张从忠-犹太管理法则与执行力【中华讲师网】

第一篇：张从忠-犹太管理法则与执行力【中华讲师网】

犹太管理法则与执行力

（德鲁克案例课程）

主讲：张从忠

一、为什么学习本课程？

企业的变革总是从中层干部开始的，而后才是高层和任务团队，在这一点上日本丰田、美国微软、德国奔驰以及帮助企业利润增长的麦肯锡也不例外。彼得·德鲁克大师是管理学的开山鼻祖（犹太人），他与麦肯锡的合作长达30年之久。他老人家认为：企业是为了顾客而存在的，企业中的每一个部门和每一个岗位共同组成了一条“经济成果的传送皮带”。处于皮带前沿的一线员工拥有的权力最大，因为企业标准化手册中包含了80%的执行权力；皮带后方企业高层的权力最小，他们只有5%的权力，主要用来制定经营路线、运营标准和各项制度；在皮带两侧负责指挥的中层干部拥有15%的权力，主要用来领导团队高效运转，解决标准以外的工作状况，帮助其下属取得工作成绩，培养下属成为卓越的企业未来人才。

本课程的目标是：通过学习犹太人的管理模式和高效执行力法则，启发企业的中层干部以及团队管理者高绩效管理者，成为卓越的人，成为能力非凡的，能够为股东利益着想的管理者。

二、培训方式

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1.专题演讲 2.案例讨论 3.互动问答

三、讲师简介

【教授简介】

张从忠 麦肯锡战略执行力导师，德鲁克案例课程金牌讲师。清华大学继续教育学院教授，复旦大学EDP中心教授，华为、联想、移动、联通、中石油、国家电网以及招商银行特约讲师。

张教授的第一研究方向是：犹太管理法则与执行力研究，以及德鲁克企业中高层管理实践研究（因为德鲁克也是犹太人）。张教授的第二研究方向是将德鲁找讲师，就上中华讲师网

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克管理思想与毛泽东思想结合起来进行比较研究，这一研究成果已经获得李克强同志的认可，并对长三角企业利润增长做出了贡献。

1999年11月至今：麦肯锡战略执行力导师，企业中高层管理课程讲师。1990年7月至1999年10月：深圳三九二级集团总裁。

1986年7月至1990年10月：某三线厂车间从事生产管理工作。主要作品：

《3.0赢利时代》、《犹商》、《巴菲特的午餐会》、《像巴菲特一样滚雪球》作者。【服务客户】

中国电信、中国移动、中国国家电网公司、中国南方电网公司、中国电力、中国华能集团、中国大唐电力集团、中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、中国平安、中国招商银行、中国邮政储蓄银行、中国邮政、中国东方航空、中国华为技术公司、联想集团、华为技术公司。

