人力资源整合资料介绍1

第一篇：人力资源整合资料介绍1

人力资源有效整合是企业危机管理的巨臂支撑

21世纪竞争格局发生了重大变革，企业面临着各种各样的激烈挑战，比如全球化经营、技术进步、内涵式扩大再生产、通过增长获取利润及应变能力等等。在克服各种激烈挑战和应对企业危机的历程中，人力资源的有效整合是关键所在。对于为提高企业危机管理水平的企业而言，人力资源的有效整合是通向成功的钥匙。实践证明，企业面临的挑战和危机都证实了人力资源是关键，需要企业各部门管理者和人力资源的合作，都需要用新的方式来运作人力资源。换句话说，新的竞争现实所引发的企业危机，需要我们对人力资源的行为及智能采取新的思考方式即真正意义上实施人力资源的有效整合，提高企业管理水平，从而于激烈的竞争和挑战中不断取得成功。

一、解析人力资源及其有效整合1.什么是人力资源

“人力资源”一词是由当代著名的管理学家彼得·德鲁克（Peter F.druker）于1954年在其《管理的实践》一书中提出的，认为人力资源是拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想像力”。这一概念的提出，使得“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来”。具体来说，企业的人力资源，就是指企业经营目标实现的企业内部的综合能力和素质，员工的这种能力和素质除了体力和智力以外，还包括员工的道德水平、信誉和社会关系。

2.人事管理与人力资源管理的区别

“人事管理”和“人才资源管理”的区别实际上是一种哲学意义上的区别，是关于对人的基本假设出发的管理选择。人事管理重在对人员的行政管理上，其取向是把人员界定为企业管理的对象。人力资源管理更为强调改善企业的工作生活质量，意味着企业认为员工能够通过在组织中的工作满足他们自己重要的个人需要。因此，企业所采取的每一项人事行动都会影响到员工的工作生活质量，而企业的人事行动本身又反映了企业关于人的基本假设。只有当企业的人事行动不仅关注组织中员工的需要满足，而且还注意到他们成长需要和自我表现实现需要的满足的时候，企业的人事管理系统才能够称得上是人力资源管理系统。现代企业人力资源管理取代以往传统的企业人事管理，已成为21世纪企业管理的新思潮。人力资源的培育、开发、应用及其有效整合，不仅是经济增长的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争力的关键性战略资源，是提高企业危机管理水平的巨臂支撑。

3.什么是人力资源整合人力资源整合（Human Resource Intayration，简称HRI），是人力资源管理的发展，它是指引导组织内所有成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范、1

提高组织绩效的过程。目前，越来越多的研究学者与企业人力资源管理者，日益认识到人力资源整合对提高企业危机管理水平的重大意义。通过明确地、有意识地、系统地提高企业组织人力资源管理工作的绩效，有目的地进行人力资源的整合，可以充分发挥企业员工的潜能，和谐处理企业经营者与员工之间的关系，并对相应的各种管理活动，予以计划、组织、指挥和控制，从而促成企业革新、提高企业组织效率，增强企业危机管理水平。

二、人力资源是企业危机的管理主体

1.人力资源是危机战略决策的制定者

在危机到来之前以至发生时，一个企业要照顾的方方面面非常多，要处理的工作甚是繁杂，而这一切都需要在极短时间内完成。如果事前没有周全的计划、能够立即付诸实施的制度和流程、能够立即投入角色并展开工作的人力资源，则可以预见，在危机发生时反应迟缓、内外部混乱都将无法避免。国际上一些大公司在危机发生时往往能够应付自如，其关键之一就是企业能有效地形成企业危机战略决策的制定，并形成制度化的危机处理机制，从而在发生危机时可以快速启动相应机制，全面而井然有序地开展工作。在这方面，天津史克面临康泰克危机事件时的沉着应对就是一个典型的危机处理成功范例。显然，企业业务规模越大，危机造成的损失就可能越高，危机处理工作的难度也越大。因此作为企业经营者和管理者，必须能够有效地进行企业危机战略决策，并特别需要制定一整套全面、系统、可操作的危机管理制度和处理机制，以备不测之需。

