读书心得：《品质管理》读后感

第一篇：读书心得：《品质管理》读后感

读书心得：《品质管理》读后感

王健

“品质管理”这个深刻而有内涵的名词，虽然在任何企业经常提起要做好质量管理工作，时常要求保质保量按期完成生产订单，但在过程中时而难免会出现各方面的质量问题，并造成企业成本增加，且在保质保量按期交货前提下，众所周知质量控制是不容乐观，本人在受到品管培训后具体有以下深思感触：

一、认识到品质管理的重要性

品质管理问题关系到公司利润高低，企业形象，因为我们公司的出口产品非常多，外部顾客要求询问我们品质管理意识如何，以及如何防止质量问题的发生，要求我们的产品达到很高的水准，所以我们如果不进行严格对质量控制管理，如不进行学习和提高是要淘汰的。在培训中，老师依次强调“质量是企业的第一生命线”,因我们各受教育程度不同，我认识到了首先应在自身素质的提高，及管理技巧方面的提高，特别是意识的改变，主要质量意识的提高，要站在顾客的角度上去思考质量问题，这样公司才能生存和进步。

二、必须宣贯加强质量知识和意识

1、对质量意识提高

提高质量意识是质量管理的前提，而领导的质量意识更直接关系到企业质量管理的成败。因此，质量意识教育被视为质量体系的首要内容。质量意识教育的重点是要求各级员工理解本岗位工作在质量管理体系中的作用和意义；其工作结果对过程、产品甚至信誉的影响；以及采用何种方法才能为实现与本岗位直接相关的质量目标做出贡献。具体质量意识教育的内容可包括：质量的概念，质量相关法律法规，质量在组织及员工和社会的意义和作用，质量责任等。

2、宣灌和培训质量知识

知识培训是质量管理主体，组织应对所有从事与质量有关工作的员工进行不同层次的培训。这样把员工的质量知识提高，才能把保证生产第一线的质量，那如何对员工进行宣灌和培训质量知识呢？个人想法是：对不同层次的对象提出不同的要求，规定不同的内容，编写不同的教材。领导培训应以质量法律法规、经营理念、决策方法等为主；管理人员和技术人员培训内容应注重质量管理理论和方法；而一线员工培训内容则以本岗位质量控制和质量保证所需的知识为主。

特别是技术人员，主要应进行专业技术的更新和补充，虚心学习新方法，掌握新技术，再者自身素质和沟通就更不用说了；对一线工人，应加强基础技术训练，熟悉产品特点和工艺，不断提高操作水平；对于领导人员，除应熟悉专业技术外，还应掌握管理技能。

第二篇：品质管理心得

品质管理心得

从5年的品质管理工作中总结出了以下的品质部门的日常工作,希望与大家一起探讨!在之前我想首先和大家讨论品质部这个职能部门的产生

理论上或理想状态，企业内品质部是否是一个多余的部门，因为如果影响产品质量的因素——人、机、物、法、环均完美，整个生产过程不应有不良品产生。然而，在实际运作中并没有绝对完美的东西。不论是人、机器还是工艺、材料，甚至环境都部可能部存在问题。因此，不良品的存在就成为必然，而专门从事将不良品从合格品检出的检验人员也就会应运而生。

另一方面，在制造过程中出现或多或少的不良品时，每个老板都希望其操作员、技术员能找到造成不良品的原因，以便采取有效措施，避免再犯错。这种想法是非常实际的，因为降低不良品率就意味能获得更高的利润。然而如何才能实现这一愿望呢？首先这需要找出不良原因，才能采取相应措施。而影响产品质量因素无非就是人、机、物、法、环五个方面，正因为影响的因素多才要确定到底是哪个因素。如果所有因素是人造成，那么他会公正地去分析、去找真正的原因。然而事实上，在制造业这五个方面的因素是由不同部门承担的，在产品机制造工艺复杂到一定程度的情况下，往往哪一个部门都不会承认自己有问题。所以要找真正原因、解决问题就不是一件简单的事。严格意义上讲，要公正地去分析原因、找到解决的方法，只有承担全部责任的总经理或老板亲自参与，才能平衡各部门之间的矛盾。可老板、总经理又不可能那么专业，不可能有那么多精力。如何解决这一矛盾？这就产生一个职能部门：它既不直接参与人、机、物、法、环的执行工作，又要承担这五个方面的管理责任；既要懂管理，又要懂技术。这样才能代替老板或总经理以公正的心态去平衡人、机、物、法、环的矛盾，这个部门就是品质部或品质工程部。

