第一篇：天柱县供水公司薪酬管理思考
天柱县供水有限责任公司薪酬管理思考
董事长杨敦水 2011．7．15 通过现代人力资源管理理论结合我们供水工作特点来分析当前公司在薪酬管理存在的问题，并提出薪酬的合法性、公平性、激励性是公司薪酬管理所要坚持的重要原则。
21世纪是知识经济时代，公司的外部环境已发生根本变化。公司面对的竞争环境不仅是供水水源、供水政策、供水法规、供水区域和供水体制等各种供水资源的竞争，更多的是人力资源的竞争。人力资源已成为公司生存和发展第一资源，而合理有效的薪酬管理不但能为公司留住和培养优秀人才，更能有效地激发员工的积极性和创造性，有效地提高公司效益。
1、薪酬及薪酬的作用 1.1薪酬的定义 狭义的薪酬是指员工通过劳动所获得的以工资、奖金和其他以金钱和实物形式支付的劳动报酬。广义的薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬，经济性报酬包括工资、奖金、津贴、养老金和其他福利收入。非经济性报酬指员工对企业和工作的一种心理感受，如工作环境、企业文化、个人培训、决策参与等。
1.2薪酬的作用 薪酬的作用我们可以从两个方面来看，对于员工来说薪酬的作用主要体现在保障和激励作用。保障作用是指在现阶段薪酬收人还是大部份员工的主要收入来源，薪酬作为一种劳动回报，不仅要满足员工吃、住等基本的生存需要还要满足员工接受教育和自我发展等方面的需要。所以对于大部分员工来说薪酬所提供的保障作用是最基本的。激励作用是激发员工工作动机，即是采用各种手段去调动员工工作积极性、主动性和创造性，使员工努力完成企业任务，最终实现公司目标。另一方面从公司角度看公司用薪酬管理来控制经营成本，也可以通过科学的薪酬管理体系来塑造和强化公司文化，促进公司提高业绩。
2、薪酬管理现状 虽然近年来，我国不少供水公司实现了转制经营。但是现在国内的供水公司还属国有企业占大部分。长期以来，我国的供水行业都是处于一种政府垄断经营管理体制下发展的，因为在这种经营体制下，供水企业由地方政府企业或机构垄断经营，在长期缺乏竞争下发展，企业的经营模式落后，特别是在人力资源管理方面。可以说现在很大部分供水企业还没建立比较完善的人力资源管理体系，很多只是处于简单的“人事管理”这一层面，我们公司就连人事管理部门也没有，可以说是根本不重视人的要素。主要体现在:
2.1没有专门的部门组织管理统筹公司的薪酬管理。现在很多供水企业都没有专门的人力资源部，而只有“人事部”，其主要工作只是传统意义的人事管理工作如职称管理、人事档案管理、劳动合同管理、工资管理等。有些企业甚至是工资管理就直接是由财务部门直接制定管理的，人事部门都没有参与。而现代企业管理方法是将“人”作为一种资源，一种最重要的生产要素来看待。人力资源管理工作应包括人力资源战略规划、薪酬体系、绩效考核、职业生涯设计、招聘与培训等工作。人力资源部门应作为实现企业薪酬管理的主导部门，负责薪酬方案的制定和执行管理，建立人事管理部门是很必要的。2.2 认为平均主义就能以人为本，公司和谐，工资激励功能被弱化 现在我们公司实行岗位工资在制定工资标准时并没有通过科学全面的岗位评估，而主观评定因素起决定作用，部份公司领导和职工还是认为“平均主义”是避免员工矛盾激化的最好办法。因此，“吃大锅饭”现象难改，岗位工资没有层级差别，有也是差别很小，这样的差别根本起不了什么激励作用。因为薪酬系统的激励功能被弱化就造成人浮于事，效率低下或者最终导致员工提高劳动技能的要求就难以形成，关键岗位人才无法培养。1
2.3现有薪酬体系不利于员工职业生涯发展 人力资源管理的一个基本观念就是企业既要最大限度地利用员工的能力，又要为每一个员工提供一个不断成长和发展的环境。所以企业要想留住人才不单只是给予人才具有竞争性的薪酬，还要为员工提供一个发展的空间。但现在我们公司的薪酬制度是简单地依据不同的行政级别或岗位来划分，而没有形成合理的职系。如公司现在简单分管理人员和职工岗位，没有设技术岗位。这样，员工想晋升的话也都想往管理类岗位挤，这样是不利于员工职业生涯发展的，因为一来管理岗位有限，一旦员工没法晋升到管理岗位，就会觉得工作没盼头，没动力。二来技术岗位工作出色的员工未必适合做管理，他们可能在技术岗位上的提升发展可能更有前途。所以如薪酬体系中没有合理的职系，员工的薪酬提升只能依靠职务晋升来实现，就会严重挫伤员工特别是一些专业技术员工的积极性，不利于员工职业的生涯的发展。就如现在我们公司员工主动去参加继续教育的人不多就和这有很大关系。在人力资源管理诸多领域里，薪酬管理可以说是最具有挑战性的，因为对于绝大部分企业来说薪酬是激励员工最直接最有效的工具，这个工具是否有效直接关系到企业的战略发展。针对我们公司薪酬管理存在的问题，结合现代薪酬管理理论，我们可以对如何在公司实行科学有效的薪酬管理作了一些初步探讨和实践。
3、薪酬管理的原则
3.1合法性 所谓合法性，是指公司的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定，从通常情况来看，与薪酬有关的法律主要有《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》等等。实际操作中涉及比较多的是最低工资、工作时间、工作条件等问题。而对供水企业因为其行业的特殊性，一些如水厂、抢修部门是24小时运作的，所以如安排工作时间又不违反劳动法规是我们必须考虑的问题。还是一点我们有些企业在制定薪酬时没有过多考虑工作条件因素。3.2公平性 公平性指的员工对公司薪酬体系及薪酬管理过程公平性、公正性的看法或感知。也就是说员工对自己为公司的贡献而得到的报酬是否觉得满意。按照现代管理学理论观点来看，组织中的员工不仅仅关心自己通过劳动而获得报酬的绝对数量，也关心自己报酬和他人报酬之间的相对关系。而员工往往是通过根据自己投入产出关系和其他人的投入产出关系的对比来判断自己所获得报酬的公平性。按员工选择对比对象不同可以将这种公平分为三种类别，一是外部公平，所谓外部公平是指员工将自己在本企业的薪酬和社会相同岗位的薪酬作对比。因为供水企业一个明显特点是地域性非常强，即同一地区一般只有一间供水企业经营，所以供水企业员工选择对比的外部对象就可能是相近地区的其他供水企业或是同地区相似组织如政府部门、供电企业等。因此我们在制定薪酬方案时必须了解这些可能作为员工对比对象的部门的薪酬水平。