2.人力资源是危机协调公关的实施者

危机管理需要有效的组织保障，即确保企业内信息通道畅通、信息能得到及时反馈、各部门及人员责权清晰、有专门的危机反应机构和专门授权。一旦发生任何危机先兆时就能得到及时的关注和妥善的处理，而在危机处理时这种组织保障的有效性将更加明显。首先，人力资源是企业内部协调的实施者。沟通是作为一种艺术，是人与人之间互换信息，取得理解的一种手段，在企业中员工之间要相互尊重、相互信任、相互理解。员工之间一旦发生矛盾，轻则影响企业正常发展，重则导致企业危机甚至是灭亡。如康赛股份有限公司、成都有恩威集团、创维集团等知名企业就是因为没有处理好员工之间关系而导致企业垮台。企业特别应在人力资源方面进行相应储备以进行危机处理准备。在企业的危机处理中，对参与危机处理人员的素质往往要求很高，需要企业内部的人力资源有效协调保证，并能借助外脑进行危机处理，包括公关顾问、管理顾问、财务顾问、政府官员等等。同时人力资源也是企业外部公关的实施者。危机处理工作，不仅要处理涉及到从后勤、生产、营销到财务、法律、人事等各个部门的各项对内工作，还需要与政府及媒体打交道，还要与消费者、客户、供应商、渠道商、股东、债权银行、工会等方方面面进行沟通的各项对外工作。

3.人力资源是危机信息系统的构建者

随着信息技术日益广泛地被应用于政府和企业管理，良好的管理信息系统对企业危机管理的作用也日益明显。信息系统作为预警机制的重要工具，能帮助企业经营者和企业员工在苗头出现早期及时识别和发现危机，并快速果断地进行处理，从而防患于未然。在危机处理时信息系统有助于有效诊断危机原因、及时汇总和传达相关信息，并有助于企业各部门统一口径，协调作业。良好的畅通的信息系统可以帮助企业做出正确的决策，避免猜测和谣言带来的社会不稳定，保证关键物资的充足供应，从而最大程度地减少危机造成的危害。可以这样说，具备良好信息系统的企业可以通过英特网、企业管理信息系统和可视电话等实现远程办公、远程客户服务和客户访问，能够有效地提高企业危机管理水平。

4.人力资源是企业危机处理的执行者

首先，建立危机处理指挥中心，即建立指挥中心的组织机构，安排人员及确定职责，能立即展开危机处理工作；招募必要的危机方面的专业顾问，例如法律顾问、公关顾问、管理顾问、财务顾问等，对危机发展的可能情形进行预测，计划并制订相应对策；指挥各相关业务部门（生产计划、财务、销售与市场、制造、采购与后勤、法律、人事等）展开危机处理；指挥公共关系和企业形象管理工作。

其次，制订全面沟通计划并立即执行，沟通的领域包括：媒体沟通（媒体关系管理、新闻发布渠道、新闻材料准备、信息收集与跟踪等）、政府沟通（各有关政府、消费者协会、政府相关机构等）、员工沟通与工会沟通、投资者股民沟通、业务伙伴沟通（供应商、制造商、贷款银行、运输商、经销商等）、法律事务沟通。

再次，必须保证企业业务运营的连续性，能及时展开危机处理工作，比如需要调整企业计划，比如调整过去的预算制订方法与结果；不再追求设备利用率，有效激活生产体系的灵活性；快速处理当前的大量库存以保障生产资金；及时调整绩效管理体系等等。

最后，应注重企业危机带来的风险管理：发现可能的风险并制订相应政策及时处理，风险主要是指政府与监管方面的风险，债务和欺诈风险，媒体和公共形象风险，各种业务风险（财务、广告、制造、供应链等）。

5.人力资源是企业危机意识的倡导者

制度化的先进经验需要企业具有“危机意识”。由于“熵”的存在，这个世界充满变化和不确定性，危机可能随时发生，并可能对一个企业产生致命影响。好的企业应该在其企业文化中注入一定的危机感，使员工对危机有合理的心理准备，这种心理准备可以通过系统化的培训、研讨会和危机处理演习等来逐步培养。无论是危机预防还是处理，企业最高领导对危机的重视和直接参与都极其重要，如果领导人意识不到其重要性，则一旦危机发生很有可能会对企业造成灾难性的打击。在我国，由于不少企业趋向于人治，企业高层对危机麻木不

仁、反应迟缓。这首先表现在这种企业缺乏良好的预防措施和手段，不能有效预防可能发生的危机；其次危机发生时，由于意识不够，企业各部门反应迟钝，延误战机。其实，企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的关键。另外，把企业危机转化为商机，就需要建立企业危机预警机制，而建成这种机制的前提，就是企业所有人员都必须具有危机意识，从而在面对危机时能从容应对。