为什么说人、机、物、法、环这五个因素承担责任的人或不直接参与执行而承担责任的人才能公平地去分析呢？因为从行为学上来说，人的本性是不愿意承担责备的。特别在不良率高、上面压力大，产品、制造工艺复杂的情况下，这种部愿程度更明显。所以，将造成不良品责任向外推，就是很自然的事。也许有人会说这是不健康的心态，其实在没有约束的情况下，人的本性本身就有很多阴暗的地方。如何最大限度地压制这种不健康心态？就需要一个公正的人或一个公正的部门来平衡。对于总经理或老板的公正心态一般是不容置疑的，因为以他们的自身利益，他们不可能故意推诿，那样只会损坏自身利益。至于不直接参与人、机、物、法、环执行的品质部，如果其直接向总经理或老板负责，它也必承担人、机、物、法、环的管理责任，必须使这些因素受控制，并保持在相对稳定的状态。因此，当这些因素发生偏移产生不良品时，它就会较公正地去找原因，去平衡那些不健康的推诿心态，否则它也不好向总经理或老板交代。所以在某种意义上，品质部就是总经理或老板控制不良品主要管理工具。

一：文件的管控（包括了供应商/客户等外来文件）

以5年的品质工作经验，结合实际遇到的问题，以及稽核与被稽核的经历，总结出：品质部门的工作是否合格（不用优秀），单看文件夹的名称与放置保管的整洁、条理以及分类的合理性就可以得出初步的判断。从管理的角度来放大：就是5s的工作是否切实的执行，品质部门的5s执行状况直接反映了公司整体的状况！（这里谈的不是个案，是整体而言）

文件的整洁与条理：文件夹是否有明确的编号与名称，是否可以一眼看去就可以找出需要的资料，是否名称与内容一致，并且有合理的归类。文件夹是否有明确的放置，有无错乱。

工作环境脏、乱、杂、差，你如何保证产品的品质？自己的部门都如此，如何要求兄弟部门！？

二：表单的填写与归档

品质部门的表单是品质追溯和及品质改善的依据，也是高层管理了解产品生产状况信息来源，涉及两大类： 品质记录表单 异常报告单 品质记录表单：如何让你的检验员正确填写表单不是一个简单的问题！不要笑，表单涉及的相关项目是否完全和正确的填写，并没有错误说来简单，但在实际的操作中，很多公司都有loss存在，不需要填写的项目必须有删除线，要求填写10个项目/数据的，往往有缺漏。该填写的地方却留空，特别是制程异常相关的表单。你可以看看你们公司的表单是否有上述现象。是否填写完全并正确？

异常处理的表单：是品质部门的工作重点。如何填写，并完美的结案。8d说来简单，实际中又有几个公司做好！？8d提供的是一个思路，而不是限制。如果仅因8d而8d，那么报告中的内容，有多少的水分？还不包括公司内部不可以透露给客户的内容！

三：品质标准的管控

作为品质管理人员感受最深的莫过于与制造单位的品质争议了，其实任何品质问题的产生，责任的归属与开发/工程、品管、制造三个单位脱不了关系，不论是开发/设计、进料、生产、检验、出货；都涉及到产品，关系到品质！而问题的根源在哪里呢？标准不明？模糊？以及制造流程的不合理性！标准哪里来？由开发/工程在产品设计到试产的过程中将产品的制造过程，制作成为QC工程表（当然也可以有品质部门的工程师来完成），并完成作业规范、检验规范。需详细的说明制造工序与检验内容，检验方法/抽样，检验设备，判定标准（有必要量化的必须量化，描述的内容要转化成量化的指标）以减少量产时的纠纷，避免不必要的责任推卸。

