能合作，你就不要分工。

4、西方人是让对错清晰化明朗化公开化，我们是让对错模糊化。组织的每个阶层有每个阶层的作风，没有什么对错。基层员工对错很清楚（因为工作很简单），干部就很模糊了，到总裁这层基本就没有对错了。

5、中国人的干部跟总裁（上级）在一起是最聪明的时候。

6、总裁是头，没手脚有耳目，主要功能是思考的不是动作的；干部是身体，没耳目有手脚。

7、人只有替自己做事才会效率很高的，替别人做事才会拖拖拉拉。组织如果能把团体弄得象一个人一样，效率就高了。

8、天底下情绪最大的是中国人，中国人又是最善于情绪管理的人。（外国人一切按规矩办事，很少有情绪）

9、中国人害怕权威，(却)不服从权威。

10、发现问题的能力比解决问题的能力更重要。中国人会解决问题的人多得很，但是会发现问题的人少得很。因为他不愿意讲出来，你发现讲的人都倒霉。抖出问题的人很倒霉，解决问题的都有功劳，很奇怪！所以，中国要么没有问题，要么就是大问题。

11、中国人的习惯，不会去评价一个活着的人。因为活着他还会变，死了就不会变了。盖棺才能论定！

12、本钱没有问题，技术没有问题，市场没有问题，什么都没有问题，就是人的问题，一切都是人的问题。你把人搞好了，你什么事都可以做；你人搞不好，你迟早要出问题。

13、西方人讲能力，中国人不讲能力。我们讲本事不讲能力。有能力没有本事的人迟早是个问题人物。什么叫本事？有能力还要加上受到大家的欢迎才叫本事。有能力到处标新立异，处处让人家看不顺眼，这个人迟早是个闯祸的人。有能力还要尊重别人，让别人有面子，他就会支持你。

14、中国是集体领导，个人决策。集体领导是过程，个人决策是结果。

15、我们最怕的是领这里的薪水实在微薄，但是外面都在赚自己的外块。中国人要走不会跟你讲真话的。他不是骗你，而是给你面子。好聚好散。人不可以欺骗，但是经常不能说真心话。说真心话你就更惨，欺骗更惨。

第三篇：大师总结

2015年彭天文技能大师工作室工作个人工作总结

吉庆忠

这一年里，我在彭天文技能大师工作室学习了机械维修技术，还学习到了专业精神，那就是精益求精、一丝不苟。这一年里我们的工作室开展了许多活动，通过参加这些活动，使我从活动计划组织、活动开展流程、活动完成总结等方面系统地了解了如何开展活动，如何组织人员，开阔了我的工作思路。现就2015年我在彭天文技能大师工作室的工作进行总结。

一、积极参加工作室的各项活动

（一）积极参加工作室组织的研讨会，认真做好会议记录。会前认真准备工作中遇到的难题，会中珍惜发言机会，虚心向专家请教并做好记录以备日后学习总结。

（二）以“一体化教学改革方向”为努力方向积极探索适应学校发展的新教学方法。认真参加工作室组织的教师培训，并从中学习到很多教学方面的新思想和新方法，应用到实际教学中。

二、创新技术

“只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以变成门通过去。如果不能创新，在你面前门就变成了一堵墙，也过不去。”

在工作室继续进行科技创新和技术攻关，实施技术改造，解决生产技术难题，推动企业产业升级和技术进步。比如我们在检修采煤机机组的时候，就对机组进行了技术改造大大提高了机组连续运行时间，降低了故障率，收到了领导的一致好评。当然这些类似的事情还有很多，都是我们大家集思广益，认真学习新技术，不断对老旧设备进行升级改造，在改造过程中我们也学习到了书本中没有的知识。

三、资源共享

通过不断的升级改造，现在教师们的工作条件得到了大大改善，人人配电脑，有独立的办公桌椅；教室安装了多媒体教学设备，实现优秀教学资源共享。学校要求教师要认真做课件，同时评选优秀课件在网络学校平台上分享，这样一来老师们开拓了视野，交换了思路，提高了业务水平。

