现代企业运营思维与模式创新

第一篇：现代企业运营思维与模式创新

现代企业运营思维与模式创新

陈赞教授

一、现代企业管理的五个阶梯

1、管理的智慧从何而来？条件就是悟性，角度就是智慧。管理学研究的是变化，管理是有针对性的，要把握自己的条件，并不是所有的管理办法都适合自己。管理要从多角度做起，从全局的角度切入，要学会转换角度看问题。

2、管理的价值与作用。保持目标导向（效率与效果）配置有限的资源 追求行为的一致性 获得外部资源

3、管理的五个阶梯

第一个阶梯，科学化管理的阶段，一解决企业的管理效率为中心。在该阶段中，主要研究怎么做事。

泰勒，现代管理学之父，主要研究怎样科学做事，以解决做事的效率，比如通过动作分解，以解决点效率的问题，福特公司通过生产线，解决线效率的问题。

第二个阶梯，行为科学的管理阶段，以解决人的激励为中心。主要解决人的问题。

心里学家梅奥认为人的因素、创造力、主管能动性非常重要，并将心理学与管理学进行融合，产生了行为科学，解决激励问题。其核

心思想是：需求决定动机，动机引导行为。因此要研究人的需求是什么，围绕人的需求加以引导。作为单位领导，最主要的是要抓住问题的关键点。

贪财好色、喜欢享乐的齐桓公之所以成为五霸之首，一个主要的原因就是抓住了人才这个关键点，每每管仲立了大功，在给他的奖励时，总是把奖品分为三份，一份给管仲的老师，送礼时浩浩荡荡，大张旗鼓，所以齐国的老师都以培养治国的栋梁之才为目标，极大的提高了积极性。第二份将给推荐管仲的官员，也是浩浩荡荡，大张旗鼓，所以齐国的官员也是到处里网络人才并推荐给国家，使国家有了更多的人才供给渠道，官员们坐不了千里马，都争做伯乐。第三份才送个管仲。齐桓公就是这样为老师、官员创造了需求，也让他们产生了动机，并引导了他们的行为。

因此，作为一个单位、一个部门的领导，就是要先分析自己的管理目标，然后找出要达到目标需要的行为，最后找出引导这种行为的动机和需求，并想方法创造需求，引导下属去产生动机和行动，以达到管理目的。创造需求就是关键点。

第三个阶梯，系统化思想的管理阶梯，以解决思维方式为中心。也就是全局性的思考，系统化的管理。做生意做的是机会，做企业做的是能力，在第三个阶梯上就是要把企业的能力做起来，把企业做大做强，是管理的核心。

第四个阶梯，企业文化的管理阶段，以解决企业经营管理灵魂和集体个性塑造为中心。企业的核心价值观决定企业的命运。

案例：丰田汽车的生产模式先进，产品质量稳定，一直以来是福特汽车最大的竞争对手，因为他们的核心价值观是做全世界质量最好的汽车，并且严格控制零配件供应商的数量，不轻易发展零配件供应商，所以在产量的突破也不大。后来福特公司采取了个计划，在全美培养出了最顶级的汽车律师米勒，连续给福特打赢了众多的官司，然后找时机将该律师米勒辞退。由于米勒律师受到全球汽车界的关注，如是进入了丰田汽车公司，并替丰田连续打赢了很多有关汽车质量方面的官司，挽回了巨额损失。由此导致丰田章男以为有好的律师比严格控制质量更重要，为了扩大生产量，放宽了对零配件商的审核，最终导致脚踏板出现故障，并且律师米勒在丰田公司期间，收集了大量的证据，在美国国会举证丰田隐瞒、销毁证据，最终导致丰田章男在美国公开道歉。该案例的关键点就律师米勒是动摇了丰田的核心价值观。

第五个阶梯，电子商务时代的管理阶梯，以解决高科技手段的应用对企业管理形态的重新构建为中心。电子商务是一种全新的生产方式。

5、企业发展中的五个阶段：

50亿元

文化

10亿元—50亿元

战略

1亿元—10亿元

管理

——企业真正开始作大

1000—1亿元 规范

—合理、制度、流程、流程化，约束引导。

0—1000万元

机会

——做生意

欧美企业注重制度，日韩企业注重流程，中国企业凭感觉。制度具有固化作用，能够积累能力。中国很多企业缺乏的是不能通过制度、流程来固化企业的能力。领导既是制度的制造者，也是制度的破坏者。制度也不是一成不变的，也必须与时俱进。

6、企业发展的三个要素 战略定位

运营模式

——盈利方式

核心竞争力

——是一种独特的能力，是一种能够持续盈利的能力。

7、迈克尔波特的三大战略:低成本、差异化、目标集中 低成本就是总成本领先 差异化是创新的结果

企业究竟选择哪一种战略，取决于组织本身的专长以及竞争对手的短处。

8、核心能力。核心能力指的是企业掌握的积累性的知识和技能，尤其是掌握的整合多种资源和技能以获得超越对手优势的独特能力。也就是资源整合能力。

9、管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。

管理者最关键的就是胆识。你知道的和你做的是两码事。把管理知识通过实践变成管理能力，才是管理。要学以致用，到管理中去实

践，去应用。

10、我国企业面临的处境危急。

加入WTO，意味着中国完全进入全球经济的竞争坏境中。经济全球化将导致生产要素在全球范围内流动，国际竞争国内化、国内竞争国际化的趋势更加明显，跨国公司在经济活动中的地位正在日渐上升。同时，信息化的到来，引发了人们的生活方式和传统经营模式的改变，人类正在实现从工业经济到信息经济的跨越。我国经济在未完成市场化转变的情况下，又面临着全球化的挑战。在未完成工业化转变的情况下，又面临着企业重组与改造的要求。在没有建立起战略管理体系一创新体系的情况下，又面临环境变化加快所引起的不确定问题的困扰。在未完成国际化经营的情况下，又面临着跨国公司的压力，这是我国企业面临的处境危急。

二、供需链管理的战略意义

1、市场需求——产品销售商——产品制造商——零配件供应商——原料供应商

从物流的角度看，上下游之间是供应与需求的关系。供需链也就是产业链。

供需链不以资本为中心，而是利用外部资源和信息化来实现管理。信息化最大的价值就是供需链管理，供需链管理的核心是整合外部资源。我国正处在资源整合期，因此机不可失。

零售行业沃尔玛跻身世界五百强多年，其成功的核心竞争力就是供需链管理能力。

企业做大的关键是整合资源与资本运作，只有市场和客户出现问题的时候，才是找到机会的时候，才有可能切入市场。

2、案例：湖北九州通

湖北九州通是一药品批发企业，其上游是药品生产厂，下游是药店。

需求分析：在该产业链中，众多的药店分布在湖北的各个地方，并且药店的经营规模小，存在着小批量配送的需求。在当时，各家批发商满足不了小批量配送的要求。

采取的措施：

① 研发网络信息化平台。包括九州通使用的主模块、药店模块、药厂模块、快递公司模块。

② 与快递公司合作，由快递公司进行配送，并在快递公司建立了药品仓库，充分利用第三方资源。

③ 带着信息化平台，跑遍所有的药店，要求药店进行加盟，并免费安装电脑。

④ 药店加盟的好处是，药厂给九州通的返点给药店一部分，自己只留1.5个点。超过200元就可以送货。药店在网上进行订货。

⑤ 药店与九州通之间现金结算，九州通与药厂之间现金结算，因此能从药厂拿到最大的折扣。

⑥ 在与30%的药店签订协议后，组织全国200药厂开会，并提出九州通要做湖北总经销的要求，以达到控制渠道与资源。因为九州通已经掌握了湖北30%的渠道，因此近50%的药厂把在湖

北的总经销权交给了九州通。

⑦ 拿到50%的总经销权后，在很短的时间内，加盟的药店达到了80%。

⑧ 在控制了80%的渠道后，剩下的50%的药厂全部将在湖北的代理权交给了九州通。

⑨ 剩下的20%的药店也就顺利的加盟了九州通，控制了湖北100%的渠道与市场。

⑩ 开始收编其他的批发商，在全国开始扩张，然后上市，做到了全国第三名的位置，前两家为国有企业。

成功之后，九州通的员工工作轻松，待遇高，职工队伍稳定。订货由药店在网上自主订货，计算机进行汇总并通知快递公司发货，快递公司根据订单自动发货并对库存进行管理，缺货通过计算机网络自动通知药厂补货，计算机网络平台还具有比价功能，并选择价格最低的厂家，厂家之间相互不知道价格。以上工作的指令全部由计算机完成，基本不需要人工参与。