四：公司的运作标准

提到的是产品的标准。其实，重要是整个公司运作的标准，说明白一点就是公司的企业文化。企业文化是个热门的话题，说简单直观些就是企业的做事方式，人员处理问题与解决问题的习惯。ISO也好，QS也罢，都是来规范企业运作的方法，统一的程序文件（不是说内容相同，而是包括的相关程序要有），精神就在于：如何做，如何写；如何写，如何做，说与做要统一！而在实际的运作中，很多的企业没有做到这一点，ISO是个简单的东西，往往是将简单的工作复杂化，将许多非直接因素的障碍给考虑进去，造成简单-复杂。也就给各部门的工作造成困扰。这也是ISO被形式化的原因所在。包括人的因素，程序文件的合理优化程度，执行的顺畅与否！关键在于各部门有没有按照既定的“游戏规则”在运作。如果没有，那么注定失败！

五：站在公司所有者的角度看待品质问题

在工作之余，谈论到品质管理，有的朋友强调做品质工作的，必须将成本、交期分开，只须单单对产品的品质负责，不要考虑其它的因素！在这里是重点强调品质的单一特性，是产品的固有特性。那么脱离成本、交期的产品是否是客户所满意的呢？回答是否定的。如果只是将品质当作是品质部门的事情，将成本、交期当作是资材（采购）、业务、制造部门的事，强调团队的明确分工固然没有错，但在现实的市场需求以及竞争激烈的环境下，如何发挥团队的合力才是提高企业整体能力的关键！所以，做品质管理的要懂得成本、交期、财务以及整个业务流程。这样才可以做到真正的“抓、放”，否则没有衡量的尺度，单单为了“品质”而品质，又如何能立足于企业之中！？

第三篇：品质管理心得

2.产品品质好坏必是决定于生产过程中4MIE（人，机，料，法，环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。公司品质可以用数学函数表达

y=f(x1,x2,x3,x4,x5)公司品质管理目标就是追求Y最大值，要求x1,x2,x3,x4,x5在不同组合下，达到函数最大值。产品品质y由生产过程中一些因素X（人，机，料，法，环）决定，在不同组合产生不同值。不同企业，不同性质，不同管理，不同人员，组合产生不同Y值，企业追求是Y最大化，最高化。品质管理就像求解函数，研究函数，得出最佳组合。具体分析考虑，可以提供以下解函数思路。一：分析内部变量有哪些？就是公司内部影响品质哪些是变量，哪些是常量。人员是否变化，设备是否有差异，原材料是否不同，方法，环境是否有差异？ 二：分析变量变化范围？对函数值影响状况是如何？公司各要素变动范围是多大？对品质影响程度有多少？

三：求出最佳组合，保证Y值最大化！对各因素改善，提高，使组合效果最大。上述是我个人感想，不知是否有理？共同探讨！

品质管理心得

bbs.6sq.netz9p!F 前言： 六西格玛品质论坛~0x[“P

经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标，非得有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。团队成员需有：A经营企业不是第一，第二就要关闭；B成员要有不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。—、品质管理bbs.6sq.net)_4?6N'y

质量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA”a

外部市场的竟争不外乎是品质，价格，服务三要项.谁要主宰市场就必需要取得品质，价格，服务的绝对领先。六西格玛品质论坛.p%q$];~!}*a;经历过一些公司，皆有以下问题，为了达成产值，产量目标，从而投入大批人力，工时，反而造成新进人员低品质，多任务时，低效率。从品质管理来看：质量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAC(W$l P 1.大量新进员工缺乏品质管制意识。2.基层干部缺乏工作教导实务经验。

t B 3.整体忙于目标产值追求，问题盲点即不断发生。

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4.虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺（说话一流，文章二流，做事三流）5.人的品质待教育，生产制程要改善，产品良率须提升。内部品质管理

1.内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳过程中，从事研发生产，才可能制造出优良的产品。品质的关键。

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2.产品品质好坏必是决定于生产过程中4MIE（人，机，料，法，环）尤其人的品质是决定产品bbs.6sq.netz9p!F!m3.品质异常处理：要以QC手法（层别法，查检表，管制图，散布图，鱼骨图，直方图，柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。Z7M

质量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA,o~u(@!| vS8r4.对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。