四、加强技术交流

在领导的组织安排下，我们学校的教师与机电公司的技术骨干成员多次开展技术交流，加快高技能人才集聚，形成技术创新团队，为技术研修、创新、教学改革等提供交流平台。比如我们多次到机电公司交流学习，从设备到规章制度我们都进行了深入地交流。不仅我们的教师认识了新设备，还从操作规程等制度方面学习了新知识。

大师工作室不仅为我们提供了提高自身素质的空间，也成为我们互相学习，互相促进的大家园。在这个大家庭里，我们找到了自己前进的方向，在这个大家庭里，我们体会到了互助共进的热情，在这个大家庭里，我们更领略了名师的风采。“扬帆起航，路就在前方！”在教学改革的今天，社会对教师素质的要求更高，在今后的教育教学工作中，我将更加严格要求自己，努力工作，发扬优点，弥补不足，开拓进取，我将用我的实际行动尽职尽责地做好工作。

2015年12月10日

第四篇：走近大师系列讲座总结

学科技术前沿讲座总结

------37060213王烨

在这个学期里，我们有幸聆听到大师们给我们带来的计算机学科前沿技术的讲座，在紧张的大三学习生活中，每周能有一节这样的课程，即开阔了眼界，丰富了知识，了解到我们计算机学科前沿的东西，又能有所放松。

第一节课，是由熊璋老师给我们讲的“数据活化的思考”由数据化到建设智慧城市，通过各种各样的例子揭示了从计算机产生到发展到现在的各个阶段的发展状况，以及三个革命性的进步，计算速度，因特网，搜索，那么接下来是什么呢，为此：数据活化的概念被提出，英文命名是Data Vitalization，也就是赋予数据生命的意思。旨在把隔离的数据变为整体，恢复数据之间的关联性，突破数据利用的局限性。

接下来是由李波老师讲的“计算机科学的科研工作和论文写作”深刻的讨论了计算机科学的哲学视角，宏观上的计算机科学是算法、是集成电路、是社会科学……我们作为计算机工作者需要有理想主义信念，持续不断的热情和完美主义的追求。同时还讲述了计算机工程的主要研究方法。现在最需要的是领域专家，最需要的是领域知识，而不是计算机方面的专家。从而引出了计算机专业的发展趋势，服务中心化，多样化，个性化，普及化，那么在科学论文写作上我们需要透彻的背景分析，详实的理论基础，代表性的实验数据和总结未来的工作。

接下来是“高性能计算的发展”，所谓高性能计算就是指通常使用很多处理器（作为单个机器的一部分）或者某一集群中组织的几台计算机（作为单个计算资源操作）的计算系统和环境。有许多类型的HPC 系统，其范围从标准计算机的大型集群，到高度专用的硬件。课上讲述了高性能计算的机遇与挑战。

然后是由马世龙老师讲的“描述逻辑及其应用简介”课上讲述了产生式表示法，语义网表示法等知识的表示方法。同时还介绍了知识表示模式的选定，充分表达领域知识，有利于知识进行推理，便于知识的维护和管理以及便于计算机的理解与实现。学到了基本语法构造有原子的概念（一元谓词）原子角色（二元谓词）和个体（常元）等相关语言表示的基本概念。

在下来是由李舟军老师讲的“基于主题爬虫的网络信息收集与分析”，所谓爬虫是一种自动获取网页内容的程序，是搜索引擎的重要组成部分。事实上，搜索引擎优化很大程度上就是针对爬虫而做出的优化。爬虫为搜索引擎从万维网上下载网页。传统爬虫从一个或若干初始网页的URL开始，获得初始网页上的URL，在抓取网页的过程中，不断从当前页面上抽取新的URL放入队列，直到满足系统的一定停止条件。讲述了从爬虫到主题爬虫引入的新概念，其中包括主题描述，主题相关度分析，定向爬行和URL权值等相关概念，通过这节课的学习，对主题爬虫有了一定的了解和认识。