外部公平性体现出企业的薪酬对外是否具有竞争力，这是吸引、保留优秀员工的关键。因为处于信息时代的员工很容易就可以获得外部企业的相关薪酬信息，通过对比，如果员工产生较强的不公平感时就可能会改变自己的工作投人或消极工作，最终可能会辞职。二是内部公平，内部公平是指员工将自己的报酬和企业内部不同岗位的人(包括比自己级别低的岗位、和自己同级别的岗位用比自己高级别的岗位)的报酬作对比，如果员工感受到企业给自己支付的薪酬合理公平，员工满意度就高。否则员工就会产生不满意感，工作积极性受到打击。关于薪酬内部公平性这个问题可以说在供水企业中是比较突出的，因为现很在多供水企业都存在分配“吃大锅饭”，收入趋于平均化这种现象，因为企业在制定薪酬方案时并不是基于科学的岗位评价。因此员工觉得内部不公平现象尤其突出，这种内部不公平性除了直接造成高层次的技术型人才流失外，还有一种后果也是很严重的，就是这部分人因为满意度低，虽暂时还没离职，因为通过内部对比，觉得不公平，就会采取降低自己的工作投人，消极工作等手段来发泄自己的情绪。这样不仅 2 严重影响企业的工作效率，也是对人才的严重浪费。三是自我公平，自我公平又称为员工公平，指的员工将自己的薪酬和同一企业内从事相同工作的员工相比较后对公平的感受程度。当员工感受到自己的薪酬比企业内部其他类似员工比较相对公平，员工满意度就会高，否则满意度就会低。关于这一点，供水企业主要存在问题是，虽企业一般都是采用相同岗位相同薪酬，但因为没有进行科学的绩效评价或有考核也只是在于形式。这就会引起那些绩效比较好的员工不公平感。结果他们就可以会采取降低自己绩效等消极方式来消除自己的不满意感。
3.3激励性 所谓激励就是创设满足员工各种需求的条件，激发员工的动机，使之产生实现企业目标的特定行为的过程。激励是薪酬管理的一项重要职能。激励过程是从员工个人需要开始，虽可能因各个员工的需要会有所差别而采取的激励措施也不尽相同，但实践证明，对于绝大部分员工来说薪酬还最直接最有效的激励手段。所以我们在制定薪酬方案时一定要坚持有激励性的原则，一个有好的激励效果的薪酬方案一方面可以吸引和留住优秀的员工，另一方面也达到激发普通员工的上进心，使其自觉学习和积极工作。我们在建立公司薪酬体系除了以上三个原则必须要注意外，结合我们公司的特点，我认为还有一些问题我们也应引起重视。3.3.1如何改革我们公司的薪酬制度 薪酬改革是企业管理中比较棘手的问题，因为它涉及面很大，所以现实中很多企业领导对现有的薪酬制度不好也不会轻易去改，因为他怕激发矛盾，影响企业安定。其实这种想法是不对的，如果你的薪酬制度不好，一样会激发矛盾，只不过这个矛盾可能暂时被压制，时间长了，也终究会爆发的。因此，当你的企业出现人才流失增多、工作效率低下和用户投诉率明显增加等现象时，你就应考虑是不是你的薪酬制度有问题，是不是无法取得激励效果了。如果判定是你的薪酬体系的确存在比较多问题时，你就要考虑改革的时机了，一般来说以下几种时机是比较理想的，一是企业转制时，这几年我们供水企业转制的不少，这是一个很好的时机，可以在企业发生重大变革时改革，可以将各种矛盾一起解决。二是企业战略重大调整时，因为薪酬管理的最终目的也是为了实现企业的战略目标。所以，如果企业战略重大调整时，自然也需要其他制度的改革调整支持。三是企业组织结构调整时，因为现在很多供水企业的组织结构设臵还是沿用传统的国有企业早期结构或参考事业单位而设臵。这样的组织结构很多已不适应服务用户、提高效率的要求了。四是在员工满意度低，员工自身有强烈的改革愿望时改革。企业可以通过员工满意度调查或其他途径来收集员工信息。如发现企业内部很多员工都对现有的制度不满意时，领导层就应抓住这个时机去改革，这样改革的阻力就会少很多，效果也好。再者是谁来改的问题，改革的主导者当然是企业本身，如果有足够的能力(包括领导力、财力、人才等)能完成这个工作，这是最好的，因为自己充分了解企业情况。但是我们现在很多供水企业在管理方面，特别是人力资源管理方面是比较薄弱的，有些企业可能至今还没有专门的人力管理部。这种情况下借助外力是种很好的选择，现在外面很多专业的管理咨询公司，他们有丰富的专业经验和人才。借助他们的力量来完成薪酬改革一来可以学习到外面先进的管理经验，有利有企业的成长，二来是因为第三方参与改革，可以将各种矛盾转移，减少阻力，更有利于推进改革。重视内部公平性，可能会取得更好的激励效果。因为由于多种原因，现在国内很多供水企业还属国有企业，就算不属国有企业也和政府有比较密切的关系。这种特殊关系的存在可能会带来另一负面影响就是政府干预过多。现在很多地方政府都采用限制供水企业工资总额或最高工资这种方式来直接干涉企业管理，这种干预的后果可能就是引起供水企业的薪酬失真，挫伤企业积极性。所以很多企业就算想追求 3
薪酬的外部公平性，也会一时没什么办法。所以，蛋糕只有这么大的情况下，如何分是个难题?有些人就可能选择平均化，认为这样可能员工满意度会高点。其实结果往往不是这样，在员工知道向外追求公平的实现机率不大时，他们可能更注重内部公平和自我公平。
3.3.3通过完善的绩效考核体系，建立以岗位绩效制为主的薪酬体系，实现内部公平，可以更好发挥薪酬的激励作用。薪酬可以分为两大类，一是保健因素，如工资、福利、津贴等。另一类是激励因素，如奖金、晋升、培训等。如果保健因素达不到员工的期望，员工可能会感到不安、士气不振，甚至流失。如果企业只重视保健因素，如给员工高工资和福利，员工可能只会认为这些是他们本来就业应得的待遇，而没有作什么激励效果。而真正能起到激励作用的是激励因素，因此我们在设计薪酬体系时一定要将这两者保持合理的比例，让薪酬体现出激励性。以下将以某供水公司的一个薪酬方案主要设计过程，简单介绍一下如何建立我们公司自己的薪酬体系: 3.3.3.1制定薪酬方案的原则和总策略 薪酬方案的根本目的就是为实现公司的经营目标，充分发挥薪酬的作用。因此我们定下的薪酬方案在遵循公平性、竞争性、激励性及可持续发展的原则下，在公司可承受能力范围内实现价值的有效分配。3.3.3.2薪酬结构 针对公司实际情况，公司实行以岗位为基础的绩效工资体制，员工收入由固定收入(基本工资)和浮动(绩效奖金)，两者比例是各占50%。基本工资:每月500元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。工龄工资:体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在本公司内部工龄工资为20元/年。