九州通充分整合了药厂、药店、物流公司的资源，没有通过资本，也没有进行大额的投资，而是通过对供需链的管理，充分利用了外部资源，实现了公司的快速扩张。

该案例成功的关键有三点：

① 抓住了供需链上的关键点，为小药店解决小批量配送需求为突破口，即解决供需链上的主要矛盾，掌握资源，掌握渠道，是典型的供需链管理。

② 控制市场与渠道，掌握关键资源并长期理利用，通过下游控制上游，反过来再通过上游控制下游。

③ 利用了现代化的IT手段。

通过该案例可是看出，供需链管理对是一种有效的管理模式，对我们公司有很大的借鉴作用，物流是旅游还是纺织，都存在着一定的运作空间。在旅游方面，我们应该站在吃、住、行、游、购、娱这个产业链的高度，认真分析，找到突破口。特别是旅行社业务，应该充分分析组团社、景区、酒店的需求，找到他们的需求，再分析我们现在控制的资源和能够控制的资源，充分整资源，实现突破，我以为，在旅游行业中，资源和需求是相互的，关键是我们怎么能够找到关键点。我们现在需要做的是，要分析当前情况下，景区的最需求的是什么，酒店最需求的是什么，景区最需求的是什么，我们现在掌握的资源有哪些，我们还能控制的资源有哪些，为了满足下游的需求，我们还必须掌握哪些资源，如何掌握，等等，在旅游行业中，控制渠道、市场、资源是非常重要的。

在目前情况下，组团社的需求首先是能都拿到最低的价格，其次是在周末和黄金周能够安排住房。对于酒店来说，他们最大的需求是能够在非周末能够接到团队。对于景区来说，他们的需求是来的人越多越好。

所以，对于景区来说，能够控制足够多的周末和黄金周的床位是我们的资源；对于酒店来说，能够接到最多的团，并安排在非周末也是我们的资源。

那么我们的突破口在哪里？如何能够满足他们的需求？关键点在哪里？我们不能控制周末的住房，那么我们能不能控制非周末的住房？

从目前情况看，控制非周末的住房也许是突破的关键点，通过控制非周末的住房来控制周末的住房，一旦我们控制了住房，我们就可使控制组团社，控制了组团社反过来就可以控制酒店，无论控制了组团社还是住房，都可以影响组团社的行程，进而控制景区。当然，能从景区拿到最优惠的价格，也是旅行社的资源。

所以说，现在最关键的问题是如何控制非周末的住房，要控制非周末的住房就必须有大量的非周末的团队。需要对非周末团队和非周末床位这个供需链进行分析。可否通过非周末的低价格，掌握非周末的团队？比如与酒店谈判，让其周末降价，同时把酒店的返利拿出一部分来让给组团社等。但是这种做法还没有控制作用，不会持续。

在纺织行业，我们也得好好分析我们再整个产业链上的位置，分析还有哪些需要满足的需求在哪里，分析我们已经控制的资源有哪些，还需要控制哪些资源，我们还能够控制的资源是哪些，如何控制等等。比如我们有比较充裕的资金、比较成熟的染色工艺、比较成熟的色纺工艺，还有我们这些年来建立起来的销售网络，比较可靠的供应渠道等等。在原料运作、加工贸易、生产加工、消费品品牌的树立等方面，应该还有一定的操作空间。从供需链管理的角度讲，是如何充分的整合外部资源，而不是投入大量的资金去占有资源，做到轻资产上阵，低成本扩张，当然，稀缺的资源除外。

管理了供需链，就控制了产业链，企业要把资源的分布搞清楚，从地区到国家，再到全球，吧需求的分布搞清楚。要注意到资源和需求的分布是极其不平衡的，因此也就产生了贸易。把跨区域的需求和资源有机的整合起来就产生了财富，跨地域整合需求和资源的手段就是信息化平台。将来的跨区域整合资源与需求的能力，决定了企业发展的能力，未来的竞争不是企业间的竞争，而是整个产业链的竞争。

供需链管理，产业链的控制能力，是企业最核心的竞争力。如果管好饿了供需链，企业的绩效考核将变得不再重要，企业要成功，要把力放在关键点上。

资源整合，关键是知道资源与需求的分布，比如温州人，就知道资源和需求的分布在哪里，资源管理的重要工具，就是网络信息化平台，因此信息化要从更高的层面考虑。《产业经济学》从产业的角度、高度看待企业管理，其中一个最主要的理论就是先掌握一端，再控制另一端，使两端相互作用，要先突破最容易的一端。

3、孙子兵法：善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势也。势，就是最有利的竞争态势。如果没有形成最有利的竞争态势，不能责怪下属，往往决策力比执行力更重要。当我们有好的态势的时候，我们要借势，当没有有利的态势的时候，就要造势，比如九州通的案例，就是先造势，后借势的例子。

全局性的思考对企业的发展非常重要，供需链管理就是全局性思考，全局性也就是战略性。供需链管理就是控制好上下游，让其相互作用。

4、关注商业模式的重新。有关部门统计，在过去的十年间，创新投入的分布如下：以营利模式和网络联盟为主的商业模式投入最少，但是产出最多。以产品性能、产品系统、后续支持为主的技术性能投入最多，可是产出最少。所以企业应该注重商业模式的创新。

5、美斯特邦威：供需链管理的高手。去掉两头只留品牌

1992年，周成建的服装作坊积累了大约400万元的原始资本。1994年，他创立美特斯·邦威品牌，但没有 沿着普通扩大化生产的老路走下去，而是剑走偏锋，闯出自己的一套独特经营方式——一个只直接运营品牌和管理数据的公司。

周成建把制衣和销售两环节外包给其他企业，自己仅留“美特斯·邦威”这个品牌，节约了大量初始生产成本，而且调动了其他企业或加盟者的积极性，以“双赢”作为经营的最大卖点。

在美特斯·邦威实行“外包”的环节中，加盟销售和成衣生产是100%外包。而销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店，它在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，占87%，直营店只有284家。加盟后

加盟后，商品由美特斯邦威提供，销售收入25%归加盟者，其余收入则归属美特斯邦威所有。这样加盟者与该公司有效地成为 11

了一个利益共同体，加盟者为了盈利而卖力销售，美特斯·邦威除了赚到钱，还得到期望已久的市场份额和品牌营销渠道，一箭双雕。

这种经营模式不可避免地面临复杂的物流配送问题，美特斯·邦威并没有太大的财力去自己进行物流配送，但是周成建还是秉承“虚拟经营”的精神，将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据则由该公司自己掌握。

因此美特斯·邦威真正拿在自己手里的只有四个部分：商品企划、产品设计、部分原料采购和少量直营店。

周成建清楚的明白到自己的公司在整个生产经营链中处于中枢位置，大量的信息数据由自己掌握。该和哪个供应商下多少的订单，该往哪个地区调送多少的产品，全部都由自己统筹监控。因此美特斯·邦威极为重视信息系统的升级和开发。

以上是在网上找到的一段资料。

该公司是供需链管理非常成功的企业，因为一个产品利润如果分为设计、制造、品牌与渠道三部分的话，在制造环节的利润是最低的，因此该公司放弃的制造，节省了大量的资金，用仅有的400万元，开始创业，采取委托加工与加盟销售的方式，把企业做大做强。

他一是利用了计算机网络，设计开发信息平台，将加盟店、贴牌生产厂、物流公司和自己的公司联系在了一起。

二是抓住了产品的设计，对设计师采取松散的管理方式，并

通过网络进行传递，设计论证后制作样衣，并在网上发布。三是抓品牌的推广，并聘请了很多知名的青春偶像作为代言人。四是采取发展加盟店得方式，抓渠道建设。

五是看到了国内众多的贴牌生产企业在相互竞争，生产能力过剩，加工费的价格在不断下降。六是利用了物流进行配送。

其运作方式为，加盟店加盟后，公司给予培训指导，然后加盟店在信息平台上根据公司发布的产品照片进行自由订货，并允许小批量订货，是加盟店的风险较低。公司的计算机系统对各个加盟店的订单进行分解汇总，然后连同设计图纸发送到贴牌生产厂进行加工，也就是拉动式生产，完工后通过物流配送的加盟店中。

