2012年电大企业集团财务管理案例分析理论要点复习

第一篇：2012年电大企业集团财务管理案例分析理论要点复习

1.企业集团的概念及特征。

企业集团是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资本（产权关系）为纽带、以协同运营为手段、以实现整体价值最大化为目标的企业群体。

与单一企业组织相比，企业集团具有如下基本特征：

（1）产权纽带

企业集团作为一个企业族群，产权是维系其生成与发展的纽带。产权体现为一家企业对另一家企业的资本投入，企业间借此形成“投资与被投资”、“投资—控股”关系。产权具有排它性，它衍生或直接体现为对被投资企业重大决策的表决权、收益分配权等等一系列权力。母公司通过对外投资及由此形成的产权关系，维系着企业集团整体运行和发展。

（2）多级法人企业集团是一个多级法人联合体。在企业集团中，母公司作为独立法人，在企业集团组织架构中处于顶端，而企业集团下属各成员单位，则作为独立法人被分置于集团组织架构的中端或末端，形成 “金字塔”式企业集团组织架构。在这里，“级”是指企业集团内部控股级次或控股链条，它包括：第一级：集团总部（母公司）、第二级：子公司、第三级：孙公司、等等。

（3）多层控制权

企业集团中，母公司对子公司的控制权视不同控股比例而分为全资控股、绝对控股和相对控股等，而 “会计意义上的控制权”与“财务意义的控制权”两者的涵义也不尽相同。

2.相关多元化企业集团协同效应及经营管理优势的主要表现。

相关多元化企业集团是指所涉及产业之间具有某种相关性的企业集团。

“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势，主要表现为：

（1）优势转换。将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势；

（2）降低成本。将不同经营业务的相关活动合并在一起，从而降低成本；

（3）共享品牌。新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。

3.母公司所需的组建优势有哪些？

单一企业组织要集成、演化为企业集团，必须有优势。惟此才能辐射外围企业加入集团之中。一般认为，母公司所需的组建有：

1．资本及融资优势

如果母公司没有资本优势，组建集团也就成为一句空话。资本优势不单纯表现在母公司现存账面的资本实力（即存量资本实力），更重要的是其潜在通过市场进行资本融通的能力（即未来资本实力）。因此，判断母公司资本优势主要考虑母公司自身的存量资本实力和未来融资能力两点。

2．产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势

对于产业型企业集团而言，集团总部的产品研发、设计、采购、生产、营销网络等能力，是做强做大集团的根本保证。母公司只有具备上述各项中的独特优势，方可与被并入企业形成互补，从而形成真正意义的企业集团。在这里，“资源”的概念是广义的，它具有价值性、不可复制性、排他性等根本特征。

3．管理能力与管理优势

管理能力是指母公司对企业集团成员单位的组织、协调、领导、控制等能力。母公司只有自身练就了很强的管理能力，并逐渐形成一套有效的管理控制体系（管理优势），才有可能开展对并购并“输出管理”。

需要注意的是，企业集团组建中母公司的优势和能力并不是仅上述中的某一方面，而是一种复合能力和优势。其中，资本优势是企业集团成立的前提；资源优势则企业集团发展的根本；管理优势则是企业集团健康发展的保障。

4.企业集团总部功能定位的主要表现在哪些方面？

企业集团最大优势体现为资源整合与管理协同，要达成资源整合与管理协同效应，母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间应当遵循集团一体化的统一“规范”以实现协调有序性运行。一般认为，无论企业集团选择何种组织结构，其总部功能定位大体相同，主要体现在：

（1）战略决策和管理功能。母公司负责组织制定和监督实施集团的发展战略和中长期规划，同时对战略实现中的重大事项进行协调和管理。

（2）资本运营和产权管理功能。母公司通过投资、融资和产权运作，实现资本的保值增值，包括通过投资、兼并等方式经营子公司，调整重组集团的存量资产和产业结构，也包括在国内外资本市场融资，通过上市、配股、出售股权、发行债券等形式，取得发展资本，推动集团的持续发展。产权管理则包括对股权代表的管理及对子公司产权变动和产权交易的决策和监督。

（3）财务控制和管理功能。财务控制在是公司战略和财务战略引领下，利用财务管控手段对集团进行的控制，包括预算管理、财务管理分析与财务预警、财务业绩评价等等。财务控制与管理功能是企业集团管理的核心。

（4）人力资源管理功能。人力资源是企业集团的重要资源，加强人力资源管理已成出资人、企业家的管理共识。

集团总部在企业集团管理中应当充分发挥其主导功能，通过集团组织章程、集团战略、管理政策与制度等，为集团整体及下属成员企业的协调、有序运行等确立行为规范。当然，上述所有管理都应基于集团公司治理的框架之下。5.企业集团财务管理体制及其主要内容。