接下来是由刘超老师讲的“科研工作发展概况与展望”详细介绍了我们学院各个实验室和老师的研究方向，为我们考研找导师提供了丰富的参考资料。

最后一节课也是由李波老师讲的“传感器网络发展的现状与展望”，所谓传感器网络是由许多在空间上分布的自动装置组成的一种计算机网络，这些装置使用传感器协作地监控不同位置的物理或环境状况（比如温度、声音、振动、压力、运动或污染物）。无线传感器网络的发展最初起源于战场监测等军事应用。而现今无线传感器网络被应用于很多民用领域，如环境与生态监测、健康监护、家庭自动化、以及交通控制等。课上详细介绍了传感器网络的特点，设计及评价因素以及其重要的应用方向。

时间过得飞快，短短的一个学期又要结束了，在这个学期的学科技术前沿讲座中学到了很多我们计算机专业的前沿知识，为我们将来的职业发展提供了丰富的信息，这几节课中，使我印象最深的就是熊璋老师讲的“数据活化的思考”，我们大一的时候就听过熊璋老师讲的“计算机导论与计算机伦理学”对他的讲课风格记忆深刻，熊璋老师讲课非常有激情，这次讲座也是一样。

在课上，熊老师从“IT的下一次革命性在哪里？”这个问题说起，激发我们的好奇心与热情。讲述了计算机的发展历程从30年前，计算机刚刚兴起，计算机的速度，数目都让计算机的应用受到了极大的限制，那时候一台巨型机还不如现在的一个手机的运算能力，于是，通过各种技术革新，我们的CPU的速度越来越快，越来越便宜，性能越来越强大；20年前，由于计算机数的普及，数量大量增加，人们开始思考让那么多计算机协同工作，把计算机组合为计算机网络，于是网络诞生了，又是一大革命；到10年前，当网络上的计算机以及他们贮存的数据，多到人已经无法想象的时候，如何快速获得人们想要的东西，成为一个难题，于是搜索出现了，百度，Google，互联网的奇迹等等，乃至最近很火的云计算，目前都还谈不上是能够超过搜索这一概念的技术理念。看着如此让人振奋的IT技术革命，那么下一个革命性的进步将会是什么呢？

熊老师提到了非常多的具有代表性的例子：漫天的人造卫星每时每刻的不停传回海量的数据，NASA曾经愿意低价将自己卫星获得的地球数据出售，却找不到这些数据的作用，起初Google Earth使用的地图数据，甚至是NASA70年代拍摄的地图，说明，这些数据，虽然存在，却很不小心的成为了放错地方的“垃圾”；类似的，满大街的摄像头，更有甚者同一个路口，同一个电线杆上，平排着4个摄像头，隶属于各个机关部门，重复布线，非常浪费；原因就是我们部门布置的摄像头凭什么给你们部门用，其实这些部门说的也有道理，唯一能解决问题的就是国家，只有国家统一调度，统一安排，统一分配，这样各个部分才能协调起来，也就不会出现类似摄像头的例子了，还有就是信用卡问题，我想大家都不止一张信用卡吧；满仓库的历史资料，学术文献，例如苏27的设计资料有10个车皮那么多；医保数据，移动通讯数据，等等。

从以上现象反映的问题是，我们身边有大量的数据，但是数据因为类别、行业、部门、地方（机构）被隔离，其间的关联性被遗忘，因而数据的利用率受到了极大被限制。由此，熊老师提出数据活化的概念（Data Vitalization），说白了就是赋予数据生命的意思。就是把隔离的数据变为整体，恢复数据之间的关联性，突破数据利用的局限性。