这种运营模式节省了大量的投资，公司跟加盟店与贴牌生产厂没有任何的资本联系，是一种轻资产的生产方式。并且是一旦有一天该公司需要转向新的行业，在退出该行业的时候，可是把信息平台和渠道打包高价卖出，不会有资产的损失，有很强的资产释放能力，而传统行业在转型时，会有重大的财产损失。发达国家很多企业都采取这种模式，并把加工环节放在了劳动力成本较低的发展中国家。他成功的秘诀是：

① 设计环节做的好，研发快，紧跟时代潮流。② 产品品牌做的好。

③ 渠道利用了社会资源，包括加盟店、生产厂、物流公司等。④ 加盟店可以小批量订货，风险小，加盟无后顾之忧。

⑤ 低成本运营，加盟店的利润空间大，积极性高。

因此，最大程度的利用外部资源来发展自己，就是低成本运作。占用资源成本巨大，而利用资源比占用资源更重要。

用产业经济学的眼光来看，沿着产业供需链，要么向上游掌控资源，要么向下游掌控客户，二者必居其一。

世界500强都是某一个供需链上的链主，都具备了供需链管理的能力。

6、在美斯特邦威的案例中，该企业利用了贴牌生产厂（OEM，也叫做代工生产）这种社会资源，并且是贴牌生产厂(OEM)之间的激烈竞争，成就了美斯特邦威。那么作为OEM企业，或者是一个没有品牌、没有渠道的生产企业，该怎么做？江苏一主要从事服装生产的贴牌生产企业（OEM）企业通过以下方式实现了企业的转型。

⑪、该企业通过对服装生产供需链的分析，发现各品牌服装生产中，最关键的是服装面料，设计人员在进行产品设计的时候，总是在全球范围内寻找合适的面料。于是，在公司内部建立了亚洲最大的“面料图书馆”，将全球生产企业的顶级面料的样卡都收集到该公司的“面料图书馆中”，为各大品牌服装企业的设计人员提供了极大的方便，只要在该图书馆中，就能找到合适的服装面料。

⑫、建立的面料图书馆后，该公司通过调研，又建设了大型的设计工作室，于是很多企业的设计师就常驻该设计工作室，利用图书馆提供的面料进行设计。

⑬、待图书馆和设计工作室建立起来后，开始收费。

⑭、再后来，要求必须在该公司的进行贴牌生产才能使用图书馆和设计工作室，并且提高加工价格，并进行竞标，使加工利润提高。

⑮、随着知名度的提高，服装生产企业对该设计工作室形成了强大的依赖，同时也引起了服装面料生产企业的重视，于是最终成了国内外很多面料生产企业在中国的总代理，实现了企业的转型。

该企业成功的关键点是对服装设计制造业进行分析，找到了设计师得需求，并满足他们的需求，实现了企业的转型。因此对产业链的深入思考非常有价值，要通过思考找到产业链中的关键点。

该企业的成功应该也能对我们公司有一定的启迪，比如我们公司大量的染色实验人员，有各种原料的染色技术和经验，具有各种样品打制和纺制能力，我们能不能通过我们样品打制水平的提高，为客户提供及时打制样品服务，满足他们在最短时间内拿到合格样品的需求。如果我们能在最短的时间内给他们提供合格的样品，在我们生产能力不足的情况下，也可以采取委外加工的方式。我们也可以通过我们积累的各种样品、色卡等，为下游企业服务，或者继续延伸到服装生产企业和设计环节，满足他们对样品的需求。因此我们需要对针织服装这整个产业链进行深入分析，从原料供应到原料染色、到纺纱、纱线贸易、再到服装设计生产，找到突破口，实现代工企业的转型。

7、是利润最大化还是合理利润？

利润最大化古典经济学提出的，但是利润最大化只是个预期而不是现实。保洁公司开始追求的是利润最大化的目标，但是保洁公司却损害了上下游的关系，使得其对手快速成长，比如联合利华、高露

洁等，保洁的销售快速下滑，因此觉醒的后保洁决定通过信息化来实现供需链管理。保洁的一个副总开发出了供需链管理软件，他首先选择的是当时最大的零售企业凯马特，但是凯马特拒绝了保洁的合作，错失了良机，最后当时排名第四的沃尔玛同意了保洁的合作，沃尔玛也因此了解了这种商业模式，并安排信息化上线，也就是持续性自动补货系统，迅速将全球4000家最优质的生产企业进行整合，一年后超过凯马特。沃尔玛成功后选择了将该模式进行公开，这件事发生在1991年，因此1991年是供需链管理的开局之年。供需链管理公开之后，迅速普及到其他行业。

资源被率先整合之后，留下来的已经不再是最优资源，家乐福看到了沃尔玛的成功之后，也是采取的这种模式，但是与沃尔玛的差距在不断拉大。醒悟之后的凯马特却没有采取该商业模式，而是继续采取原来的模式进行经营，最终失败，于2000年宣布破产，原因不是顺势而动，而是逆势而行。

沃尔玛选择将该模式公开的依据是博弈论中的帆船博弈模型，沃尔玛希望公布信息后缓解对手的生存压力，降低其创新意识与动力，希望对手按照自己设计的方式去运作，不怕对手模仿，而是怕对手创新，因此选择了公开而不是保密。博弈论是管理学的两大分析工具之一，另一个是边际分析法。

第二篇：企业运营模式笔记

企业运营模式笔记

学习为了什么？学习的目的是为了重新建立自我你过去成功的经验会成为你未来失败最重要的理由

学习是帮助自己重新建立思维，从而改变行为，最终改变人生命运

互联网/4G时代的到来，大数据时代的到来

10年之内70%的企业都会消失，10年之内90%以上的制造业都会灭亡

革命如何革命？

未来企业想要发展需要解决三大问题：1）盈利模式2）资源整合3）团队执行 盈利模式：1）全局性2）高利润

互联网时代你的口碑、品质、信誉变得特别重要

资源整合拿汇聚培训来说：过去卖培训很难卖

汇聚将来变成大平台，用这个平台来整合、服务天下老板

汇聚三大圈子：

1、学习圈

2、商业圈

3、生活圈

企业想要迅速扩张，要大量整合老板资源

想得天下，就要懂得分天下

（跨界）（不务正业）

举例：苹果，苹果是跨界整合了电脑的功能

做企业经营从现在思考价值链该如何创新？

如何整合跨界的价值为我所用

团队执行

由树的扎根我们悟到：一个企业的发展壮大，以及个人的成功都是由内向外自然延伸的结果 那什么事企业的根？

就是企业的战略、企业的核心

什么事企业的战略？

就是团队执行力

企业想要持续发展就必须打造团队执行力，也就是你要拥有跟你有共同的价值观、信仰的一伙人，产生了强大的组织执行能力

如何进入?

