公共组织绩效管理

第一篇：公共组织绩效管理

教学内容（含自学和上课）绩效的内涵，绩效观念的发展历史，绩效管理方法在管理中的引入，公共部门绩效管理的背景、含义和价值 彼得斯变迁国家的治理理论，英国绩效管理策略，美国绩效管理战略的实施，其他国家绩效管理战略的实施情况介绍 公共部门绩效管理的四个角色分析，公共部门绩效管理的目标，公共部门绩效管理的工作分析 公共部门绩效指标的含义、构成要素、特点和主要内容，公共部门绩效指标体系设计的原则和步骤 公共部门绩效开发的基础，公共部门绩效管理开发的工具公共部门绩效信息的收集，公共部门绩效管理的实施，公共部门绩效管理的监督关于激励的理论，公共部门激励机制与绩效管理，我国非营利组织的激励机制公共部门绩效评估的功能，公共部门绩效评估的方法，我国公共部门绩效评估的现状及完善 探析政府职能部门、地方政府机构以及非营利组织绩效管理的实践，以此作为公共部门绩效管理实践的重要借鉴

课程任务

公共部门绩效管理是一门自西方引进的社会科学学科。由于绩效管理起源于私营组织的管理实践，其后被公共部门在改革和创新实践中所采用。公共部门绩效管理的理论完全来自于对现实问题的思考，同时，作为一门社会学科，它不以理论建构作为终极目标，而要求服务于现实、改善社会、追求应用。所以，仅仅让学生了解理论是不够的。我们设计了案例教学的模式，通过收集大量典型反映公共部门管理问题的案例，帮助学生在掌握理论的同时，更深入的思考问题、学会应用。如在第二章中，我们对西方发达国家的公共部门绩效管理实践进行了介绍和分析，使得学生能够对公共部门绩效管理有更为具体的感知。我们在教学中将案例教学与理论教学结合起来，力争用理论剖析实践，用实践解释理论。

总之，通过本课程的学习，要求学生能够掌握公共部门绩效管理的理论知识，并具备公共部门尤其是政府的绩效管理与评估工作的能力，以便更好地推动我国公共部门改革与创新，推进服务型政府建设，为发展我国社会主义市场经济创造良好的制度环境。

教学内容与教学要求

目次

教学内容

教学基本要求（用熟练掌握、掌握、熟悉、了解等关键词来描述知识、技能的掌握程度）

熟练掌握绩效和绩效管理的实质；掌握绩效管理在政府管理实践中的优势和局限性；了1 公共部门绩效管理导论

解为什么要在政府管理中引入绩效管理方法。

熟练掌握政府行为的四种治理模式；熟悉西西方国家公共部门绩效管理的理论与实

方国家行政改革；掌握西方国家的行政改革对我国有何启示和借鉴意义；了解绩效管理思想在西方新公共管理运动中的运用。2

践

熟练掌握公共部门绩效管理的目标及这些目标之间的关系；掌握公共部门绩效管理的工3 公共部门绩效管理的基础

作分析方法；了解在公共部门绩效管理中，有哪些参与者及其各自扮演的角色。

熟练掌握公共部门绩效指标体系设计的步骤、公共部门绩效指标体系的模式；掌握公4 公共部门绩效管理的指标

共部门绩效指标的特点；了解公共部门绩效指标体系设计的原则。

熟悉掌握公共部门绩效管理开发的工具；掌5 公共部门绩效管理的开发 握公共部门绩效观念；了解公共部门绩效观念的引入；

熟练掌握公共部门绩效信息的收集；掌握公6 公共部门绩效管理的实施与运作 共部门绩效管理的实施；了解公共部门绩效管理的监督。

熟悉掌握公共部门激励机制与绩效管理；熟7 公共部门绩效管理与激励机制 悉激励机制的理论；了解我国非营利组织的激励机制。

熟练掌握公共部门绩效评估的方法；掌握公8 公共部门绩效评估 共部门绩效评估的功能、特点；了解公共部门绩效评估存在的困境。

熟悉掌握公共部门绩效管理的实践；熟悉政9 公共部门绩效管理的实践 府职能部门；了解地方政府机构以及非营利组织。

公共部门绩效管理：迎接效能革命的挑战

绩效管理并不是一个全新的概念。在企业管理领域，绩效管理是一个与企业生产效益、顾客满意度和企业人力资源管理息息相关的概念。作为企业，首先要面对的问题就是投入与产出的关系，即怎样提高效率和获得利润的问题。绩效管理是对绩效的管理，以提高个人绩效和组织绩效为基本目标，为个人积极性和创造性的发挥提供空间，并以组织服务对象的满意为衡量指标的一种管理方法。进入21世纪后，绩效管理成为各国企业管理的流行做法，也因此产生了许多关于绩效管理的理论和方法。

《公共部门绩效管理：迎接效能革命的挑战》共分九章，绪论主要介绍绩效的内涵、方法及公共部门绩效的理论和实践；第三章介绍公共部门绩效管理的基础；第四章介绍公共部门绩效的指标；第五章介绍公共部门绩效管理的开发；第六章介绍公共部门绩效管理的实施与运作；第七章介绍公共部门绩效管理与激励机制；第八章介绍公共部门绩效评估；第九章介绍公共绩效管理的实践。本书具有历史与逻辑、理论与现实相结合的特点，也有理论性与应用性、前瞻性与操作性富于一体的特色。本书可作为管理、经济类专业的教材，亦可作为MBA选用教材，还可作实际部分及政府部门有关人员学习参考。第一章 公共部门绩效管理导论 第一节 绩效的内涵

第二节 绩效管理方法的引入 第三节 公共部门绩效管理

第二章 西方国家公共部门绩效管理的理论和实践 第一节 变迁国家的治理理论

第二节 行政改革先驱--英国绩效管理策略 第三节 美国绩效管理战略的实施 第四节 其他国家绩效管理战略的实施

第三章 公共部门绩效管理的基础 第一节 公共部门绩效管理的角色 第二节 公共部门绩效管理的目标 第三节 公共部门绩效管理的工作分析

第四章 公共部门绩效的指标 第一节 公共部门绩效指标的特点

第二节 公共部门绩效指标体系设计的原则与步骤 第三节 公共部门绩效指标体系的模式

第五章 公共部门绩效管理的开发

第一节 引入绩效观念：公共部门绩效开发的基础 第二节 公共部门绩效管理开发的工具

第六章 公共部门绩效管理的实施与运行 第一节 公共部门绩效信息的收集 第二节 公共部门绩效管理的实施 第三节 公共部门绩效管理的监督

第七章 公共部门绩效管理与激励机制 第一节 关于激励机制的理论

第二节 公共部门激励机制与绩效管理 第三节 我国非营利组织的激励机制

第八章 公共部门绩效评估 第一节 公共部门绩效评估的功能 第二节 公共部门绩效评估的方法

第三节 我国公共部门绩效评估的现状及完善

第九章 公共部门绩效管理的实践 第一节 温州市行政审批制度改革的实践

第二节 杭州市城市管理行政执法部门绩效考核的实践 第三节 磐安县尖山镇机关效能建设的调研 第四节 幸福工程的绩效评估 参考文献 后记

第一节 公共部门绩效管理的理论基础

一、公共部门绩效管理的内涵

（一）绩效

美国领导力研究中心CEO罗纳德·坎贝尔指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”，他在1993年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词。它是人们实际的行为表现并能观察到。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来定等级（测量）。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果，而是行为本身„„绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。

一、公共部门绩效管理的内涵

（一）绩效

Brumbrach（1988）给绩效下的定义即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”

一、公共部门绩效管理的内涵

（一）绩效

1．从绩效的本质规定性来看，绩效反映的是组织整体或者个人在履行其职能或岗位职责的过程中、在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程；在职能或职责履行以外所产生的结果不能视为绩效。

2．从行使职能或职责、产生绩效的主体来看，绩效包括组织整体绩效或部门绩效、项目绩效、个人绩效。

3．从绩效的质与量的规定性来看，绩效并不等于产出本身，也不等于任务或产品本身，绩效不仅有数量的规定性，而且也有质的规定性。

4．从绩效形成的过程来看，绩效具有一定的周期，具有从投入——到获得中期结果——再获得最终结果的周期性发展过程；时间对绩效形成具有影响作用。

一、公共部门绩效管理的内涵

（二）公共部门的绩效

臧乃康在《政府绩效的复合概念与评估机制》（参见《南通师范学院学报》2003年第3期）一文中认为，政府绩效是评判政府治理水平和运作效率的重要依据。政府绩效意指扣除政府成本后的盈余，一般用于衡量政府工作业绩。政府绩效不单纯是一个政绩层面的概念，还包括着政府成本、政府效率、政治稳定、社会进步、发展预期的含义在内。从框架上而言，政府绩效主要包括经济绩效、社会绩效和政治绩效。

一、公共部门绩效管理的内涵

（二）公共部门的绩效

（1）经济绩效。经济绩效表现在经济持续发展上，国民经济不仅仅在量上扩张，而且在结构合理的前提下有质的提升。考察经济绩效要以经济增长率、通货膨胀率、就业率、利率和汇率作为重要衡量指标。

（2）社会绩效。社会绩效是经济发展基础上的社会全面进步。社会全面进步内涵丰富，包括人们的生活水平和生活质量的普遍改善和提高；社会公共产品供应及时到位，社会治安状况良好，人们安居乐业；社会和谐有序，社会群体、民族之间和谐发展，没有明显的对抗和尖锐的冲突。

（3）政治绩效。政治绩效是公共部门绩效的集中表现，在市场经济条件下，政治绩效最经常地表现为制度安排和制度创新。市场经济规则的制定或社会秩序的维护是一种政府制度安排，政府制度安排的能力越强，政治绩效就越容易凸显。

一、公共部门绩效管理的内涵

（三）绩效管理

美国著名绩效管理专家罗伯特·巴克沃将绩效管理定义为是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。

理查德.威廉姆斯在其《组织绩效管理》一书中指出：绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。

行政学者夏夫里茨和卢塞尔就认为，绩效管理是组织系统整合组织资源达成其目标的行为，绩效管理区别于其他方面纯粹管理之处在于它强调系统的整合，它包括了全方位控制、监测、评估组织所有方面的绩效。

一、公共部门绩效管理的内涵

（三）绩效管理

美国绩效评估中的绩效衡量小组曾为绩效管理下了一个经典性的定义：

所谓绩效管理，是指“利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程。”它是一个完整的过程，是由收集绩效信息，确定绩效目标、划分考核指标、进行绩效考核、根据考核结果改进绩效等流程构成的行为体系，是持续提高管理绩效、不断促进有效管理的过程。它既包括对组织绩效创造过程的管理，也包括对组织绩效结果的评估；既包括对个人绩效的考核，也包括对组织绩效的考核。

一、公共部门绩效管理的内涵

（四）公共部门绩效管理

1、公共部门绩效管理的发展背景（1）公共管理理论研究的发展（2）西方国家行政改革实践（3）我国社会发展的需要

一、公共部门绩效管理的内涵

（四）公共部门绩效管理

2、公共部门绩效管理的涵义

绩效管理是指“利用绩效信息设定统一的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以帮助管理者维持或改变既定目标计划，并且报告其结果与目标符合的程度的管理过程。”

公共部门绩效管理作为从私人部门引入的管理方法和理念，指的是以公共部门为关注对象，以经济、效率、效益、服务质量的提高和公民满意为目标，其内涵是以任务为导向、以结果为导向、以顾客为导向、以社会为导向和以市场为导向，就是要将公众的需求作为公共部门存在发展的前提和部门改革、组织设计方案应遵循的目标。

一、公共部门绩效管理的内涵

（四）公共部门绩效管理

3、公私部门绩效管理的差异（1）环境差异（2）目的差异（3）理念差异

（4）功能差异

一、公共部门绩效管理的内涵

（四）公共部门绩效管理

4、公共部门绩效管理的价值取向

效率、公正、自由、民主和秩序，它们都是人类的基本需求。效率的价值取向反映了社会对公共管理绩效量的要求；公正、自由、民主和秩序的价值取向反映了社会对公共管理质的要求。

中国政府绩效报告首度发布 否定“惟GDP论” 与会专家表示，中国正处于全方位的经济转型期，“惟GDP论”的“数字经济”、“胖子经济”可以“再见”了，以提高自主科技能力为核心、讲质量讲效益的“健康经济”是当下目标。这意味着，对各级政府绩效的评估，将不再只照顾经济发展单一指标，而是以民生为重、社会协调发展的综合指标为参照系。评估体系有五大问题 一是发展不平衡。许多地方政府考评依然采用传统的方式，以公务员个人总结代替部门考核，以年度会议代替绩效目标制定，以单项评比检查代替综合绩效评估。二是缺乏统一的政策指导和法规保障。我国政府绩效评估一直处于自发状态，工作的启动和开展主要取决于领导人对这项工作的认识程度，容易造成地方政府绩效评估工作的持续性不强、经验交流和推广不够。