四、课程学习对象：

国有企业科级以上干部及团队负责人、上市公司中层干部及团队负责人、中小企业中高层及业务骨干，以及总裁班学员、EMBA学员、DBA学员。

一天教学大纲：

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课程引言——时间+行动=财富

第一部分：与众不同的战略

第一节

犹太人的南海战略

1、犹太人先控制美国，再控制世界

2、谁控制石油，谁就控制所有的国家；

3、谁控制粮食，谁就控制所有的人；

4、谁控制货币，谁就控制整个世界。

第二节

犹太人的经商法则

1、《塔木德》

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2、合作都是初交

3、要留得青山在

4、要用利益驾驭对方

5、犹太人的婚姻管理学

第三节

犹太人的头等买卖——赚女人钱

1、男人征服世界，女人征服男人

2、女人是金钱的实际拥有者（赚女人钱）

3、女人依靠温柔征服男人

第四节

诚信是最高的商法

第五节

巴菲特的价值投资法则

1、业务简单易懂；

2、业绩持续优秀；

3、拥有一批能力非凡的，能够为股东利益着想的管理团队所经营的大公司就是好公司。

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4、以四毛钱买下一块钱的优质资产

第二部分

团队高效执行力

第一节

执行力的三个组成部分

1、组织管理机制的建立是基础。

2、杰出人才队伍的建设是提升。

3、卓越领导力的发展是升华。

第二节

高效执行力法则 1、78：22法则

2、事业辉煌的七个抓手

3、产生高效率的工作技巧

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第三节

富豪客户开发的执行策略

1、提供五项贵宾客户服务

2、以客户经理为中心

3、客户经理制度下的团队作业

4、以公关手段保持与客户的联系

第四节

领导者成功的十项法则

1、比起知识来，更重视赚钱知识（提问：你怎样保住赚到手的钱呢？）

2、以学习提高被利用的价值

3、金钱可以被夺走，但是智慧不会被夺走

4、把逆境看作机遇

5、憎恶官僚主义，不会成为官僚。

6、比起金钱来，更重视时间（一张纸原则）

7、微笑

8、倾听

9、保持与其他人不同的立场（薄利多销是残酷的自杀比赛）

10、从不需要本钱的事情开始做（忠诚的含义是——总是坚持不花钱找讲师，就上中华讲师网

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办大事，花小钱办大事）

第五节

团队思想工作的十个要领

1、言而有信

2、解开员工内心的枷锁

3、公正、敏感

4、给员工的注意力

5、要允许下级犯错误（聪明人要厚道，富贵人要宽容）

6、要敢于为部下承担责任

7、尊重每一个人的差异化（比如饮食、衣着和风格）

8、谦卑地对待员工的意见（这里指胸怀宽广）

9、荣耀和赞赏我们的部下（日常赞赏、职业赞赏、事件庆典、卓越赞赏）

10、上海波特曼的表扬卡和赞赏支票

第六节

组织建设的七条原则

第七节

团队执行力的十二项原则

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课程结束！

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第二篇：杨阳：打造军人般的执行力-中华讲师网.

《打造军人般的执行力》

主讲：杨阳老师

【课程背景】：

强有力的执行才是企业成功的关键所在!什么是执行力？怎样加强公司执行力度？这是所有企业都在思考和实践的问题。其实，执行力就是管理者为实现战略和阶段性目标而具有的计划、指挥、跟进、协调能力。那么，作为企业管理者，你拿什么提高团队的执行力？

确保执行力贯穿始终，对执行的过程进行监督、控制、执行力不畅的病因分析及解决方法，如何激励你的团队、员工开始，提高执行力是企业的当务之急！

《高效执行力》将为你带来新的管理方式与行为模式……

【课程收益】：

※增强团队凝聚力和执行效力

※学会应对团队成员动力偏差，加强执行力度 ※如何让员工从优秀到卓越，提升忠诚度和敬业精神 ※如何用高效执行方法来锻造向心力做事

※如何领导、管理、执行、教练，做全方位的成功领袖 ※激励团队士气、激发工作热情

※自我认知与职业规划，提升职业化水平【课程时间】：实战版两天(12小时

【参加对象】：本课程适合于企业各层级，中高级管理人员，基层员工 【授课模式】：

【课程大纲】：

第一章: 执行力的诠释

一、员工的困惑与管理者的苦恼

二、执行力的概念

三、成功人士眼中的执行力

四、企业执行力不佳的原因

五、如何检查自己的执行力 案例分析：亮剑的执行力精神

第二章: 制度为王 做好本职

一、遵守制度 严守纪律

1、严格的纪律是胜利的保证

2、执行力就是无条件执行各项规章制度的能力

二、岗位职责 目标明确

1、复杂的事情简单做

2、简单的事情重复做

3、重复的事情认真做

三、执行力的三个底线

1、恪尽职守，做好本职

2、常规工作挑不出毛病：

3、无低级错误 短片观看及故事分享

第三章: 军令如山 执行高于一切

一、坚决执行（视频分享）

1、不找借口找方法

2、不阳奉阴违，自始自终

3、不推脱，不推卸，勇于承担

二、立即执行（视频分享）

1、积极行动，不等不靠。

2、立刻行动，快速完成。

3、有的放矢，要事第一。

三、坚持执行

1、如果你在工作中感觉到痛苦，那是因为你还处在初级阶段

2、在激烈的竞争中，已是“剩者为王”

四、“令行禁止”的企业才有核心竞争力

短片观看及案例分析： 示范教导、模拟演练：

就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评

第四章: 执行到位 结果至上

一、要功劳，不看苦劳和疲劳

结果是检验执行的唯一标准

二、过程不代表结果

思考：上一天班公司就该给一天的钱么？ 工资是靠什么换来的？

工资高低/合理晋升，靠什么来衡量？ 要的是结果，管的是过程

三、完成工作不等于执行到位

1、员工的误区

2、什么是任务，什么是结果

案例分析：发通知——九段秘书的差别 案例：九段秘书的启示

第五章 执行力的深层次打造

一、时间管理

1、时间管理的4大方法

2、主次分明，抓重点

3、统筹规划，将任务分解到周、天

4、每周总结，改进、提升工作成效 案例分析：员工时间管理的案例分析

二、有效沟通带来高效执行（视频分享）

1、传递信任，赋予下属更多的责任，2、提升下属解决问题的能力

3、沟通的四种境界

沟通的技巧和日常工作中的应用（视频分享）

1.向上沟通要有“胆” 2.平级沟通要有“肚 3.向下沟通要有“心 短片观看及案例分析： 示范教导、模拟演练：

就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评

三、竞争带来高效执行力

1、竞争方式

1.对外竞争 2.团队PK 3.个人PK

2、内部竞赛的四大要素

1.主题 2.可比性 3.参与度 4.奖励到位

3、设定、季度、月度竞赛

第三篇：亮剑概述与从《亮剑》学执行力（精选）

亮剑概述

李云龙是八路军一个独立团的团长，在他的独特的战术指挥下，骄横的日军山崎大队全部消灭。李云龙又会同国军358团团长楚云飞闯进日军重兵把守的县城，守备部队全军覆灭，李云龙和楚云飞在晋西北因此名声大噪，李楚成为好友。抗战胜利，李楚二人又相逢在淮海战场，这一次交手二人差点同归于尽。解放军女护士田雨献出自己的血液挽救了李云龙的生命。田雨崇拜李云龙，在李云龙出院时田雨答应了李云龙男人气十足的求婚。金门战役失败，李云龙部开进山区，在苏联教官的执教下，为解放台湾，开始训练丛林作战的部队。朝鲜战争爆发，李云龙屡屡向上级请战，没被批准，反而接到去南京军事学院学习的通知，他由带着抵触情绪到虚心学习，他的野战经验得到了理论的升华。李云龙毕业回到老部队，组建我军第一支特种部队，在后来的新中国建设中屡建奇功。