领袖之才是天生才有的，了解别人叫聪明，了解自己才叫智慧

在企业当中实际上就是两种人：1）老板2）员工

世上有三种人：1）务实的人——小有成就2）务虚的人——死无葬身之地3）务虚+务实的人——领袖之才

举例：毛主席（人民解放军）

战略上藐视敌人，战术上重视敌人

一个团队是由一个务虚又务实的领袖加上一个务实肯干的团队组成的习主席说：空谈误国，实干兴邦

老板跟员工之间最大的差别在于：老板知道去哪里，不知道怎么去，而员工知道怎么去，却不知道去哪里

老板定方向，做战略，团队拿成果，做执行

老板修炼的最高境界就是自己爱上自己

团队需要提升的是做事、拿成果的能力；老板需要提升的是做人、降服人的能力 老板如何修炼？

看一个团队有没有执行力，先看老板的状态跟斗志

具体表现为：

1）动口

有种人说：做不到的我不说

伟大的企业家都是靠嘴巴说出来的2）动脑

人不是每天在重复做一件事的时候会进步，而是在思考如何把事情做的更好的时候会进步 做什么就要去研究什么，钻研久了你就成为了专家

每个人每天重复同样的思考，重复同样的行为，却期待人生结果不同，这样的人在医学上叫：“神经病”。

表面是人的结果不同，实际上是背后的场不同

3）动脸

微笑是最好的沟通

人最重要是让别人喜欢你，让员工喜欢你，让客户喜欢你，你让多少人喜欢你，就有多少人支持你

让所有人跟你在一起用一个字来形容：美

4）动手

做企业要么进入良性循环，要么进入恶性循环

你让员工美了，员工就让客户美了，客户就让你美了

人都是在不断的捧场、造场

哇

5）动心

老板的发愿、起心动念都是慈悲为怀、渡人之心

心所在一切都在，心所向无所不达，世上无难事，只怕有心

举例：领导很小气——被利所困领导跟下属争功——被情所困

做领袖的就是放下名、利、情，直接进入慈悲

情义是对某些人的，而慈悲是对所有人的拿下城池靠能力，降服人心靠境界

具体表现为：大气

1.金钱上大气

不是钱难赚，是你没有掌握赚钱的方法

有人把钱看的比命还重要，有人把钱当工具

此生花掉的钱是钱，没花掉的是纸

什么样的人会成为有钱人？

赚钱永远比花钱快的人

世上有两种人：1）喜欢占别人便宜2）愿意被别人占便宜

2.做人上要大气，要有胸怀

想得天下，就要容得下天下人

要有佛祖之心，帝王之术

人有两种能力：1）专业能力2）政治能力

什么是执行力？

问：有一个业务员连续拜访客户18次，都被赶出来了，但是他还是很坚持，没有放弃，请问值不值得表扬？

答：连提都不要提，你要让所有人明白评定一个人的绩效是看成果，有成果就有报酬，无成果是耻辱

你的焦点放在哪里，员工的焦点就放在哪里；你强调成果，员工就做成果，你强调过程，员工就做过程； 成果思维，就弱化了过程思维，企业会发展就是因为员工提供成果，员工不提供成果，企业就会死亡。