三是评估体系不健全，有片面追求GDP倾向。

四是评估方式开放度不高。评估的主体主要是上级机关，社会公众参与少。五是评估理论基础薄弱，具有中国特色的政府绩效评估理论体系尚未建成。

片面地将经济指标等同于政府绩效评估指标的全部，会导致以下明显弊端：

1．GDP等经济指标不能准确反映经济增长的质量和结构，而判断经济和社会发展，不仅要看经济总量的增长，还要看经济结构的变化情况和协调程度。

2．经济发展过程违背经济发展的目的。发展经济是为了提高福利水平和生活质量，而国内生产总值却无法反映社会福利的增长；国内生产总值只反映经济增长的结果，而不能反映因为经济增长对环境资源的负面影响。相反，片面追求国内生产总值的增长导致了资源的巨大浪费、环境的严重破坏和地区发展差距、收入分配差距的进一步拉大等社会问题。

3．人均国内生产总值不能准确地反映社会分配和社会公正，地区差距、城乡差距、收入分配差距等社会问题反而日益凸显。

4．片面地将经济指标等同于政府绩效评估指标的全部，对政府行为的误导作用十分明显。

公共部门绩效指标体系的内容

（一）绩效指标的分类

1．根据绩效评估的内容分类

（1）行政业绩评估指标。所谓行政业绩就是指公共部门履行职能与职责所产生的结果及其社会影响。具体表现为公共部门完成工作的数量指标、质量指标、行政效率指标以及成本费用指标。

（2）行政能力评估指标。

（3）工作态度评估指标。

（一）绩效指标的分类 2．硬指标和软指标

（1）硬指标。所谓硬指标指的是那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评估信息，建立评估数学模型，以数学手段求得评估结果，并能够以数量表示评估结果的评估指标。硬指标也就是可以量化的定量指标。

（2）软指标。软指标指的是通过运用人的知识、经验进行判断和主观评估方能得出评估结果的评估指标。在实际的绩效评估过程中，这种主观评估往往表现为专家评估，由评估专家对系统的输出作出主观的分析，直接给被评估对象进行打分或作出模糊评判（如，很好、好、一般、不太好、不好）。

（二）绩效标准

绩效标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决的是要求被评估者做得怎样、完成多少的问题，也就是在各个指标上所应达到的具体的绩效要求。绩效标准包括基本标准和卓越标准两个方面。

（二）绩效标准

公共部门绩效评估指标的“4E”标准（1）经济（Economic）（2）效率（Efficiency）（3）效能（Effectiveness）（4）公平（Equity）

二、公共部门绩效指标体系设计的原则与步骤

（一）绩效指标体系设计的原则

一般认为，设置绩效评估的通用指标，必须遵循以下几个原则：（1）综合、全面性原则（2）可操作性原则

（3）独立性和差距性原则（4）“硬”指标与“软”指标相合的原则

指标设计的SMART原则

S代表的是SPECIFIC，是指绩效指标要切中特定的工作目标 M代表MEASURABLE，是指绩效指标或者是数量化的

A代表ATTAINABLE，是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的 R代表REALISTIC，是指绩效指标应该与工作高度相关

T代表TIME—BROUND，是指在绩效指标中要使用一定的时间单位

（二）公共部门绩效指标体系设计的步骤 1．明确公共部门绩效内涵与外延

（1）行政行为的合法性。

（2）公共产品供给数量。

（3）公共产品供给的外部正效应。

公共部门绩效评估指标体系构建的基本因素主要依据三个方面： 一是公共部门目标。这是政府绩效评价的基本依据。二是由公共部门职能决定的工作职责和工作任务。工作职责、工作任务是绩效目标的具体化。三是公共部门职能分工。界限清晰的部门职能分工是绩效评价体系的基本决定因素。2．确定合理的绩效评估标准 3．构建政府绩效评估指标

（二）公共部门绩效指标体系设计的步骤

（三）公共部门绩效指标体系设计的依据（1）职能依据

（2）公共部门的服务承诺（3）管理绩效（4）公众的满意度

三、公共部门绩效指标体系构成（1）量的规定性

效率比例。包括投入与产出的比例、单位时间内提供公共物品或公共服务的数量比例、单位物质投入内提供公共物品或公共服务的数量比例、无形损耗与一定的公共物品或公共服务之间的数量比例，以及这种比例的发展趋向。频率大小。频率大小作为绩效评估量的标准是指公共部门活动节奏的快慢。它包括公共产品提供之间的时间间隔、公共服务提供之间的时间间隔、公众提出要求与公共服务供给者做出反映之间的时间间隔，以及这种频率变化的情况和趋向。环节多少。环节多少是指公共部门从开始进行某一项活动到这项活动全部结束之间的距离远近、步骤多少和所经过部门的多少。（2）质的规定性

态度。它包括指导公共部门进行公共管理活动的管理理念，也就是行政理念；对公众提出的要求和抱怨是否及时予以回答、解释、处理与解决；处理与解决的程度等方面。使用的方法和手段。这些方法和手段包括管理自由裁量权的使用与限制；吸收公众参与管理和决策的过程；与公众进行信息沟通与交流的机制；对公众需求的回应力、与社会进行物质与能量交换的过程等方面。管理结果。这是指公共部门通过实施公共管理活动所使用和消耗的各种投入、所取得的中期和最终成果、所产生的社会效果。

北京国际城市发展研究院：政府绩效评估指标体系

第三节 公共部门绩效管理系统过程及方法

绩效管理是一个系统一、绩效管理的系统过程

（一）准备评估资料

评估资料的准备是指全面收集、整理涉及被评估对象的各方面信息和资料。这些信息与资料包括政府部门的服务承诺、工作计划与方案、工作报表、回复与解释公众提出问题或抱怨的信件和电话数量的统计与记录、解决实际问题的数量、实际取得的服务结果与社会效果、会议记录、物质投入与消耗、成果鉴定结果、管理方法的改进与调整等。

（二）确定绩效目标、建立评估指标体系和绩效标准

绩效目标是指公共部门在行使职能过程中投入应当获得的产出与社会效果； 绩效标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决的是在绩效计划过程中根据绩效目标在不同的绩效等级上要求被评估者做得怎样、完成多少的问题。也就是在各个指标上所应达到的具体的绩效要求，正是绩效标准将绩效区分为不同的绩效等级。

例如：在对环境管理部门的绩效进行评估的时候，假如其绩效等级可区分为A、B、C三等，具体评估项目可划分为：a空气的质量指标和污染指标；b水的质量指标与污染指标；c毒素的防治要求；d废物的管理要求和利用要求。根据评估项目的划分，确定A、B、C三个等级分别在a、b、c、d各个评估项目上的具体绩效要求就是绩效标准。

绩效评估过程就是按照绩效目标而确定的绩效标准来对实际的管理和服务结果进行比照测量后区分为不同绩效等级的过程。

（三）划分与确定绩效评估项目

划分与确定绩效评估项目应根据公共府部门的具体职能。具体来说： 一是要根据每一个公共部门的管理职能，这样就会使不同的公共部门绩效评估有不同的评估项目。

二是要根据社会发展的整体价值取向和公众最大的社会需求，这样就会使不同时间、不同地区和不同社会条件下的绩效评估，即使是对同一类公共服务供给者的绩效进行评估，也会有不同的评估项目。

（四）选定评估方式

评估主体的多样性决定了评估方式也是多样的。评估方式是指评估主体所采取的绩效评估形式、手段和方法。它包括： 1．公共部门的自我评估方式

公共部门的自我评估方式是指公共部门对公共管理活动及其所提供的公共产品和公共服务的量与质进行自我测定的方式。公共部门自我评估方式的主要内容：（1）评估部门内部的自身管理。（2）评估部门对公共事务的管理。2．专门评估机构的评估方式

专门评估机构的评估方式是指由国家、政府根据法律与组织原则，按法定程序建立的专门绩效评估机构，或依据各类社会组织、教学科研机构的章程，经申请批准而成立的社会性专门绩效评估中介机构，根据效率、公平、管理能力、服务质量、公共责任和公众的满意程度等价值取向，对政府部门的管理活动以及公共服务供给过程中所表现出的输出、输入、中期成果和最终成果所做的等级评定与划分。因此，专门评估机构的评估方式包括政府类专门评估机构和社会性专门绩效评估中介机构的评估两种形式。

（五）公布绩效评估结果和改进公共管理

绩效评估结果的公布就是评估者通过制作评估书或评估报告，客观地再现整个评估过程、再现被评估者的绩效等级，根据评估的任务与要求得出结论。

二、绩效管理方法

1990年，哈佛大学会计学教授罗伯特·卡普兰和波士顿公司的管理咨询师戴维·诺顿两人共同对12家公司进行了一项研究，以寻求新的绩效评价方法。这项研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。卡普兰和诺顿经过多次研究讨论，开发了计分卡这种囊括整个组织各方面活动（包括顾客、内部业务流程、员工活动和股东利益）的绩效评价系统，即平衡计分卡。随后，平衡计分卡进入了广泛应用的阶段。

对平衡计分卡的评价

（The Balanced ScoreCard，BSC）《哈佛商业评论》（1922）在庆祝创刊75华诞（1997）之际，隆重评选推出了“过去75年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第二。

调查表明：在世界500强中有80%的企业在应用BSC。

《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。

全球许多公共部门也已开始导入平衡计分卡系统。

中共中央组织部平衡计分卡项目（2006）

它由四个部分组成：财务方面、客户方面、内部营运方面及学习和成长方面。

（1）财务层面：由营业收入成长与组合、成本下降生产力提高、资产利用投资策略等指标构成。

（2）顾客层面：由市场占有率、顾客延续率、顾客争取率、顾客满意度及顾客获利率等五大核心指标构成。

（3）企业内部流程层面：可以分解为创新、营运、售后服务等三大流程。企业通过界定一个完整的内部流程以发展新的解决方案，满足顾客与股东的需求。

（4）学习与成长层面：包括企业通过增强员工潜力、信息处理能力、明确权责和目标来提升员工满意度、员工留职率及员工生产力。

由于平衡记分卡所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自20世纪90年代初一经卡普兰教授提出，便迅速被美国等发达国家的企业所采用。虽然平衡记分卡最初的焦点和运用是改善私营企业的管理，但是平衡记分卡在改善公共部门的绩效上也能取得很好的效果。

平衡计分卡的主要特点

1、战略管理工具

——新的管理体系：联系战略与运营

2、绩效管理及绩效考核工具 ——衡量战略执行情况

3、管理沟通的工具 ——全员沟通

4、重视平衡的重要性 ——重视组合

5、重视因果关系的重要性

——本质特征，没有因果就不是BSC

基于平衡计分卡的战略管理流程：六个阶段

平衡计分卡的特点：平衡（指标）

公共部门的平衡计分卡

公共部门平衡计分卡实施步骤 计划阶段

•为运用平衡计分卡寻找理由 •确定资源的需求与可用性

•决定从何处着手构建第一个平衡计分卡。•赢得高层领导的支持和保证 •组建平衡计分卡团队

•为团队成员和其他关键利益相关者提供培训 •为平衡计分卡的实施制定一个沟通计划 准备阶段

•制定或确定你的使命、价值观、远景与战略 •绩效管理框架中明确平衡计分卡的角色 •选择平衡计分卡的维度 •讨论相关的背景材料 •开展高层会谈 •创建战略地图 实施阶段