在数据活化的概念提出之后，又进一步畅想，引出“智慧城市”的概念。介绍了社会信息化的概念和主要内容，以及信息化建设需采取的管理与技术相结合的建设方法；提出了智慧城市理念，从用户管理、信息服务和安全管理等方面入手，提倡给数据以生命，让数据为广大用户服务。

熊老师的讲座非常鼓舞人心，让我们非常激动，就好像下一步IT革命“数据活化”就在眼前一样。作为计算机学院的一名学生，我也会为下一步的IT革命做出自己的一分小小的贡献。

不仅熊老师的讲座给我印象深刻，每一个老师讲的都非常好，对我们的自身发展，职业选择都给予了极大的帮助。在此感谢辛辛苦苦教育我们的老师们。

第五篇：管理大师彼得德鲁克介绍

彼得·德鲁克

彼得·德鲁克，现代管理之父，“大师中的大师”。彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰。德鲁克家族的先人在17世纪时从事书籍出版工作。德鲁克的父亲为奥国负责文化事务的官员。母亲是率先学习医学的妇女之一。德鲁克从小生长在富裕文化的环境之中，其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。彼得·德鲁克在管理界是受人尊敬的思想大师。

彼得·德鲁克(Peter F．Drucker)（1909.11.19~2005.11.11)1909年11月19日生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。德鲁克一生共著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。他文风清晰练达，对许多问题提出了自己的精辟见解。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。德鲁克一生笔耕不辍，年逾九旬还创作了这本《德鲁克日志》，无怪乎《纽约时报》赞誉他为“当代最具启发性的思想家”。2005年11月11日，德鲁克在加州家中逝世，享年95岁。

尊为“现代管理学之父”的德鲁克，是这个时代最出色的管理学者。他曾发誓：“如果我能活到80岁，我要写到80岁”。1909年11月19日，彼得·德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。

德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。

1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，1943年加入美国籍。德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父”，但德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。

1942年，受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。

1946年，将心得写成《公司概念》，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献还在于，德鲁克首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。

1954年，出版《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位。

1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。成为高级管理者必读的经典之作。

1973年，出版巨著《管理：任务，责任，实践》，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。该书被誉为“管理学”的“圣经”。

1982年，出版《巨变时代的管理》，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。

1985年，出版《创新与企业家精神》，被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。

1999年，出版《21世纪的管理挑战》，德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。在欧洲经历了二战的残酷，并目睹了美国在两次世界大战中的作用，德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。德鲁克在他那本发人深省的自传《旁观者的冒险》中写道：“我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料，直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。”一个

“组织”居然能发挥这么大的功用！从德鲁克活生生的经历中，我们不难发现，德鲁克强调“透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力”观念的根源。

此外，德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。例如，早在1969年德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现———知识员工，他们的职业将由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。1987年10月，美国股市大崩盘。仅10月19日一天，美国全国损失股票市值5000亿美元。对此，德鲁克说，他早就预料到了，“不是因为经济上的原因，而是基于审美和道德。”德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为“完全不具有生产力的一群，但又能很轻易地大把捞钱。”

作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。

德鲁克著书和授课未曾间断，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。1990年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯·赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种，对社会造成巨大影响。

德鲁克至今已出版超过30本书籍，被翻译成30多种文字,传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”至2004年，德鲁克还有新书问世。

2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

无论是英特尔公司创始人安迪·格鲁夫，微软董事长比尔·盖茨，还是通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇，他们在管理思想和管理实践方面都受到了德鲁克的启发和影响。“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克”——这是著名财经杂志《经济学人》对彼得·德鲁克的评价。