A：短期（立即执行）

用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA（PLAN，DO，CHECK，ACTION）时时从不同角度考量如何改善。B：中期（有效训练措施）

bbs.6sq.net(|+R3N%A实施班QCC活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用脑力激荡，QC手法，品质改善提案，QCC竟赛等各类管理训练措施。

$gM~z$s.?;z*W E C：长期（积极教育训练）

1.不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。

2.公司举办品管圈竟赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。

bbs.6sq.net3.落实ISO9000之精神，教导全员ISO是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。

二、生产管理六西格玛品质论坛2ms9B2 @ c

管理是让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善；是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题，要想出如何在最短的时间内，正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法，并立即实行。生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的Q C D(QUALITY COST “mh ~-t DELIVERY DATE)无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理最重要的是决定好的事一定要遵守。

bbs.6sq.netn.生产管理要对总体生产力进行管理，总体生产力=品质良率*生产效率*机台架动率*目标达标率*周转率。

D IE5w如何提升总体生产力？

1.实施中，基层干部实务教育训练，主要内容工作教导，工作方法，工作改善，工作安全四项基础训练，（巡线并立即指导改善是最常用一种方法）2.探讨效率改善： A.制程平衡 B.源头管理bbs.6sq.net5q C.突破制程瓶颈（针对制程中的瓶颈，必须能回答以下问题：）a.问题点：什幺是当前的瓶颈？ b.要因：应该要改变什幺事情？ c.目标：要改变成什幺样子？ d.方案：要如何改变？

3.机台架动率提升采用轮班制etc.目标

三、成本（COST）控制

成本是料，工，费三方面支出的总和。如何控制成本？ 1.材料方面

A.采购单价：要求厂商降价，寻找新厂商。

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4.目标达标率的完成是通过节报（每二小时）对生产计划及时追踪，修正并实施追加等以达到

B.技朮改善：制程改善，寻找替代新厂商。

C.损耗管理：人为原因采用记缺点扣薪处分；制程采用要因矫正预防。D.呆料预防要求BOM表100%准确，设计变更依实物落实进行。

v'T“Lt2Q'^| h2.直接人工六西格玛品质论坛”l.l2r%H:~ A.产量提升：追求生产绩效。B.人员调节：实施人力支持制度。3.制造费用

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C.技朮品质：实施人员多能工训练，QCC改善活动。

A.用人费用：定员定额，加班要因改善对策。

B.合理利用资源：考虑是否一条流水线人员可以增加（以减少多流水线本身固定耗电，流水线磨损etc费用）。

C.事务杂费：定额预算制度。结语：

p5a!fD.能源费用：教导员工养成随手关水电的习惯。

bbs.6sq.net7y]([(l,AU/Y身为公司一名管理人员，要时时以公司经营绩效为已任，努力为公司创造利润，伴随公司成长而成长

第四篇：品质管理培训心得

品质管理培训心得

经营企业并非做慈善事业，企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标，非得有高效率的团队、高品质的产品、低成本的进料。成员需有经营企业不是第一、第二就要关闭、不畏艰难、不达目标不罢休之精神。

外部市场的竞争不外乎是品质、价格、服务三要素（在价格的前提下好质量＝理所当然好的产品+周到的服务），谁要主宰市场就必须要取得品质、价格、服务的绝对领先。

中国企业正处于野蛮制造阶段，经历过一些公司，都有以下问题：为了达成产值、产量目标，从而投入大批人力、工时缺乏全面管理，忽视了满足购买者现在的需求、保障购买者未来的需求这一重要质量要素，反而导致新进人员低品质、多工时，低效率。

从品质管理来看：1、2、3、4、大量新进员工缺乏品质管理意识； 基层干部缺乏工作教导实务经验； 整体忙于目标产值追求，问题盲点不断发生； 虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺（说话一流、文

章一流、做事三流）；

5、人的品质待教育，生产制程要改善，产品合格率需提升。

内部品质管理：

1、内部品质管理包涵三个层面：现场、现品、现人，只有高素质的人

在最佳过程中，从事研发生产，才可能制造出优良的产品；

2、产品品质好坏取决于生产过程中4M1E（人、机、料、法、环）不

稳定的因素，尤其人的品质是决定产品品质的关键；

3、品质异常处理：要以QC手法依不良因素分析，实施PDCA管理

循环，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理、物料异常最多，而人为管理流失往往是产品返工及客户投诉的最大要因；