岗位工资:这是整个工资体系的基础，反映了员工的相对能力和贡献价值大小。在岗位评估基础上确定每位员工对应的岗位等级。根据每个员工所有的岗位等级实行岗位等级工资。根据公司实际，职能部门的收入构成中，岗位工资所占比重相对较高，业务部门(工程维修部)的收入构成中，岗位工资所占比重相对较低。岗位工资主要以下原则划分:(1)以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩(2)岗内分级，岗位调整和岗级调整相结合(3)针对不同的岗位设臵晋级通道，根据岗位性质将岗位划分为管理职系、专业技术职系、行政文员职系和工人职系四个职系，员工可以通过四条不同的通道进行晋升，鼓励员工积极上进。岗位津贴:主要是对中高层管理人员、专业技术人员和特殊岗位在岗位工资外的一种特殊津贴。绩效工资:是将收入与实际的工作绩效考核结果挂钩，主要体现多劳多得的思想。
3.3.3.3岗位评估 岗位评估指在岗位分析的基础上根据岗位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂程度、重要性等因素对岗位进行综合评价的过程，确定岗位在组织内相对重要性和排序的过程。岗位评估是确定岗位工资的关键环节，在岗位评估前一般还要做工作分析工作，岗位评估的目的在于明确岗位的工作性质，确定组织机构中的岗位序列和重点岗位，通过把工作的内在价值和市场工资水平、工作性质、组织机构需求联系起来，合理地对人力资源进行有效分配。为此，根据岗位性质将岗位划分为管理职系、专业技术职系、行政文员职系和工人职系四个职系，并针对不同的职系制定不同的评估标准。常用的岗位评分法有排序法、分类法、点数法等。我们采用点数法来对各个岗位评估，该法首先是选定岗位的主要影响因素，4
并采用一定点数(分值)表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。因为评分法是在规范的评估流程下规范地对每个岗位进行科学评估，其结果能充分定量反映各个岗位之间的差别，评估结果的准确性高，也容易被除员工接受。因此，岗位评估是确定岗位工资是关键的环节。3.3.3.4确定岗位工资 在岗位评估的基础上，依据岗位评估的结果，确定每位员工的岗位工资。员工的岗位工资由他岗位所在的职系、职等和职级所决定。我们根据公司岗位性质将全公司岗位划分为管理职系、专业技术职系、行政文员职系和工人职系四个职系。在每一个职系内根据岗位的责任和要求划分不同的职等。职级是将公司内最高工资与最低工资之间的差额划分不同的等级，它可以反映岗位的责任和要求。我们对每一岗位设立不同的职等和职级最终目的是为了准确反映岗位价值，并为员工的职业发展指明方向。3.3.3.5依靠公司的绩效管理体系确定员工的绩效工资 设立绩效工资的根本目的就是希望通过绩效工资这个杠杆来促使员工提高绩效，最终实现公司的战略目标。因为绩效工资通过绩效管理体系可以将员工个人的工作业绩、部门绩效和公司的绩效相关联。真正体现出薪酬的“多劳多得，能者多得”的思想。因此，一个好的薪酬管理体系必须要依靠一个完善的绩效管理体系。我们在设计薪酬方案时将绩效工资所占的比例定为50%，绩效工资是依照一个考核期的考核结果来发放。3.3.3.6薪酬方案的执行 在最终制定方案后一般经过内部公布、试运行和调整等过程后就可以正式执行了。公司在正式实施后可以根据实际情况作出局部调整。我们公司现行的工资办法是从原有工资的的基础上进行试行的一种过渡性办法，很不规范和完善，随着公司的发展和社会进步，出台完善的公司薪酬管理办法势在必行。我们分几步进行。第一步，确定合理的公司工资总额基数。按供水成本核算办法的第十四条规定“人员工资指企业按定员标准和规定向职工发放的工资、资金、津贴、补贴、加班工资等各种货币报酬。人员工资不得计入本项指标外的其他费用项目。企业定员标准原则上按照企业实际生产能力和《城市建设各行业编制定员试行标准》核定。实际人员数量超过定员标准上限的，按定员标准上限核定；实际人员数量低于定员标准下限的，按定员标准的下限核定。销售人员数量还应当根据抄表到户比例及用户结构等情况合理核定。有条件的地区应尽量按照一定范围内供水行业人均实物劳动生产率和企业实际利用的生产能力确定企业定员标准。人均工资原则上据实核定，但最高不能超过当地行业职工平均工资；当地行业职工平均工资按统计部门公布的数据确定，最高不得超过当地社会平均职工工资的1.2倍。计入定价成本的人员工资总额按照核定的企业人员数量和人均工资核定”。第二步，制定薪酬管理试行方案。试行方案就参照上面的案例来做。第三步确定薪酬管理方案的执行方案。执行方案主要是现有员工如何过渡的问题。第四步，通过试行后确定正式的薪酬管理方案。在制定薪酬方案的同时必须制定和完善相对应的岗位责任及考核办法，建立科学合理并完善的人力资源管理体系。5
第二篇：关于薪酬管理的几点思考
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关于薪酬管理的几点思考
人力资源管理作为企业的一项战略性的重要管理职能，已经成为大家的共识。在人力资源管理职能中，薪酬管理与岗位管理、绩效管理等构成相互依赖、相互促进的三大核心体系，不可或缺。管理的本质是产生对员工的激励，而其中的薪酬管理就当仁不让成为实施有效激励的工具之一。
一般而言，薪酬管理体系本身包括：薪酬理念、薪酬模式、薪酬等级、薪酬水平、薪酬结构等核心内容。
尽管这些内容对于大多数的人力资源工作者而言并不陌生，但是在我们接触到的企业案例中，仍然在这些方面存在着形形色色的问题。比如薪酬激励的理念矛盾或者不清，与公司倡导的价值观背离；薪酬模式单一，以一种简单的模式覆盖所有的岗位，特别是以职务工资制一统天下，造成“千军万马过独木桥”的局面，最终导致严重的官本位事项或者急功近利的倾向，不利于企业长期发展；再比如有的企业简单的把职业跑道与任职资格混为一谈，或者以职业跑道代替宽带薪酬，等等。诸如此类的问题还有很多。事实上，如果这些问题不能得到很好的解决，要想实现对员工的有效激励是不可能办到的，把人力资源管理作为企业的战略职能也会沦落为一句空谈。