执行就是：承担100%责任，不折不扣的拿到成果

影响企业执行力有三大要素：1）人2)制度3）文化

第一大要素：人

1）基层人员

选改变命运意愿度最强的怎么发现：（1）培训（2）考验

新员工培训建议在两周一周企业文化，政治思想培训；一周岗位技能专业培训

你认为我在做事，其实我在玩，你认为我在玩，其实我在做事

四种人：1.差劲的人2.平庸的人（不积极表现、也不破坏制度）3.优秀的人（积极回答问题，每次都有自己的观点）4.卓越的人（积极回答问题，并积极带动团队）

2）管理干部

老板必须把人才战略当成企业发展的第一战略，也就是随时随地都要招兵买马

老板要建立跟高级人才长期的私人关系

具体怎么做？吃饭。。。

高级管理人才要招什么样的人？

要招有职业成熟度的人

具体表现为：讲话做事有分寸、非常得体

做管理的必须是对人非常了解的人，也就是非常通人性的人，每一件事，每讲一句话让人感觉特别舒服

人要有职业成熟度

什么叫成熟？

就是不管上一刻发生什么事，你都可以一如既往的面对自己的人生跟事业

人是什么人，品过才知道

看名字：举例：张阿狗

具体沟通几个问题：1）家里有什么人?2）兄弟姊妹有几个？3）彼此之间感情好不好？ 人的要素有两大原因：1.信念2.能力

信念问题

不同的信念建立了不同的自我，不同的自我成就了不同的结果

努力一定会成功——看似没有道理，却是很有用

努力不一定会成功——看似很有道理，却没有用

成功者建立的都是有用的思维；失败者都建立的是有道理的思维

人跟人此生所比的不是谁的武功有多厉害，而是比谁能够坚持到最后

人生的挫败还是来得早一些，所有人生的挫败都是滋养你内心强大的肥料

信念会出现动摇有三大原因：

1）人生遇到重大挫折

2）少年得志

人的理想还是大一点好，理想不是用来达成的，理想是用来滋养你的心灵飞翔的3）身体不行了

宇宙是恒定的，当你拥有财富、荣誉、权利的时候，你需要用感恩、付出、成就来平衡自己

建议：以后公司惩罚尽量用俯卧撑、上下蹲、跑步。。。

执行型团队要建立的信念系统：

1）遇到任何问题都要找自己的原因，只要你去找别人的原因就放弃了自己的成长，等于放

弃了自己的前途

人生只有两种结果：（1）要么得到（2）要么学到

2）人在公司说老板不好、公司不好就是自己背叛了自己的灵魂

对自己的行业要有信心；对自己的公司要有信心；对自己的老板要有信心

说明你只能在一个很差劲的公司上班，你就是一个很差劲的人，好的公司不要你

3）公司请你来就是让你解决问题的，只要公司没有问题，你就立刻失业

抢问题就是抢钱；抢问题就是抢前途

解决的问题越大、越棘手获得的回报就越大

当公司遇到重大危机的时候，就是你人生机会出现的时候

感悟：自己的强大就是所有人的福气

4）你享受了财富和荣誉，你就必须承担相应的责任跟委屈

2.能力

获得能力的两个通道：A.学习B.历练

学习：向成果最好的人学习

真理掌握在少部分成果最好的人大脑当中

历练：成功者都有着浩瀚的人生体验

举例：没有带过300人的团队，你就体验不出如何能够带好300人的团队

影响执行力的第二要素：制度

1.领导制度

领导大，制度的威力就小；领导小，制度的威力就大；强化了领导，就弱化了制度；弱化了领导，就强化了制度

总裁最大的责任就是要树立制度的神圣性，让所有人都敬畏制度

从人制到法制

你要通过具体的时间、案例来塑造制度的神圣性，让所有的员工敬畏公司制度

要让所有员工敬畏公司制度就像信徒遵守教规、军人遵守军规一样，充满着敬畏感

2.弹性制度

职务越高、贡献越大，资格越老，处罚越原则，对树立公司制度的神圣性的作用越大 拿下一个功臣比拿下100个普通员工对执行的推动性作用越大

只要你敢，他就不敢；只要你不敢，他就敢

只要你约敢，他就越不敢；只要你越不敢，他就越敢

必须将自己的思维穿透过云层之上：没有小家，只有大家，没有小爱，只有大爱，要放下情义，进入慈悲

你吧企业当成是你自己的，你就围着别人转；你把企业当成大家的，大家围着你转 领袖是怎么立起来的？

你有渡人之心，利用企业的平台渡了大家，大家感恩获救将你托起，你变成了大家的领袖 领导有情，管理无情，制度绝情

要把公司制度提升到国家法律的高度

举例：华为基本法：制度是雷区

团队是被折腾出来的，你要培养谁，你就要去折腾谁

家

强大的人，成熟的人都是超强定力的人

定人定心定天下

谁让我痛苦，谁让我强大

一个人的强大都是被委屈撑出来的，没有委屈哪来的强大

每讲一句话都要穿透人性，直指人心

什么样的人是一生都好运的人，那就是你用持续的努力抓住瞬间出现，又可能瞬间就消失的机会，你就会变成了一生都好运的人

人生是公平的，当你的付出、努力、德行都配得上的时候，你的人生自然会成功，他是一个自然流淌的过程

3.繁琐制度

举例：道可道，非常道，道法无边、道法自然、一生二、二生三、三生万物

张瑞敏：能把简单的事情做好，就是不简单，能把平凡的事情做好，就叫不平凡 举例：张瑞敏的十三条铁律

毛主席：三大纪律、六项注意

制度执行的十二字真经：制度执行，简单先行，分批执行

第一步：找出公司你认为目前执行的最不好的三条制度

第二步：找出大家公认的执行的最不好的制度

第三步：做成类似于“三大纪律，八项注意”一样的军规

找出你目前公司执行最不好的三条制度

第四步：全员宣贯

做到两个标准：1）100%条文知晓率2）100%员工知晓率

第五步：考试

考试分两种：1）笔试2）口试

潜意识不会分辨真和假，重复多了，都是真的第六步：考试不合格，要制定惩罚措施

如：汇聚考核总经理，未通过罚款5000块

第七步：继续宣贯

（每天宣贯）训练到变成人的本能反应

4.模糊制度

管理是非常严谨的教学游戏，在管理上、制度上不能有形容词出现

如：前台接电话响三声要接起

举例：沃尔玛三米微笑

1）当客人出现在3米的距离2）露出八颗牙齿，门牙左右对称各四颗

建议：成立制度委员会

成员：老板、股东

公司层面的制度要有老板本人跟人力资源负责人，主要是人力资源负责人(行政管理部)负责宣贯

部门的制度由部门第一负责人负责起草制定

经公司制度委员会审核通过，通过后进行部门全员宣贯

5.朝夕制度

形成朝夕制度原因：1）不合理2）没有达成共识3）缺乏优势

做任何事情，把握时机，循序渐进很重要

首先核心高层（股东、总经理）要达成共识，然后中层干部要达成共识，基层贯彻落地 员工只要做两种训练就可以：1）工作状态的训练2）岗位技能的训练

管理干的是很细致的重复劳动；管自己的心情，管自己的事情；管别人的心情，管别人的事

情

等、拖、无

第一步：制度的修改通常以年为周期

第二步：修改完，要进行三个月的试行期

凡是决定的都是对的，错的也是对的会培养出执行的灵魂：执行惯性，把接到指令，立刻执行变成本能反应

由此得出：企业在打造执行力方面要采取半军事化的管理模式

玩

团队打造有三大要素：

1）型首先从外型上看上去要像一个人

2）势士气比武器重要

智慧的领导者都懂得造势，有势则进，无势造势，造不出势立刻退，不能消亡殆尽 举例：林彪

举例：林彪——六比一战术

举例：拿招聘为例

所有部门负责人都是人力资源部负责人

看到人在走，仿佛钱在动，抢人就是抢钱

士气比武器重要，形式比内容重要

3.魂（精神、信仰、魂魄）

人走在一起不是团队，心走在一起，魂走在一起才是团队

一个人为什么成长快？

是因为他懂得灵魂附体：你只有一个魂，而他又无数的魂

立刻消化别人身上的优点，你就会一日千里的成长

在宗教叫信仰，在部队叫军魂，在企业叫文化

从管理层面上讲，对人的信仰管理就是最高层次的管理（佛教、基督教）

佛祖说：普渡众生

毛主席：为人民服务

小老板经营事，雇佣员工躯体，企业家经营人，抢占员工心智

创始人是教主，文化是经书，员工是信仰，企业家的责任跟使命就是要创造教派般的企业文化

一个企业，不是老板一个人去管理所有人，而是以老板为核心的拥有共同价值观、思想观、行为观一伙人去管理另外一伙人

你有两个选择：1）自己创业做老板2）成为老板的一伙人

今天企业就是要把有能力有本事的人变成有共同的思想观、价值观、行为观的人，再把有共同的思想观、价值观、行为观的人培养成有能力、有本事的人

第三篇：大学生创新思维培养模式

大学生创新思维培养模式

[摘要] 国家的富强靠创新，民族的兴旺靠创新。

创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的动力。高校是培养创新型人才的摇篮，培养大学生的创新能力，是每个高等教育工作者必须直接面对并且已经直接面对的一个重大课题。考察人类古今中外的创新活动就会发现，没有创新思维，就没有创新活动。创新思维活动是人的创新活动的核心和灵魂。换言之，创新思维能力是创新能力的核心和灵魂。创新能力的培养，从根本上是创新思维能力的培养。

[关键词]大学生 创新思维

一、创新思维的特征和本质

创新思维是一个相对性的概念，是相对于常规的思维而言的一种思维方式。一般认为，创新思维是指在创新过程中发挥作用的一切形式的思维活动的总称。创新思维，作为一种特殊的思维活动，除了具有一般思维所具有的特点外，还具有自己的特点，许多学者从不同的角度归纳了创新思维的特点。笔者认为：创新思维的特征主要体现在以下三个方面：

一是新颖性：创新思维实乃一种超常规的思维方法，求新、求异是它的一大特点。对事物的认识不停留在原有的认识范畴而是进行重新认识，一般会产生新的见解、新的发明和新的突破，得出前所未有的成果。

二是独特性：创新思维的独特性在于它能独具卓识，敢于对人们司空见惯或完美无缺的事物提出怀疑，勇于向旧的传统和习惯开战，也能够主动否定自己，打破自我的框框。在思路的选择上，在思考的 1

技巧上，或者在思维的结论上，具有“前无古人”的独到之处，具有一定范围内的首创性和开拓性。

三是多向性：创新思维的多向性体现在它善于从不同角度想问题，在一个问题面前能尽量提出多种设想、多种方案，以扩大选择余地，能灵活地变换影响事物质和量的某种因素，从而产生新的思路。思维在一个地方受到阻碍时，能马上转到另一个方向，能用心寻找最优答案，保证问题的最佳解决。

从本质上说，创新思维是一种综合性很强的思维方式，它是多种思维方式的综合运用，也是多种思维方式的互补和有机组合，是一系列独特的人格特征，即好奇心、挑战性、想象力和冒险性，它反映了精神整体结构的独特性倾向。创新精神是创新性思维与创新精神品质的综合。创新精神反映了个人的创新特质，同时也成为支配创新实践的动力因素。

二．创新思维的影响因素

1.创新精神是创新思维产生的前提：创新精神指的是创新主体在对创新认识的基础上产生的一种创新态度和追求。它是一种精神状态，是一种非智力因素。创新精神是个体产生创新思维的首要前提。创新精神来自后天的培养与锻炼，也受多种非智力因素的影响。例如：好奇心、求知欲、怀疑精神、兴趣、爱好、意志、激情、思维独立性等。这些因素在促成创新精神产生时的作用各不相同，但它们的相互联系，相互影响和相互作用，共同促成创新精神。

2.知识和经验是创新思维产生的基础：创新，总而言之，是对

前人工作的一种“否定”和超越，创新思维过程实际上是对已有信息进行再加工的过程。因此，知识和经验是创新思维产生的基础，同时也决定创新思维的水平和质量，知识和经验越丰富，观察问题越敏锐，越容易开辟创新思维活动的新领域；知识经验的层次越高，创新思维的水平和层次也越高。

应该强调的是，知识和经验有时也会使人们形成思维的惯性，甚至形成一种习惯性思维定势。从而导致人们思维的教条和僵化，影响限制人们的创新思维，对创新思维的形成产生负面影响。

因此，要辩证地认识知识经验对创新思维的双重作用，注意弱化习惯性思维定势的影响。对现有知识经验批判地继承，在借鉴中有所突破，有所创新，使现有的知识经验都能在创新活动中发挥正面的作用。

三．创新思维的培养与训练

1、积极引导,增强学生自主学习与创新意识

1）.明确学习目标,培养创新能力

从学生自身来看,一些学生因为对专业的不了解、不感兴趣而厌学的现象日益突出,表现在上课不注意听讲甚至经常旷课。因此,积极引导学生明确学习目标,端正学习态度显得尤为重要。大学生要明确学习目标,强化时间观念,做好学习计划。增强学生自主学习的能力,提高学生学习兴趣是培养学生创新性的前提。

2）.转变学生思维方式,使学生由“被动”变“主动”

学生的思维方式通常是复制性的,即当他们遇到问题时,总是以过去学到的知识和经验为基础,选择自以为最有希望的解决方法,而排除其他一切方法。这种复制性思维方法会使思想僵化。而运用创新性思维,则可能找到尽可能多的可供选择的解决方法,即使是在考虑到可能性最大的方法时,也要考虑到可能性最小的方法,关键是刻意挖掘所有方法。要帮助学生树立创新性思维模式,首先,要让学生明确学习目的,使他们认识到,教育在历史的发展过程中,具有承前启后的功能,它担负着把人类已创新的科学文化知识传授给下一代的任务。其次,教师在传授科学文化知识的同时,也要把科学家们的思维策略传授给学生。要让学生认识到,如果永远按照惯常的思路去思考,得到的也永远是惯常的东西,只有学会从不同的角度看待事物,才能最终抓住问题的实质。其三,要把创新精神与科学态度结合起来。不断创新是一种科学的创新,瞎闯蛮干是不会成功的。要使学生认识到,创新必须以坚实的科学文化知识为基础,在科学理论的指导下进行;创新必须与生产实际相结合,生产活动中的难点、疑点,就是科研活动的重点;创新要注重及时总结经验教训,成功的就坚持,失败的就改进。还要善于集中群众的智慧,总结群众的经验,以利于作出科学的决策。

3）.严肃校风校纪,完善教育机制

学校作为学生的学习场所,其学习氛围和环境明显影响着学生的学习积极性和有效性。营造好的学习风气和条件是培养学生自主学习能力的前提,是学校提高办学质量的基础。因此,学校应严肃校风校纪,创建并完善利于大学生自主学习和创新能力培养的教育机制。首先,课程设臵要做到科学、合理;其次,相应保障学生学习渠道的畅通,做到图书馆图书的及时补充与更新,再次,搭建切实可行的实践平台,为学生开展创新活动创造条件;最后,建立竞争机制,开展各种竞赛,设立奖项,鼓励创新。