4、对策：

1、以教育、培训、现场指导提升人的品质，并落实改善品

质措施。

2、用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA时时从不同角度考量如何改善。

3、借鉴“游戏规则”让下道工序成为上道工序的客户，做到不制造不良品、不流出不良品、不接受不良品，采用追溯索赔原则。

4、不定期对员工进行质量意识教育，从而提升全员无形中的品质观念。

5、落实ISO9000之精神，教导全员ISO是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员都会成为审查员，从而提升品质意识。

总结人：品质部 刘锋2013年1月28日

第五篇：《餐饮品质管理》读书报告

《餐饮品质管理》读书报告

经过两周多时间，我大概通读了由赵建民先生写的《餐饮品质管理》一书。全书紧扣“餐饮品质”这个中心思想，从不同方面进行了论证和举例，结合管理中常见的问题，提出了解决思路和办法，有些方面对实际工作有着指导和促进作用，对于解决实际工作中的问题有重要的借鉴意义。

以下九个方面内容，特别是对一些理念和科学的方法，我认为学习以后，对开展工作会有所帮助，并有助于开拓眼界，加深认识。

一、餐饮产品品质，一个需要重新理解的概念

所谓餐饮产品品质，实际上就是客人对餐饮产品的适应性与心理满足的程度。它是客人对餐饮产品消费过程中的一种整体感受。当这种感受足以引起心理共鸣时，客人自然就会感觉到满意，其品质的评定就是优质产品。

餐饮品质也可以定义为，以良好的设施、设备所加工生产的饭菜为依托而提供的劳务。在使用价值（可食用、娱乐等）方面适合和满足客人需求的物质和心里的程度。

餐饮经营者所提供的餐饮产品，是为消费者提供的。餐饮产品实用价值是否能被消费者接受、喜爱，这就是适用性。餐饮产品的实用价值适合和满足客人需求程度越高，餐饮品质就越好，反之，餐饮品质就差。

餐饮品质管理涉及到2部分：有形部分和无形部分。

有形部分要求方便、舒适、安全。体现在食品的卫生与营养、食品颜色搭配、食品的香气、食品的滋味、食品的形态、食品的质感、食品的盛器和食品的温度等方面。

无形部分要求友谊、好客、相助。体现在安全、稳定感、态度、周到全面、环境气氛、效率、方便、适时适量、猎奇、享乐、身份地位等方面。

后者虽然归为情感传达或交流，但它所产生的作用往往比有形的劳务更加重要。

评价一家店铺餐饮产品品质水准的标准有：

1.对店铺餐饮产品所能产生的直接或间接效果的客观衡量； 2.最终依据是客人对餐饮产品的满意程度； 3.是客人对进餐过程的整体感受。

餐饮产品的品质是由客人认定的，并不是说餐饮经营加工者可以没有品质标准，而实际上是对产品品质的高标准化，而且这种高品质标准的确定必须以客人的需求为目标。只有客人喜欢的产品才是高品质的产品，除此之外没有其他解释。

二、借鉴波士顿矩阵解决问题

借助一个经过实践考验的科学的数据分析工具，以数据说话，分类型分层次，针对不同类型的问题给出有针对性的解决方案，可以运用到店铺经营状况的诊断和菜单产品筛选等方面，为解决问题提供思路。

这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

按照各店按照毛利率和出售数量的分布状况可以把它们分为：问题类品牌、明星类品牌、金牛类品牌和瘦狗类品牌四种类型，这四种类型分别有如下特征：

（1）明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。

（2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。3 因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。

企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。

（3）问题产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。

（4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。

这个方法也适用于对于菜单菜品的筛选，针对不同菜品的不同销售情况，有针对性的做出调整，有的进行调整、有的保留、有的淘汰，以便更好的满足顾客的需要。以下是通过分析毛利和销售份数这两个关键因素，求出一段时间内的稳定平均值，然后再比对这一段时间内，不同产品的毛利和份数，确定其属于不同的象限区间，对于不通象限区间的产品，按照其状态的不同，进行针对性的分析，4 并就分析的结果做出判断，决定下一步的工作重心，防止随意、盲目的删减菜单，学会用数据说话，用数据帮助决策，要相信科学分析。