当下，对于人力资源管理的学说观点杂陈，良莠不齐，有的如果不加辨识或不得要领，甚至会造成误导，实施的结果只能是事倍功半。所以，必须要对薪酬管理体系有关内容有一个正确的理解，方能实施科学的人力资源管理和有效的激励。
一、关于薪酬理念
薪酬理念是企业薪酬激励体系建设的指引，本质上是企业核心价值观在人力资源资源领域的重要体现，是要说明在企业内部，应该“激励什么、反对什么”，通过薪酬激励体系对于薪酬激励理念的反应，达到强化企业核心价值观的目的。比如，有的企业特别强调忠诚，有的企业特别强调绩效，有的企业特别强调创新，有的企业又特别强调岗位职责等等。这就要结合企业的发展历史和行业特点，以至关键领导的价值取向等。
从我们角度认为，企业作为一个赢利性组织，追求绩效是必须要突出的要求。但是不是一切以绩效为导向呢？也需要结合企业的发展阶段综合考虑。比如大家都知道华为曾经非常强调“狼文化”，特别强调绩效导向。这种导向在创建之初或者快速发展阶段，确实起到了非常明显的作用。无论是营销队伍，还是研发队伍，都是斗志昂扬，攻城拔寨，几乎战无不克，创造了商业史上激动人心的画卷。
但随着企业规模的扩大，激情也在渐渐归于理性，企业必须要依赖组织系统去参加更大规模的竞争，所以也开始反思调整，要在一定程度上体现对于规则和员工归属感的尊重。这样，就必须要在薪酬理念上进行调整和更新。
在实际操作过程中，要通过问卷调查和高层研讨的方式，特别是与最核心领导层的沟通，引导、总结，提炼出一个企业的薪酬激励导向，不仅会指导后续薪酬激励体系的设计，而且也会有助于完善企业的文化理念体系。
二、关于薪酬模式
薪酬模式也是很多人容易混淆的一个基本概念，可谓“模式是个筐，什么都可以往里装”，以至于造成概念混淆，难以理清脉络，造成实际操作过程中的混乱。要说清楚薪酬激励模式，首先就要确定，在一个企业组织内部，我们究竟要根据哪些要素确定对于员工的激励？这些要素将直接决定采取什么样的薪酬模式。从目前理论研究和行之有效的实践来看，岗位、绩效、技能、潜力和市场成为决定员工薪酬激励水平的关键要素，由此在实践中出现了岗位（或职位）工资制、绩效工资制、技能工资制等依据不同激励要素形成的激励模式。岗位工资主要是强调岗位价值的差异或者内部职务级别的高低，岗位或者职务不同导致收入差异较大。绩效工资则主要是依据绩效达成的程度决定个人收入的多少。技能工资则主要是根据个人技能水平的差异决定薪酬水平的不同。
尽管不同的企业由于行业属性不同，在激励要素的选择上可能有所侧重。以技术为导向的企业，可能比较强调技能导向，比如研究所、设计院一类。但是更为重要的是在一个企业内部，一般都会存在不同的岗位，不同岗位的属性差异决定企业内部的激励要素也不同。比如技术研发类岗位，从事的往往是一些短期内难以见到效益的工作，但是又是比较重要的，并且和技能的高低有直接的关系，所以较多的体现技能导向。而销售类岗位，比较多的要体现绩效导向。一些管理类岗位虽然难以体现绩效导向，但是由于岗位不同，要求的管理能力以及承担的管理责任与风险也不同，岗位相对价值也不同，所以要体现岗位价值导向。也就是说，从实际操作的有效性来看，一个企业内部激励必须要兼顾岗位、绩效和技能等不同的激励要素，所以必须要采取混合的薪酬激励模式。实践中比较有效的是以“岗位绩效工资制”和“技能绩效工资制”为主。至于针对高管人员实施的“年薪制”，是以绩效考核的跨度为依据，相对其他员工的“月薪制”而言的。“年薪制”和“计件或计时工资制”在本质上都无外乎“岗位绩效工资制”或者“技能绩效工资制”。
我们必须要明白，不同的薪酬模式背后需要有不同的逻辑来支撑。对于采取“岗位绩效工资制”的岗位，不仅要对岗位相对价值进行合理的评估，而且也要有相应的绩效管理体系作为支撑。对于采取“技能绩效工资制”的岗位，不仅要
对于技能的评定等级有所区分（比如高级、中级或者初级等等），也要有针对性的绩效管理体系作支撑。
岗位级别和技能级别的确定也为后续人力资源的任职资格体系建设奠定基础，也是鼓励员工多通道发展的工具。
三、关于薪酬等级
薪酬等级里面其实有不同的两个维度。一个是指岗位的等级，也就是在岗位评估以后设定的岗位等级的多少。在这里就出现了窄带薪酬和宽带薪酬的概念，二者是相互对应的。窄带薪酬就是将岗位级别分的很细，可以达到30多级以上。而宽带薪酬确实将岗位级别压缩到几个左右。薪酬等级的另外一个维度就是薪档的概念，也就是在每一个岗位等级里面设定不同的档次。这样就形成了岗位级别和薪档相互结合的薪酬等级体系，每一个岗位都会被锁定在某个岗位等级的某一薪档上。由此可见，窄带和宽带薪酬都可以达到一岗多薪的目的。但是，为什么会发展出来宽带薪酬呢？其实设计宽带薪酬的主要的目的在于减少管理的复杂性，并增加管理的弹性。由于竞争环境的变化，造成企业内部的岗位也会不断的变化，企业内部岗位轮换和人员流动也会比较频繁。在这种情况下，岗位级别设置的越细，管理的难度就越大，弹性也就越小，直接主管的空间也越小，也难以根据同一岗位不同人员实施不同的薪酬激励，岗位上的人员也会比较在意级别的提升而不是绩效的达成。在有的企业实施宽带薪酬甚至没有明确的薪档，只要在最大值和最小值之间，都可以根据不同人员的能力与绩效，实现“无级变速”的薪级调整，极大的增加了管理的弹性，达到有效激励的目的。
所以，严格的讲，宽带薪酬并不是一种薪酬模式，而是相对于窄带薪酬的一种较为灵活简便的岗位级别处理方式。有的企业甚至把不同路径的职业生涯规划或者发展通道理解为宽带薪酬，更是谬之千里了。
四、关于薪酬水平
薪酬水平的确定首先是要了解企业的总体薪酬水平在同行业以及本地区处于什么位置，特别是同等级别的岗位大致是什么水平。其次要在薪酬理念的指导下，通过高层研讨确定企业内部的薪酬政策现，也就是要确定不同性质、不同级别的岗位分别应该处于行业的什么水平。需要注意的是，薪酬水平比较的变量要一致，是基本工资的比较，还是总体薪酬水平的比较。如果比较的参照系不一致，就很难保证最终的薪酬水平对外具有竞争性和对内的相对公平性
五、关于薪酬结构
至于薪酬结构也比较容易理解，就是要确定企业内部不同部门、不同级别的岗位在基本工资和绩效工资之间的结构比例。一般来讲，越是容易衡量结果的，越是对企业整体绩效产生重大影响的，其薪酬结构中绩效工资所占的比重就要相对大一些。比如企业中高层管理团队和一线销售人员，承担的风险比较大，总体薪酬水平也相对高一些，绩效工资的比重也会相对大一些。
第三篇：企业公司薪酬管理方案二
企业公司薪酬管理方案二
第一章
总则
第一条