6.人力资源是企业经营伦理的践履者

企业的快速发展，为实现充分就业，促进经济增长，培养市场主体，促进市场发展等方面发挥着巨大的作用。但不少企业在发展中也暴露出一些严重问题和不足，阻碍了自身的发展。为了某种短期利益存在着比较严重的反伦理行为，由此带来种种恶果——扭曲了市场关系、腐蚀败坏社会风气、破坏了企业与利益相关者的关系、影响到企业的形象和长期绩效、侵蚀了企业的发展空间等等。作为践履企业经营伦理的企业主体即企业所有工作人员，必须务实企业伦理，着力促使企业组织在制度的选择和建立以及企业行为实施过程中，遵循效率原则、公平原则和人本原则等伦理准则，确保各利益相关者的合法利益，和谐各利益相关者之间的相互关系，为企业提高经济效率营造更大的自由空间，促使企业经济目标和伦理和谐的双重实现。实践证明，企业经济目标和伦理目标相辅相成，只有同时并举，企业才能真正兴旺发达。和谐各利益相关者的伦理关系是企业发展的必然选择，也是企业正确对待企业危机的良好态度取向。可以这样说，任何有损于企业利益相关者的行为选择都是导致企业危机的源泉。企业要增强竞争力，学会生存，求得发展，在企业战略制定和战略实施中的各个层次和各个环节融入伦理思考，遵循企业伦理规则，处理好与劳动的提供者、各资源的提供者（包括资本、土地等的提供者）、顾客或消费者以及社会和政府等各利益相关者的伦理关系。

三、人力资源的有效整合是企业危机管理的人才支撑

1.加强人力资源整合的整体性，夯实企业危机管理实效

人力资源的有效整合不局限于人力资源队伍内成员的维护与开发，而是提高个体的作战能力，着重于在个体能力达到一定水平的基础上，对人力资源队伍整体的改善与开发，从而提高总体的作战能力。真正有效的管理模式所体现的人力资源整合先进理念不是侧重提高个人成绩，而是侧重于提高小组或团体成绩，也就是说人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标。很明显，人力资源整合是人力资源管理的发展。根据人力资源整合的目标，人力资源整合并不是各个个体成绩的简单叠加，而是有序的和有方向性的叠加，其总和将达到最大。企业通过自觉地运用“人力资源整合”的概念和策略，就能推动和提高企业的绩效，有效地提升企业的核心竞争力。

此外，企业人力资源整合，强调的是对组织内全体成员的人力资源管理目标、价值观、愿望等基本达成一致，从而使人力资源队伍真正意义上成为危机战略决策的制定者、危机协

调公关的实施者、危机信息系统的构建者、企业危机处理的实施者、企业危机意识的倡导者和企业经营伦理的践履者的有机统一体。企业应当贯彻“以人为本、开发能力、提升绩效”的人力资源发展战略的总体思路，通过整合人力资源管理的各项功能需求而实现各成员组织间的目标协调，从而实现人力资源整合的目的。同时，企业应将先进的人力资源管理理念和经验转化为科学的管理模式和操作流程，提高人力资源管理的效率，降低企业对人力资源管理所需的成本，夯实企业危机管理实效。

2.人力资源管理制度化，提高企业危机管理的制度化水平

在建立健全人力资源管理的各项制度及企业危机管理的预警机制，形成完备的企业危机预防管理机制，如《企业员工职位说明书》、《职能基准说明书》和《职务基准说明书》等，一方面可以让员工快速明确企业对每个职位的组织要求，将人力资源管理者从繁琐的日常行政事务中解放出来，提高工作效率；另一方面通过对员工能力绩效的评价，还可以使员工在得到组织支持和帮助的前提下，更好地找出差距，调整工作方式，提高工作的能力绩效。从而能在危机出现前进行科学合理预测与管理,做好危机中的应急处理及危机的善后处理。通过人力资源管理制度化，实行能力绩效管理模式，建立起管理者与员工之间的沟通渠道，增进员工对组织管理以及对工作要求的认同感，成为调动全体员工积极性共同为实现企业目标服务的一种方式。

3.加强企业文化的导入，形成有效应对企业危机的良好向心力和凝聚力先进的企业危机管理，应该渗透一种优秀的企业文化。面对员工多元化的价值观和需求，企业应当导入一种优秀的又具有本企业个性的企业文化，能将多元的价值观转变为一个大多数员工认同的共同价值观念，即企业核心价值观，以求增强组织的凝聚力，保证组织成员一致的目标。要实现这一转变，企业应充分考虑到知识、经验、任职条件、能力要求、工作绩效等多目标组成的管理体系，采用整合和同化的方法开发和凝聚拥有广泛领域的知识和技能的员工。企业员工不同的思想和思维方式可以为企业做出更优决策，认同多元化管理思想的企业文化有利于提高组织的弹性，提高员工工作满意感和工作群体效率，从而提高人力资源有效应对企业危机的良好向心力和凝聚力。（许奕锋）

第二篇：人力资源专业介绍

人力资源专业介绍

专业介绍

人力资源管理人才已被列为我国12类紧缺人才之一。为争夺有限的人才资源，不少著名企业开出数十万年薪，公开招聘人力资源总监等。市场经济就是竞争的经济，而市场竞争，归根结底就是人才的竞争。

国内企业对于人力资源管理人员的需求持续增加，他们在企业外部发展战略和内部团队建设中发挥了巨大的作用。一般各类企业在内部都设立人力资源部，主管人力资源规划、企业招聘、员工培训、绩效考核、薪酬制度、人事管理等相关事宜。