2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。

资本主义的预言家

曾经有一位美国公司的经理写信向彼得·德鲁克报告说，他的经理班子对德鲁克发表的每一篇论文都要进行反复的探讨，并总结本企业可以从中得到的教益。对于管理学家来说，恐怕再也没有比这更高的奖赏了，毫无疑问，坚持这种作法的绝不仅限于上面提到的企业和它的经理班子。事实上，自从40年代管理学学术研究兴起以来，德鲁克的文章从来都是企业界，特别是一线经理们关注的焦点和对比学习的标尺，他也因此而被誉为“美国公司总裁的导师”。从学术的角度来讲，要想取得上述成就必须在本专业内做到以下三点：(1)正确地提出问题；(2)提出切实可行的解决之道；(3)与时俱进，在社会进步的背景下重复前两个步骤。

德鲁克本人的工作几乎可以称得上是满足上述条件的典范。不仅如此，在管理学的理论和实践中，这一工作流程也是德鲁克本人所极力提倡的。

例如，当大公司在经历了多年的高速增长之后，往往会出现突然的停滞，甚至衰退。这样的例子在企业界里可谓比比皆是。人们的最初反应往往是企业的僵化、官僚主义，甚至员工的怠情等等。治疗的方法则是战略规则、重组、团队激励等。但是，是不是可以让思维再发散一些呢？

德鲁克在分析上述问题时独蹊径，提出了他的事业论观点。一个企业在相当长的时间里能够顺利地成长，在很大程度上得益于它所独具的事业理论。它以企业自觉的使命力核心，包括对市场环境的基本假设以及实现使命的一般手段。成功的事业理论将把企业提升为行业发展的领头人和主导者。然而，当事业理论实现后，这类企业往往却会迷失方向，作出有悖于时势的行为。

20年代，AT&T为自己的组织规定的使命是“让每一个美国家庭和公司都装上电话”，在这一使命的激励下，公司积极调动资源，在长达30年的时间里取得了伟大的成就。然而，当它在50年代完成了这一使命之后，公司却开始陷入危机，其原因既非官僚主义，也非技术优势的丧失。这些说法固然并非空穴来风，但却不足以解释公司遭受的挫折，关键的问题是未能调整和提出新的事业理论，公司不能适应变化了的外部环境，而对外部环境变化的敏锐反应却是任何一个公司取得成功的先决条件。

今天，这种危机同样潜伏在像微软这样的处于事业巅峰的企业中。我们都知道微软的口号是“让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑”，这一口号正是取自 AT&T 50年前为自己规定的使命。当这一目标正在迅速接近时，微软如何调整自己的事业理论将是关系到企业长远发展的关键举措。

在这一问题上，也许另一家美国大企业的选择可资参考。通用电气是道琼斯工业指数发布以来硕果仅存的成份股，在其强悍的CEO杰克·韦尔奇的领导下，已经进入了历史上最成功的时期，但他们居安思危，未雨绸缨，引人了新的事业理论。现在，整个公司正在为电子商务时代的到来进行准备和调整。韦尔奇由于不遗余力地推动他的巨型企业转向电子商务时代而获赠E-Jack的雅号。

德鲁克在论文中为这种情况开了两个药方，第一个就是主动放弃，第二个是追随自己的顾客。GE的选择与德鲁克的理论不谋而合。对照德鲁克的论文和GE的行动，CEO们不难悟出自己的企业目前处于什么位置，甚至连工作的流程都可以设计出来。德鲁克谈论的仿佛是最一般的情况，但你几乎可以毫无障碍将它引伸到自己的企业，并且知道应该怎样操作。这正是一位卓越的管理学家独特魅力之所在。

关注企业面临的一般性经营问题固然是管理学家的职责，但如果管理学家仅仅从企业经营的微观层次上，而不能从社会和时代所发生的根本性变化出发，对企业经营的外部环境中所出现的前所未有的变化作出敏锐的反应，那么他所培养的只能是“解决问题 ”的经理而不是发现机会、把握机会，甚至创造机会的“企业家”。这可不是德鲁克的风格。作为“企业家的导师”，这意味着他必须将先知的荆冠戴到自己的头上，必须以高度的敏感觉察和分析时代变迁向社会提出的新的要求，并且以最快的速度向社会、向企业界报告他的发现，向一线的CEO们发出警报，提醒他们由于外部环境的变化，企业在竞争中可能遭遇的各种危机。在过去的几十年里他从未放弃过这种努力，其成就即是今天我们所熟悉的一大批作品如《断裂的时代》、《经济人的末日》、《企业人的未来》、《非营利机构的经营之道》、《后资本主义时代的经理》等。单从名字上看，它们更像是社会学的文献，而不是管理学的著作。这些作品为他赢得了“资本主义的预言家”的称号。