本制度是公司依据国家法律法规并结合身自身实际情况订立的薪酬管理方案，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。
第二条
本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。
第三条
本制度所称员工是指公司所有人员(总经理除外)，基层员工是指部门主管职级以下的员工。
第四条
建立基于职业发展序列的宽带薪酬体系：人事结合状态是薪酬决定的依据，以个人能力为导向，把价值创造因素具体化为不同等级水平，按照每个人的实际职务、岗位能力确定薪酬，为员工职业生涯提供广阔的发展空间。
第五条
薪酬体系的基本原则：
1、薪酬确定：薪酬的确定主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件，在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，基于胜任素质对每个员工定职、定级、定薪，给贡献者以回报。
2、薪酬调整：将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。
3、薪酬结构：通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。
4、薪酬差距：薪酬的水平充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层，骨干层队伍；薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。
第六条
根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，公司所有员工从入职之日起三十日内都必须与公司签订劳动合同。
第七条
每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异，工作态度良好，工作能力突出的基层员工结合实际情况给予晋级，调薪，对有突出贡献的基层员工可以越级晋升；对部门主管以上的管理人员由总经办公会根据其表现决定岗位或职级变动。
第八条
公司设立薪酬委员会，负责每年的岗位定级、绩效奖金、年终效益奖金方案以及特殊津贴发放等方面的评定、审议。
第九条
本制度适用于除总经理以外所有××××科技有限公司编制内的员工。
第二章
薪酬确定基础
第一条
公司薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。任职资格等级制度是人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的薪酬，绩效考核，员工培训晋升资源开发等其他模块提供了依据。
第二条
任职资格是指员工承担某一职位、工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括任职者的知识与经验，任职者的技能和绩效的要求。
第三条
任职资格等级制度是对任职者承担职位，工作的任职资格进行的制度性区分，根据公司的现状与业务特点，将员工的任职资格分为六大类：决策类、管理类、专业类、业务类、操作类、事务类；三层（高层、中层和基层）。
第四条
任职资格划分原则：
1、分层：按资格能力的高低，分出不同的高低层次，是纵向划分。
2、分类：按承担职务（岗位）的性质，分出不同的资格能力，是横向划分。
第五条
“职务等级”是“等级工资”的基础，即各类职务、事业战略目标实现的相对价值。职务等级界定的因素是承担工作所需要的知识或体能；工作的目标，任务与责任以及责任范围；与人接触的差异性，难易度以及工作环境。
各职类任职资格等级的划分出等级下限和上限，即职能等级区间。下限是其任职资格能力的起跑点。上限是其任职资格能力的终极目标责任制。职能等级区间，由薪酬委员会根据公司不同时期战略重点的变化，对战略价值上升的职类的职能等级，做出相应的调整。
第六条
任职资格职类划分表（表1）
职类
职
称
职务（岗位）示例
决策类
总
经
理
总经理
管理类
高层管理
部门经理
中层管理
部门主管
基层管理
班组长
专业类
高级工程师
会计师、工程师、技术员
工
程
师
助理工程师
技
术
员
业务类
高级业务员
品管、业务跟单、出纳
中级业务员
初级业务员
操作类
高级技工
生产、维修、测试
中级技工
初级技工
普
工
事务类
事
物
员
后勤、司机、炊事、保安
第七条
职层划分定义（表2）
划分标准
薪等
职层
任职资格
高层
依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展
目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域和创新（如事业领域、产品、市场创新等）
培养后备继任者以及中坚人才
中层
参加企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标。不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能
基层
在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新
第八条
职类区间（表3）：
职层
职类
职等
决策类
管理类
专业类
业务类
操作类
事务类
高层
十
九
八
中层
七
六
五
四
基层
三
二
一
第九条
职务等级表（表4）：
职层
职类
职等
决策类
管理类
专业类
业务类
操作类
事务类
高层
十
九
八
总经理
中层
七
六
五
部门经理
高级工程师
四
部门主管
工程师
基层
三
班组长
助理工程师
高级业务员
高级技工
二
技术员
中级业务员
中级技工
一
初级业务员
初级工、普工
事务员
第十条
职能等级工资薪点表（表5）：
员工工资水产以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低，新点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。
职等
一
二
三
四
五
六
七
八
九
十
职级
500
600
800
1100
1500