亮剑精神（精神力量）

最具有此精神的人物：李云龙。

面对强大的对手，明知不敌，也要毅然亮剑，即使倒下，也要成为一座山，一道岭！这是何等的凛然，何等的决绝，何等的快意，何等的气魄！

亮剑精神目的取得胜利，即使形势极为不利也作战到底，即使受到极大牺牲也不轻言认输，即使快死了也要重创敌人，即使失败了也要激励来日取得更大胜利！如果有不可战胜，我想亮剑就是我要战胜一切！

1．“亮剑”精神体现了一种勇气，一种魄力。

魄力是面对困境时的果断抉择，是永不言败的信心，是锲而不舍的执着。魄力让敌人望而生畏，让队友充满信心。李云龙曾经对他的士兵说过：“我最喜欢狼，它又凶又滑，尤其是一

群狼更可怕，就连老虎见了也要怕它三分。我希望我的部下也能变成狼，一群有着共同信念的狼。”具有这种魄力的人，才是真正的战士，真正的军人，真正的领导者，是国家、民族、团队真正的不屈的脊梁！亮剑精神讲的就是惊天骇地的气魄。古代剑客狭路相逢，勇者胜，哪怕对方是第一剑客，明知不敌，也要亮出自己的宝剑。勇气可嘉，虽败犹荣。这就是亮剑精神。有了这种精神，纵然是敌众我寡，纵然是身陷重围，他也能勇往直前，柳暗花明又一村。在坚苦卓绝的战争中，正是这种亮剑精神指引着我们整个民族坚强的抵御外来的侵略，生存至今而屹立不倒，亮剑精神讲的就是大无畏的胆略。人们常说：狭路相逢勇者胜。何谓勇者，勇者不仅仅是指那些敢于直面敌人炮火的革命英雄，同时也是指那些敢于面对困难，在困境中也可以求生存、求发展的人。在战争年代，两军对峙，双方争夺的是阵地，退一步就等于是把自己的阵地让给了敌人，也等于是把胜利的希望让给了敌人。正因为解放军在敌人面前的勇往直前，毫不退缩，才将鬼子赶出了中国，把国民党赶出了大陆，成为真正的勇者，成为笑到最后的胜利者。《亮剑》中孔捷在遇到日本山本一木特工队的时候遭遇到了前所未有的惨败。当他被撤职的时候对李云龙说过这拨鬼子是如何如何的神勇。如果在这个时候李云龙害怕了，失去战斗的勇气的话，何谈后来的全部歼灭日本山本一木特工队？其实做任何事情都是有困难的，关键看我们如何去看待困难、正视困难。如果每次遇到困难就躲开，那么永远只能远观胜利，只能在通往胜利的道路上迂回，永远无法站立在胜利的阵地上。有的时候困难并没有想象中的那么可怕，只要我们有勇气抽出宝剑，敢于亮剑拼搏，必能砍开一个缺口，冲出重围。

2．“亮剑”精神体现了一种力量。

亮剑是一种团结。历史证明，英雄往往以集体的形式出现。二战时期苏联一个飞行纵队涌现出20名王牌飞行员。无独有偶，苏军某部飞行大队涌现了21名特级战斗英雄。究其原因，他们都具有同样的性格和气质，承传同样的优秀传统，凝聚无畏的战斗意志。无论在什么样的情况下，他们都敢于亮剑，哪怕是剩下最后一个人，也要坚持到最后一秒。一个优秀的集体，应该具有培养英才的土壤。大到这个团队的整体，小到团队的每个成员都有一种豪气当头，势不可挡的爆发力和强大的凝聚力，从而铸就成这个团体亘古不变的灵魂。亮剑精神讲的团结的力量。

3．亮剑是一种气魄。

一个有魄力的果敢领导者，才能带领团体无惧无畏，勇往直前。魄力是面对困境时的果断抉择，是永不言败的信心，是锲而不舍的执着。魄力让敌人望而生畏，让队友充满信心。具有这种魄力的人，才是真正的战士，真正的军人，真正的领导者，是国家、民族、团队真正的不屈的脊梁！亮剑精神讲的就是惊天骇地的气魄。