尽管如此，德鲁克毕竟是管理学家而不是社会学家，他对社会变化的兴趣最终还是落实在企业层面。众所周知，知识经济、知识社会的提法最早就出自德鲁克的笔下(60年代)，他在论文中使用了“知识工作者”(knowledge worker)的概念，而他对这一概念的分析则集中于企业内部授权、信息流向、知识工作者的业绩考核等等。

在另一篇题为“新生产力的挑战”中，德鲁克提出了一个新的问题，知识经济背景下提高生产力的关键是什么？在回顾了历史上提高物品生产和移动的工作效率的努力之 后，德鲁克将传统经济和知识经济时代的工作作了精彩至极的划分：前者可以归结为如何正确地做事，后者则提炼为应当做什么的问题。在传统经济工作中，管理者不得不教会工人怎样操作才能提高效率，以泰罗的翻砂工动作分解研究为代表。但是，在知识经济中，受过专业训练的(其专业水准早已超出管理者的水平，从而谈不到辅导和培训)知识工作者们面临的真正考验却是决定自己应该做什么？

提高知识生产力的关键是规定正确的工作内容，而不是告诉知识工作者怎样完成其工作。

“正确地做事”和“做正确的事”，用纯粹操作层面的语言界走两大时代的区别，在这一点上还没有人做得比德鲁克更出色的了。

正如他的同事乔治·哈里斯所说，德鲁克一向善于将抽象的理论还原为人们在日常工作生活中可以领悟到的思想观念”。在阅读德鲁克的论文中，你将不断享受到这种 思维的乐趣。这正是德鲁克所希望的。培根说过，知识就是力量，德鲁克则补充道，分享的知识才是有力量的。

核心遗产

德鲁克对生活的看法和对管理的看法一脉相承，那就是任何一种知识，只有当他能应用于实践，改变人们的生活，这种知识才会有价值

再多活8天，彼得·德鲁克就能迎来他的96岁生日了。但以他的睿智，似乎早已无意玩这种和时间“较劲”的游戏了。直到生命的最后一刻，他依然拥有一个年轻的心灵和头脑。

作为“现代管理之父”，德鲁克的思想几乎涉及了管理学的方方面面，现在我们熟知的许多管理理论的概念都是他首先提出来的，如营销、目标管理和知识工作者等。菲利浦·科特勒说：“如果人们说我是营销管理之父，那么德鲁克就是营销管理的祖父。”

但德鲁克不是一个通常意义上的管理学者，实际上他和管理的学院派一直格格不入。他在谈到自己的职业时说：“写作是我的职业，咨询是我的实验室。”他的研究领域涵盖了管理学、政治学和社会学的诸多范畴，这使得他的作品具有宽广的视野和恒久的穿透力。

除非能改变人们的生活

1950年元旦，德鲁克和他的父亲去探望他的老师约瑟夫·熊彼特，过了8天熊彼特就去世了。在这次见面中，熊彼特对德鲁克父子说：“我现在已经到了这样的年龄，知道仅仅凭借自己的书和理论而流芳百世是不够的。除非能改变人们的生活，否则就没有任何重大的意义。”

这句话成了德鲁克后来衡量自己一生成败的基本标准，也是他一生从事学术研究的重要法则，还是他和学术界格格不入的主要原因。他一边教书，一边做咨询，一边写作，正是这三种不同的身份塑造了他的研究方法与成文风格，也成了他区别于别的管理学者的重要特征。