企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排。集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配总部与子公司之间的财权为主要内容。一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。

（1）集权式财务管理体制。在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部。这一体制的优点主要有：第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置；第三，有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。而这一体制的不足也非常明显，主要体现在：第一，决策风险。集权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决策失误；第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性；第三，降低应变能力。由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权，因此也有可造成集团市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。

（2）分权式财务管理体制。在这一体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部，总部对子公司等下属成员单位的管理具有“行政化”色彩而无市场化实质。其优点主要是：第一，有利于调动下属成员单位的管理积极性；第二，具有较强的市场应对能力和管理弹性；第三，使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策，从而摆脱日常管控等具体管理事务。而这一体制的不足主要有：第一，不能有效集中资源进行集团内部整合，失去集团财务整合优势；第二，职能失调，即在一定程度上鼓励子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；第三，管理弱化，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。

（3）混合式财务管理体制。这一体制试图调和“集权”与“分权”两极，即努力通过必要的集权与适度分权（授权）等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同时激发子公司的积极性和创造性，控制经营风险与财务风险。

企业集团财务管理实践证明，大多数情况下，混合式财务管理体制是一种相对可行的财务管理体制，但如何把握“权力划分”的度，则取决于集团战略、总部管理能力、公司内部信息结构与传递速度等一系列因素，但有一点是明确的，即从总部拥有子公司控制权这一“产权”源头出发，集团内部子公司（或事业部）的财务管理权力都应被视为总部产权延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。

6.企业集团财务战略的概念及含义。

企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而就财务方面（包括投资、融资、集团资金运作等等）所作的总体部署和安排。在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健主义或财务激进主义、财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等；也体现为集团总部、集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和运作策略，包括投资与并购、融资安排与资本结构、财务资源优化配置与整合、股利政策等等。具体地说，企业集团财务战略包括以下三方面层次（含义）：

（1）集团财务理念与财务文化

集团财务理念是公司理念、公司战略在财务上的体现或反映，它为解决集团战略中的重大财务问题提供根本性、导向性的价值判断标准或准则。企业集团发展到一定规模，应有集团独特的财务理念与管理文化。在财务管理实践中，集团财务理念主要有：第一，可持续发展的增长理念；第二，协同效应最大化的价值理念；第三，数据化的管理文化。

（2）集团总部财务战略

集团总部财务战略是在集团战略与财务理念指导下，对企业集团整体发展所涉及的重大财务决策和管理政策等所进行的规划与战略部署。这些重大财务政策与部署主要有：第一，企业集团整体财务业绩目标及增长速度安排、规划；第二，集团内优先发展产业及其投资规模的规划、预算；第三，集团投资回报率要求；第四，集团融资规划；第五，集团财务资源优化配置方式与方法；第六，集团股利政策与规划；第七，集团财务管控体系规划；第八，集团财务授权规划；第九，集团财务人员管理政策与规划。

（3）子公司（或事业部）财务战略

子公司财务战略是对集团总部财务战略的细化，它是总部财务战略的实施战略与行动计划，主要解决既定财务授权范围内的具体财务运行策略问题。

7.利用企业集团财务理念及财务文化分析其财务状况

8.简述企业集团融资战略的类型及特点。

集团融资战略既要体现集团整体战略，也是体现集团投资战略对融资战略的影响。从集团融资与财务风险导向看，集团融资战略也可分为三种类型：（1）激进型融资战略；（2）中庸型融资战略；（3）保守型融资战略。

（1）激进型融资战略

激进型融资战略（负债与权益相比，负债较高）意味着：第一，集团整体资本结构中“高杠杆化”倾向。一般认为，高杠杆即高风险，但同时也潜在意味着高收益。第二，杠杆结构 “短期化”。所谓结构短期化是指短期债务占全部债务总额比例较高的一种结构型态，其典型表现为“利用短期贷款用于长期资产占用”，俗称“短贷长占”或“短贷长投”。