从《亮剑》学执行力

《亮剑》是一部风靡全国的战斗影片，中国各电视台争相播映，这部影片甚至引起了外国军事专家的重视，想以此研究破解中国解放军之法。不过话说回来，这影片看得确实让人热血沸腾，我们中不乏重复看了6、7次之多之人。以前看《亮剑》只是被李云龙的英雄魅力所吸引，被那种爱国热情所激荡，但这次看华兴企管的培训片，给我的震撼远不止这些，让我从另外一个角度结合企管理的实际再次审视《亮剑》的内涵，它已不止局限于一部战争影片了，不只局限于我们对那段历史的回忆，更多让我们对企管的理解与思索。

从《亮剑》中我们直接看到的是李云龙这个英雄，但如果我们再仔细分析，造就李云龙英雄形象的基础是李云龙所领导的这支**，特别是他们的领导团队，是他们塑造了李云龙这个品牌。李云龙是个泥腿子军人，但他却有着过人的洞察力、判断力、执行力，他是个既重过程更重结果的**指挥者，正因为此他才能锻造出“剑锋所指，所向披靡”的军魂。

作为领导者，在李云龙身上具有许多良好品质，这种品质被他不折不扣一如既往地落实就形成了强大的执行力，正因为这种品质这种执行力才让他的下属忠诚、团结、顽强、奉献，最终成就了这支永远“亮剑”的部队。结合这部影片，我对领导者如何在管理中提升执行力有以下几个方面的看法： 1.领导者做到轻重分明、公私分明、关键时刻舍小取大。

李云龙带领队伍攻打山本大队驻扎的县城，在快破城之时山本将李云龙的妻子拉到城头作认为谈判要胁条件，一边是出生入死的战士因日军的强烈抵抗而大量伤邙，一边是新婚燕尔的妻子被人用刀架着脖子立在城头，如果炮击城楼则可立即破城和减少战士伤邙，但妻子将香消玉殒，如果硬攻则将有更多的战士伤邙，如果不攻而退兵则对不起被日军杀害的几百乡亲和战士。这这关键时刻，李云龙没有被女儿情长所束缚，没有忘记自已中国的军人的使命，没忘记死在日军手里的战士和乡亲，果断下令开炮，以最少的伤邙破城杀敌，完成自已的使命。

所以管理者在带领自已的团队实现计划，执行任务的过程中要至始至终以身作责做到轻重分明，公私分明，舍小取大，即使涉及到自已的彻身利益。比如：公司第二天将有重要客人稽核，可是一些跟自已有关的事项可能要到晚上2点才能准备好，在这种情况下身为主管的你是按时下班还是把事情弄妥之后才下班犹显重要。主管走人，下属将跟着下班，大伙是可免除劳累，但准备之事将不了了之，第二天客人稽核将无法通过，会给公司来损失。如果主管留下并带头动手不仅可以带动下属，更会让下属肃然起敬，齐心协心把事办好。虽然大家会辛苦一晚，但却能为公司顺利通过客人稽核作出重大贡献，更主要的是言传身教让下属明白如何做人如何做事，分清孰重孰轻，这自然而然提升了执行力度。2.领导者要有狼的敏锐、依重团队力量、奉行锲而不舍的精神。

我们基本上都有看过赵忠祥老师举持的《动物世界》，在电视节目中我们都看到过狼是如何生存与捕获食物的。狼有着特别敏锐的嗅觉，能从一点点蛛丝马迹中分析出敌人或猎物的信息。狼每次行动都是以团队方式并分工明确，它们从来不单独行动，它们遇到敌人或猎物时从不轻意下手，先观察分析敌我形势，凡事势在必得，即使是一群再凶猛的敌人都一定会想方设法找到其脆弱的部份而猎杀到手。《亮剑》中李云龙的部队就具有狼的这种敏锐、团队协作、锲而不舍的本质。攻打川崎大队前，李云龙先侦察到川崎大队驻守军力薄弱，估算日军一时半会无法回防支援，在战斗中最后以一个连牺牲成功阻隔日军回防大队8小时之久，成功围歼了川崎大队，给日军以重创。特别是阻敌回防的连队苦苦咬住敌人不放8小时之久，一个战士倒下另一个接上，最终剩下的几个战士最后同敌人同归于尽。

我们的企业时刻都面临着危机也面临着商机，优秀的领导者因为有敏锐的头脑和远见卓识，以制度及个人魅力影响并带领一支精诚合作的团队，遇到困难时永不退缩，自然能成功领导企业规避了风险或捕捉到商机，使企业立于不败之地。记得2008年冬，一场金融危机席卷全球，一家拥有内部员工2500人外协员工5000人的OEM港资企业，在8月份的客户QBR会议中了解到订单下滑的信息，再加上美国次贷事件，他觉得接下来的日子会不好过，就与公司中高层管理专题研讨多次，并于9月份开始采取贴息方式加紧资金回笼、停止分厂扩建计划、停止人员招聘、调整员工年底辞工请假安排，同时积极与另一家大型潜在客户联系。果然不出所料10份经济危机来临，公司订单锐减到连8小时都安排不满。但就在最困难的时候，前期接触的大客户因主要供应商资金链断脱减员歇业而无法供料而主动找上门来，11月份给了公司大订单。在接下来的半年时间内公司员工共同努力，每天都加班加点赶订单，使公司成功走出危机并取得很好绩效。在这期间，公司领导有着狼一样的敏锐，提前发现了风险与危机，然后果断采取措施开源节流，在攻关新客户的过程中从公司老板、部门经理、工程师到员工都立足自已的岗位，团结合作，顺利通过客户的三次现场稽核，最终下单。在接到订单后，连续几个月都经常加班加点到十一二点，但所有人都没有退缩，后来客户评价公司的品质、交期是其所有供应商中最优秀的。