2000
2650
3450
4450
5650
550
700
950
1300
1750
2300
3000
3850
4950
6250
600
800
1100
1500
2000
2600
3350
4250
5450
6850
650
900
1250
1700
2250
2900
3700
4650
5950
7450
700
1000
1400
1900
2500
3200
4050
5050
6450
8050
750
1100
1550
2100
2750
3500
4400
5450
6950
8650
800
1200
1700
2300
3000
3800
4750
5850
7450
9250
850
1300
1850
2500
3250
4100
5100
6250
7950
9850
900
1400
2000
2700
3500
4400
5450
6650
8450
10450
950
1500
2150
2900
3750
4700
5800
7050
8950
11050
第十一条
薪点表进入：
1、根据任职资格等级标准，对每个新入职员工的任职资格等级进行评定。
2、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等。
3、薪点表进入时，根据员工目前的标准工资，在各层所对应的薪等中遵循“就低取等，就高取值”的原则。
第十二条
薪等调整：
员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职资格等级也有可能降低。员工的薪点数的多少取决于他的任职资格等级，所以当员工任职资格等级提高或者降低后，其相应的薪点数也要做相应的调整。
第十三条
薪等调整程序：
1、先将一年12个月绩效考核结果换算成分值（绩效考核积分表）
评
语
极佳
优秀
良好
合格
不合格
绩效结果
A
B
C
D
E
分
值
12、薪级调整：绩效每月考评一次，薪级一年调整一次，调整时间为次年的一月份。调整的依据是12次得分的累计分值（见下表）：
累计分值（一年12次）
升（降）级
＋2
54—48
＋1
42—30
0
24—18
－2
－13、调升说明：年末晋等时，若所在等级工资大于高一级的1级工资，则晋等；否则，则在年末晋两薪级。调整后，若此时所在等级工资大于高一等的1级工资，则晋等，工资向高靠；否则，不晋等。
4、调降说明：年末降等时，若所在等级工资小于低一等的10级工资，则降等，否则，则在年末调降两次薪。调整后，若此时所在等级工资小于低一等的10级工资，则降等，工资向低靠；否则，不降等。
5、晋等后，薪级的确定依工资表对应金额上靠；退等后，薪级的确实依工资表对应金额下靠。
①
自然升等：在某一等中薪级升满10级，若有升级情况出现，则自然过度到比其高一等对应金额的薪级。
②
自然退等：在某一等薪级退至1级，若有退级情况出现，则自然退到比其低一等对应金额的薪级。
第三章
薪酬结构
第一条
薪酬结构：员工的月工资由固定工资和绩效工资构成。
第二条
固定工资
一、固定工资是指每个月固定发给员工，不与企业经营状况挂钩的工资部分，保证员工的基本生活水平，只与员工的月度考勤挂钩，固定工资按最终确定的岗位级别发放。固定工资由基本工资（含周六加班工资）、全勤奖金组成。
1、基本工资。基本工资原则上参照行业内同类职位的标准执行，但不低于中山市规定的最低工资。
2、全勤奖金。全勤奖金额度：生产课、品管课、模具房主管级以下的员工50元/月。由行政人事部进行考勤考核后，在月工资中统一发放，凡月请假超过一天（除公司规定的有薪假和其它规定的假期外）或月累计迟到／早退三次以上（含）人员不享有该项奖金。
二、基本工资计算：
员工基本工资＝该员工固定薪点值×固定薪点值×正常出勤天数／标准出勤天数
正常出勤天数：指在法定标准工作时间员工实际出勤天数。
固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一公司经营状况以及下一经营目标与薪酬预算决定。
第三条
绩效工资
指将员工薪点数的一定比例与员工每月绩效考核结果挂钩的一种工资形式。绩效薪点值具体额度如下：
职类
职称
示例职位
绩效薪点数
管理类
部门经理
厂务部、财务业务部经理
800
部门主管
工程、生产、行政、品管、采购部等部门主管
600
班组长
生产部组长
400
专业类
工程师
会计师、电子/机械工程师
600
助师、技术员
助理工程师、技术员、翻译
400
业务类
业务员
品质检验员、业务跟单、出纳
300
操作类
操作工人
一般技工、车间操作员工
300
事务类
事物员
司机、炊事员、保安员、清洁工
300
绩效工资根据员工每月的业绩进行考评得分发放，考核成绩分为A、B、C、D、E、F六个级别。其中，A级：考核分90~100分：B级：考核分80~90分；C级：70~80分；D级：考核分60~70分；E级：考核50~60分以下；F级：考核得分在50分以下。分别核发绩效工资的120%，110%，105%，100%，90%，70%（具体考核办法详见《绩效考核方案》）。
员工绩效工资计算：
员工绩效工资＝绩效薪点值×员工个人绩效薪点数×员工月度考核得分
绩效薪点值＝月度绩效工资总额/∑（员工个人绩效薪点数×员工个人考核分）
第四条
年终奖
1、公司完成全年的经营任务指标后，发放年终效益奖金，每年年终效益奖金的具体数额由总经理办公会议商定。
2、年终奖发放原则：
①
利润原则：企业在年终有利润时，方才发放年终奖；
②
分享原则：发放奖金是增强员工对企业的承诺和忠诚的有效方法；
③
公平原则：年终奖金的发放应依据员工对企业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。
3、全年福利假累计超过30天（国家法定节假日及公司年假除外）或因为试用期等工作时间不满12个月的（本在公司服务满6个月以上），年终效益奖金按实际工作月份数除以12个月折算。
4、不论何种原因在每年12月31日以前离职的员工不享受当年的效益奖金，离职时间以公司批准认可的离职时间为准。
5、年终奖总额的确定：
员工年终奖＝单位年终奖值×员工薪点数×部门考核分×个人考核分×计奖月数
计奖月数：凡本在公司任职满期半年以上的员工有权享有年终奖，任职月数即为年终奖的计奖月数。