在近些年来的招聘会上,“人力资源管理”这个职位频频出现在众多求职者面前。人力资源管理是如今少数几个行情持续看涨的职业之一。

人力资源管理方向共 44 门必修课，179 学分，此外还应修 3 个讲座学分和 8 个选修课学分

其中主要课程包括：

人力资源管理、企业经营战略、劳动法、工作分析、演讲与口才、人力资源实务

（一）（二）、招聘与甄选、商务礼仪、保险福利实操训练、培训与开发、财经应用文写作、社会实践

（一）（二）、薪酬与福利、技巧实训、毕业论文、财务管理、办公事务实操、毕业实习等。

培养目标与基本要求

我国的很多大型企业都逐渐认识到引才、用才、育才、激才、留才的重要性，而这些课题正是人力资源管理工作者的职业范围。于是，很多企业都先后设立了人力资源部，并规定从业人员必须持证上岗。

第三篇：人力资源部门介绍

人力资源部

求助编辑百科名片人力资源部“人力资源部”的概念是在上世纪末从美国引入的，在此之前，我国企业中的人事管理部门叫人事部。人力资源部是对企业中各类人员形成的资源（即把人作为资源）进行管理的部门。

目录

概述

部门负责人岗位描述

领导责任

主要权力

管辖范围

其他岗位主要职责

人力资源部门角色诊断

有机构成部分

展开 概述

部门负责人岗位描述

领导责任

主要权力

管辖范围

其他岗位主要职责

人力资源部门角色诊断

有机构成部分

展开 编辑本段概述既然把人作为资源来管理，就应该考虑到这样几个问题：1.资源是否已得到识别和配置？2.如何进行资源配置以达到最优化的程度？3.如何进行资源的充分利用？4.资源是否应根据内部和外部环境的变化而变化？等等。烽火猎聘资深顾问认为人力资源部与人事部相比内涵已有改变，这必然导致工作形式和内容的变化。如果以上这些具体工作内容未纳入企业的总体战略规划，那么人力资源部的功能还是不能体现出来。因此，企业首先应搞清人力资源部的内涵和工作内容，然后针对这些内容从战略的高度进行规划，并制定相关的政策，确定相应的框架。启动该系统，并在执行过程中不断地改进和提高，这样才能实现人力资源管理的目标。要理解人力资源的内涵并完成具体工作内容是需要一定的能力和权限的。有些人士认为，人力资源部门定位太低，无法统筹管理公司人力资源的问题。对此，可以这样解释：如果没有上面所提到的能力，当然得不到很高的定位，即使给了，也不能完成使命。相反，如果已具备了该项系统的运行能力，并在工作中有出色的表现，企业的老总自然会赋予相应的权限，促进人力资源的建设，从而推动整个企业的发展。人力资源不同于一般的资源，它是以知识为基础，以能力为导向的一种复杂的实体，其特点是量化分析较难，全面识别不易，管理要求较高。相信随着企业的发展，企业的人事管理肯定会进入人力资源管理的境界。人力资源部主要职责：