•收集反馈信息 •设计绩效评价指标 •制定未来实施计划

例：海林市环保局的使命、核心价值观、愿景、战略 使命：

保护环境，确保生态系统的良性循环 核心价值观：

廉洁

勤政

公正

务实 愿景：

到2020年，实现创建国家环境保护模范城市目标 战略：

严守环境准入标准，加大污染整治力度，为海林可持续发展提供 良好的环境保障

例：东莞市科技馆的使命、核心价值观、愿景、战略 使 命：

激发公众对科学的兴趣，提高公众科学素质 核心价值观：

崇尚科学、力行创新；精心服务、用心做事 愿 景：

到2015年，成为国内一流、国际知名的（专题）科技馆 战 略：

通过引进、培育和整合人力资源，持续创新科学传播模式，打造科普 教育知名品牌

消费者银行平衡计分卡

平衡计分卡（管理）

绩效考核量表（考核）

外联部战略地图

外联部平衡计分卡

第二篇：浙大远程2014夏《公共组织绩效管理》在线作业

第一章

1.在公共部门绩效管理中，一般会将绩效划分为哪两个层面

A 作为结果的绩效B 作为过程的绩效C 组织绩效D 个人绩效正确答案：C D

第二章

1.政府绩效与结果法(GPRA)是有美国哪位总统签署的A 肯尼迪B 克林顿C 科尔D 布什正确答案：B

2.公民宪章运动是由英国哪位首相发动的A 撒切尔B 梅杰C 布莱尔D 丘吉尔正确答案：B

3.政府未来的治理模式包括

A 市场式政府 B 参与式政府 C 解制型政府 D 弹性化政府正确答案：A B C D

4.哪种理念政府治理模式认为对公共行政部门的过多限制导致公共行政部门办事效率低下

A 市场式政府B 参与式政府C 解制型政府D 弹性化政府正确答案：A B C D

第三章

1.公共部门的三E目标不包括

A EconomicB EfficiencyC EffectivenessD Equity正确答案：D

2.绩效目标制订的具体流程包括

A 拟订目标B 复审目标C 确认目标D 预算正确答案：A B C

3.工作分析结果包括两个方面的内容，它们是

A 工作描述B 职位说明书C 招聘简章D 人力资源战略正确答案：A B

4.公共部门绩效管理的角色包括

A 公共部门B 第三部门机构C 社会公众D 公共部门人力资源管理部门正确答案：A B C D

第四章

1.绩效指标包括哪些要素

A 考评要素B 考评标志C 考评标度D 考评维度正确答案：A B C

第五章

1.标杆管理有哪几个关键步骤

A 取得共识B 确定标准C 严格实施正确答案：A B C

2.以下方法属于公共部门绩效诊断方法的有

A 面谈法B 问卷调查法 C 行为观察法正确答案：A B C

第六章

1.“在工作现场观察员工的工作过程、行为、内容和工具等，并把这些情况记录下来进行分析与归纳总结”，指的是下列哪一种绩效信息收集方法

A 观察法B 面谈法C 问卷调查法D 经验总结法正确答案：A

2.绩效管理试实施中实验对象的选择应遵循什么原则

A 实验规模适当B 实验对象典型C 实验过程可控正确答案：A B

第七章

1.科学管理之父是

A 法约尔B 泰勒C 玛丽·福莱特D 弗兰克·吉尔布雷斯正确答案：B

2.下列不属于早期内容型激励理论的是

A 赫茨伯格的“双因素理论”B 亚当斯的公平理论

C 麦克利兰的成就激励理论D 马斯洛的需求层次理论正确答案：B

第八章

1.以下公共部门绩效评估的功能中，哪一项不属于内部管理功能

A 凸显绩效管理的价值取向B 为公共部门提供控制机制

C 为公共部门提供监督机制D 为公共部门提供激励机制正确答案：A

2.公共部门与私人部门绩效评估标准的差异表现在A 经济性B 效率性C 效益性D 公平性正确答案：D

3.公共部门平衡计分卡中哪一个维度居于弱势

A 顾客维度B 内部业务流程维度C 财务维度D 员工学习与成长维度正确答案：C

第九章

1.杭州市城市管理行政执法部门在绩效考核中应用了哪一种员工与员工横向比较的方法

A 两两对比法B 排序比较法C 强迫分配法D 关键事件法正确答案：C

2.为提高我国政府绩效评估水平，下列哪些建议比较合理

A 由于政府是唯一了解本身工作复杂性的主体，因此仅有政府这一主体能够有效评价政府绩效，所以提高我国政府绩效评估水平的着力点应是政府本身

B 应建立合理的评估模型，科学地确实指标体系和指标的权重。在评估方法上，应坚持定量分析与定性分析相结合C 应通过奖惩机制来督促部门领导重视本部门绩效，使部门领导和政府工作人员共同参与绩效改进

D 应大力推进政府绩效评估的制度化和规范化。借助法律的力量推动政府绩效管理及评估，用制度来保证绩效管理的建立和推行

正确答案：B C D

第三篇：公共组织绩效评估考试打印_复习资料

一、单选题

1公民宪章运动是由英国哪位首相发动的？（B）A、撒切尔B、梅杰 C、布莱尔D、丘吉尔2 下列不属于公共部门绩效管理目标的是（D）A、经济B、效率C、公平D、回应3 公共部门与私人部门绩效评估标准的差异表现在（D）

A、经济性B、效率性 C、效益性D、公平性4 杭州市城市管理行政执法部门在绩效考核中应用了哪一种员工与员工横向比较的方法（C）A、两两对比法B、排序比较法C、强迫分配法D、关键事件法下列不属于信息收集实际操作中面临的困境的是（D）

A、成本问题B、技术问题C、权力问题D、实施问题下列不属于早期内容型激励理论的是（B）A、赫茨伯格的“双因素理论”B、亚当斯的公平理论

C、麦克利兰的成就激励理论D、马斯洛的需求层次理论政府未来的治理模式不包括（C）A、市场式政府B、参与式政府C、强制型政府D、弹性化政府8 以下公共部门绩效评估的功能中，哪一项不属于内部管理功能（A）

A、凸显绩效管理的价值取向B、为公共部门提供控制机制C、为公共部门提供监督机制D、为公共部门提供激励机制公共部门平衡计分卡中哪一个维度居于弱势（C）

A、顾客维度B、内部业务流程维度C、财务维度D、员工学习与成长维度10 政府绩效与结果法(GPRA)是有美国哪位总统签署的？（B）

A、肯尼迪B、克林顿C、科尔D、布什下列不属于早期内容型激励理论的是（B）A、赫茨伯格的“双因素理论”B、亚当斯的公平理论

C、麦克利兰的成就激励理论D、马斯洛的需求层次理论(A)是当代西方行政改革的先驱。A、英国B、美国C、日本D、法国科学管理之父是（B）A、法约尔B、泰勒

C、玛丽•福莱特D、弗兰克•吉尔布雷斯14 绩效管理的核心活动是（D）A、绩效计划B、绩效反馈C、绩效衡量D、绩效评估15 马斯洛提出了（C）

A、X-Y理论B、双因素理论C、人类动机理论 D、三种动机理论马斯洛按照需要产生的先后，将人的需要排序为（C）

A、生理需要、安全需要、尊重需要、社交需要、自我实现需要

B、生理需要、社交需要、尊重需要、安全需要、自我实现需要

C、生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要

D、安全需要、生理需要、尊重需要、社交需要、自我实现需要杭州市城市管理行政执法部门在绩效考核中应用了哪一种员工与员工横向比较的方法（C）A、两两对比法B、排序比较法C、强迫分配法D、关键事件法(B)关注企业在财务报表上可以计算的利润，表现为成本收益计算，是衡量企业经济效益的手段之一。

A、效率B、效益C、绩效D、业绩23 在行政改革过程中，（D）国会于1961年批准成立“第一次临时行政调查会”。A、英国B、美国 C、澳大利亚D、日本签署了《政府绩效与结果法》的美国总统是（A）

A、肯尼迪B、克林顿C、小布什D、奥巴马25 在英国的行政改革过程中，（A）提出了“经济行政”的指导思想和“成本效益”的指导原则。A、撒切尔夫人B、梅杰

C、布莱尔D、伊丽莎白女王（A）是指在工作现场观察员工的工作过程、行为、内容和工具等，并把这些情况记录下来进行分析与归纳总结。

A、观察法B、面谈法C、问卷调查法D、经验总结法27 公共绩效管理的核心是：（A）

A、绩效评估B、绩效指标

C、绩效指标体系D、绩效控制（C）涉及组织发展、文化建设及人员激励等内容。

A、营业目标B、财务及控制目标C、人事目标D、其他目标赫茨伯格把公司的工作条件、同事关系、监督、工资等称之为（B）

A、政策因素B、保健因素C、管理因素D、激励因素（A）在1960年首次提出系统的人力资本理论。

A、舒尔茨B、孔茨C、麦格雷戈D、德鲁克

31公共部门绩效管理实施阶段的顺序是（A）A、绩效管理的试实施、建立绩效框架与顾客导向、完善沟通协调机制

B、建立绩效框架与顾客导向、完善沟通协调机制、绩效管理的试实施

C、绩效管理的试实施、建立绩效框架与顾客导向、完善沟通协调机制

D、完善沟通协调机制、绩效管理的试实施、建立绩效框架与顾客导向

32根据马斯洛的需要层次理论，占主导地位的需要最可能是自我实现需要的是(A)

A、企业总经理B、刚参加工作的大学生 C、刑满释放人员D、流水线上的操作工33在人的行为之后存在的某种结果，会使以后这种行为发生的可能性增大，这是（D）A、期望理论的基本观点B、保健理论的基本观点C、归因理论的基本观点D、强化理论的基本观点

34在公共部门绩效管理的“4E”标准中，（A）标准是组织投入到管理项目中的资源标准。A、经济 B、效率 C、效果 D、公平35赫茨伯格的双因素理论属于(C)A、过程型激励理论B、强化型激励理论C、内容型激励理论

D、行为改造型激励理论

赫茨伯格把工作成就、上级赏识、责任、个人进步等因素称之为（B）

A、保健因素B、激励因素C、管理因素D、政策因素

37（A）在行政改革过程中建立了部长管理信息系统。

A、英国B、美国 C、澳大利亚 D、新西兰38马斯洛认为，人们最先产生的需要是(B)A、社会需要B、生理需要C、安全需要D、尊重需要39期望理论是研究（D）A、需要与目标之间规律的理论B、需要与动机之间规律的理论C、行为与目标之间规律的理论D、动机与行为之间规律的理论40（C）一般以作为工作职责一部分的形式出现。A、解决问题的目标B、创新目标

C、常规目标D、个人开发目标41 20世纪60年代，美国行为科学家亚当斯提出的理论是(C)

A、期望理论B、强化理论

C、公平理论D、行为矫正模型

42在英国的行政改革过程中，发布了《伊布斯报告》的改革措施是（C）A、雷纳评审

B、部长管理信息系统C、“下一步”行动方案D、公民宪章运动

43“非正式组织”这个概念最早由(B)提出A、泰勒B、梅奥C、麦克雷戈D、明茨伯格44公共部门的三E目标不包括（D）A、EconomicB、EfficiencyC、EffectivenessD、Equity

45公共部门绩效衡量又可以成为（C）A、绩效评估B、绩效管理C、绩效预算D、绩效监控

二、多选题

1如果将绩效划分为三个层次，那么这三个层次的绩效是（A B C）

A、个人绩效B、团体绩效C、组织绩效D、社会绩效2 对于绩效内涵的理解，学术界曾存在着两种基本观点，一是作为（C）的绩效和作为（D）的绩效

A、内容B、形式C、结果D、行为工作分析结果包括两个方面的内容，它们是（AB）

A、工作描述B、职位说明书C、招聘简章D、人力资源战略绩效目标制订的具体流程包括（A B C）A、拟订目标B、复审目标C、确认目标D、预算公共部门绩效管理的角色包括（ABCD）A、公共部门 B、第三部门机构

C、社会公众 D、公共部门人力资源管理部门E、奖励与满足个人需要的关系

24信息按照公共部门其收集的来源可划分为（AC）。A、内部信息B、组织结构信息C、外部信息D、环境信息

25公共部门绩效指标主要指向哪几个方向（BD）7 公共部门实施全面质量管理的步骤及其在实施过程中应该注意的问题 第一步建立质量改进小组

第二步 确定谁是顾客，顾客需要什么？

第三步 和供应商协作、和顾客协作，分析顾客需要

第四步 分析自己的工作：描述、增加、减少在实施过程中应该注意的问题有：（1）.要保17 试对公共部门绩效管理信息收集的内容进行简单分类。首先，按照公共部门信息的层次划分可以分为公务员个人的信息、团队信息和部门信息；第二，按照公共部门信息收集的内容划分可以分为组织结构信息、人力资源信息、绩效信息、管理运作程度信息和环境信息；第三，按照公共部门信息收集的来源划分可以分为内部信息和外部信6 绩效管理试实施中实验对象的选择应遵循什么原则？（AB）A、实验规模适当B、实验对象典型C、实验过程可控以下方法属于公共部门绩效诊断方法的有？（ABC）

A、面谈法B、问卷调查法C、行为观察法D、模拟考评法8 在公共部门绩效管理中，一般会将绩效划分为哪两个层面（CD）

A、作为结果的绩效B、作为过程的绩效 C、组织绩效D、个人绩效9 绩效指标包括哪些要素？（ABC）A、考评要素B、考评标志C、考评标度D、考评维度标杆管理有哪几个关键步骤？（ABC）A、取得共识B、确定标准C、严格实施D、有效监督根据沟通的方向，公共部门的沟通可分为（ABC）

A、自上而下的沟通 B、自下而上的沟通C、双向沟通D、斜向沟通

21从内容上讲，对组织进行绩效诊断时，应包括哪几个方面（ABCD）

A、组织目标B、组织文化

C、组织结构D、人事制度与沟通制度 22美国学者詹姆斯.威尔逊根据行政组织投入—产出的能否测量性将行政机构划分为（ABCD）A、生产型组织B、程序型组织C、工艺型组织D、应付型组织