3.领导者要能把握状况、处变不惊、科学决断，有效规避风险。

李云龙部队在被日军突然袭击敌众我寡的情况下，想到的第一件事就是抓去一个俘虏问清情况。指挥官只有指知道对手是谁，才能从以往的经验中判断该怎样应对，当他知道是川崎大队时就果断地命令部下全部上刺刀内搏，在肉搏中杀出一条血路。如果李云龙当时被敌人的突然打击而慌慌张张乱抵抗，则部队肯定会被敌人全部消灭，正因为他临危不乱果断出击才冲出重围。

2010年6月份有一公司面临几重危机，一是海关重点稽查铜材进出口，他们公司因铜用量特别大被列为重点管控对象，进出货物周期延长影响正常生产；二是竞争对手在外面造谣说该公司被海关查处，财务出现危机，要破产了，造成供货商及客户内心不安；三是在内地开设的分厂因当地政府不作为，当地招聘的员工动不动罢工闹事，产品质量及产能达不到目标，一年内就已而亏损500万；四是公司员工特别是管理人员面对这些负面信息时担忧加重，造成内部人心惶惶。面对这些内外压力，公司领导采取如下措施应对：一是协助海关工作，交付信用保险金300万，使进出货物按原有方式查验，确保生产正常运作；二是拜访客户、召开供应商大会，说明事情真相，取得他们的支持；三是评估内地工厂的现状及未来发展前景，果断关闭分厂，减少损失；四是召集全体管理人员大会及员工代表大会，向员工说明事情真相及公司采取的应变措施，承诺公司的责任，稳定军心。经过这些动作，公司安全度过此次危机。

所以领导者应随时掌握实际情况，并能利用科学的统计分析方法找原因想方法，同时领导者还要有有沉着稳重的性格，即使泰山崩于前而不惊，只有这样才能做出正确的决策，有效避免危机的发生及渡过危机。

4.领导者坚信说不如做、以身作责带领属下练好基本功，做到平时多流汗战时少流血。

《亮剑》中李云龙采取实战的方式训练战士，让战士一对一、一对多地往“死里整”，在训练中有些战士甚至被打断肋骨，其中在比武大赛中一营、二营的营长各自为自已的战士加油打气的过程中互不服气，最后干脆来个“吵架不如动手”，可见两个营长平时都是以身作责带头训练，领导如此下属更不用说了。通过这种方式训练战士使李云龙的部队在战斗中都能以一抵十，立下赫赫战功让日军闻风丧胆但却敬佩有加。

在企业管理过程中，我们的管理者就是一只领头羊，下属怎么做是否做得好关键看上司怎么做的，上司能以身作责带头做好，则下属自然会受熏陶，这就是“近朱者赤近墨者黑”的道理。例如：有一次某公司一车间有一台机器在晚上3点钟出现故障，夜班的技术员修了一个小时都无法修复，于是打电话给部门经理，经理在接到电话后二话没说就赶到车间，亲自动手和技术人员一起分析并在半小时后修理好机器，使生产恢复。这件事公司领导及员工知道后很是敬佩这位经理，因为大家都知道该经理睡眠不好，只要一醒来就无法入睡，但该经理并没有因此而推迟上班时间，第二天仍准时上班。

《亮剑》中体现优秀管理理念的远远不止这些，还有许多细微的地方都显示出管理者优秀的品德及高超的管理艺术，这些一点一滴的积累让李云龙成为他所在部队甚至是敌军的偶像，由他的个人英雄形成一个英雄圈，发展成一支无坚不摧的**。我们企业管理也应形成这种效应，形成核心人物的效应圈，由核心人物影响并培育着更多的部门的核心人物，这些核心人物所组成的效应圈就是企业攻无不克战无不胜的核心竞争力，是成为行业翘楚百年企业的不二法宝。

第四篇：浅谈现场文化与执行力(张爱春)

浅谈现场文化与执行力

高层楼宇物业管理公司张爱春

现场文化是近年来油田打造企业文化的一个显著特色，它使企业文化体现的更加具有科学性、现场感和操作性，成为打造一流企业文化的基础，更是油田公司实现“建设大油田，实现大发展”战略目标的助推器。随着打造现场文化重要性的显现，在现场文化建设的过程中，好的经验、好的做法不断被推广、研究和实践，我们认为，一个成功的现场文化的营造与管理执行力有着密不可分的关系。在此，作粗浅探讨。

“现场文化”是一种适应基层现场要求、体现企业文化特征、促进基层各项工作、展现基层职工队伍精神风貌的基层文化。

“执行力”通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。其强弱程度也直接反映企业的精神风貌，直接制约着公司经营目标能否得以顺利实现。