1、制定本部门的工作计划，经上级领导审批后组织实施。

2、制订、修改公司各项人力资源管理制度和管理办法，建立制度化、规范化、科学化的人力资源管理体系。

3、根据公司发展战略，分析公司现有人力资源状况，预测人员需求，制定、修改人力资源规划，经上级领导审批后实施。

4、在各部门的协助下进行工作分析；提出岗位设置调整意见；明确部门、岗位职责及岗位任职资格；编制、修改和完善部门、岗位职责说明书；合理评价岗位价值。

5、根据岗位需求状况和人力资源规划，制定招聘计划，做好招聘前的准备、招聘实施和招聘后的手续完备等工作。

6、组织建立绩效管理体系，制订相关方案；牵头组织公司各部门进行绩效考核并予以指导和监督，协助总经理室对各部门负责

人的考核；做好考核结果的汇总、审核和归档管理等工作。

7、根据企业规划和员工发展需要，建立和完善员工培训体系；组织实施、指导协调对员工进行的分类、分层次培训，努力提高员工素质。

8、制定公司的薪酬、福利方案，经审批后组织实施；核算员工工资，计算员工社会保险缴纳标准、缴纳社会保险。

9、做好员工人事档案管理工作。定期汇总、编制人力资源管理方面的相关统计报表和统计报告。

10、办理员工录用、迁调、奖惩、离职、退休手续，办理中层管理人员的考察、选拔、聘任、解聘事宜，牵头组织对公司领导班子的考核。

11、做好劳动合同管理、劳动纠纷处理和劳动保护工作。

12、及时与各部门沟通、协调，协助各部门做好员工管理工作。搞好部门建设，不断改进内部管理工作，提高员工综合素质和部门工作绩效。

13、完成公司领导交给的其他任务。编辑本段部门负责人岗位描述人力资源部经理岗位名称：人力资源部经理 直接上级：人力资源总监或分管人资的副总直接下级：招聘主管、培训（或培训和开发部）主管、绩效主管、薪酬主管、员工关系主管本职工作：负责公司人力资源的管理，为公司提供和培养合格的人才。直接责任：（1）根据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源计划，经批准后组织实施。（2）制订人力资源部工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划，经批准后施行。（3）组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。（4）制订人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、考核。（5）加强与公司外同行之间的联系。（6）负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘工作。（7）审批公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行。（8）组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果。（9）制订述职周期经批准后安排述职活动。

（10）审批经人事部核准的过失单和奖励单，并安排执行。（11）受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。（12）按工作程序做好与相关部门的横向联系，并及时对部门间争议提出界定要求。（13）负责人力资源部主管的工作程序和规章制度、实施细则的培训、执行和检查。（14）及时准确传达上级指示。（15）定期主持人力资源部的例会，并参加公司有关人事方面的会议。（16）审批人力资源部及与其相关的文件。（17）了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息并定期向总经理、行政总监提交报告。（18）定期向行管总监述职。

（19）在必要情况下向下级授权。（20）制定直接下级的岗位描述，定期听取述职并对其做出工作评定。（21）指导、巡视、监督、检查所属下级的各项工作。（22）受理下级上报的合理化建议，按照程序处理。（23）及时对下级工作中的争议作出裁决。（24）填写直接下级过失单和奖励单，根据权限按照程序执行。（25）培训和发现人材，根据工作需要按照申请招聘、调配直接下级，负责真直接下级岗位人员任用的提名。（26）根据工作需要进行现场指挥。（27）指定专人负责本部门文件等资料的保管和定期归档工作。（28）指定专人负责本部门和下级部门所使用的办公用具、设备设施的登记台帐、定期盘点、报损报失等工作（29）关心所属下级的思想、工作、生活。（30）代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。编辑本段领导责任（1）对人力资源部工作目标和计划的完成负责。（2）对公司人力资源的合理配备和公司所需人才的及时补充负责。（3）对公司招聘的员工素质负责。

（4）对及时合理合法解决公司与员工的劳动争议负责。（5）对已批准的奖惩决定执行情况负责。（6）对提供给决策部门的人员编制及劳动工资测算数据的合理、准确性负责。（7）对公司人事、劳资档案的齐全、完整与定期归档负责。（8）对人力资源部工作程序和负责监督检查的规章制度、实施细则的执行情况负责。（9）对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责。（10）对人力资源部预算开支的合理支配负责。（11）对人力资源部所掌管的公司秘密的安全负责。（12）对人力资源部给公司造成的影响负责。编辑本段主要权力（1）对公司编制内招聘有审核权。（2）对公司员工手册有解释权。（3）有关人事调动、招聘、劳资方面的调档权。（4）对限额资金的使用有批准权。（5）有对人力资源部所属员工和各项业务工作的管理权和指挥权。（6）对所属下级的工作有指导、监督、检查权。

（7）有对直接下级岗位调配的建议权、任用的提名权和奖惩的建议权。（8）对所属下级的管理水平和业务水平有考核权。（9）有代表公司与政府相关部门和有关社会团体、机构联络的权力。编辑本段管辖范围（1）人力资源部所属员工。（2）人力资源部所属办公场所及卫生责任区。（3）人力资源部办公用具、设备设施。编辑本段其他岗位主要职责招聘主管：负责本公司招聘事项，保证企业的用人需求培训（或培训和开发部）主管：负责本公司培训工作，有效执行培训规划、开展、评估系列工作绩效主管：负责本公司的绩效考核工作，对绩效考核工作承担组织、协调责任薪酬主管：负责本公司的薪酬福利工作，在合理范围内进行本公司的薪酬政策制定、调整，以及发放工作，并保证员工福利，主要是社会保险的缴纳协调工作员工关系主管：负责本公司的劳动关系管理工作，有效处理企业与员工之间劳动争议事项编辑本段人力资源部门角色诊断⑴在绩效管理体系运行和制度执行中，人力资源部门始终担当“主执人”角色⑵在起草和制定绩效管理的准则和要求时，以相关部门提供的具体考评内容为基础共同研讨⑶通过设计试验和改进的绩效管理内容，会向相关部门征询建议并请求上级批示⑷在考虑试用和达到示范作用，人力资源部门首先以绩效管理制度模式进行自我实践⑸在有效审批签发到各部门的制度文件，会进行全员的宣广和提供咨询解答⑹实行绩效管理制度时，人力资源部门扮演实施者角色；达至督促、检查、帮助和指导的作用⑺实行本部门责任分工，收集存在问题难点、批评与建议等信息记录并提出改善方案⑻结合绩效考评和相关管理制度实行动态协调和有效反馈的程序，以达成工作效果⑼根据考评结果核对相应的人力资源开发与配置计划，并提供管理决策建议⑽鼓励员工积极地看待考评和结果，会深入跟进员工各方面反应并进行培训策动和提供切实可行的改进措施编辑本段有机构成部分