23期望价值理论认为，要调动职工积极性，必须处理好的关系是(BCE)A、职工与社会的关系B、绩效与奖励的关系

C、个人努力与绩效的关系D、个人目标与整体目标的关系

A、投入指标

B、向社会提供服务的指标C、遵守纪律性指标

D、政府内部管理的指标哪种理念政府治理模式认为对公共行政部门的过多限制导致公共行政部门办事效率低下（ABCD）

A、市场式政府B、参与式政府C、解制型政府D、弹性化政府

三、简答题良好而有效的绩效指标应该具备怎样的特征？

良好而有效的绩效指标应具备以下特征：第一，可衡量性；第二，全面性；第三，独立性；第四，民主性；第五，一致性；第六，变动性。公共部门实施标杆管理需要进行哪些组织准备工作？

首先是标杆管理方面的准备；二是文化方面的准备；三是实施方面的准备；四是动作方面的准备；五是技术方面的准备。3 什么是绩效管理？ 绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。影响公共政策效能的政治沟通的因素有哪些 就公共政策效能提高的相关性因素以及对适应性决策和政治沟通模型的分析来看，可以将影响公共政策效能的政治沟通因素归纳为三类：（1）．政治主体因素 这里指的政治主体包括所有的政治参与者，如政府及官员、政党、民众参与者、专家、传播媒体、第三部门等。（2）．传播渠道因素 传播渠道也即政治沟通的渠道，直接影响到政治沟通的可能性和效能，也直接影响到公共政策的效能。（3）．政治环境因素 政治沟通的政治环境因素可以概括为物质环境、心理环境、文化环境、舆论环境、国际环境等。

证工作人员参与分析。（2）.要保证与客户协作。公共部门绩效管理信息收集在实际操作中存在的困难

（1）成本问题政府部门绩效评估要求有大量客观、量化的绩效指标和数据，但实际上收集足够的数据是十分苦难的。首先就变现在统计数据需要一定的成本，尔这个成本往往是十分巨大的。（2）技术问题技术问题与成本问题结合在一起。（3）权力问题公共部门是个官僚机构，由于部门利益、既得利益获得者、官僚者、高层领导的意志等因素的影响，绩效管理信息收集的准确性就可能大打折扣。什么是公共政策效能及其包括的内容有哪些

所谓公共政策效能，即公共政策的有效性，就是指公共政策以政治沟通为主要手段，通过政策制定、政策执行、政策评估等政策阶段所能达到预期目标的程度。公共政策效能的内容包括三个方面：（1）．公共政策的经济效能。（2）．公共政策的社会效能。（3）．公共政策的政治效能。11 何为平衡计分卡(Balanced Scorecard,简称BSC)

平衡计分卡(BSC)是以信息为基础,系统考虑企业业绩驱动因素,多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价系统。同时,它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合,动态实施企业战略的战略管理系统。它由四个部分组成:财务方面、客户方面、内部营运方面及学习和成长方面。试简述我国公共部门绩效指标体系的建立主要存在的问题。第一，公共部门绩效指标的客观、全面和量化程度很难把握；第二，在绩效指标体系制定过程中很容易受到领导因素的影响；第三，把绩效指标体系设计仅仅看成是公共部门人力资源管理部门的职责。第四，绩效指标体系不统一。

息。

21试述我国公共部门绩效指标体系存在的问题以及如何改进？

我国的行政管理中大多数实行行政首长负责制，首长权力集中，重大事情往往个人说了算。在实际中，领导的评价作为公务员考核和组织绩效评估的一个组成部分往往起着重要的作用。一方面，上级的评价很少受到挑战，另一方面，社会公众容易受到上级的影响，这使得考核结果带有浓厚的主观色彩。同时，一些绩效指标缺乏量化，也为领导的主观评价创造了条件。因此，我国公共部门绩效考核方面的问题既有体制的原因也有管理方式的原因。从目前看，我国公共部门绩效指标体系的建立主要存在以下问题。（1）.公共部门绩效指标的客观、量化程度还不够。这里主要有两方面原因，一是公共部门的服务对象和工作内容与企业不同，二是公共部门人员对量化的绩效指标可能存在抵触心理。（2）.绩效指标体系制定过程中很容易受到领导因素的影响。公共部门人力资源管理部门长期以来缺乏工作分析，没有形成所谓的“职务说明书”等正规制度。同时，公共部门官僚文化的存在使基层人员很难准确地表达自己的工作意愿和期望，而公共部门的组织目标也是缺乏相互沟通的，往往由领导安排了算（3）.把绩效指标体系设计仅仅看成是公共部门人力资源管理部门的职责。如果由人力资源管理部门来组织设计绩效指标体系，就容易陷入人力资源管理的误区，将绩效管理等同于人力资源管理。（4）.绩效指标体系不统一。一方面，不同部门之间的绩效指标体系还没有形成一致性。而另一方面，即使在同一部门内部也没有形成统一的绩效指标体系。针对以上这些问题，要建立、健全我国公共部门绩效指标体系就需要从多方面加以改进：（1）承认公共部门人力资源管理部门在绩效管理过程中的作用。通过人力资源管理部门大力开展岗位分析工作。（2）适当依靠一些中介组织或者专家，对公共部门绩效

指标设计提出较为中立的意见。（3）公开制定绩效指标体系。如果条件允许，可以通过问卷调查、座谈、个别访谈的形式进行绩效指标设计之前的初步调查。（4）向社会公开征集绩效指标体系设计的意见。绩效管理是以顾客导向为基础的管理，尤其在绩效考核过程中，社会公众的意见将成为评议的重要内容。综上所述，我国公共部门绩效指标体系还有待继续完善，是一个长期完善发展的过程。试分析为何绩效的涵义在公共部门中显得更为复杂？

在公共部门中，绩效的涵义更为复杂的原因在于：第一，政府的职责主要是社会管理与公共服务；第二，长期以来把公务员置于为社会服务的官僚地位，忽视了公务员个人绩效衡量。试分析标杆管理、质量管理与绩效管理之间的关系。

（1）标杆管理是通过相互比较来改善本部门、本组织绩效的管理方式，其目的在于提高组织绩效，追求卓越。标杆管理不是业绩评估，但为业绩评估提供了一种手段，即相互比较。（2）全面质量管理是将企业产品生产的全面质量管理的基本观念、工作原则、运筹模式应用于政府机构之中，以顾客满意为导向，全面提高政府机构的服务质量和工作效率。即通过质量保证体系来监测公共部门的服务质量和绩效改进，以顾客满意为其重要衡量标准。（3）绩效管理是一种注重结果的管理，对个人绩效和组织绩效进行综合管理，通过绩效测评、监测、控制和反馈，使整个组织处于高激励、高服务质量的状态。标杆管理、质量管理与绩效管理之间存在密切关系。质量管理以质量测评和顾客满意作为绩效管理和绩效改进的衡量标准，绩效管理本身以提高服务质量和顾客满意感为衡量准则，全面质量管理则提供了这套衡量标准，通过质量管理来改进服务质量和组织绩效。标杆管理则通过组织内部之间和组织与组织之间的相互比较，以标杆比较的方式持续提高部门绩效，为管理提供了技术手段。标杆比较指向最佳实践，这种最佳时间既是绩效管理所追求的目标，也是组织长期发展所需要实现的目标。因此，标杆管理、质量管理与绩效管理之间机关存在极大的差异，但三者却能结合起来，三折的目标一致。23 公共部门绩效评估的特点有哪些？

其一，公共部门绩效评估指向公共服务和社会责任，体现出现代公共部门的服务导向和公共责任意识。其二，公共部门绩效评估蕴涵了多重衡量标准，是个综合性范畴，包括多重绩效指标体系的建立等。其三，公共部门绩效评估

并不是一个单一的行为过程，而是一个由许多环节所组成的综合过程。其四，公共部门绩效评估作为绩效管理的重要环节与公共部门绩效管理还是有着不同之处。

24试述公共部门绩效管理与企业组织绩效管理的差异。公共部门绩效管理信息收集的作用

（1）公共部门实施绩效管理之前，收集相关方面的信息能够了解该部门实施绩效管理的必要性和可行性。（2）公共部门实施绩效管理过程中，全面收集各方面的信息可以掌握绩效管理反馈的情况，及时调整工作和服务状况，使个人和组织围绕整体目标展开工作。（3）在一个周期内，公共部门绩效管理有一个最终的阶段，在这个最终阶段，通过信息收集可以帮助管理者和政府雇员全面了解自己的绩效情况、奖惩情况。26 简述公共部门激励机制的构成.（1）人——事匹配系统（2）目标系统（3）奖惩系统（4）公平系统（5）授权系统信息收集在实际操作过程中面临哪些困境？ 第一，成本问题；第二，技术问题；第三，权力问题。28 什么是公共政策效能及其包括的内容有哪些 所谓公共政策效能，即公共政策的有效性，就是指公共政策以政治沟通为主要手段，通过政策制定、政策执行、政策评估等政策阶段所能达到预期目标的程度。公共政策效能的内容包括三个方面：（1）．公共政策的经济效能。（2）．公共政策的社会效能。（3）．公共政策的政治效能。

29试述公共部门绩效管理监督控制工程以及影响其监督控制的因素

监督，是组织机构观察其运作情况，使组织机构运作保持相对上下沟通顺畅、能够完成预期的目标，并防止出现腐败、人浮于事等现象。控制，可以定义为“监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程”。一般情况下，监督控制过程可概括为：（1）建立标准（2）

衡量（3）比较（4）采取行动通过对公共部门监督控制过程的分析，可以发现整个监督控制机制都以组织的最佳实践、预期目标实现为导向。而影响公共部门绩效管理监督的因素有：（1）确定科学合理的标准（2）管理人员的素质（3）组织机构的制度支持 30 简述影响公共部门激励机制的因素.第一，对公共部门的领导和管理人员过分严格约束，会限制他们发展其组织的积极性和能力。第二，公共部门中相对紊乱而且不连续的决策过程，使经理和雇员的使命感和他们对自身影响力的认识会受到冲击。第三，许多公共组织是相对复杂的，并且具有约束性的结构，包括对激励手段的限制。第四，个人和组织目标不明确；雇员对自己在组织当中的重要性缺乏认识；对未来的期望不稳定；社会团体和工作团体当中缺乏凝聚力——所有这些都是前面提到过的问题的后果。

简述影响绩效管理的因素有哪些。

答案概要：影响绩效管理的因素包括主要包括环境因素、组织因素和制度因素。其中环境因素主要包括自然环境、市场环境、政治环境和社会环境；组织因素主要包括组织变革和管理观念；制度因素主要包括工作职务分析制度、绩效评估制度、绩效评估指标体系和绩效评估结果体系。32 试论述我国非营利组织的激励机制.第一，内部激励机制是非营利组织的重要激励机制。第二，一些成功的非营利组织建立了健全的激励制度，以防范资金滥用、服务态度差等问题，并具有一定的自主权。34 对公共部门当前绩效的正确认识需要注意哪些因素？ 首先，部门管理者对绩效管理的态度和自我评估的素质影响到公共部门绩效管理开发，并影响到该公共部门对当前绩效情况能否形成正确的认识。其次，公共部门的高层领导对绩效管理开发起决定性作用；第三，组织内的民主氛围和民主程度会影响到对公共部门当前绩效情况的了解；同时，公共部门要形成对当前绩效状况的正确认识，也需要使用恰当的操作方法和技术手段。

公共部门绩效指标体系设计应遵循的原则有哪些？ 一般认为，设置公共部门绩效评估的通用标准，必须遵循以下原则：（1）.目的性原则（2）.客观性原则（3）.公平性原则（4）.“硬”指标与“软”指标相结合的原则 40 什么是政府全面质量管理（TQM）及其思想内涵 所谓政府全面质量管理，就是将企业产品生产点全面质量管理的基本观念、工作原则、运筹模式应用于这个机构之中，以顾客满意为导向，全面提高政府机构的服务质量和工作效率。在公共部门中，全面质量管理的思想可以归纳为以下几点：（1）质量第一（2）顾客服务（3）事前预防（4）普遍受益

“SMART”原则的具体涵义是什么?