三、鱼骨图，或因果图

引进一种全新的认识和分析问题的方法，采用逐层递进的剥洋葱的方式，倒退引起结果的众多主要原因和次要原因。举例如图：

通过这种方式抽丝剥茧的方式，找到问题所在，然后再针对问题，制定解决问题的方案，用完整的思维过程解决此问题。

当然，这是对于一般无法一眼看到原题症结所在的问题，或者引起问题的原因较为复杂，需要逐项分析查找。

希望在实践中能够运用此种思考方式，对于工作和生活都有帮助。

以上为一个完整的解决问题的过程。

四、全面系统的进行餐饮产品品质管理

全面餐饮品质管理，就是在全体餐饮员工和各部门的共同协作中，充分运用现代科学分析与管理的手段与方法，从最经济的水准上研究、设计和生产餐饮产品，并配合优良全面的服务，把生产运行与全面服务等一系列的活动，构成一体的一种有效的管理体系，以实现顾客对产品品质最高满意度的综合活动。

全面的餐饮品质管理的定义，有两方面的含义：

第一，餐饮产品品质是由食物和外围两部分构成的，因此品质的形成是从生产到服务的全过程，而且以服务为主要内容的外围品质，尤其其确定性的作用。

第二，解决餐饮产品品质问题是一个系统工程，可采用多种多样的方法、手段、措施等。

全面系统的餐饮产品品质管理，要改变传统的事后检查的模式。把品质管理的重点放在预防为主上，将品质管理由传统的检查服务品质的结果转变为控制服务品质问题产生的因素。通过品质的检查和管理，运用因果分析、PDCA等方法，找出改进服务的方法和途径，从而提高餐饮产品品质。

顾客的需求就是服务的品质，顾客的满意就是餐饮品质标准，以全员参与为保证，以烹饪和服务技能与科学方法为手段，达到去等最贱经营效果的目的。

五、马斯洛需求层次理论

美国心理学家马斯洛，把人的需求层次归纳为五个层次，并由低到高梯级上升。

马斯洛认为，人的天性是要满足未满足的需求。他把人的需求分为五大类，并按层次的高低把这五种需求排成一个层次系列，即生理需求、安全需求、社会需求、受尊重需求和自我实现需求。

生理需求——指人们的衣食住行等基本需求，是赖以生存的物质基础，是各种需求的物质基础。

安全需求——要求生存的环境安全、职业安全、稳定、职业保障等安全保障，是实现需求的前提条件。

社会需求——情感、友谊、归属，人人希望得到关心和照顾，在组织中获得温暖与情谊。

受尊重的需求——包括自我尊重、独立、自主、自信以及社会、他人尊重，如社会地位、名声、推崇等。

自我实现的需求——指人们对发挥自己才干的理想和目标的需求，例如成就感，这是最高层次的需求。

需求层次理论有三层含义：

1.强调人的需求对激励的重要意义。一个人没有什么需求，就失去了动力与活力。一个人正是因为有所需求，就存在满足这些需求的的激励因素。

2.需求分层次、阶梯式上升。

低级层次需求满足后，就会有上一层次的需求继续刺激，因此人们的行为有着内容丰富多彩、形式千变万化的激励方式。

3.高层次的需求不仅内容比低层次内容更加广泛，而且实现的难度也越来越大。

马斯洛的层次需求理论不仅可以用来激励员工积极努力工作，还对人们的饮食消费也有着重要的启示。

启示一：餐饮消费是以可食食物为依托提供给人们的，人们就餐首先要满足生理上的物质需求。在饭菜可口的基础上，人们追求整洁、优雅、轻松、愉快的进餐环境。

启示二：餐饮的物质需求仅仅是低层次的需求，在此前提下，人们有着更高的追求。例如与员工愉快交流、受到尊重、饮食美学欣赏等，间接需求却是决定客人对餐饮综合评价的不可或缺的部分。