一、HR管理的一个核心：对人力资源价值链的管理，就是人力资源管理的核心所在。即：人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配——人力资源价值链。人力资源价值链：指关于人力资源管理在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。具体包括：价值创造环节：就是要从企业价值创造的主体和要素出发来建立企业的价值理念。即明确在企业中谁创造了价值、哪些要素创造了价值，这些主体与要素怎样进行价值创造的，应该怎样去进行价值创造。这一环节落实到企业的具体制度，就形成了企业的目标（牵引）与工作规范。主要包括：“职位说明书”、“KPI指标体系”等。价值评价环节：即要以价值创造环节所确定的价值理念为依据，去明确这些价值创造的主体与要素都创造了多少价值，从而为价值的分配奠定基础。这一环节落实到具体的制度就是企业的“绩效考核体系”与“职位评价体系”。价值分配环节：就是要在前两个环节的基础上，对公司创造的所以价值进行公平合理的分配与再分配，这一环节落实到企业的具体制度，就形成了企业以“薪酬管理制度”与“晋升制度”为主体的利益分配体系。“以上三个环节形成一个前后呼应的有机整体，从而使得“职位说明书”、“职位评价”、“考核体系”、“薪酬分配体系”等，能够形成有效的呼应和配合，而这些相互整合的要素又是企业人力资源管理机制的主体，从而使得企业的“牵引机制”、“激励机制”、“约束机制”、“竞争淘汰机制”能够相互整合，使四大管理机制能够成为一个有机的整体。”

二、HR管理的四大机制：

1、牵引机制：是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道中来。

1、主要依靠以下管理模块实现：职位说明书；KPI指标体系；培训开发体系；企业文化与价值观体系；

2、激励机制：激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。主要依靠以下几个管理模块和具体工作来完成：薪酬福利管理体系；职业生涯管理与任免迁调制度；分权与授权；

3、约束机制：其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。主要包括两个体系和两个具体制度：以 KPI指标体系为核心的——“绩效管理体系”；以任职资格体系为核心的——“职业化行为素质与能力素质评价体系”；《员工职业行为规范》；《员工奖惩制度》；

4、竞争淘汰机制：将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的“沉淀”和“缩水”。在具体的管理制度上主要体现为：竟聘上岗制度；——（真正作到：能者上、平者让、庸者下）末位淘汰制度；——（如果要打造一个“梦之队”，那么再优秀的团队也会有优劣之分）员工退出制度：——（退休、开除、辞退等）

三、HR管理的两大基石：

1、工作分析与评价：工作分析与评价是整个HR管理系统构建的基础与根本。通过工作分析所形成的“职位说明书”对其他各模块具有十分重要的支撑作用。

2、人员素质测评：基于对人性的尊重和人的价值，对人的内在能力与特征的系统研究，按照既定的模型测试和分析并得出评估结果。

四、HR管理的十大职能模块：

1、人力资源规划：包括：人力资源战略（目标）；编制平衡记分卡；人力资源现状盘点、调研、分析与诊断；中长期规划；计划、。

2、工作分析与评价：包括：作业流程盘点与优化重组、职位（岗位）分析与评估；职位（岗位）设计；职位（岗位）价值贡献系数评价；组织机构设计与组织管理运作模式（包括：各级组织架构图；管理模式；管理层次；管理幅度）；确定指挥与汇报关系；编制出《职位说明书》、《各部门职能标准》、《各岗位职责标准》、《职类系列标准与职级标准（岗等）》、《编制定员标准》、《KPI指标库》等。

3、制度建设：包括：制订、修订及完善各项管理规章制度；建立与之相配套的各项人事政策、工作标准、作业流程、工具表单的设计等。

4、人员素质测评：运用专门的人员素质测评软件、模型和相关手段，对各类员工的能力与各项素质进行全面评估。

5、招聘与配置管理：包括：招聘需求、计划与组织实施；简历筛选；笔试、面试、甄选；录用入职与离职管理；人事异动；任免迁调（含晋升、降级与轮岗）；继任者计划和人才储备等。