“SMART”原则来源于企业绩效指标设计，其具体内涵是： S代表的是Specific,是指绩效指标要切中特定的工作目标，适度细化，并且随着情景变化而发生变化。M代表的是Measurable,是指绩效指标或者数量化的或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。A代表Attainable,是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，避免设立过高或过低飞目标。R代表Realistic,是指绩效指标应该与工作高度相关，是实实在在是，是可以证明好观察得到的，而非假设的。T代表Time-Bround,是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即要设定完成这些指标的期限，这是关注效率的一种表现。44 简述公共部门绩效评估存在的技术困境。

公共部门绩效评估存在的技术困境主要表现在两个方面：（1）政府提供的许多公共产品具有不可测量性和不可计算性一方面，由于政府公共管理属性的多元化和政府管理目标的复杂化，而且它随着社会经济、政治文化的变化而不断地变化，导致了政府目标比较的抽象性、笼统和难以量化的。另一方面，政府产出具有垄断性、非盈利性和不可分割性的特点，这种非商品性决定了其进入市场交易体系后很难形成反映生产机会成本的货币价格。

（2）政府部门绩效数据收集困难政府部门绩效评估要求有大量客观、量化的绩效指标和数据，但实际上收集足够的数据是十分困难的。首先，统计数据需要一定的成本，而且这个成本往往是十分巨大的。其次，项目实施效果的显现有一定的滞后性，有些项目需要经过十年甚至更长时间才能见效，因此无法在计划或五年规划中体现。第三，对于跨部门工作任务的绩效结果数据收集困难，因为很难划分清楚结果的产生是基于哪一部门的行为，再加上政府内部各部门在职能划分上的交叉或重叠及由此引起的责任归属不清，使得使政府工作的成效难以通过一套指标来加以衡量和判断。45非正式组织的作用

巴纳德把非正式组织的作用归纳为三点：（1）促进信息传递的功能，可以沟通不便由正式组织的正式渠道沟通的信息和意见。它能缩短人们的心理距离，有助于主管人员了解真实情况，从而做出合乎实际的抉择；（2）能够影响和激发成员为整体服务的愿望，增强组织的凝聚力；（3）正式组织可以借助于非正式组织的互动关系，避免正式组织控制过多过滥，有利于保持个人的尊严。但如果引导得不好，非正式组织会对正式组织产生消极影响，妨碍正式组织功能的发挥，导致组织的僵化和衰退。

试分析标杆管理、质量管理与绩效管理之间的关系。（1）标杆管理是通过相互比较来改善本部门、本组织绩效的管理方式，其目的在于提高组织绩效，追求卓越。标杆管理不是业绩评估，但为业绩评估提供了一种手段，即

相互比较。（2）全面质量管理是将企业产品生产的全面质量管理的基本观念、工作原则、运筹模式应用于政府机构之中，以顾客满意为导向，全面提高政府机构的服务质量和工作效率。即通过质量保证体系来监测公共部门的服务质量和绩效改进，以顾客满意为其重要衡量标准。（3）绩效管理是一种注重结果的管理，对个人绩效和组织绩效进行综合管理，通过绩效测评、监测、控制和反馈，使整个组织处于高激励、高服务质量的状态。标杆管理、质量管理与绩效管理之间存在密切关系。质量管理以质量测评和顾客满意作为绩效管理和绩效改进的衡量标准，绩效管理本身以提高服务质量和顾客满意感为衡量准则，全面质量管理则提供了这套衡量标准，通过质量管理来改进服务质量和组织绩效。标杆管理则通过组织内部之间和组织与组织之间的相互比较，以标杆比较的方式持续提高部门绩效，为管理提供了技术手段。标杆比较指向最佳实践，这种最佳时间既是绩效管理所追求的目标，也是组织长期发展所需要实现的目标。因此，标杆管理、质量管理与绩效管理之间机关存在极大的差异，但三者却能结合起来，三折的目标一致。

公共部门绩效评估存在的困境及解除困境的路径探析

（一）绩效评估存在的困境分析 1.政府绩效评估的技术困境 2.评估对象的“策略性”行为 3.受到官僚主义的抵抗

（二）解除公共部门绩效评估困境的路径探析（1）管理者要成为组织绩效的中心（2）高层的支持与承诺（3）制定绩效目标和绩效规划（4）绩效衡量对组织要有意义（5）利用绩效规划和衡量体系使管理者负责任（6）意识到绩效的重要，并促使组织成员参与绩效改进（7）要连续不断地发现问题和绩效改进的机会

49何为平衡计分卡(Balanced Scorecard,简称BSC)平衡计分卡(BSC)是以信息为基础,系统考虑企业业绩驱动因素,多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价系统。同时,它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合,动态实施企业战略的战略管理系统。它由四个部分组成:财务方面、客户方面、内部营运方面及学习和成长方面。

公共部门平衡计分卡的特点有哪些？

（1）公共部门的平衡计分卡以维护社会稳定、实现社会公正、提供公共服务为最高宗旨，其改善绩效的最终目的仍在于公共部门的最高使命。（2）公共部门平衡计分卡实施的核心仍然是战略，围绕绩效管理和公共部门管理的战略实施平衡计分卡。（3）提升了顾客维度，充分体现了公共部门服务行政的特点，为公共部门绩效管理效率、服务理念的推广奠定了基础。（4）财务维度居于弱势，平衡计分卡显得不完整。（5）作为使命导向型组织，公共部门绩效评估的有效进行有赖于公务员的技能、奉献精神、合作

态度和服务观念。

公共部门绩效评估的功能

第一，从绩效评估在绩效管理中的地位和作用角度来看绩效评估的功能，体现为绩效评估对绩效管理具有基础性作用。（1）绩效评估是绩效管理的中心环节，起承上启下的作用（2）绩效评估凸显绩效管理的价值取向第二，从绩效评估对公共部门自身管理及组织目标实现的角度看，绩效评估具有以下几种功能。（1）绩效评估为公共部门管理提供了控制机制（2）绩效评估为公共部门管理提供了监督机制（3）绩效评估为公共部门管理提供了激励机制 53 简述绩效管理与人力资源管理的差异。

答案概要：（1）管理对象不同。绩效管理以绩效（物）为管理对象，围绕与绩效有关的工作事项进行管理，对人的管理是因为人的因素影响到绩效；而人力资源管理以人力（人）为管理对象，强调人才的有效使用和开发创新。（2）管理环境不同。绩效管理在更广泛意义上强调以外部市场需求和顾客满意作为衡量绩效的标准，是一种市场化管理，根据外部市场环境的变化来管理外部环境，同时结合市场环境变化制定组织目标和个人目标计划；人力资源管理是组织内部的管理，根据组织目标制定人力资源引进、考核、开发等工作计划，在外部市场环境变化与组织目标、个人目标之间关系调整方面负有直接责任，它不仅关系到组织的绩效和服务，也关系到组织的生存。（3）战略地位不同。绩效管理从战略高度对人、事、物的全流程进行有效管理，是组织战略管理的一方面。绩效管理作为组织战略管理的重要组成部分，对组织从全局考虑组织发展具有极为重要的意义。人力资源管理是根据组织目标对人力资源的有效使用进行综合管理，从范围上讲，并没有绩效管理那么广泛。名词解释：顾客质量保证

“顾客质量保证”：即创设顾客服务的保障和标准以及组织在无法满足这些标准时的申诉体制和救济手段，并创设顾客委员会、理事会和服务协议来对满足这些标准负责。8 名词解释：新公共管理运动

新公共管理运动是20世纪70－80年代西方各国政府面对财政困境和社会对政府提供服务需求的扩大所实行的政府改革运动。包括撒切尔夫人实行的英国行政改革、美国“创造一个少花钱多办事的政府”的行政改革、新西兰的行政改革、澳大利亚“竞争、绩效、透明”的行政改革和韩国的亲切服务运动等。这场涉及西方大多数主要发达国家的行政改革无一例外地都引入了市场竞争机制、强调顾客导向以及提倡服务质量的提高。14名词解释：条块分割

条块分割指我国在政治经济等许多领域内长期实行的按

照行政区域分成块块管理与按照中央到地方的不同部门内部上下层次系统分成条条管理相结合的管理体制。19 名词解释：个人绩效

个人绩效有两层涵义：一是指个人在工作过程中所产生结果和产出，即完成了多少任务，与工作目标相挂钩；二是指“为一套与组织或组织单位的目标相关联的行为，而组织或组织单位则构成了个人的工作环境”。38 名词解释：职能分离

所谓职能分离（uncoupling），就是将决策与规则角色和服务提供与服从决策进行分离，即掌舵者与划桨者分离。39 名词解释：“政府再造”运动

所谓“政府再造”运动就是把私营部门的一些管理方法与经验应用到政府与其他公共部门，以谋求提高效率与服务质量以及改善公众对政府与其他公共部门的信任度。42 名词解释：标杆管理

所谓标杆管理，就是通过相互比较来改善本部门、本组织绩效的管理方式，被普遍认为是一种评估、比较的过程，以改进工作程序并取得更高的绩效，即是一个认识和引进最佳实践，以提高绩效的过程，其目的在于提高组织绩效，追求卓越。

名词解释：绩效框架

绩效框架，亦即绩效合同或者说是绩效协议。绩效框架是一种职能分离的元工具，将具有明显不同使命的划桨职能分属不同的组织，并用书面协议规定这些组织的目标、预期结果、绩效后果及管理灵活性。因此，绩效框架也被称为“灵活绩效框架”。16 什么是公共部门绩效评估

对广义的政府组织、非营利组织以及公共企业等特定的社会组织在履行公共责任过程中，在讲求内部管理与外部效应、数量与质量、时间与效益、经济因素与伦理政治因素的基础上，获得的公共产出进行评审。15 公共部门绩效管理的概念

公共部门绩效管理就是在全球化发展和政府财政压力增加的情况下，公共部门主动吸纳企业绩效管理的经验和做法，引入了市场竞争机制、强调顾客导向、提高公共服务质量等新思路和新方法。18 绩效衡量的概念

绩效衡量是指为了进行绩效评估，管理者必须设计一套足以衡量组织目标实现的指标系统，作为衡量组织绩效的标尺以供比较，即我们经常所讲的“绩效指标体系”。36 绩效评估的概念

绩效评估是一个组织试图达到某种目标，如何达成以及是否达成目标的系统化过程。37 非政府组织（NGO）的概念

NGO是一种非营利性实体，其成员为一个或多个国家的公民或公民协会，他们的行为由成员的集体意志所决定，以满足一个或多个与该NGO合作的团体成员之需。

四、论述题磐安县尖山镇机关效能建设的实践对乡镇效能建设有何启示？

磐安县尖山镇机关效能建设的实践对乡镇效能建设有以下启示：

第一，应理顺条块分割的乡镇管理体制，转变政府职能 第二，应抓重点领域，以点带面提高乡镇机关的整体效能 第三，应加强干部队伍建设，提高乡镇干部整体素质 第四，应加强制度建设，着力于形成长效管理机制 第五，应深化政务公开，推行“阳光政府” 第六，应完善效能监督方式，增强监督合力 第七，应突出群众主体地位，深化政府绩效评估 2 在公共部门绩效考核中，360度绩效评估方法存在哪些局限性？

360度绩效评估方法在公共部门绩效评估中有以下两点局限性：

第一，长期形成的公务员文化使得即使在匿名评估中，公务员也不会表露自己的真实想法。公共部门的权力体制、官僚集团和部门利益等特殊因素，也会制约360度绩效评估发挥正常作用。

第二，360度绩效评估要求组织中的人员具有知识型的特征，及具有较强的责任心和使命感，能够积极地参与到公司的管理中去，从而实现自己的职业生涯发展计划和获得较高的成就感。公务员显然并不具有这样的特征。3 当前我国非营利组织的发展存在哪些方面的问题？ 我国非营利组织发展中的问题组要表现在以下方面： 第一，“非营利而营利”的尴尬。由于非营利组织可以收取一定数额的服务费，且标准自定，导致一些非营利组织实际上在进行营利活动。

第二，“制度工具”困扰。许多非营利组织承担着原本由政府部门履行的公共服务职能，一味依附政府、以满足政府和党的需要为目的，失去了使用公共资金承担公共职能、服务社会的优势。

第三，资金问题。目前我国非营利组织资金有限，难以有效开展工作。

第四，公益事业公益性的缺失。我国公益性组织中很多并非是为真正的弱势群体服务的，而是为中间群体和优势群体服务的。

第五，制度规范不健全。我国非营利组织还没有建立有效地制度规范。

第四篇：营销组织的绩效管理

营销组织的绩效管理(2008-11-27 14:05发表)

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在知识经济时代，企业必须从“绩效考核”转向“绩效管理”，通过管理者的努力，释放员工的能量，为企业发展和整体业绩作贡献，必须在上司管理者与下属员工之间，建立一种长期的对等合作关系，围绕着提高整体绩效展开循环管理。

“绩效管理循环”包括四个环节：明确工作任务、纠正工作偏差、评价个人价值、兑现个人利益。整个绩效管理过程需要记录在案，尤其是上司“传、帮、带”的内容必须记录，作为人力资源管理的决策依据。

明确工作任务

每个管理者上司要在“目标管理”的基础上，依据绩效指标（KPI）指导和帮助下属明确的工作任务，明确学习计划和成长方向。这个环节大约需要持续一个月的时间。

第一，明确工作任务。对每个下属员工来说，企业在“目标管理”中确定的各环节“绩效目标”（个人级KPI）只是一个抽象的概念。管理者上司必须指导下属员工，把“绩效目标”转化为“工作任务”，并促进下属形成见解、思路、对策和计划。

在这过程中，上司的责任就是促进下属思考，而不是越俎代庖、代人受过。管理者不能图省事，更不能当甩手掌柜，要学会倾听，听取下属的心声，反复推敲和审视下属的见解和思路，找出其中的破绽和不足，凭借自己的经验和知识，在认可下属合理意愿的前提下，持续对下属提出质疑，促进下属深入调研和思考，直至下属清楚承担的是什么任务、涉及到哪些方面、有何内在联系、成败的关键是什么。借用王永庆的话，管理不是什么玄学，而是一项麻烦的工作，只有今天不怕麻烦，才能避免明天可怕的麻烦。任正非的话是“思想上的艰苦奋斗”。否则，人才队伍培育和企业持续发展，只能是一句空话。