启示三：餐饮发展到今天，虽然仍是满足基本的生理需求，但是就餐过程本身就是社会活动，其需要满足的需求也是多方面的，体现出由低到高的提升。

消费者对餐饮的需求是多方面的、多层次的，不过可以归纳为两大类： 一类是对餐饮实物本身的需求，以满足解决饥渴、满足食欲、补充营养等生理需求，这类需求是消费者对餐饮产品的直接需求。

一类是对餐饮实物有关系服务内容的需求，以满足客人对安全感、支配控制感、便利感、身份地位等需求。

在一般情况下，顾客能够明确表达自己的直接需求，而企业也具有满足 顾客这类需求的各种视频和设备设施。但客人的间接需求有的可以明确表达出来，有的是潜意识的、模糊不清的。

饭店不要指望客人明确表达出来如何才能满足他们的这些需求，必须在充分理解这些需求的基础上，主动提供相应的服务内容，客人的需求才能得到满足。

六、顾客满意的理念

在现在供过于求的市场，餐饮业以千姿百态的形式出现在顾客面前，餐饮创新日新月异，信息化又加快了这种趋势的速度。乱花渐入迷人眼，顾客的专注度和忠诚度越来越低，要在这个竞争激烈的市场上取得生机，必须树立顾客满意的理念。

根据前述的内容，顾客满意一般体现在有形部分和无形部分两个方面，只有在两方面都基本达到顾客期望的基础上，才有能有顾客满意出现。

以前，顾客满意是餐饮业追逐的一个目标，做好这方面工作，顾客盈门。现在，随着顾客选择的增多和意识的提高，顾客满意成为餐饮业的一个基本要求，做不到这一点，生存会困难。

顾客满意的体现在以下几个方面：

影响因素很多，如果在某个方面做得不尽如人意，会对顾客满意造成影响。在管理顾客满意方面，要用一个系统思考的方式，做到既见森林，又见树木。

所以在实际营运中，要特别注重以下几个方面的内容：

七、人是最关键的因素

以上所说的一切内容，一切方法的运用、一切规定的推行和实施，取得成果大小的关键在于人，人是最关键的因素。

公司在实际操作中，对人员方面的投资取得的投资回报率是最高的，建议从以下几个方面进行：

1.刚入职人员，进行基础企业理念的教育，理解企业理念、文化以及切身相关的技能和规定的培训，重要从思想观念方面入手，使其转变观念。

树立正确的职业观念，入职人员一般是前几份工作，对于工作认知、态度和观念方面都有偏差，公司应当在这个阶段向其灌输正确的职业观念。例如按时上班、听领导安排、打卡上岗等，这些是工作人员的义务，必须要做的，不是要督促的，不这样做就是不道德。员工树立这样的观念以后，开展工作和管理都很方便。

2.现代人的生活方式越来越向着个体独立的方向发展，从小在小家庭里生活、住在相互不认识的社区、平时的联络在虚拟的网络空间、工作在陌生的环境和协作的网络中（学校的协作是经过长时间的磨合和适应）等，现实生活中周围绝大部分都是陌生人，正在进入一个陌生人社会，可以说团队协作在生活中不存在基础。新员工到一个新环境，融入集体需要一个磨合期，与团队配合需要一个过渡期。为了帮助员工更好更快的进入角色，公司需要在这方面投入精力。

3.社会在职业教育方面有缺失，人员素质层次不齐，进入不同的单位需要被规范和教育。一般情况下，员工从家到单位，从单位到家。在家里，可以不受约束、可以不讲规范、随性自在。但是到单位后，需要受约束、被管理和保持较高的精神状态。这就要求员工必须要调整状态，切换两种模式，不能在工作中带有家中的习气。因此，公司需要在人员素质培养培养和职业素质方面做好培训和把关，室不同的人员在进入工作时，能尽快调整状态，呈现出的最佳精神状态。

4.在人员培训方面的投资回报率最划算。如今市场大环境发生了深刻的变化，各方面的生产要素价格在不断上涨，传到至企业，引起成本大幅度提高，盈利能力不断下降，经营遇到了麻烦。

分析企业的各种可控的因素，例如人力资源、产品品质、产品价格等，能够 比较容易实现且效果较为明显的，应该就属大幅度提高人员的素质技能，从而提高产品品质和顾客满意度，加大品牌在顾客心智模式中的占比，改善经营的困境。