6、绩效管理：包括：建立绩效管理体系；确定KPI指标体系；制订考评办法；组织实施；考评结果反馈、面谈与辅导；考评结果的综合运用与兑现。

7、薪酬福利管理：包括：建立薪酬奖金分配体系（企业内外部薪酬水平调研分析、薪资奖金制度、薪资奖金标准、薪资奖金考核、薪资调整与变动、薪资奖金分配方式、薪资奖金的计算与支付办法）；福利制度系列（股权分配、社会劳动保险、商业保险、企业年金、工时制度、休息休假、住房补贴、交通补贴、通讯补贴、就餐补贴、评先选优、表彰嘉奖、定期体检、集体旅游、文体娱乐活动、等等）。

8、培训开发管理：包括：培训管理体系建立；培训需求与计划；进修、外培、内训的管理与实施；岗位训练；学历教育管理；实施培训效果评估；监控培训成果转化；跟踪员工的专业技能和综合素质提升等。

9、劳资关系管理：包括：劳动合同（防止竟业合同、保密协议）签订、鉴证、变更与管理；劳动争议预防与处理；员工职业行为规范；劳动纪律管理（含：考勤管理）；员工奖惩；员工职业健康管理（含：劳动安全卫生、职业病防治、环保与消防）；企业文化建设；员工职业生涯规划；人事档案管理等。

10、人力资源会计核算与稽核：包括：人力资源成本预算、核算、决算与过程管控；人力资源管理的月、季、报表体系与制度；人力资源利用情况与利用程度的经济活动分析等。只有通过上述这“两大基石”和“十大模块”，HR管理才能够完成并实现其对人力资源的“选、用、育、留、汰”五大基本职能。

五、HR管理的五大基本职能：

1、选人：即招聘与甄选。要选择最适合企业和岗位要求的人才。“过高”是浪费，“过低”不匹配。

2、育人：通过培训教育，不断提升员工的专业技能和综合素质，改善绩效，提升工作效率和员工价值，成就个人，实现企业与员工的双赢。

3、用人：把合适的人（符合岗位任职资格要求且具有完成岗位职责的能力与技能），放在合适的职位上，并发挥出最大的潜能。

4、留人：通过建立“留人机制”，制订相应的留人政策，把少数（大约占20%）对企业真正有价值并能带来良好经济效益的核心与骨干员工留住（“帕累托定律”——是由20%的核心、骨干员工，在为企业创造着80%的价值）。

5、汰人：把不具备任职资格条件和不能适应职位（岗位）工作客观要求的人员，淘汰“出局”。

六、HR管理的六大支柱：

1、管理（四大）机制：（前面已经讲过。略）

2、管理制度：是企业管理理念的综合体现，表达了一定的管理原则并通过一整套完善的约定性内容体现出来。它使管理工作按照一整套严格的规划、工作标准、作业流程合理运作，达到人与事、人与组织、人与人之间相互协调，它是提高组织运作效率的最基本保证。

3、工作标准：完成每项工作职责的基本操作准则。

4、作业流程：完成本岗位的某一项具体工作任务，所必须遵守的、标准化了的工作步骤。

5、管理技术与手段：适应本企业人力资源管理体系、组织架构、企业文化，并与之相匹配的人力资源管理技术与管理手段。

6、工具表单：为实现人力资源管理而创新、开发、设计的管理载体和辅助性管理手段。如管理过程中所使用的记录表单等。

七、HR管理的五大环节（五个正确）：“在正确的时间里，选择到正确的人，安排到正确的职位上，发挥其正确的作用，从而实现企业正确的战略目标和最大化的经济效益”。

八、HR管理的最高境界：实现企业文化管理——没有管理的管理。（员工综合素质普遍很高——高度的自律性，能够做到“自我管理”）

九、HR管理的根本目的：通过实施人力资源管理，真正实现全面提升企业核心竞争力之目的，支撑和保障企业的可持续发展与永续经营，并实现最大化赢利。

第四篇：人力资源考试资料

1． 2． 3． 4． 5． 人力资源管理起源于（人事管理）。

决定绩效考核成功的关。（考核者和被考核者的态度和目标）。讲授法属于（知识培训）。

处于市场衰退阶段，企业采用（高稳定）的新绪结构。头脑风暴法有利于（排除思维障碍，消除心理压力）

8.户口违背了（公平公正）原则

10考核结束后主管与下属之间的交流叫（分配结果均等）11.人力资源管理最终目标（组织目标的达成与组织战略的实现）12.建立以能力为导向的薪酬结构的优点是（有利于员工提高技术能力）（讲授法）是最基本的培训能力。薪酬满意度调查的对象是内部全体员工

13.薪酬市场调查是为保证（外部公平）

14.绩效考核是指员工的（实际考核与组织期望）的比较 15.关于福利错误的是（与工资相比不够稳定和可靠）16.属于外部激励的是（奖金）

17.目标管理法能使员工个人的（目标与组织目标）保持一致。18．对企业绩效管理的诊断（应全面）分析 19.人力资源管理部门是（生产与效益）部门 20 特好与特不好的事是关键事件发