第四章
薪酬组织与发放
第一条
薪酬委员会主席为公司总经理，副主席为厂务部、财务部经理，行政部课长为执行副主席，其他委员包括公司各部门主管。
第二条
薪酬委员会主席负责提出整体薪酬政策方向，行政部主管负责提出激励目标，财务业务部负责提出薪酬成本目标，行政部主管负责提供具体方案并在每年绩效考评结束后组织薪酬调整工作会议。
第三条
薪酬委员会遇有争议问题集体表决解决，表决时薪酬委员主席拥有两票，其他委员每人一票，表决结果以半数以上票数通过的决议为最终决议，表决过程中不允许投弃权票。
第四条
具体员工工资级别调整和各项薪酬发放，行政部根据薪酬工作会议和绩效考评结果执行。
第五条
行政部负责根据员工绩效考核结果，给出每月薪酬发放方案，报总经理审批通过后送达财务部执行。
第六条
年终总经办公会负责制定效益奖金的发放方案，送达财务部执行。
第七条
工资的发放与扣缴
㈠、工资的计算与给付：
1、工资的计算区间为每月的1日至30（31）日，于下月25日发放，由财务部存入员工个人账户或以其它形式发放，如发放日恰为法定节假日或休息日，则提前一日进行发放。
2、公司因不可抗拒等因素无法按期支付员工的工资时，应于发薪日前10天通知全体员工，并公告变更后的发薪日。
3、临时给付：有以下情况出现时，行政人事部会同财务部可给付当事人已出勤日期的工资：
①、员工辞职或被辞退；
②、本人病故。
㈡、代扣代缴：
1、员工应缴纳的个人收入所得税。
2、员工按比例应缴纳的各项社会保险费。
3、法院判决、裁定代扣的抚养费、赡养费。
4、依法制定的公司规章制度规定可以减发的工资。
5、员工违反公司的规章制度而受到公司处罚的罚款。
6、员工请事假等假项而减发的工资。
7、法律、法规、规章规定可以扣除的工资或费用。
8、公司合法、合理要求当事员工赔偿给公司的经济损失。
第五章
附
则
第一条
根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资总额的前提下，有权自主决定公司内部员工的工资关系和工资标准；有权决定员工调岗调薪及其奖惩方案。
第二条
公司执行国家规定发放的福利补贴的标准不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。
第三条
本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，总经理对本制度有最终修改权、解释权和决定权。
第四条
本规定从X年1月1日起开始实行，如其它制度和本制度有相互抵触之处，以本制度为准，修改时亦同。
第四篇：营销策划公司薪酬管理方案V5
公司薪酬管理方案（试行）
为充分激发员工欲望，保障公司各项业务的发展，特制订以下方案，此方案囊括了公司今后可能所需所有岗位的薪酬，此为薪酬基础，今后调整也以此为依据。
一、薪酬标准
（一）副总经理（策略总顾问）7000元/月
（二）总监
1、策略总监5000元/月
策略副总监4000元/月
2、执行总监4000元/月
3、营销总监3000元/月
（三）骨干成员
1、高级策划3000元/月
2、高级设计3000元/月
3、媒介监理3000元/月
4、客户经理2000元/月
5、渠道执行监理3000元/月
6、现场执行监理3000元/月
7、行政经理3000元/月
（四）一般员工
（五）财务另计
二、业务提成总经理以下每名员工在不影响本职工作的前提下，皆可洽谈业务，享受个人业务提成，原则上根据业务当中本人的参与程度，贡献度大小进行提成，如，仅发现商机，最后是靠公司付出较大努力而成功合作的和基本上由业务本人之力达成合作的，所得提成不同。提成参照以下：
（一）营销推广全案
1、定位总价的15%—20%；
2、业务总价的 6%—8%。
（二）公关传播全案
1、定位总价的15%—20%；
2、业务总价的 5%—7%。
（三）单项活动（公关、促销等）
1、业务总价的 4%—6%。
（四）设计
1、业务总价的 15%—20%。
（五）广告代理业务
公司给出底价，超出部分由业务本人提取。
（六）制作、印刷 视情况而定
（七）特殊情况，另计。
三、录用人员薪酬发放依据
1、实习生一律按各岗位1级薪资80%支付工资，实习结束后免试用期，根据实习情况定级。
2、应届毕业生，原则上约定不超过两个月的试用期，按岗位1级薪资支付工资，待试用期之后定级。
3、有一年以上相关工作经历者，原则上约定不超过两个月的试用期，按岗位2级薪资支付工资，待试用期之后定级。
4、特殊人才酌情考虑。
四、其它待遇
1、工作半年（含试用期，不含实习期）给予办理社保、医保和人身意外险。
2、享受国家法定假期，带薪休假政策。
3、享受公司其它福利待遇。备注1：工资的发放时间为每月15日。
备注2：全体员工享受公司年终奖，具体根据公司及本人业绩而定。备注3：本方案于2011年3月1日起执行。
附：薪资内容权重
1、副总经理薪资为基本工资、岗位工资、补贴等三项构成，其中基本工资占30%，岗位工资占50%，补贴占20%。
2、其余岗位薪资均有基本工资、岗位工资、绩效工资、补贴等四项构成，其中基本工资占30%，岗位工资占30%，绩效工资占20%，补贴占20%。
第五篇：合资公司薪酬福利管理规定
薪酬福利管理规定
第一章 总则
第一条 目的为吸引和保留优秀人才并使公司薪酬福利结构标准化、系统化﹑合理化﹑有效掌握用人成本，确保公司薪酬福利调整发挥积极、激励效果，特制定本规定。
第二条 适用范围
本规定适用于全体与本公司签订劳动合同建立劳动关系的职员。
第三条 原则
规范管理、按劳取酬、内外平衡、同工同酬、有效激励。
第四条 职责与审批权限
1、人事部门负责薪酬福利的确定、计算和申请。
2、财务部门负责薪酬福利的发放。
3、具有审批权限的各级管理者负责相关事项的审批。
第二章 薪酬
第五条 薪酬确定
1、薪资确定的基本原则
①总经理、副总经理及投资方派遣人员薪酬标准由公司董事会决定；
②职员工资确定根据在公司所担负职务的难易程度、责任的轻重、任务完成的能力（学识、经验、技能、发展潜力）从以下级别中确定。
一级：高管级---总经理、副总经理；
二级：部长级---B1—B4；
三级：科长级---C1—C8
四级：职员级---D1—D12
五级：工人级---E1—E8
六级：实习生---F1—F
4③试用期员工薪酬按其转正后薪酬的80%进行发放。有特殊约定的按双方认可的特殊约定执行，但特殊约定不得违反国家和地方的有关法律和相关规定。