2、教学与科研紧密结合,促进学生创新思维的培养

1）.改革实验模式,突出学生主体

实验教学是学生在校期间开展科研工作的基础,在此期间既可以提高学生的动手能力、培养学生创新意识,也能够调动学生参与科研工作的热情。

2）.鼓励学生主持或参与科研项目,发挥学生主观能动性

大学生创新能力的培养,要突破“教师中心、教材中心、教堂中心”的局面。让学生走进实验室,真正参与科学研究工,强化学生的自主、创新意识。

培养高素质的、具有科研创新型人才是当前高校教学改革的目标,也是衡量教育教学质量的重要指标。有效地推进大学生科研创新能力的培养,推进素质教育的实施,是提高教学质量,培养适应21世纪高质量人才的有效途径。高校培养人才应在教育过程中强化学生的自主、创新意识,让学生充分感受到创新所带来的愉悦,为社会发展和地方经济建设培养急需的综合素质高、创新能力强的应用型、复合型、创新型的国际化高素质人才。

第四篇：第三章 企业和现代技术开发与创新

第三章

企业和现代技术开发与创新

学习目的与要求：了解地位与作用；特点；影响因素；推进创新的途径与形式。

第一节

企业现代技术开发与创新的现状

分析现状，从三个视角：成果；投入的R&D（研究与开发）经费；从事研究与开发人员来分析理解——企业处于主体地位，发挥着主力军的作用。

一、企业现代技术开发与创新的主要成果：发明专利

2003～2006年，国家知识产权局管理和批准的国内职务发明专利如表4-1所示。

从绝对数量看，无论是申请量还是授权量企业都处于第一的地位。超过大学科研机构和机关团体发明专利申请量和授权量的总和。

按百分比表示4-2所示（P54）。显示出企业所取得的发明专利在全国的发明专利中处于主体地位，且呈逐年上升的趋势。

二、企业科学研究与试验发展经费（研究与开发经费）

2006年全国科学研究与试验发展经费的来源情况。见表4-3

P54

2006年全国科学研究与事业发展经费的执行部门情况。见表4-4

P54

从两表来看，企业处于主体地位：企业投入的研究与开发经费占全国总量的69.1%；企业使用研究与开发经费从事科学研究与实验开发的经费占全国总量的71.1%。

2006年在企业使用的经费中，基础研究占0.6%；应用研究占7.6%，试验发展占91.7%。而大学使用的经费中，基础研究占25.8%，应用研究占49.6%,试验发展占24.6%。科学机构使用的经费中，基础研究占12%,应用研究占34.5%，试验发展占53.5%。

科学研究与试验发展经费执行部门的主体是企业，企业又将主要经费用于试验发展方面，可以说企业是从事现代技术开发与创新的主体。

三、企业从事科学研究与试验发展的人力资源

2001～2006年，全国从事研究与开发活动的人员总量见表4-5所示。P55

在全部研究与开发人员中，企业占65.8%，研究机构占15.4%，大学占16.1%，其他占2.7%。表明企业拥有的研究开发人员也处于主体地位。

企业在三方面都处于主体地位，证明了熊彼特的创新理论：企业是经济增长中创新的源泉，同时也以事实证明：企业是现代技术开发与创新的主力军

第二节

（中国）企业现代技术开发与创新的特点及影响因素

一、中国企业的自身特点——有别于大学、科研院校（所）之处

（一）目的是为了获得更多的利润，最终落脚点是其产品或服务

1、如何理解“目的”与“落脚点”

由其是自负盈亏、自我发展的独立法人的特点决定的。最终落脚点表现在三个方面（全部基于“市场”）：

❶

提供满足市场需求的新产品（服务）。

❷

提高现有产品的产量和性能，提高市场占有率。

❸

降低单位产品的成本，提高市场竞争力。

获得较多的利润是企业现代技术开发与创新的动力。熊彼特的创新理论对此已有充分说明。P56图4-12、特点——专业性、实用性、盈利性

企业的技术开发与创新是在其所从事的产业领域进行的，具有盈利性和专业性，其技术一般是专用技术，与产品和服务联系越密切的设计工艺、配方、生产配备等，越容易得到企业重视，也最先被提上企业现代技术开发与创新的议程上来。

（企业所需要的）共用技术、通用动力、通用原材料的开发与创新，则主要由大学、科研机构或专门机构来完成。

（二）企业的现代技术开发与创新具有“渐进式”和“跳跃式”两种类型

1.“渐进式”

对现有产品性能和服务进行的局部性改进和创新，其生产的技术原理、技术方法并不发生根本改变，不需要研发出一种新的技术范式。

是一种连续性或累积性创新，主要由传统企业或成熟产业中的大中型企业完成。

2.“跳跃式”——

更具有全局性意义，是现代技术开发与创新的重点

对现有产品性能和服务进行的本质性改变和创新，其生产的技术原理、技术方法发生根本改变，产生一种新的技术模式，用户也需要改变其使用方式或消费习惯。

是一种间断性创新，表现出技术的升级换代。例如，由Dos系统向Windows系统的跳跃式发展，移动通信技术中的模拟数字技术向GSM标准再到3G标准的发展。

（三）中国现代技术开发与创新的主体是大中型企业和高科技企业

现代技术开发与创新主要发生在工业领域。

1.大中型企业和高科技企业概况

2005年，全国大中型企业占全部工业企业数的10.9%（其中，大型占0.9%）。国家级高新技术工业园区内高新企业占全部企业的比重为64.5%；资产上亿元的企业占高新技术工业园区企业总数比重约为8%.10.9％的大中型企业，其资产占全部工业企业资产的73%、主营收入的68%、利润总额的74.4%。占全部高新技术工业园区企业总数8％的亿元资产企业，其营业总收入占高技术工业园区企业全部营业收人的88.6%。

大中型企业和高新技术工业园区内的亿元资产企业，是中国现代技术开发与创新的主体。

2.大中型企业成为主体的原因

❶

较强的高投资的经济实力和承担高风险的经济能力，较多的研究与试验开发经费。

❷

专门的研究机构，专门的设备，掌握国内外现代技术前沿动态的研发人才。

❸

通过体制改革，实行了组织创新和制度创新。

3.高技术工业园区中亿元资产（大）企业成为主体的优势

❶

企业的领导者、管理者一般具有很高的学历和专门的现代技术知识，具有企业家的创新精神，是技术型的经营管理者。

❷

这些企业为民营企业，在组织制度上和分配制度领域进行了创新，具有现代技术开发与创新的强大动力机制。

❸

具有高新技术工业园区的良好外部环境。

中国大中型工业企业主要科技指标（见表4一6)

P58

二、中国企业现代技术开发与创新的影响因素——五大类（前三内部，后两外部）

（一）企业家精神——企业家发挥着决策、组织、协调的职能

熊彼特的创新理论把企业定义为“新组合”的实现，把企业家定位为“实现新组合”的人们，是推动技术创新的主要组织者。企业家是：

1．从事企业管理实践并敢于承担经营风险的人们。

2．有经济发展的战略眼光，能看到潜在的商业利润。

3．能组织利用企业资源实现“新约组合”，即创新。

（二）工程技术人员与技术工人——发挥着决定性作用

1.工程技术人员

现代技术开发与创新的主要实施者、技术创新机会的发现者、技术创新概念的构思者、技术创新方案的设计者、企业内技术扩散的传播者。

2.一线技术工人

现代技术的操作者，新工艺、新设备的使用者，现代技术开发与创新成果的生产者。

3.影响两类人员作用发挥的因素——技术素质与能力；积极性

提高企业技术队伍的素质并充分发挥其积极性成为企业开展创新活动的关键。

（三）企业的经济实力和技术基础——必要条件和物质基础

经济实力的强弱与技术基础的厚薄对企业发生的影响：

1．影响企业对高新技术开发与创新风险的承受能力。

2．决定企业是否有能力建立独立的专门研究机构从事现代技术开发与创新。

经济实力弱的企业也能集聚一批技术人才，此属例外，非市场经济条件下的一般规律。

3．决定着企业进行现代技术开发与创新的类型、规模和技术水平的选择。

（四）产业的整体技术进步状态和开放程度

1、产业

即生产相同或具有密切替换关系的产品的企业的集合。

从产业组织学的理论来看，存在着完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断四种市场结构。

市场结构是指在特定的产业内企业的数量及其相互关系。市场结构（其实质是竞争）决定市场行为，市场行为决定市场绩效。

当产业内的企业竞争较强烈时，当产业的整体技术进步速度较快，当产业处于高度开放状态下（企业所感受到的外来产品的挑战与竞争非常强烈），企业实施现代技术开发与创新的主动性比较强，因为它关系企业的生存与发展。