他曾经拒绝了哈佛商学院的邀请，主要原因是当时哈佛商学院院长制定了一项规定——教职员工每星期最多只能做一次咨询工作。而在他看来，管理学更是一种实践，从业者必须要参与实践。在1946年出版《公司的概念》之前，他曾经在通用汽车工作和观察了两年。

在写作之前，德鲁克通常对企业进行深入研究和观察，在咨询过程中发现问题，并在这种观察和互动中形成一些颇具洞察力的观点。在他的作品中，很少看到什么“管理模型”和“数据分析”，取而代之的则是一些直指人心的观点和故事，成文风格简单、清晰而有力。

这种研究方法在管理学术中被称之为“管理经验学派”，这种学派在学术研究中不属主流。因为他们的研究方法不符合科学的“学术规范”，没有“模型”和“论证”，因此很难在学术论文中引用他们的“研究成果”。

一位留学欧洲的博士告诉记者，他当时为了写博士论文，看过几百篇学术论文，没有一篇引用德鲁克的话语。他唯一一次听到德鲁克的名字是在一次午餐会上，几位管理学博士在讨论德鲁克和一个助教谁的贡献大，那位年轻的助教做了一个合资企业盈利模式的调查研究。

德鲁克清楚地意识到，他从来就是一个学院派的“边缘人”。德鲁克本人提供了一个富有洞见的解释：“为了控制学界，美国政府只向那些用数学公式写作的研究人员提供研究资金，自己这类深入实践的学者被拒之门外便顺理成章了。”

2002年6月22日，美国总统乔治·W.布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。这是一份迟到的荣誉，当时德鲁克已经93岁了。幸亏他活得足够久，给了美国政府一个改正错误的机会。

管理是一种实践

1971年秋天，德鲁克离开了曾经任教20多年的纽约大学商学院研究生院，到洛杉矶的加州克莱尔蒙特研究生院为企业高层管理人员培训班授课。这所大学不仅在当时没有什么影响力，即便是现在的美国商学院排行榜中，它的排名也在50名之外。

这个选择反映了他对当时的管理学研究和教学的日益不满。他相信管理学应该是一门综合的人文学科，而不是一些细分学科的组合。克莱尔蒙特研究生院也遵从了他的管理哲学，在这里的学生不仅要学习经济和管理，而且要学习历史、社会学、法律和自然科学。

这种学术训练方式沿袭了欧洲的大学传统，也反映了管理的本质要求。那就是管理不应该只是一些技能的训练，而是一个对人类、社会和企业的整体认识。管理不应该只是一些理论和学术研究，而是应该用来解决社会和企业所需要解决的问题。

正因为这个缘故，德鲁克的作品赢得了许多企业家的高度评价。英特尔的创始人安迪·格鲁夫毫不掩饰对德鲁克的崇拜之情。“彼得·德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想如此清晰有力，在那些狂热追求时髦思想的管理学术贩子中独树一帜。”杰克·韦尔奇也将其重要的企业决策归功于德鲁克，他认为1981年整合通用电气的第一个核心思想——“第一第二”的原则便来自彼得·德鲁克。

幸好有像安迪·格鲁夫、比尔·盖茨这样伟大的企业家和杰克·韦尔奇、张瑞敏这样伟大的经理人积极实践他的理论，从而不容辩驳证明了他的理论的价值。而这些成就也符合德鲁克的一贯看法：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果。”

虽然是德鲁克创建了现代管理学，但恐怕连他自己当初也没想到如今的管理学已经走入了这种高度分工的学术研究之中。一位不愿透露姓名的管理学副教授告诉记者，当前的大多数管理学学术论文虽然符合严格的学术规范，但其价值却不为企业界所认同，没有什么实践的价值。