在不提高人员工资成本的情况下，提升人员的技能，例如点菜技能、沟通技能、服务技巧、礼貌礼节、精神面貌等方面，增效提速，加大人力资源的开发力度，最大限度的提高效率。

目前需要做的事情比较多，各方面都需要兼顾和管控。管理当中最容易出成果、最容易考核的是哪些固定的方面，对于达成主要成果起着辅助的次要作用。那些流动的、易变的服务和操作，考核起来十分困难，监管的时候都是片面的，如何全面、有效的对此进行规范、预防、纠偏和考核，需要下很大的功夫去研究知识。

知识转指导实践需要有一个路径，两方面不是一回事，可以说是差别巨大，观念之间的差别比人与动物之间差别还大。学习思维与实践思维是两种不同的思考方式，眼高手低形象生动的说明了问题所在。

如果实践中解决不了的问题，转向搜寻知识中的办法，这是跳出思考路径依赖的改变。

八、PDCA的管理方式

PDCA的含义如下：

P（Plan）--计划，根据任务的目标和要求，制定科学的计划； D（Do)--执行，实施计划；

C（Check)--检查，检查计划实施的结果与目标是否一致；

A（Action)—反馈，处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。

PDCA精神是发现、改善各种管理困难。循环理论存在于所有领域，大至企业的策略管理，小到部门的项目管理、教育训练、自我管理等等。它被人们持续地、正式或非正式地、有意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。

PDCA的使用原理：

特点：1.大环带小环

类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。

应当指出，PDCA循环中的A是关键环节。若没有此环节，已取得的成果无法巩固（防止问题在发生），人们的质量意识可能没有明显提高，也提不出上一个PDCA循环的遗留问题或新的质量问题。所以，应特别关注A阶段。

2.阶梯式上升

PDCA循环不是停留在一个水平上的原地踏步的循环，而是在不断解决问题的过程中，水平逐步上升的过程。

九、理念变为现实，行动的重要性

经常会听到有人这样的叹息，“这个点子我早就想到了”、“这个措施我也知道”、“这个方法我也会”等，悔恨自己当初为什么不能坚持自己的想法、为什么不去行动、为什么不去改变，不然我已经不是现在的这个模样了。

世界上没有后悔药，就算有你也会后悔当初为什么没有买！

当然，这是开玩笑的戏谑，说过、笑过和哭过以后是不是应该做点什么，是不是应该采取措施弥补一下？后悔没有用，要么忘记，要么努力。

1.克服拖延，立即采取行动，做到今日事今日毕，绝不拖延到明天。2.养成好习惯，小本在手，记录你的所作所为和所思所想，免于遗忘和遗漏，便于查找和汇总。

3.重复、重复再重复，理念多次宣扬后，内化为自身的信念，扎根于脑海，指导行动。把你最先灌输给员工的思想和想法在会上不厌其烦的重复，不知不觉中已深入骨髓。

4.精神的力量是巨大的，用理想、事业、信念等来激励和引导员工。员工有两种状态，一种是推，一种是主动。推的状态以考核、制度、处罚来规范和鞭策，执行起来抵触情绪大，员工不开心，对事情斤斤计较，到点下班，上班提不起精神、没有笑脸等，制造出两种完全对立的人员。

营造出员工团结一致、齐头并进、积极主动的工作氛围，大家上班时精神焕发、神采奕奕，干劲十足、奋力争先，工作中配合默契、沟通顺畅、事业心强、以亲人的态度对客人，工作结束后大家努力学习工作相关的知识、增长见识和提高技能，这需要精神力量的强大支撑。

精神力量引导体现两个方面：

1.企业文化、企业理念和培训引导训练，强大的企业文化塑造员工的价值观，共同的价值观产生强大的力量。

2.自身的追求和职业规划，根据马斯洛需求层次理论，人需要满足未满足的需求，不断的追求卓越、进步和更高层的满足。

努力，你的未来大有可为！

以上内容，为本次阅读《餐饮品质管理》所得到的部分借鉴和思考的内容，认真学习后对工作和生活的进步有所益处。

南京茶客老站餐饮有限公司

杨鹏