（五）国家的技术进步政策——决定因素

国家技术进步政策决定了企业必须实现的技术目标，它对企业的现代技术开发与创新发挥着越来越大的导向作用和加速作用。

第三节

企业现代技术开发与创新的类型及形式—引进、扩散、创新

一、技术引进——“自主引进”、“合作引进”、“外资引进”

（一）自主引进

1．技术引进的历史发展

自1949年新中国成立以后，技术引进就没有间断过。50年代（前苏联），1963年代（日本），1974年（几十套大型设备）。

2.改革开放时期技术自主引进的特点：

❶

冶金、化工、家电、能源和交通运输成为重点领域。

❷

成套设备和关键技术设备所占比重较高。

❸

自主引进的大型成套设备由国有和国有控股企业使用。

宝钢是自主引进技术最多、设备最先进、规模最大的现代化钢铁联合企业。

（二）合作引进——改革开放以来技术引进的创新模式

1.基本特点

中国企业和外资企业通过合资合作，成立有限公司，从合作的外资企业引进先进技术、设备和人才，中国大陆生产，产品可在中国大陆销售，即“以市场换技术”。

2.典型产业——汽车行业

表4-7是中国汽车行业主要合资合作厂家：P61

（三）外资引进——跨国公司在中国投资建厂（高新技术工业园区内）

1.基本认识

通过投资建厂，把其技术和设备从国外引进到中国来，其本质是跨国公司内部的技术转移，其特点是以技术打开市场，其典型代表产业是电子信息业。

2.基本形式

❶

通过直接投资将其技术引进中国，但保留在其子公司内部（居于首位考虑）；

❷

另一方面，又以许可证交易或其他合同形式将其技术转让给非本公司子公司的外部企业（居于次要考虑地位）。

二、技术扩散——三个层次：企业内部；企业间；产业之间

涉及到的基本参数有四：

❶

潜在采用创新技术的企业总数；❷

在时刻t时上采用创新技术的企业数；

❸

企业采用创新技术所需投资；

❹

期望盈利值；

技术扩散的概率是企业采用该技术所需投资、期望盈利值和技术扩散程度等因素的函数值。

（一）企业内部的技术扩散——实现形式：范围经济和横向一体化

1.范围经济——利用企业原有的生产技术生产多于一种产品而产生的经济

用相对总成本的节约来定义范围经济。范围经济用公式表示则为：

TC（Ql，Q2）＜TC（Ql，0)＋TC

(0，Q2）

含义是：企业同时生产产品1和产品2的成本要比分别由两个企业生产产品1和产品2的总成本要小。

与规模经济相联系但又相区别。

2.规模经济—生产单一产品的企业因规模扩大而减少单位成本所导致的经济

一般用平均成本规模的下降来定义规模经济。

3.横向一体化——本质是对原有生产经营能力的复制和扩大

通过兼并、收购同类企业或投资兴建新的生产单元，获得对同类型企业的所有权或控制权，从而扩大生产规模。

4.扩散的本质与典型

通过范围经济和横向一体化的形式来进行技术扩散其实就是将先进技术用于生产工艺、技术原理相同的新产品和扩大先进技术的使用范围。

典型——海尔公司：把电冰箱这种先进的制冷技术用于空调机系列产品的生产，实际上就是通过范围经济的形式将现代技术从一种产品扩散到了另一种新产品。

又通过横向一体化战略对其他地区经营不善或临近倒闭的企业进行收购和兼并，实施低成本扩张，在改造这些企业的过程中将先进的技术也扩散到这些企业。

（二）企业间的技术扩散——实现形式：企业联合形成的集团或产业联盟

1.企业集团的概念

两个或两个以上的企业之间，为了实现优势互补和共同利益，通过协议或联合组织等方式形成的一种经济联合体。

2.企业联合的特点

❶

联合体成员是独立的法人，有各自独立的利益。

❷

联合体成员有共同的利益和共同遵守的章程或协议。

❸

联合体有较稳定的组织形式和管理机构。

3.企业联合发展过程与形式

企业联合的过程是企业一体化从内部拓展到企业之间的过程。

企业联合经历的从低级到高级的过程为：卡特尔一辛迪加一托拉斯一康采恩一企业集团一企业战略联盟。最后两种为企业联合的高级形式。

企业联合一般都以龙头企业或优势大企业为核心组建，从规模与范围上可以包括供应链上的各环节企业。当龙头企业或优势企业率先拥有了先进技术以后，便以优惠的价格或条件扩散给企业集团或战略联盟的其他企业，提高整个集团的竞争力。

4.典型案例

2003年4月9日，由苏州国芯、南京熊猫、中芯国际、上海宏力、上海贝岭、杭州士兰、北京国家集成电路产业化基地、北大、清华等61家集成电路企业和科研机构组成的“中国芯产业联盟”在南京宣告成立。这个开放式联盟涵盖了集成电路设计、生产、封装、测试、整机应用等诸多产业环节。本着优势互补的原则配置产业资源。其目的之一就是以苏州国芯研发的具有自主知识产权的嵌入式CPU技术和相关技术为基础，进行技术开发和技术扩散，以便

促进集成电路产业的发展。

（三）产业之间的技术扩散——通过技术转让来完成1.技术类型——“软硬”

❶

软技术：技术图纸、资料、标准、规程、诀窍；专利、商标、操作方法或技术管理模式等

❷

硬技术：先进生产设备

2.特点

❶

扩散通过市场交易来完成。

❷

交易一般附有条件：如交易完成后，购买企业不得转交第三方使用，等等。

❸

扩散的技术一般为共用技术，而非某一产业的专用技术。

三、技术创新——独立；合作；委托

（一）独立创新——一般由大中型企业承担

1.特点

❶

企业一般有强大的经济实力、雄厚的技术基础和一支专业技术队伍。

❷

有独立的技术研发机构、较完整的技术创新体系、较强的自主研发能力。

❸

不能从国外引进或引进成本太高。

❹

目的是为了占领现代技术制高点或拥有核心（关键）技术。

2.状况

中国大中型企业自主独立创新的能力日益增强。绝大部分行业的内资企业发明专利申请量均高于“三资”企业，说明大中型企业正成为自主独立创新的主力军。

（二）合作创新——企业和大学、科研机构合作

特点：

❶

各方都有一定优势，但都不能独立完成。成果属合作双方共同所有。

❷

技术创新的内容和目标由企业根据市场需求或自身发展要求提出。

（三）委托创新——技术力量比较薄弱的企业，委托某一主体完成通常以课题或其他形式实施，用协议确定双方的责、权、利。

第四节

企业现代技术开发与创新中的问题及对策

一、存在的问题

（一）创新成果少，差距较大（较发达国家）

发明专利的数量，科学论文（现代技术开发与创新的科学基础）的发表数量。

2005年，中国与部分发达国家比较情况，如表4-8和表4-9所示。P65

（二）经费、人员投入不足（人均更低）

从每万个劳动力中的研究与开发人员看（不能只看总体：1502.5万人），中国则非常低（见表4一11

P66)，表明整个科学技术素质还很低。

（三）传统产业中的企业开发与创新强度较低，高技术改造传统产业进展缓慢

研究与开发强度指的是，研究与开发经费占工业增加值的比重。2005年，中国制造业中研究与开发的平均强度为3.2，而高新技术产业则为5.6。

电子信息技术产业、航空航天产业、医药制造业、医疗设备及仪器仪表制造业等高新技术产业中的成果较多；而煤炭、冶金、纺织、建筑、汽车等传统产业用高新技术改造的步伐缓慢，导致能耗较高，原材料消耗较大，劳动生产率与国外发达国家有较大差距。