追随德鲁克的其他管理大师在管理学界也一直没有得到主流的认可，其中包括《基业长青》[1]和《从优秀到卓越》

[2]的作者吉姆·柯林斯、《追求卓越》的作者汤姆·彼得斯和《第五项修炼》的作者彼得·圣吉。以彼得·圣吉为例，他现在只是麻省理工学院的一个“资深讲师”！

想想我如何贡献

1994年冬天，吉姆·柯林斯完成了他在管理学上的重要著作《基业长青》之后，第一件事就是驱车到加州的克莱蒙特去拜访德鲁克。时年36岁的柯林斯在管理学界还属于“无名小辈”，和85岁的德鲁克在一起的那一天，彻底改变了柯林斯对生活的看法。

柯林斯说：“别人都在问‘我如何成功？’而德鲁克却在问‘我如何贡献？’别人都在追问‘我怎么做才能使自己有价值？’德鲁克却在问：‘我怎么做才能对别人有价值？’”

“走出去，使自己成为有用的人。”临行之前，德鲁克告诉柯林斯。柯林斯是个才华横溢的人，但德鲁克却告诉他：“把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。”

德鲁克对生活的看法和对管理的看法一脉相承，那就是任何一种知识，只有当他能应用于实践，改变人们的生活，这种知识才会有价值。

德鲁克早年在德国留学，晚上经常去歌剧院听歌剧。有一次他被意大利作曲家威尔第的歌剧《福斯塔》的美感深深地震撼了，更让他震撼的是他发现这是威尔第80岁时谱写的最后一部作品。威尔第在谈到创作《福斯塔》时说：“我一生都是音乐家，且一直极力达到完美的境界，而我一直很困惑自己是否已达到这个境界，只是下定了决心再努力一试。”

这段话成了德鲁克一生追求完美的座右铭。他一生写了39本书，仅从85岁到95岁这10年中就出版了10本著作。他的最后一本著作将于明年1月份正式出版。

正是这种超常的勤奋，使他一直保持着年轻的头脑。他兴趣广泛，对政治学、社会学和管理学都造诣颇深，并每隔三四年就会选择一个新的主题来研究。在2002年的《福布斯》封面文章中，称德鲁克“依然是最年轻的头脑”。在他90岁生日时，有人问他长寿的秘诀，他说：“每5年重读一遍莎士比亚！”

十大兵法

1．“分权与授权”才能引发学习动机

验证：当今所有的国际大企业全都是依照“分权、授权”而壮大的。

2．用成效来管理，用目标来管理，而非用监督来管理

验证：“数据、e化、科学分析、考评稽核”已成为一切管理的基石。

3．不连续时代的现象：知识产业时代的来临，全球经济取代个别经济，政府魅力式微

验证：Bill Gates、Google„„已替“全球知识经济凌驾政府权力”做出批注。

4．不创新的风险，比创新高很多

验证：“创新”已成为本世纪所有企业生存发展的马达，墨守成规的公司纵使没做错事，也都活不了了。

5．顾客是企业存在的目的验证：“以客为尊，顾客至上，客人第一，以消费者为导师„„”已成为企业成功的第一信条。

6．管理者的三大使命：“达成目的、使工作者有成就感、履行社会责任”

验证：“利己利人之后，还有社会责任”正是当今倡导最兴盛的“公益、环保、慈善、教育、文化”等五大使命。

7．公司经营不能炒短线

验证：“永续经营”是现代所有企业绞尽脑汁在追求的宝典。

8．化社会问题为商机

验证：“化社会问题为商机”的卓见，让所有企业的领域创新了，不但茁壮了自己，也方便了社会。

9．组织的目的不在管理人，而是领导人

验证：形而下是管理，形而上是领导，彼得杜拉克从实务的管理到组织的领导，都创立了典范。

10．家族企业妨碍企业进步

验证：这是“经营权与所有权分开”的理论滥觞。这个兵法让天下“有才却无财”的能人，能够找到发展舞台，创下荣景的二十一世纪。