人力资源部和用人资源部冲突时

尊重用人资源部门 21.培训最后环节（培训评估）

22.完全不准备问题和回答的面试成为（非结构化面试）

第五篇：《人力资源》考试资料

电大职业技能实训--人力资源管理.doc

姚勇斌制作，温馨提示：本答案仅供参考。同学们在回答问题时，只回答出理论要点即可

1广义的人力资源规划实质上是(D、所有人力资源规划的总称)

长期的人力资源规划一般在(A、五年)以上

在企业中是一种集权和分权相结合的组织结构形式 

%的工资报酬。岗位评价的结果可以是分值形式、等级形式，也可以是排序形式，但是我们最为关心的是（C、岗位与薪酬的对应关系）。







受派遣劳动者的工资和社会保险是由（C、劳动者派遣机构）支付。





在管理内容上，现代人力资源管理（C、以人为中心）。





在管理体制上，现代人力资源管理属于（A、主动开发型）。







（校园招聘的优点是（A、学生的可塑性强）。



准备在北京地区招聘90报纸）。





对应聘者的条件，按照重要程度确定相应的权数，从而对应聘者自身条件进行综合评价分析的一种表格形式。



岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了。（C、基本依据）







根据生产总量核算定员人数属于（C、按劳动效率定员）。





不属于审核人力资源费用预算基本要求的是益性）

（B、态度）是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。





（C、首因效应）是指最先的印象对人的知觉所产生的强烈影响。

倾向于据此推论其他方面的特性。

的过程。

（B、内因）是指导致行为或事件的行为者本身可以控制的因素，包括行为者的人格、品质、情绪、心境、能力、需要和努力程度等。



选择招募渠道的主要步骤有：（1）选择适合的招聘方法；（2）分析潜在应聘人员的特点；（3）确定适合的招聘来源源；（4）分析单位的招聘要求。下列排列正确的是（D、4231）。

参加招聘会的主要步骤有：（1）准备展位于；（2）招聘会后的工作；（3）招聘人员的准备；（4）与协作方向沟通联系；（5）招聘会的宣传工作；（6）准备资料和设备。下列排序正确的是（A、163452）。



关于发布广告，下列描述不正确的是（A、广告是内部招募最常用的方法之一）。

校园招聘亦称上门招聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校招聘、参加毕业生交流会等形式（A、直接）招聘人才。



从内容上看，企业人力资源规划何以区分为（人员规划、E、人力资源费用规划）。

原则、经济性原则）。

查法、C、会议调查询问法、E、邮寄调查法）。

组织结构设计后的实施要则包括（A、管理系统一元化原则、B、明确责任和权限的原则、D、分配职责的原则）。

企业组织信息的采集方法有（D、问卷调查法）。



岗位调查的内容主要包括（A、本岗位工作任务的性质、B、本岗位的工作地点、D、本岗位的责任、E、担任本岗位所需的体力）。

事文件提供资料、D、为工作岗位评价与工作岗位分类提供必要依据、E、收集有关信息，以便系统、全面地对岗位进行描述）。

工作岗位研究的原则包括（A、系统原则、C、能级原则、D、标准化原则、E、最优化原则）。

业构成分类、E、按职业类别分类）。

内部招募来源有。人员招聘信息包括（A、空缺岗位、B、工作描述、C、任职资格）

招聘广告的设计原则(A、引起读者的注意、B、激发读者的兴趣、C、创造求职的愿望、D、促使求职的行动)



招聘申请表的特点是 公司简介原则的是（A、传达公司的价值观、B、让应聘者明确期望、C、使应聘者感到可以信赖、D、让应聘者对未来工作有心理准备）

性、E可信性）

辞职率、C、为员工提供公平竞争的机会）

聘者的个人品质、D、应聘者的工作能力、E、应聘者的个人兴趣）

用规划、C、组织规划、E、人员规划）

同事报告、E、直接观察）

为了使工作丰富化，应该考虑的重要因素有任务的意义、D、自主权）

范、D、岗位培训规范）

作时间、E、岗位编号）

工作岗位设计的基本原则包括因事设岗原则、D、责权利相对应原则）

合定员标准）

编制定员标准的原则有（A、依据科学、B、方法先进、C、计算统一、D、形式简单、E、内容协调）

消费者物价指数、C、定期进行劳动力工资水平市场调查、D、关注有关政策的变化、E、关注政府有关部门发布的企业工资指导线）

人力资源费用支出控制的原则包括（A、及时性原则、B、节约性原则、C、适应性原则、E、权责利相结合原则）



决策风险大、E、影响内部员工的积极性）

关于借助中介，下列说法正确的是（ABCDE）

下列属于网络招聘优点的是（ABCDE）

下列符合笔试描述的是（ABCD）

D、工作业绩）

下列属于面试中应聘者目标的是（ABCDE）