在这过程中，上司的责任就是围绕着布置任务、传授知识和经验，使下属把握企业的意图和上司的要求，从而，更好地理解任务的性质和内涵，制定出切实可行的计划方案。世上没人天生就会做事情，人与动物的区别在于“可塑性”。按照日本公司的经验，上司在布置任务时，要求下属复述“执行任务的思路”，并有针对性地提供经验和知识。如果遇到的是一个新手或一项全新的任务，更是不厌其烦，要求下属复述5次，直至产生“质感”，确保“一次做到位”，确保整体协同的有效性。

第二，明确成长方向。尽管人们都说“员工是企业的财富”，但是，很少有企业关注“人才队伍”的培养和把员工的“工作、学习、成长和业绩”联系起来。相反，企业往往省略了员工的“学习和成长”的环节，驱使员工在“工作”和“业绩”中循环往复、疲于奔命。

管理者应该从“督促下属工作”转向“帮助下属成长”，从“关注下属业绩”转向“激励下属学习”，鼓励和帮助下属员工制定学习和训练计划乃至职业规划。日本公司设立专门的基金或专项开支，支持员工的“自我开发计划”，并通过工作过程的历练，获得持续成长和成功的感觉，维持学习和工作的热情。

在这个过程中，上司的责任就是指明下属的长处、优势以及应有的表现，帮助下属认识自己，把握学习和成长的方向。并使下属明白，学习不是为了弥补不足、改善短处，而是为了张扬自然的人格力量，并把这种力量转移到工作中去。学习可以消除障碍、缩短时间，使人在自己的长处上迅速成长并获得自信，成为对组织有用的专门人才。按照德鲁克的说法，“造就人”是上帝的事情，管理者的任务是“物尽其用、人尽其才”。

在这个过程中，上司的责任就是指明下属的工作任务、责任或结果要求，使下属明确学以致用、提高工作能力、增长专业知识，使下属的学习和训练计划有的放矢、立竿见影，有助于识别环境和机会、把握竞争和需求、懂得人性和交往、强化交流和合作、降低成本和费用、提高速度和质量。现时，每个工作者的动机和行为本质上是“自我引导”的，这种内生的自我引导力量，源自工作的挑战性，源自个人成长和成功的冲动。按照赫茨博格的说法，除了工作，我们找不到任何手段，可以持续调动工作者的积极性。

纠正工作偏差

这个环节贯穿于整个工作，由上司持续跟踪下属的工作过程和任务完成情况，不间断地进行检查，发现偏差、寻找原因、采取措施、及时纠偏，确保整体协同的有效性，确保每个员工如期完成任务。第一，检查落实情况。诸多企业或老板，把经营上的成功误解为组织的成功，把经营一种关系或资源的能力误解为管理能力，不知“组织与管理”为何物，以为企业就是“大卖场”，以为员工就是交易伙伴，企业和员工的关系就是“交易关系”,以为只要明确“绩效指标和利益分配”，内部交易就算成立，剩下的事情就是等待结果。依据考核结果论功行赏或奖勤罚懒、优胜劣汰，结果使“绩效考核”成为最不受欢迎、最无效的管理工具。

企业必须把“绩效指标”作为检测标准，而不是内部的买卖合同条款，必须把“绩效考核”作为管理者的一项责任，而不是驱使下属工作的手段，更不是赏罚予夺的权力。每个管理者必须承担起这项监督检查的责任，站在全局立场上，充分认识绩效指标体系的含义，把握指标背后的整体协同关系；依据绩效指标以及制度规定的检查事项和检查方式，不折不扣地检查下属的工作状态和实际结果，发现问题，纠正偏差。企业必须明确上司和下属之间的连带责任关系，促进管理者承担监督检查的责任。如果一项工作没做到位，或一件事情发生差错，则是下属的责任；如果不能发现并纠正偏差，或影响职务之间或部门之间的协同，或导致下属绩效目标不能按时完成，则是上司的责任。换言之，管理者的责任和存在价值，就是维系整体协同的有效性，就是帮助下属弥补过失、完成任务、达到预期的绩效目标。海尔和华为公司的做法如出一辙。下属没有完成绩效目标，追究上司的责任；造成系统失效，罢免上司的职务，通常是一免到底。韦尔奇的做法是：完不成绩效目标扣除经理人或主管的奖金。管理者必须非常勤政，必须不断地检查、落实，再检查、再落实，直至实现最终的绩效目标。企业必须责成管理者如实记录过失事件和意外事件，以及纠偏方案、计划和过程；并建立严格的监察和经营审计制度，对管理者加强监督和审查。只有这样，才能打通管理职能的“任督二脉”，才能避免管理阶层的平庸和不作为。

企业应该把“绩效考核”和“贡献评价”两者分开来，以便缩短考核周期，或增加考核的频度。海尔和蒙牛公司对基层员工的考核是一天一个周期，所谓“日结日清，日清日高”。思科对一线营销业务人员的考核间隔时间是一周，他们认为业务人员的考核或检查间隔时间超过一周，一旦发生偏差，损失就难以弥补和挽回。每个管理者可以依据实际情况和客观需要，按照实现最终绩效目标的要求，设定每次考核的重点和细项。诸多企业把“绩效考核”与“贡献评价”混为一谈，致使绩效考核指标，无法集中于可量化的“系统控制事项”上，无法借助于技术手段排除主观判断因素的干扰，对关键事项或工作结果，进行高频度的检验，所谓“不可量化就不可考核”。思科公司对业务人员的“绩效考核指标”只有一项，即“费用”和“收入”之比。应该指出，用于检验系统受控状态的“表层特征量”，无法可靠地判断一个人的价值和贡献。一个人的实际价值或综合贡献，往往需要上司和下属在对等合作的基础上，依据“个人成长的要求”和“企业发展的理由”，作出中肯的分析和判断。

第二，寻找偏差原因。“偏差”是指实际结果与预期目标之间的差距。企业管理当局必须在两个层面上进行纠偏：一是在日常工作层面上，按照既定的绩效目标，充分发挥上司和下属的聪明才智和潜能，找出原因，创造条件，消除障碍，保持组织内部各环节的均衡，强化组织的协同效能，减免资源的浪费和损失；二是在整体协同层面上，通常是在要职要员的“中期述职”之后，针对系统中的结构性问题或流程中的结构性障碍，以及针对变化了的竞争形势，作出系统的评估和调整，或者调整资源配置方式，或者调整总体绩效目标，保持协同体系和外部环境之间的均衡。

一般而言，偏差产生的原因并不单纯，在客观的“技术”、“经济”因素之中，又夹杂着主观或非理性的“社会”、“心理”因素，难以确认，难以求证；而且，偏差的产生或多或少与上司的管理不当或疏忽有关，诸如工作任务分配不当，职务分工不清，用人不当，指导和帮助不到位等。因此，管理者上司应该从检查自己的行为入手，去寻找偏差产生的原因，使上司与下属结成连带责任关系，排除情绪上的对立、观念上的冲突和动机上的矛盾，迅速达成共识，把握偏差产生的真实原因。

偏差产生的原因错综复杂，往往互为因果，相互纠缠，管理者必须溯本求源。在更大的空间范围内，寻找更为本质的原因，并着眼于“根本原因”或“深层次原因”。在更长的时间跨度内，谋求系统解决偏差的方案，避免浅尝辄止，就事论事。

第三，及时纠正偏差。企业是一个复杂多变的运营系统，来不得半点的马虎。一个环节或一个员工做不到位，会威胁到整体成效乃至企业命脉。所谓“做成一件事情需要一万个条件，做砸一件事情只需要一个条件”。一旦发生偏差，管理者上司就需要组织力量，针对偏差产生的原因予以纠正，制定对策和措施，调动资源和人力，协调关系和行为。

在这个过程中，上司的主要职责是：与下属进行深层次沟通，持续提供知识、经验和方法，提供专业或专家级的帮助或支持，启发和督促下属积极思考。上司不能操之过急，不能轻率地给出自己的答案、思路或对策，要迫使下属依靠自己的力量完成思考。正虹科技老板的观念是：管理者不能像诸葛亮那样不断地面授机宜，让人依计行事，导致企业后继无人。华为的经验是：每个人必须独当一面，无依赖地去面对各自的责任事项或市场竞争压力。

纠偏是一种能力，建立在预见和预控的基础上。管理者必须在日常管理工作中，不间断地深入调查和研究，研究“相关事、相关人、相关关系”；事先把握复杂多变的格局，把握决定成败的关键细节,并知道什么是正常的工作状态，明白下属员工现在的工作行为和工作状态意味着什么,尽可能地成为行家里手，明察秋毫，防患于未然。一旦发生偏差，不至于出乎意料、惊慌失措。

预见和预控也是一种能力，建立在企业积累的知识和经验基础上，建立在“经验数据库”和“专家知识库”的基础上。深圳天音公司要求全体员工每天总结成功经验和失败教训，并设专门工作团队每天进行汇总和提炼，反馈给各个工作平台分享。同时，鼓励各级管理者、专业人士和专门人才成为专家，开发经验模本和教案，支持和帮助全体员工独立承担责任。在此基础上，逐渐下放责任和权力，将那些难以设立控制标准、难以分析和检验的事项交与下属或当事人自行决策和自我控制。按照德鲁克的说法，每个管理者应该成为下属员工的同事或平起平坐的伙伴。促进组织结构的扁平化，促进上司和下属结成对等合作的伙伴关系。

评价个人价值

这个环节包括“年中综合评价”、“中期述职报告”和“年终综合评价”。“评价”不同于“考核”：考核是检验“人的工作”是否到达“预期的绩效目标”，考核工作“对事不对人”，并不深究人的功过是非以及主观动机和内在原因；评价是分析和判断“工作者”或“工作中的人”是否发挥出应有的作用,目的是要促进每个人更好地在职务工作上作出贡献，使职务工作应有的价值发挥出来。

第一，年中综合评价，大约需要一周时间。管理者需要从5～10位相关人员那里采集信息或反馈意见；必要时，可以组织小范围的研讨，弄清楚事实真相，对下属作出客观公正的评价。围绕着三方面进行：首先，对下属是否完成了目标任务作出评价；其次，对下属的成长目标完成情况作出评价，明确下属在“提高技能、增长知识和改进行为”上是否取得了进步；最后，对下属的贡献和价值作出评价，评价要点可以依据企业客观需要而定。朗讯公司的评价要点是“高绩效行为”的特征，诸如“全球发展意识，关注结果，关注顾客和竞争对手，关注速度、开放度和包容性，维护或领导团队”。

管理者需要按照“综合评价表”，把三方面的评价结果综合起来，采用“聚类”的方法，最终给出一个“评价档次”。上司的评价基于主观判断，评价结果必然是仁者见仁，智者见智，不可能量化、精准或科学。海尔公司分为三个档次，即“优秀、合格和不合格”。华为公司分为5个档次，即“卓越、优秀、良好、合格和不合格”或“S、A、B、C、D”。这样做，模糊一些，反倒客观、公正，容易被接受和认可。评价档次和评价意见，包括理由和依据，必须如实反馈给下属本人。下属有权提出申诉，由更高一级的上司作出裁决、调整或维持评价结果。最终的评价结果，要尽可能获得下属的认可，激励下属努力工作，保持学习和成长的热情。管理者上司以及高一级上司是“合法的评价者”，其他人员无权作出评价。这种合法性的基础是：上司与下属的“连带责任”关系。不能把下属、同僚、经销商、客户和其他相关人员的反馈意见当做对“被评价者”的一种评价。比如，韦尔奇领导下的GE公司人力资源管理部门，每年要对5％～8％的要职要员进行调查，调查他们是如何取得绩效的，包括工作思路、计划方案、策略举措、行为方式、实际成效和关键事项。在这过程中，人力资源管理部门不是“评价者”，不能对事实和数据添加任何主观判断、意见或评论，一切让事实说话；所收集资料必须经过当事人确认和签字，才能提交给企业管理当局；由高层领导对要职要员进行评价。

第二，中期述职报告，大约需要半个月的时间。要职要员必须在个人“年中综合评价”的基础上，向企业管理当局提出“中期述职报告”，全面检讨上半的经营管理的过程和成效。每个要职要员在“中期述职报告”中，必须陈述清楚目标任务和绩效指标的完成情况，总结三点经验和三点教训，并系统说明经验和教训背后的深层次原因；然后，面对已经变化的内外部情况，进行深入地分析和判断，提出自己的思路和见解；最后，提出对应的策略和举措，包括有关市场竞争、内部协同、组织建设、队伍建设和目标任务方面的策略和举措。微软公司会组成专家班子，听取要职要员的中期述职报告，并通过质疑和提问，帮助当事人完成系统思考和创意，制定有效的策略和举措。微软中期述职制度非常严格，“允许没干好，不允许说不清”。没有人敢忘乎所以，必须有问必答，并令专家满意。否则，就过不了关，得不到合格的评价。有人把中期述职称做“过堂”，把专家班子的质疑称做“铁篦子”。为了防止中期述职报告“走过场”或流于形式，企业管理当局必须把述职报告作为要职要员“年中综合评价”的一项主要内容，由专家班子给出评价结果，并对综合评价的档次作出修正。