现场文化与管理执行力二者之间是密不可分的关系，现场文化的根基是执行力，执行力是现场文化的生命之源。现场文化不是一件漂亮的外衣，或者说不仅仅是一件漂亮的外衣，通过基层文化建设，总结提炼一套先进的文化理念，设计一套漂亮的文化手册，开展丰富多采的文化活动，营造积极向上的文化风味，树立个性鲜明的文化形象等，无疑是必要的。但现场文化说到底是一种执行文化，不是一种装饰文

1化，不光是给别人看的。因此，现场文化必须掷地，变成现场管理执行文化，营造氛围，使文化力与执行力形成一体(可称之为现场执行文化)。

一、领导的表率作用是现场执行文化培育的基础

现场执行文化的培育和塑造不是一蹴而就的，不是某一个人的行为可以左右的，它需要的是企业高层领导坚持不懈的推进和员工的整体认同。

以物业管理和服务为例，打造联动的“高层物业”文化，经历了近10年的时间，这期间，公司领导一是对现场实行“走动管理”，领导班子成员常常亲临现场，重视现场执行中的细节服务(并不是事无巨细的都亲自过问)，而是有意识的向现场执行人员(管理部长官、会务员、保洁员、维修员等)传达执行文化理念，使员工意识到执行的重要性和紧迫性。二是领导者自身必须具有强大的执行力，为员工提供可以效仿的标范。管理制度、安全措施、环境营造、服务理念、奖惩机制等等，能否达到预期的目标，领导和员工一起形成执行的良好氛围是建设现场文化的关键。三是领导者要善于随时给执行者以鼓励，适当的时候给予奖励。高层物业在2002年创建“三级监控考核体系”，实施问题管理法，实行服务挂牌上岗和跟踪培训考核，并开辟“学习园地”，适时奖优罚懒……精神鼓励和必要的物质奖励提高了员工执行士气，即便在现场，领导的一个肯定往往对员工的执行力度起着极强的推动作用。四是领导者要利用一切可能的机会随时随地引导员工去执行，同时充分授予其执行的权利。高层物业的几任领导都坚持现场找问题、现场促整改，随时纠正

下属或员工的细节性执行缺陷，并以此对现场员工进行适当的动员和教育，借以灌输企业的现场执行文化。

思考并不能养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助企业形成一种新的思维方式。因此管理者最为重要的是让员工自己进行实践，从实践中领悟执行文化。从第一矿区领导决策打造办公楼宇物业服务品牌，到转变职工观念、转换经营机制，到树立全新的服务理念、确立文化导向，再到实施品牌战略，充分体现了现场执行文化的培育和塑造首先是从最高层做起，领导做文化建设的旗手，并影响组织员工将理念和决策有效地执行，实现从上到下地进行、自下而上的反馈，真正建立起一个有效的现场执行文化。

二、现场组织运营是现场执行文化培育的土壤

现场执行文化的孕育基础必须建立在组织关系明晰、上下级充分沟通的土壤之上，扁平化沟通环境能够为现场执行文化的培育和塑造提供一个最佳的场所。领导层要充分运用激励方法，避免行政命令色彩，因为塑造现场执行文化不等于强制执行。现场就是沟通的基础场所，也是执行文化的发源地，现场的执行力不断传递到企业的各个层级，从而使企业整体更为高效的运营。

1、现场文化将作为一种文化理念跟附执行力发展壮大。现场文化的生命价值在于各个现场能否按照一定序列的操作规程，安全防护体系、质量运行体系、第三方监督体系的程序运作。现场执行力就是最好的验证。有一个顺畅的执行力，就会蕴含出深透的现场文化，否则，就难以创建特色的有价值的现场文化。

2、现场文化的价值观念要充分体现现场的执行力。倡导现场文化，无非就是营造和谐的现场文化氛围，创造文明、健康、人性化的操作程序，要实现文明、和谐的现场文化，需要一段传播、渗透、形成的艰辛历程，要成为每个人的自觉行动，变成思维定势理念。否则，谈现场文化就是空谈，执行力也就无从谈起。

3、现场文化的实际效果体现在执行力上。应该说，执行力的好坏是检验现场文化成败的根本标准。如当前的安全工作已成为压倒一切的政治任务，因为安全直接关系到人的生命和国家财产，那么，安全的根基就是现场，现场执行力不强，就存有安全隐患，存有安全隐患也就无从谈起现场文化，因此，执行力是现场文化的灵魂。

三、制度的建立是现场执行文化培育的先导

现场文化不是靠制度建立起来的，然而文化的塑造和培育又离不开优秀的企业制度。海尔提倡的“快速反应，马上行动”的执行文化就来源于其健全的企业管理制度。制度的建立不能仅仅停留在纸上淡兵，要真正把制度作为实施的纲领才能为现场执行文化的形成提供先导性条件。制度的执行主要体现在以下几个方面：能否准确理解决策层的战略意图；是否具备将企业的战略思路、意图创造性的细化为具有可操作性的能力，不做“传声筒”、“二传手”；执行上级指示是否坚决；制度的制定和更新是否科学严谨，符合实际，便于执行；能否严格遵守各项规章制度，上级为下级做榜样；员工对领导层是否信任，对工作能力、道德水准、执行原则是否满意；是否具有团队精神。