激进型融资战略具有低成本、高收益、高风险的特点。

（2）保守型融资战略

与激进型融资战略相反，保守型融资战略（负债与权益相比，负债较低），在整体资本结构中具有“低杠杆化”、低风险、杠杆结构长期化的倾向。

保守型融资战略，具有低杠杆化、杠杆结构长期化等特点。

（3）中庸型融资战略

这是一种“中间路线”策略。从可持续增长角度，中间路线也许是可行的战略选择。

9.企业集团战略与投资方向选择

投资方向是指企业集团及其成员企业实现资源配置、投资并形成经营能力的具体方式。企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种。（1）新设。新设是指集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上直接追加投资以增加新生产线，或者投资于新设机构，以实现企业集团的经济增长。新设投资主要在以下五方面：第一，新产品的开发；第二，在新的地区的业务扩张，第三，提高和保持市场份额的重要开支，例如集中销售覆盖率，第四，延长公司业务或产品的生命期限的支出；第五，提高生产力和改善产品质量的支出。（2）并购，所谓并购是指集团或下属子公司等作为并购方对被企业的股权或资产等进行兼并和收购。它有以下优点：一，进入目标市场快。第二，资本投入相对较少。除最初投资之外，主并方只需追加少部分投资，即可形成生产能力。但是，并购具有较高的风险，主要表现在：第一，定价风险，第二，并购后的管理整合风险。无论是新设还是并购，都是企业集团成长的基本模式。同时，任何一个企业集团都不可能按照某一既定模式发展起来的，它总是根据需要集团具体情况，交替使用各种成长模式来发展壮大自己。

10.企业集团投资管理体制的核心及投资决策权处理

11.企业集团并购有哪些主要过程。

并购是兼并和收购的合称。在兼并活动中被兼并企业不再具有法人资格，兼并企业成为其新的所有者和债权债务承担者；而在收购行为中，目标企业仍可能以法人实体存在，收购企业成为被收购企业的新股东，并以收购出资的股本为限承担风险。在现实经济活动中，企业并购是一个非常复杂的交易过程，主要包括：

（1）根据企业集团既定的并购战略，寻找和确定潜在的并购目标；

（2）对并购目标的发展前景以及技术经济效益等情况进行战略性调查和综合论证；

（3）评估目标企业的价值；

（4）策划融资方案，确保企业并购战略目标的实现。

12.并购对象的搜寻

并购对象一般应符合下列标准：一，符合并购目标，如在现有领域的扩张、完善产业链等；第二，并购规模的上限或可容忍的并购价格范围；第三，与资源和管理能力匹配等。此外还要考虑地理位置、技术水平、市场地位、避免介入领域等方面。并购公司首先根据这些并购标准确定意向性并购对象，然后展开具体的并购活动。

13.简述企业集团并购审慎性调查中财务风险的核心问题。

财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括：

（1）资产质量风险。包括存货、应收账款、固定资产等质量风险。资产质量风险越大（如应收账款收账风险越高），资产价值越低。

（2）资产的权属风险。这主要涉及账实不符问题，有些资产并没有在被并方账面上体现，而在账面体现的资产，其权属可能并不清楚（如资产已抵押给银行、土地没有权属等），这些都加大了资产的权属不确定性及未来使用风险。

（3）债务风险。主要是针对表外负债、或有债务及可能的担保损失。

（4）净资产的权益风险。这主要是指被并企业股东间的权益不清、股权质押等问题，它会影响并购交易及所有权过户问题。

（5）财务收支虚假风险。它主要涉及企业利润表各项目的真实可靠性，它直接影响交易定价及权益估值。

通过审慎性调查可以一定程度上减少并购风险，但并不能消除风险。

14.企业并购支付方式的种类有哪些？

并购支付方式是指并购活动中并购公司和目标公司之间的交易形式。不同的支付方式会影响而这得控制权关系和法律地位，甚至影响并购的成败，因此并购支付方式选择是并购决策的重要环节。

并购融资方式是多种多样的，企业集团在融资规划时首先要对可以利用的方式进行全面研究分析，作为融资决策的基础。•并购支付方式主要包括以下几种。

•••（1）现金支付方式

用现金支付并购价款，是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那些现金拮据的目标公司所欢迎。但是对于大宗的并购交易，采用现金支付方式，无疑会给主并企业集团造成巨大的现金压力，甚至无法承受。短期内大量的现金支付还会引起并购公司的流动性问题，而如果寻求外部融资，又会受到公司融资能力闲置。同时依据国外税法，如果目标公司接受的是现金价款，必须交纳所得税。因此，对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较低。

••••企业集团取得现金的来源，通常由增资扩股、向金融机构借款、发行债券等，也可以通过出售部分原有资产换取现金等。

（2）股票对价方式•

采用股票对价方式，即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。但这种方式可能会稀释企业集团原有的股权控制结构与每股收益水平，倘若企业集团原有资本结构比较脆弱，极易导致企业集团控制权的稀释、丧失以致为他人并购。此外，股票支付处理程序复杂，可能会延误并购时机，增大并购成本。