企业管理当局在“目标管理”范畴内，责成财务、审计、运营管理和人力资源管理等部门，提供相关的数据、资料和事实，支持中期述职。进而成立专门的小组，依据要职要员的中期述职报告，对目标（公司级KPI）和绩效指标体系（部门级KPI）进行评估，提交企业管理当局审议决策。必要时可依据企业内外情况的变化，审时度势，对“整体目标、业务流程和绩效指标”作出修正；同时，在“利益管理”范畴内，对“整体利益水平和利益分配关系”作出调整。

第三，年终综合评价，大约需要一个月的时间。“年终”和“年中”两次综合评价的方法是一样的，两次评价的档次要合并为一个“评价档次”，用于个人奖金的兑现和等级工资的调整。在年终综合评价的基础上，开始下一个的目标任务和绩效指标（KPI），以及学习和成长方向的确定，开始下一轮的绩效管理循环。应该指出，绩效管理及其考核评价的主要目的是“用人所长”，不能像医生那样专找毛病，寻找下属的短处、不足、缺点、缺陷、劣势。每个人都有短处，往往与生俱来，有效的管理可以予以弥补，使人的短处不发挥作用。当然，任何组织都不能容忍不良品行，企业管理当局必须另设制度性规范，包括审计和监察制度，来支持每个管理者有效地阻止下属的不良行径，处置品性恶劣和屡教不改的人。

兑现个人利益

这个环节主要包括“兑现奖金”和“调整工资”，大约需要半个月的时间。这个环节的工作大部分属于“利益管理”的范畴，由管理当局及其人力资源管理部门依据既定的管理制度作出安排或决策。上司和下属之间要围绕着“制度诚信”进行充分沟通，提高制度的透明度和制度上的预见性，减免不必要的冲突。

第一，兑现奖金。依据制度规定，奖金来源于利润。企业没有利润，原则上没有可分配的奖金。在这种情况下，管理当局只能透支一部分资金，设立单项奖，奖励那些优秀的“普通员工”。同时，补助一些“过节费”给“其他普通员工”回家过年。

企业有利润或达到了预期的绩效目标，按照制度规定，普通员工的奖金总额为1/3利润，并根据预期利润总额的多少，确定人均奖金为1～3个月的职务等级工资。如果利润总额偏低，管理当局就必须透支，充实普通员工的“奖金池”，确保人均奖金不低于1个月的职务等级工资。如果利润总额高于预期，人均奖金不应该超过3个月，结余部分充实奖金池，以丰补歉。普通员工之间的奖金分配，可以依据评价的档次作出微调，优秀者高些，不合格者取消奖金分配。微调的幅度、原则和方法，可以视具体情况事先确定。

企业有利润，经营团队的奖金总额也应该为1/3利润。一般经营团队成员都以“贡献年薪”计酬，年薪由“工资”和“奖金”两部分构成。“工资”按月支取，“奖金”依据利润总额提取，充实经营团队“奖金池”后二次分配。各经营团队成员之间的二次分配，依据职务等级工资的“薪等”确定。工资薪等高者，奖金分配比例就高；薪等低者，奖金比例就低。“薪等”对应的“奖金比例”没有定规或原理，需要事先商定。另外，企业利润总额的高低，与经营团队的整体或个人表现直接相关。

第二，调整工资。企业或管理者上司不能直接依据评价结果，调整下属员工的职务等级工资。从理论上说，“工资等级”必须依据两个纬度确定：一个是“资格等级”，表达的是“人的价值”，另一个是“职务等级”，表达的是“事的价值”或“职务工作的价值”。企业管理当局必须依据“人事结合”的状态，一年一度确定或调整一个人的等级工资。具体方法可以依据“资格等级”和“职务等级”两个纬度，设定工资等级表的“薪等”和“薪级”区间或数值。人力资源管理部门可以依据调整后的资格等级和职务等级，直接确定每个员工的“职务工资等级”。

任职资格等级的确定，主要依据职务担当者的表现。在制度上可以依据“年终综合评价”的结果决定。美国一家银行的资格等级的认定，依据的是“能力”和“绩效”两个评价结果。具体而言，依据3个档次的能力评价结果“较强”、“中等”、“较弱”和3个档次的绩效评价结果“优秀”、“合格”、“不合格”，组合成“9个象限的资格等级”。管理者上司可以据此作出初评，在年终综合评价之后，向管理当局及人力资源管理部门提出建议，统一认定全体员工的任职资格等级。如果一个员工的绩效评价为“优秀”，能力评价为“较强”，则他的资格等级正处在第1象限，表明他具有晋升到“更高一等”的职务的潜能，比如从部门经理晋升到分行行长。如果绩效评价为“优秀”，能力评价为“中等”，则处在第2象限，表明该员工具有担当“更高一级”职务的潜能，比如从一级科员晋升到二级科员，或从助理晋升到经理，从培训经理晋升到人事经理。

职务等级以及职务类别的确定，主要依据一个人的任职资格，所谓“知人善任，量才录用”。具体到某个人的职务调整，诸如晋升、调迁、轮换、派遣、降格、辞退或开除，需要经过管理当局的“人事决策”。企业人事决策，往往需要考虑更多的因素和条件，需要权衡利弊得失，诸如职务担当者对企业文化的认同程度、未来职务可能会遇到的挑战和不确定风险、组织流程改进和绩效改进的机会、职务的再设计和人力资源的重新配置方案等。人力资源管理的理想状态就是：使每个人都能担当合适的职务，使每个职务都有合适的人担当，实现“人与事”的完美结合。

第五篇：公共绩效评估

填空题 B主要领导重视和政府政策支持是评估

1、绩效可分为个人绩效、组织绩效和社的动力。

会绩效。C从分的信息材料与信息处理能力是评

2、公共部门绩效评估体系的建构是绩效估的保障。

评估的首要环节。D有力的文化宣传能够带来良好的评估

3、公共部门绩效评估信息化狭义的理解氛围

11公共部门绩效评估组织实施的环境建

4、绩效评估的组织实施是指公共部门组设中相关的制度建设是评估的基础，它

织实施绩效评估的实施程序，以及评估实包括以下几个方面(ABD)

施中的制度和组织建设，其中制度和组织A加强绩效评估的制度化建设

建设是绩效评估实施的基础和保证。B建立有效的评估申述制度

5C 确定相应的制度

法的改变，D建立合理的评估奖惩制度

在发生的不良心理反应进行调节和控制。12公共部门绩效评估中的文献调查法的6、首因效应是指第一印象比较鲜明、深特点有(ABC)

A历史性

改变的心理效应。B间接性

7、近因效应是指由近因形成的新印象所C无反映性

产生的效果。D方便易查性

8、参照效应是指对某些评估对象的“形13在确立指标的过程中评估者的心理反

象”影响着对另一些评估对象的印象和判应会有以下几种(BCD)

断的一种心理现象。A 晕轮效应

B心理定势的先起印象，导致实际评估值过低的一种C时尚效应

心理现象。D角色心理

10、公共部门绩效激励是指运用各种手段14在确立指标过程中被评估者的心理反

或方式，促使、期望和诱导公共部门及其应会有以下几种(AB)

成员履行法定职能，A自我保护心理

绩效的过程。B自我显示心理

11、公共部门绩效管理的具体内容包括公C保护弱者心理

D保护他人心理

绩效合同、绩效成本等诸多管理环节。15再确立指标的过程中第三方的心理反

12、绩效评估的模式主要包括评估的维应会有以下几种(ACD)

度、指标和要素三方面。A新奇感、中介机构在绩效评估中具有中立性B 陌生感

质，能够得到各方面的认可。C旁观者效应、绩效评估中的硬指标是指可量化的指D第一印象

标。16绩效评估系统功能分析的特点有

15、绩效评估中的软指标是指难以量化的(ABCD)

公众满意度。A动态性

16、在选择评估主体时，行政相对人的数B差异性

量至少要达到50人以上，一个公共部门C变异性

D复杂性

17、公共部门是指与私人部门相对应的，17、对我国公共部门绩效评估系统功能现

又冠以的政状分析，会得出以下几种结论(ABCD)

府组织、非营利组织、公共企业等构成的A以定性为主的绩效目标比较模糊

特定的社会组织。B、绩效激励的缺乏

18根据我国公共部门的现实条件，评估C、绩效信息的垄断

主体通常由综合评估组织、否定指标评估D、绩效申述的缺位

18、公共部门绩效目标的特点有(ABCD)

组成。A公共部门绩效目标的“责任”形式特殊

19、美国公共部门的绩效评估经历了5个B实行公共部门绩效目标的目的不同

主要的发展阶段。C公共部门绩效目标体系复杂

20、思明区公共部门绩效评估的启示之一D公共部门绩效目标的不确定性

是：为了消除评估过程中的封闭性与神秘

19、绩效激励对公共部门绩效评估的功能

性，有必要让大众传媒介入，依靠舆论监影响因素有哪些(ABCD)

督的力量形成“鱼缺效应” A、我国现行的绩效激励有相当多的是披

多项选择题 着“民主”的合法的外衣。

1、绩效评估的效用功能是指(ABCD)B、绩效激励流于形式。

A绩效评估是绩效管理的基础工程 C、重物质轻精神。

B绩效评估是推动管理的约束机制 20、绩效信息对公共部门绩效评估的作用

C绩效评估可以调试新的目标方向 有(ABD)

D绩效评估凸显绩效管理的价值取向 A公共绩效信息的发收是公共部门绩效

2、公民或者说公共相对人作为公共部门评估过程中的头等大事。

绩效评估的主体，有哪些要求？(ABC)B公共绩效信息流速快慢决定公共评估

A首先，相对人要有一定的参加数量 活动效率的高低。

B其次，相对人成分要有适当的结构 C 提高政府办事效率。

C再次，相对人结构要有一定的比例D最D公共绩效信息沟通是形成强大集体力

后，相对人要有高中以上的文化水平。量的关键手段。

3、完整的评估系统应反映以下内容

21、要建立、健全绩效信息机制就要做到

(ABCD)以下几方面(ABCD)

A输入：提供服务所需资源 A、建立统一严格的信息披露机制，确保

B过程：提供产品服务的流程 绩效信息的公开化、透明化。

C输出：提供的产品 B、确保绩效信息的完整性和相关性。

D结果：服务和产出的影响 C、降低绩效信息成本，扩大评估参与。

4、建构绩效评估体系应遵循的基本主题D、构建公共部门绩效评估信息网络。

有(ABCD)简答题

A经济、1、公共部门绩效评估的特征。

B效率、答：(1)从内容上看，公共部门绩效评估是

C效果、一个综合性的范畴。(2)从要素方面上看，D公平公共部门绩效评估是一个完整的系统。(3)

5公共部门绩效评估心理调控的特点有哪从程序方面上看，公共部门绩效评估是一

些(ACD)个动态的过程。

A心理方法与管理方法相结合

2、公共部门绩效评估与企业绩效评估的B 个体与群体相结合 关系。

C个体心理调控与群体心理调控相结合 答：区别：由于所提供的产品和服务在性

D预防性调控与补救性调控相结合 质上存在着比较的的区别，企业中的绩效

6公共部门绩效评估实施的组织准备包含评估相对来说比较容易实现，企业所提供

以下几个方面(BCD)的服务和产品并不像公共服务或产品那

A组织人员 样难以确定和衡量。

B设立专家咨询机构 联系：企业绩效评估中所采用的先进技术

C选聘评估中介机构 和方法，往往会经过一系列改进之后，运

D组织评估管理机构 用于公共部门的绩效评估过程之中。

7公共部门绩效评估实施的组织准备中组

3、绩效评估的运作难度的原因。

建专家咨询机构应注意的问题有(ACD)答：(1)公共部门的管理目标复杂(2)公共

A根据被评估部门的特检和评估重点和部门的产品形态特殊(3)公共部门的产品

评估的目的选聘专家。标准多维(4)公共部门的价格机制缺乏(5)

B专家的性别也应做我考虑因素。公共部门的生产要素独特

C选聘专家要遵循适当原则。

4、评估通用指标的设计原则。

D专家的人数要适当 答：(1)客观全面原则——涵盖重要绩效(2)