（四）相当多的企业重视不够，认识不足——原因在于

1.比较看重短期行为

热衷于在资本市场、信贷市场上获得资金，而对于需要长期的、艰苦的、高投入的技术开发与创新缺乏信心与热情。

2.缺乏企业家精神

许多企业的管理层人员，看不到现代技术开发与创新所带来的潜在商机和利润。

3.专业管理和技术素质不高

许多国企领导人是由党政干部转行而来，许多民营企业还采取家族式管理，企业领导人的专业技术素质不高。

（五）国家创新体系不完善，政策不配套——依靠深化改革才能解决

良好的外部环境是企业开展现代技术开发与创新的必要条件和重要保障。在这方面存在的不足和问题：

❶

规模以上工业企业完成产品认证的不足20%。

❷

许多产品不但没有和国际标准接轨，还缺乏国家甚至省部级标准；

❸

对国企领导人的考核，看重国企的保值增值，缺少技术进步指标考核；

❹

对企业落后的生产设备的淘汰缺乏强有力的硬性规定和约束；

❺

许多高科技企业需要的投融资体制还不健全；

❻

大学、科研机构的技术成果转化为现实生产力的渠道不畅通；等等。

二、推进企业现代技术开发与创新的对策思路——因地制宜

1．用法律形式规定投入强度。加大经费投入，现阶段应不低于4%。

2．改善国有大中型企业考核指标体系，加大技术进步考核的内容。

3．改善高科技企业的投融资环境。

4．在传统产业中，设立高技术改造传统企业专项基金。

5．加快企业产品认证和国家标准的制定步伐。

6．对企业落后的设备、工艺的淘汰，制定统一、明确的法律、法规。

7．完善企业进入或退出市场的技术标准体系。

8．造就一支具有创新精神的企业家队伍，将技术开发与创新同组织创新、管理创新结合起来。

第五节

案例：北京华旗资讯科技发展有限公司

北京华旗资讯科技发展有限公司是于1993年在北京中关村创立的一家高新技术企业，拥有1800余名员工，其中的专业研发和技术人员有500多人，其国内知名品牌“爱国者”IT产品，跨越专业及数码消费领域，包括计算机外设、存储、数码、网络、新事业五大业务群组。公司除北京总部外，在全国有17个平台机构，在法国、印度、新加坡等地设立了分公司。2004年，华旗公司被评为“数码产业杰出企业”、“中国信息技术创新最具潜力企业”。

华旗这样一个成立不到15年、员工不足2000人的中小型企业，为什么会在短时期内迅速崛起并享誉国内外？其基本原因就在于通过现代技术开发，自主创新了一系列领先众多国际竟争者的高科技民族品牌。例如，该公司的“爱国者”MP3随身听产品入市仅一年就成为国内市场占有率第一的新产品，将垄断该领域四五年之久的韩国品牌远远超越。又例如，公司生产的数字水印数码相机，具有检测数码照片底片改动的独特功能，结束了数码相片没有版权保护功能的历史，填补了中国数字图

像知识产权保护领域的空白，被纳入国家“863”计划项目，将长期占据数码相机市场统治地位的日本众多名牌数码相机企业超越。再例如，该公司的新产品“妙笔”，能将视觉图像转化为声音，被广泛应用于旅游、运动会、会展等领域中，该产品成为北京奥运会结束后仍能在未来的奥运会中使用的中国产品。该公司的“爱国者”数码系列产品正占据越来越大的国内外市场份额。

华旗公司现代技术开发与创新的基本经验有三：

1．具有企业家创新精神。

2．具有一支高素质的专业技术队伍。

3．具有北京中关村科技工业园的良好外部条件。

思考题：

1．企业现代技术开发与创新有什么特点？

2．影响企业现代技术开发与创新的因素有哪些？

3．中国企业现代技术开发与创新有哪些主要形式？

4．中国企业现代技术开发与创新存在哪些问题？从哪些方面予以改进和完善？

5．中国企业的现代技术开发与创新与国外先进水平相比，还存在哪些差距？如何缩小这种差距？

第五篇：企业运营模式实习报告

1.实习目的以虚拟企业竞赛之方式，培养同学解决企业实际营运上所将面对的问题，并体会实际商场优胜劣败，适者生存之实务面。掌握如何分析商业环境、如何创造商机、运用财务杠杆、如何充分发挥团队合作精神以及以如何制定战略决策等知识要点。

2.实习时间和地点

2013年3月19号实验楼2#206

3.实习组员分配

4.实习内容

我们运用Top-Boss软件来模拟的是一个啤酒市场，我们的公司名称是华兴啤酒股份有限公司，是在最初的市场占有率和资源分配都是均匀的前提下进行的本次模拟竞赛。

企业营运管理仿真模拟教学软件(简称TOP-BOSS软件),是用于企业管理、市场营销、生产运作、财务管理、战略决策等课程教学的仿真博弈模拟软件。BOSS软件是由七个学生组成企业中总经理、企划、生产、采购、销售、财务经理这样一支经营团队，从事各自的经营与决策。在老师的指导下，我们首先自由选择组成为一个合作团队，注册公司，明确各部门负责人。

在我们公司我负责的是财务部门。需要提供上期资金流量表、利润表等会计表数据，并对下期的决策投资提出建议，这对于公司的盈利与否、竞争是否存在优势起到了很大的作用。投资和收入的平衡点需要很好的把握。投资过大会造成资金浪费，甚至会导致公司破产；

投资过少，市场无法打开，市场占有率较低，公司就无法盈利；此外，还要计算股东的分红。

我们一共进行了两期决策的比赛，分别是春季和夏季。首先，我们先对决策环境进行分析。由于一开始我们的运营的环境都是相同的，因此，我们决定：降低价格，打开市场，提高市场占有率。在实际决策中我主要负责计算各个数据，例如定价、营销费用、总产量分配、贷款、设备投资费用等。第一期的决策结果：市场占有率由之前的10%增加到15.6%，在市场占有率排行中排名第一，但是美中不足的是公司虽然处于盈利的阶段但是还是可以看出还有上升空间。接着我们进行了夏季的运营决策。考虑到商品的季节性，我们延续了以前的低价格优势，加大了生产量，同时又加大了设备、维护、研发等费用。最后的运营结果：市场占有率有所增加，依旧排名第一，但是我们的盈利数却是负值。

5.实习体会

由于我们每做一次模拟经营过程中，模拟的各企业和企业的各部门就会产生不同的数据指标和竞赛结果。我们对这些不同的数据进行分析，就会找出各种正确或错误的决策原因，也就产生了各种各样的企业经营管理成功与失败的案例。

通过这次企业运营模拟实习，我也体会到一下几点：

第一、准确的市场定位和市场预测是企业成功的关键。在第一期比赛中，我们过多的原材料投入，导致了产品的大量积压，导致了资金浪费。为了强占市场而大量的投入营销费用和广告费用导致产品单

位成本增大，同时由于的采取了低价格的营销策略，这就使得公司的盈利有所减少。另外比赛中企业每一个角色并没有进行充分的决策，相关部门之间的协调与配合也没有做到尽善尽美，所以今后的工作决策过程中要充分发挥企业每个部门的职能，使每个成员期望值保持高度一致的团队精神这样便能更充分地发挥企业竞争的优势。

第二、进行决策前应当先充分了解和掌握企业的竞争背景与市场环境。要想经营好自己的企业，刚起步时的企业运营决策是相当重要的。而决策数据都来源于给定的竞争背景及市场环境资料，所以仔细的研究和分析是有必要的。由于赛初各企业都处在同一层面上，所以各项费用的投入和产品价格可以相对保守，产品在各市场投入及价格均以试探性为主，以便初步了解竞争对手的意图。

第三、做出正确的市场决策。正确决策的做出是需要以较强的专业知识、准确的市场预测和明确的企业目标为依据。同时还要根据公司在各个市场的市场占有率情况进一步来确定那个公司未来的发展战略，即选择好主攻的市场，从而避免不必要的资金浪费。

第四，知彼知己方能百战不殆。市场竞争过程中要做到充分了解竞争对手的运营情况、分析竞争对手的动作意向，并有针对地做出相应的策略。不能为了抢占市场一味的降低产品的价格，使企业所能获得的利润降低，甚至出现亏损，这样需哦是与企业的经营目标——企业利润最大化相背离的；也不能过于冒进，使产品价格与市场价格不符，导致生成产成品库存、增加持有成。要充分了解各企业的生产运营情况，这样就可以知道对方与自己的竞争力到底有多大，从而制定

自己的经营策略。