四、执行理念的灌输是现场执行文化培育的手段

执行理念的灌输是现场执行文化培养和塑造的最重要手段，培育现场执行文化必须使员工认同这一理念，建立共同的执行价值观，从而使现场执行从某些强制形式走向自觉自愿的行动。现如今不少企事业单位或基层的一个施工现场、一个作业队都不同程度、不同角度地提出自己的经营理念、企业精神等等，但要让这些“理念”与经营战略实施，与企业体制创新，与精神文明建设和思想政治工作创新结合起来，并将之转化、分解、细化为可执行的任务目标和具体的制度标准，还需要一个现场培育过程。

众所周知，我们的另一品牌“快乐”，经过几年的锤炼，形成了如今的快乐集团，快乐的员工从最初的30多人发展到今天的400多人，为了锻造快乐文化、传承快乐品牌，快乐集团为每一名员工设计安排好培训计划，凡是优秀员工要被提升，还会外送学习和培训。表面看来，这是在培训员工和管理人员的工作技能，但更为重要的是在此过程中集团向每一位员工灌输了“快乐”的文化。执行理念的灌输是先授之以“鱼”，然后达到授之以“渔”的程度。现场执行理念的灌输必须从最基本的感性认识开始，直至员工能够在自己的工作和行为中形成一种自觉行为，并在其精神层面上有所改善和提高，并由此让员工自身形成一种现场执行作风，来带动整个现场执行氛围的形成。现场文化是一种新型的、综合型、实用型的文化，她的培育是一个长期的过程，需要企业在每天的现场操作过程中逐步形成，不能操之过急。

在现场执行文化的塑造过程中，需要警惕以下问题：

1．文化力与执行力是无法从其他企业复制过来的。现场文化本身就必须具有自己的特性，复制的文化，只能形似而不能神似，结果只能做表面文章，对现场执行缺乏指导意义。

2．现场文化的培育和塑造不是靠几句口号堆砌起来的。口号的提出虽然对执行文化的培育是必要的，但绝对不是依靠口号来树立企业文化的。现场文化要求的是去执行，而不是去说教。执行文化不能是花瓶文化，它是以内部绩效来衡量的可以量化的一种文化。

3．现场执行文化的塑造不仅仅是直接针对现场的各个部门的单独行动。它是企业内部所有部门和管理层共同努力的结果，执行文化应该成为企业文化中的核心，现场只是其最好的表现场所而已。

4．现场执行文化并不是依靠上级强制执行的权力文化。现场执行效果的检验是靠员工自觉进行的，现场执行文化属于人本文化的范畴。

综上所述，做现场文化不是炒概念、喊口号，要像美国人那样，凡事“let me have a try”(让我试一试)，在企业领导人更新自我观念和以身作则的前提下，在企业所有员工彼此尊重和相互信任的基础上，千方百计把好的理念和想法变成现实，把“理念”写好、念好、行好，还要做好检查，形成一个循环，然后再循环，再提高。最终使文化转化为管理执行力，最终依靠企业所有员工的共同努力真正培育出具有强大执行力的现场文化。

第五篇：从组织与管理者角度看执行力

从组织与管理者角度看执行力

执行力无疑是近几年的管理热门话题。畅销书《把信送给加西亚》、《没有任何借口》受到众多企业欢迎，许多企业甚至大量采购人手一本；关于执行力的咨询培训项目遍地开花，“赢在执行力”、“执行力特训营”等讲座培训十分火爆。

执行力确实是一个大问题。但目前所流行的畅销书籍与咨询培训，基本上都是针对基层员工的。影响员工执行力的因素众多，但归纳起来无非两条，一是态度问题，二是能力问题。态度问题有阳奉阴违、工作拖沓等多种表现，但本质上都是不重视，属于不可原谅的错误；能力问题有专业技能欠缺、工作方法不对、分不清轻重缓急等表现，对此组织应该帮助员工提升工作能力。

其实，执行力的核心就是下级贯彻实施上级的命令与意图。要提升执行力，不能仅限于提高下级的执行力，也要提高组织与管理者的执行力。企业要实现管理升级，要做大做强做久，就要面临着提升执行力的问题。

本文主要从组织与管理者的角度，研究如何提升执行力，与大家商榷。

一、组织问题

组织问题包括部门与岗位设置、工作流程、绩效考核、企业文化等方面。从部门与岗位设置看，要根据企业发展的需要进行科学设置。比如在企业初创阶段，部门设置很少，一人身兼数职。在创业初期，这样的机构是合理的，因为这样反应灵活，节约成本。但随着企业的发展壮大，员工已经上百甚至几百几千，还没有人力资源等专业部门，就会大大制约企业的发展了。而如果组织机构中还存在着因人设岗、分工不清、等级过长等现象，就更是大大影响执行力。