8公共部门绩效评估实施的组织准备中中一致性原则——各部门、上下级之间要充

介机构在公共部门绩效评估中的作用有分沟通，协调一致(3)“软”指标“硬”指标相

(ABC)结合原则——硬指标：可量化，A有利于实现政府职能转变和监督的加软指标：难以量化的公众满意度

强。

5、绩效评估信息化动因分析。

B有利于促进公共部门绩效评估的规范答：(1)设计科学评估体系的要求。(2)多

化。维度、多层级评估指标计算方法的要求。

C有利于推动绩效评估工作的国际化。(3)评估主体多元化、外部化的要求。(4)

D有利于为中介机构创造经济效益 评估结果综合运用的要求。

9公共部门绩效评估实施的组织准备中选

6、绩效评估信息化实现的要求。

聘绩效评估中介机构的方式有(BCD)答：(1)信息结构的无缝隙化、网络化。(2)

A 在报纸上登广告 信息传输流程设置的标准化和简洁化。

B公布情况进行招标(3)信息传递的时效性和完整性。(4)信息

C由评估管理机构选择 内容的及时更新。

D提名选聘

7、信息评估信息化实现的意义和作用。

10公共部门绩效评估组织实施的环境建答：(1)有利于公共部门绩效评估系统的推

设包含以下几个反面(ABCD)广。(2)有利于公共部门绩效目标的实现。

A相关的制度建设是评估的基础。(3)绩效评估结果分析成为辅助决策的依据。(4)有利于在实践中完善绩效评估体其三，察农桑不勤，仓库减耗；其四，察理可以对公共部门的工作进行详细记录，系。妖猾盗贼，不事生业，为私蠹害；其五，从而形成一个完整和客观的绩效信息。

8、绩效评估的组织实施的含义 察德行孝悌，茂才异数，藏器晦迹，应时另一方面：绩效评估信息化给电子政务建答：

1、评估组织实施是对公共部门的计用着；其六，察黠吏豪宗兼并纵暴，贫弱设提出了更高的要求。体现在以下三方划和目标实现情况进行评估和分析的过冤苦不能自申者（引自《新唐书》）。这些面： 程，即是评估方案的执行，将评估实施计内容涉及地方官吏的道德品行，人口、经

1、电子政务建设需要适应满意度的要求。划付诸实践，为达到评估应有效果和目的济帐目、赋役、农业、粮食、治安、人才，2、电子政务建设同样需要重视效率的控提供基础的过程。

2、评估的实施是个动及官吏与地方豪强勾结，压榨贫弱者等关制。态的过程，为实现评估的功能而由评估主系到社会稳定的问题。有些学者评价唐代

3、有效性作为公共部门评估的一个重点，体依据评估方案和一定标准进行评估，同的绩效评估是 “疏而不漏”，这体现了现也对电子政务建设的开展提出了严格的时也要根据评估的功阶段和公共部门内代评估模式构建中的哪个原则？如何评要求。外环境变化而对实施情况进行一定调整，价这一原则？与绩效评估其他方面相互统一的过程。评答：体现的是系统全面原则。公共服务的论述公共部门绩效评估运作难度分析的估的实施过程不是一成不变地按照评估多重性和复杂性决定了绩效评估的指标原因 计划，而是动态的过程，必须考虑评估的模型必须是一个相对开放的指标系统，这共部门的管理目标复杂。政府部门的产出对象不同以及评估内外环境的变化，适时样一个开放系统可以划分为彼此相互联是有争议的，而企业的管理突出的是经济调整评估实施步骤。系的若干维度，而每个维度又由若干相互目标，利润率市场占有率等管理的核心内

9、绩效评估组织实施的作用 联系或相互补充的评估内容构成，每个指容。公共部门的一些目标，涉及公平、责答：首先，绩效评估的组织实施是绩效评标由一项主要指标和几项修正指标构成。任、素质等难以进行定量分析，但企业目估的一个基本环节，也是绩效评估的一个这个由多层次指标构成的理想模型形成标容易定量测量。重要步骤。其次，通过绩效评估的组织实一个相对完善的系统。共部门产品形态特殊。企业的产品在形态施，能够有效地建立一种公共部门的责任系统的指标模型还可以扩大公共部上有可见性、终端性的特征，但是公共部机制最后，绩效评估的组织实施也是对绩门绩效评估结果的信息量以及增强绩效门提供的产品主要是服务性质的，相当部效评估中其他方面进行检验，同时，绩效评估结果的灵活性。绩效模型构建的全面分的产品是无形的。计划是否能够落实和完成依赖于绩效评要求也是由公共服务的复杂性所决定的，共部门的产品标准多维。企业生产的产品估的实施，可以说绩效评估实施与绩效评但是这种全面不是面面俱到，而是有重点通常采用单维的技术标准，而公共部门的估的其他方面是相互联系、相互作用。的全面。一个完整的公共部门绩效评估指产品就不简单是一个技术问题，不同的产

10、评估结果的作用 标模型应当包含能够衡量一个公共部门品有不同的标准，即使同一个产品还会涉答:

1、作为上级部门对被评估部门奖惩的所提供的公共服务的经济、效率、效果质及到政治、文化和社会等诸多因素。依据。

2、对于被评估部门来说，可以有量和外部效应，并根据其所提供的服务重共部门的价格机制缺乏。市场价格反映了效的使用评估信息，总结过去部门的成就点有所侧重。市场的供求关系，实际上，市场价格就是和不足。

3、对于社会公众，通过定期有

3、某教育局在确定各项评估指标的权重企业绩效的评估机制。但是公共部门的服选择的发布评估结果，可以作为一种监督时采用了设计问卷的形式：“请你对教育务产品，相当部分没有价格显示机制，这手段，推动公众对公共部门的监督。局的各项职能进行排序Ａ教育管理职能，种特殊的交易机制，使得公共部门的工作

11、指标及指标要素确立过程中的方法有Ｂ招生工作，Ｃ队伍建设和继续教育工状况难以评估。哪些 作，Ｄ教育教学的管理，Ｅ教育综合改共部门的生产要素独特。企业生产是人财答：1文献调查法2调查问卷法3访谈法革。”请问这是在指标确立过程中使用的物等要素的结合，而公共服务相比之下人4观察法5测量法 那种方法？这种方法的优缺点有哪些？ 的要素在公共服务中更具主流，但是对人12公共部门绩效评估中实施心理调控的答：使用的是调查问卷法。优点是：通过的评估显然要比对物的评估困难得多，因意义。针对性强、设计科学、控制有效的问卷调为人的主观性、动态性不太容易量化。答：1可以使指标模型更加科学、合理、查，可以获得大量比较客观且有助于评估系统。

2、保证绩效评估的实施顺利进行，的第一手资料，提高评估的正确性和科学更好地完成个环节的任务。

3、顺利实施性。缺点是：限制发挥不够灵活。无法控在评估，完善指标模型，圆满实现评估指制填写时的情境。收集的信息容易流于形标。式，难以深入了解内心的想法。被调查者

13、公共部门绩效评估系统功能分析的概需要有一定的文化程度。回收率较低。难念 以了解数据缺失的原因。被调查者在回答答：分析绩效管理的其他子系统对公共部时会受到趋中现象、随机反应、社会性要门绩效评估功能的影响及其影响程度，并求定势等因素的干扰，影响答案的可靠提出相应的完善措施，最终保证公共部门性。绩效评估的顺利进行，评估程序的合法、4、“自2000年开始，福建省为了转变机透明，评估结果的客观、公正，评估反馈关作风、提高服务质量、规范行政行为，的及时、准确，评估不当行为得到申诉，在全国率先推行了机关效能建设。厦门市实现公共部门绩效评估功能的最大化发思明区政府成立了公共部门绩效评估项挥。目领导小组。项目小组选择了思明区的计

14、影响公共部门绩效评估功能发挥的绩生局、民政局、建设局、司法局和厦港街效目标因素。道办事处等几个效能建设的先进单位作答：1公共部门绩效目标的综合性2公共为第一轮试点评估对象，为绩效评估在全部门绩效目标的不确定性3公共部门绩区的推广积累了宝贵经验。”从这段文字效目标的复杂性4公共部门绩效目标不我们可以看出思明区政府在公共部门绩易测量5公共部门绩效目标主体的抵制 效评估总结的工作方法是什么？为什么

15、明确绩效目标、发挥公共部门绩效评要采用这种方法？ 估功能有哪些工作要做。答：方法是：在绩效评估中要坚持试点评答：

1、把握公共部门绩效评估的内在要估，逐步推开。原因：公共部门绩效评估求，制定明确的公共部门绩效目标

2、构是一项复杂的系统工程，政府部门数量庞建合理的公共部门绩效目标体系

3、设计大、职能各异，同时，政府中已有的传统多向绩效评估维度

4、选择恰当的公共部考核和测评也是种类繁多，有的甚至是积门绩效目标评估工具

5、争取公共部门绩重难返。在这种情况下进行公共部门绩效效目标主体的支持

6、重视公共部门绩效评估项目，既不可能一蹴而就，迅速取代目标客体的回应性 所有的传统考评，也不应指望一次研究建

16、绩效信息对公共部门绩效评估的功能构的评估体系能够适用所有各级机关和影响因素有哪些。部门，而应该是一个有计划、有步骤的利答：1绩效信息不公开2绩效信息不全面用试点逐步推进的过程，而做好试点评估3绩效信息不真实4绩效信息的失效5绩对于整个绩效评估项目有十分重要的意效信息成本过大 义。

17、如果缺乏绩效申诉将会导致哪些情

五、论述题 况？

1、论述公共部门绩效评估与公共人力资答：

1、绩效评估过程中出现不合理的行源绩效评估的关系 政行为。

2、评估机构滥用权力和职能。

3、答：

（一）、二者的区别 绩效评估过程中存在不合理不公正欺压区别1：侧重点不同。个人绩效关注的是歧视或不当的、偏颇的程序。组织中人力资源的一项重要职能，他的出案例分析题 发点大多还是以管理层面为基础。他承担

1、根据1978年的总监察长法案，美国已着以下三方面的功能：提升改善技校、职形成较为完整的联邦总监 业发展、报酬。而公共部门绩效评估，则长制度，联邦政府约有60个总监察长办努力推动对组织绩效进行评价，从中发现公室，其中，14个内阁部门的总监察长公共部门在提供服务或公共产品上存在雇用了84000多名员工。总监察长负责揭的主要问题，并找到改进的方法和技术。露政府机构中的浪费、欺诈以及滥用现区别2：在绩效指标的设计上，两种评估象，而且也负责帮助行政人员消除这些问的差异也是比较巨大的。在公共人力资源题。而且他们审计的性质也改变了，即从绩效评估中，评估主要围绕这个人的工作传统的财务审计发展到绩效审计，如今至能力、工作表现和工作实绩三个方面的指少有60%的总监察长的审计活动是绩效标来进行。而公共部门的具体服务产出，审计。人们往往从经济、效率和有效性三个指标问题：从上面这段文字中可以看出，文字来衡量。

（二）、二者的联系：首先在目中描写的是哪一种评估主体？结合我国的方面：无论是人力资源管理中的绩效评的实际情况评价这种评估主体。估还是公共部门绩效评估，他们都力求督答：文字中描写的是评估主体是问题综合促各任何组织的行为能够和组织目标与评估组织。综合评估组织评估的主要是传宗旨保持一致。他们都具有一个相同的目统项目内容，如制度建设、思想建设、组的，即推进个人目标和组织目标得一致织建设以及作风建设等。评估主体科学配性，从而提高组织整体绩效。其次，在评比是综合评估有效性的一个关键点。政府估原则中，他们都遵守以下几个主要原内部专门监察组织的相关人员是综合评则：公正客观、全面原则、科学原则。最估主体的重要构成部分。监察机构依靠某后，无论是公共人力资源管理或是公共部种程度的权威性和广泛性来保证评估的门绩效管理，他们都把绩效同一定的激励客观公正。甚至，政府内部专门的监察组或控制方式相结合，形成一种有效的控制织还可以作为绩效评估的管理机构。•我手段。国政府内部专门的监察组织承担效能监

2、论述公共部门绩效评估信息化与电子察的任务。效能监察就是通过一些制约性政务建设的关系。的方式手段，提高政府管理绩效。一些地答：一方面:电子政务建设为绩效评估信方政府，如福建省各级地方政府，已经从息化提供技术支持。体现在以下几个方效能监察发展到效能建设，把制约性的手面：

1、将工作伙伴、下属及群众纳入评段和能动性的机制结合起来，更好的提高估主体的范围难免会偏离客观公正的要了政府绩效。综合评估组织还必须有一些求。电子政务建设的引入解决了这个难其他主体成员构成，最好利用现有的党委题。

2、电子政务的建设顺利地实现了实组织部门的考核，人大、政协组织的考评时评价要求及时生成相应工作内容评价等评估资源。结果的要求。

3、信息真实是准确进行绩

2、以下是我国唐代对官员进行考评时用效评估的前提。电子政务建设能够避免或的唐代“六条”： “其一，察官人善恶；其减少评估主体的顾虑。另外，通过日志管

二，察户口流散，籍帐隐没，赋役不均；