2、工资升（降）级
员工工资的升（降）级依据是工作能力与工作态度、工作业绩的考评结果。依据合资公司《绩效考核管理方案》执行。
由于员工职务的升迁，员工的工资应随之晋级，职级晋升后，新职级依据所晋升的岗位确定。
3、员工的调薪申请由其直接上级提起申请，需签批至总经理处。
4、调薪起始时间
依据总经理签批同意调薪申请起次月开始执行。
第六条 薪酬构成2、薪酬分为岗位工资，绩效工资和补助工资。
①岗位工资：是指根据岗位职责、员工承担的岗位技术能力、工作经历、学历等，分职级确定，并随员工岗位的变迁而变动。
②绩效工资：按照工作的完成质量并结合企业的效益情况，对整体团队员工的季度、半年或全年的工作业绩进行考核、评估，奖优罚劣，进行绩效工资管理，③补助工资是指公司根据薪酬制度在标准工资外支付的补贴。
第七条 薪酬给付
1、工资给付形态采用月薪制。工资的计算，一年为十二个月，每月以当月实际工作天数计算工资。计薪日为当月1日至当月30（31）日止，员工考勤按《考勤管理制度》执行。
2、公司于每月25日支付职员的月薪酬。25日为公休日或节假日的，在银行营业日提前支付。
①在每月21日以前入职的职员，根据实际工作天数在当月25日支付薪酬，21日及以后入社的职员，其当月实际工作天数的薪酬，累计到次月25日一并支付；
②辞职、提出与公司终止劳动合同的职员薪酬应在当月公司的薪酬支付日进行支付； ③辞退、公司提出终止劳动合同的职员薪酬在合同解除或终止当日支付。
3、统一扣除
员工薪资在支付前做如下统一扣除：
①个人所得税及地方政府规定的个人的税费；
②社会保险费、住房公积金以及法定必须代为扣除的有关个人的其它保险费用； ③扣除公司规定的其它款项；
第八条 假期薪酬
1、年假薪酬：职员依照规定程序申请使用的年假为带薪年假，视为出勤，支付全额薪酬。
2、婚丧假薪酬：职员依照规定程序申请使用的婚丧假为带薪假期，视为出勤，支付全额薪酬。
3、产假薪酬：遵照国家及地方人口和计划生育管理规定，计划内生育的女职员，在产假期间享有生育津贴或薪酬。生育津贴低于本人薪酬标准的，由公司补足其差额。
4、病假薪酬：职员每年可累计带薪（含各项补助）休病假6天，包括工作期间看病累计时间；累计病假超过6天不满一个月（含）的，薪酬按70%计发，并停发各项补助；病假超过1个月的，薪酬按北京市最低薪酬标准的1.5倍计发。
5、事假薪酬：根据“无劳动，无报酬”的原则，事假不支付薪酬。
6、工伤假薪酬：根据国家及地方相关法律法规执行。
8、停产停业薪酬：非因劳动者原因造成公司停产停业的，按照国家及地方有关规定的标准支付生活费。
第九条 其他规定
1、日工资、小时工资的折算
①日工资：月工资收入÷月计薪天数；
②小时工资：月工资收入÷（月计薪天数×8小时）；
③月计薪天数＝（365天-104天）÷12月＝21.75天。
第三章 福利
第十条 社会保险
公司根据国家规定，依法为职员提供养老、失业、医疗、工伤、生育五项社会保险，按规定比例缴纳应由公司承担的社会保险费。职员应积极配合，及时提交相关材料办理社会保
险手续。
1、养老保险：公司缴纳20%，个人缴纳8%；
2、医疗保险：公司缴纳10%，个人缴纳2%加3元/月大额医疗保险；
3、失业保险：公司缴纳1%，个人缴纳0.2%（农业户口的个人不缴纳）；
4、工伤保险：公司缴纳0.4%，个人不缴纳；
5、生育保险：公司缴纳0.8%，个人不缴纳。
6、外埠员工选择在户口所在地投保的，须按照当地相关文件执行。公司将以员工投保费为依据，按一定比例承担费用。但员工必须先提出报销申请，经公司审核批准后再行实施。
如遇国家相关规定调整则按照调整后相关政策执行。
第十一条 住房公积金
按照国家相关规定，公司和个人应共同建立住房公积金，该公积金由政府指定银行或房改机构管理。根据国家及地方相关规定进行支取。
公司缴纳12%，个人缴纳12%。
如遇国家相关规定调整则按照调整后相关政策执行。
第十二条 带薪休假
根据国家、地方及公司相关规定进行相关休假，请参考公司《考勤管理规定》。
第十三条 庆吊金
1、结婚庆贺金：
①申请条件：入职后结婚登记的且通过试用期的正式职员；
②庆贺金标准：入职不满2年的500元，入职2年以上的1000元；
③申请期限：自本人依法进行结婚登记并领取结婚证书之日起，半年内申请婚假及结婚庆贺金，超过期限者视同自动放弃该福利，不予任何补偿。
2、丧葬吊唁金：
①申请条件：通过试用期的正式职员；
②吊唁金标准：入职不满2年的本人死亡1000元，入职2年以上本人死亡的2000元。入职不满2年配偶、子女及双方父母死亡的500元。入职2年以上配偶、子女及双方父母死亡的1000元；
③申请期限：在职期间发生的丧葬事故，2个月内申请吊唁金。
3、申请程序：根据实际情况及公司相关规定，经部门审核许可并提交相应证明材料（结婚证/死亡证明书），报人事部门。
第十四条 其他福利
1、公司全体员工执行午餐补助，补助标准为30元/出勤日。
2、驻外补助根据员工外派地区消费情况和员工级别确定
3、公司按季度发放劳保用品，详见《劳保用品发放管理办法》
4、公司按季节为员工提供工作服，更换期为两年一次。
5、防暑降温物品及取暖补贴。
按季节划分。每年夏季即7月至9月，公司按每人每月200元标准发放（计3个月）；冬季即11月至次年3月，公司按每人每月200元标准发放取暖补贴（计4个月）。
7、通讯补贴。
①员工每月通讯费采取实名制报销办法。属于报销额度内的，采取实报实销的方式进行报销，超出限额的部分由员工自行负担。
②通讯补贴参照人员级别及岗位性质进行划分，如下说明：。
高管人员每月标准为800元。
部长级人员标准为500元。
科长级人员每月标准为400元。
普通员工每月标准为100元，一线工作人员根据《业务人员补助管理办法》执行话费补助标准。
8、公司每年组织员工进行一次体检，费用由公司承担。
9、以上为公司额外提供的福利，在公司效益出现变化时将进行相应调整，包括增加、减少、取消、改变补贴方式等调整方式。
第四章 附则
第十五条 制订部门
本规定由综合管理部拟订，并经总经理批准签署后公布，最终解释权归综合管理部所有。
第十六条 施行时间
本规定自年月日起正式施行。
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