从工作流程来看，要实现流程简化与科学化。流程简化就是可以省略的步骤省略，可以集体做的事情不要人人都做；流程科学化就是要找对人，做对事。

从绩效考核来看，要具有激励性。当然，激励广义上也可以分为正激励与负激励。如果员工感觉到他工作的回报与付出不成比例，就可能影响执行力。

从企业文化来说，一个具有执行文化的企业有利于形成高效执行的团队。大家都知道军队的执行是最强的，因为军队的执行文化在那里。一个新兵，不管原来多么调皮捣蛋，进入了军队，很快就会明白“下级服从上级”、“军令如山倒”的含义。而军队的这种文化并不是天生就有的，是靠严明的纪律和长期的积累形成的。有执

行力文化的企业，不是看执行力的口号喊得多响，也不是看制度制定地多么详尽，而是看领导是否能带头执行，看如何对待执行与不执行的人。

二、决策正确

管理就是“做正确的事”和“正确地做事”。相比而言，“做正确的事”更重要，尤其是对于组织与管理者而言，否则就可能犯南辕北辙的错误。有调查研究，欧美等发达国家的企业失败，大多是执行力的问题，而中国企业的失败，大多是决策的问题。

关于完善决策，世界杰出华商协会主席卢俊卿先生提出了很好的措施，那就是兼听独断，延后决策。听取多数人意见，跟少数人商量，一个人拍板。此外，内外部的智囊团也是必须的。内部要有一些善于提出不同意见的人，这样有利于发现问题，能够完善决策。外部要善于借力，借助管理咨询培训等专业机构的力量。越是大的决策，越需要慎重。

三、任务清晰

许多管理者在会议上提到了一个工作，过一段时间一问，结果谁也没有动手。原因就是任务不清晰。

首先是任务交代给谁的。有时候管理者并没有明确的指明任务承担者（以为大家应该知道），有时候管理者又把同一件工作交代给不同的人，结果人人负责变成人人都不负责。有个著名的管理小故事，孩子的裤子长了一寸，分别跟姥姥、妈妈、姐姐说了，结果第二天发现短了三寸，因为三个人都剪了，这就是任务多头负责的结果。

关于任务清晰，最重要的就是结果定义。这既需要员工加强领悟力，也需要管理者尽可能地清晰化结果。比如，“今年我们的业绩要实现腾飞”，这不是结果，因为“腾飞”无法量化，但如果是“今年我们的净利润要实现一亿元”，就是结果了。对此，著名管理咨询专家姜汝祥先生有很好的见解，他的《请给我结果》等畅销书中有阐述，并提出了4R执行体系，这里不再赘述。

四、过程控制

许多管理者经常发现，工作布置下去，员工完成的时候却发现与自己的本意相差甚远。许多管理者喜欢说：“具体你怎么做我不管，我只要结果”。这话说来潇洒，但我们真能不管吗？

与其结果来了才后悔，不如做好过程控制。举一个案例，有一个外资企业要在中国委托生产，他们不是前面不管不问最后只要结果，而是派了两个人来。这两个人对生产过程全程监管，并随时向总部汇报，直到产品顺利完工并运送抵达，他们的工作才结束。

有一句话说得好，人们不做你安排的，只做你检查的。检查就是过程控制，就是纠偏。差之毫厘，谬以千里，越是在前期发现问题，就越能提升执行力。

五、善于授权

有些管理者，总是对下属不放心，什么活都揽给自己。若是下属能力问题，可以培训，但不能包办。如果事事包办，下属就不敢自己做主，就会层层审批，其中任何一位领导的工作延误都会耽误执行力。古代讲究“将在外君命有所不受”，就是赋予前线的灵活指挥权。作为管理者，既不能事事当甩手掌柜，也不能不敢授权，对于那些影响不是太大的，可以适当放权，哪怕是预料到可能出现错误，也当锻炼新人了。

此外还要设定替代人。如果管理者经常出差，经常不在办公室，而有些工作必须当面才行，那管理者就要设定替代人，在他离岗时有人代替审批、签字。

六、高效沟通

通则不痛，痛则不通。执行力的问题，许多是沟通的问题，例如没有形成追踪反馈的职业习惯。

考过驾照的人可能都有过这样的体会，路考时，教练要求你复述一遍他的口令。比如教练说“右转弯”，你要说“右转弯明白”，而不能简单的说“明白”，否则怎么知道你是真明白还是假明白呢？这一点可以借鉴到我们的工作中。

因此上下级之间要积极追踪，积极反馈。作为上级，要随时关注交办工作的进展，对工作进行追踪；作为下属，不要等到领导问到时才汇报，而是要在关键环节汇报，让领导放心。同样，上级也要反馈，下级也要追踪。追踪反馈，说到底是一个积极主动与责任心的问题。

总之，要提高执行力不仅仅需要普通员工的努力，也需要组织与管理者的努力。只有上下一心，形成合力，才能更好地提升执行力。