（3）杠杆收购方式

杠杆收购（LBO）是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权后，•再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。通常有两种情况：一是企业集团以目标公司的资产为抵押取得贷款购买目标公司股权；二是由风险资本家或投资银行先行借给企业集团一笔“过渡性贷款”去购买目标公司的股权，取得控制权后，企业集团再安排目标公司发行债务或用目标公司未来的现金流量偿付借款。

杠杆并购需要目标公司具备如下条件：第一，有较高而稳定的盈利历史和可预见的未来现金流量；第二，公司的利润与现金流量有明显的增长潜力；第三，具有良好抵押价值的固定资产和流动资产；第四，有一支富有经验和稳定的管理队伍等。因此，管理层收购中多采用杠杆收购方式。

（4）卖方融资方式

••••卖方融资是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对目标公司所有者的负债，承诺在未来一定市场内分期、分批支付并购价款的方式。这种付款方式，通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下。在签约时，企业集团还可以向目标公司提出按照未来业绩的一定比率确定并购的价格，并分期付款。这样既可以拉近双方在并购价格认定上的差距，建立起对目标公司原所有者的奖励机制，同时又可以使企业集团避免陷入并购前未曾预料的并购“陷阱”，而且由于减少了并购当时的现金负担，从而使企业集团在并购后能够保持正常的运转。此外，这种方式还可以使企业集团获得税收递延支付的好处。但需要注意的是，作为一种未来债务的承诺，采用卖方融资方式的前提是，企业集团有着良好的资本结构和风险承荷能力。

上述并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用。在支付方式的选择上，必须审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。

15.简述融资战略的概念及企业集团融资战略包括的内容。

融资战略是企业为满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及相关制度安排。

企业集团融资战略包括的内容与单一组织不同，企业集团融资战略及融资管理需要从集团整体财务资源优化配置入手，通过合理规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本结构、落实融资主体、选择融资方式等等，以提高集团融资效率、降低融资成本并控制融资风险。

16.企业集团融资战略包括的内容

企业集团融资战略包括的内容与单一组织不同，企业集团融资战略及融资管理需要从集团整体财务资源优化配置入手，通过合理规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本结构、落实融资主体、选择融资方式等等，以提高集团融资效率、降低融资成本并控制融资风险。

17.融资方式的概念及方式

融资方式是企业融入资本所采用的具体形式。如银行借款方式、股票或债券发行方式等。一般认为，企业集团及其下属成员企业通过外部资本市场的融资，称为直接融资；而通过银行等金融机构进行的融资则称为间接融资。与单一企业不同的是，企业集团还可以通过内部资本市场来为其成员企业提供融资服务。

18.简述企业集团融资决策权的配置原则。

集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。但是，不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则：

（1）统一规划。统一规划是集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统一部署，并由总部制定统一操作规则等。如：统一融资战略、统一规划集团及下属成员企业资本结构、统一担保与抵押规则、统一“银行等金融机构”并进行集团授信等。

（2）重点决策。重点决策是指对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策。这些事项主要包括：所有涉及股权融资的事项；所有涉及发行公司债券（含可转换债券）的事项；所有单笔金额超过总部规定额度的借款或项目融资的事项；所有外汇借款筹资；所有超过总部规定资产负债率上限以外的借款融资事项；总部认为必要的且对集团整体风险产生较大影响的其他筹资事项。

（3）授权管理。授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根据“决策权-执行权-监督权”三分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。如，集团统一授信由总部财务（或相关部门）统一决策，子公司财务部门根据相关规则在授信额度范围具体办理贷款业务，总部财务部（或集团结算中心、集团财务公司）则对子公司信用额度使用情况进行监督。

19.结合资本结构及生产情况，融资需注意关键点。

20.简述企业集团财务风险控制的重点。

企业集团财务风险控制的重点包括资产负债率控制、担保控制、表外融资控制以及财务公司风险控制等方面。

（1）资产负债率控制

企业集团融资战略的核心是要在追求可持续增长的理念下，明确企业融资可以容忍的负债规模，以避免因过度使用杠杆而导致企业集团整体偿债能力下降。企业集团资本结构政策最终体现在资产负债率指标上。企业集团资产负债率控制包括两个层面，即：企业集团整体资产负债率控制和母公司、子公司层面的资产负债率控制。

（2）担保控制

企业可能会出于多种原因对其他企业提供担保，如母公司为子公司提供担保、为集团外的长期客户提供信用担保等。其中，企业集团（包括总部及下属所有成员单位）为集团外其他单位提供债务担保，如果被担保单位不能在债务到期时偿还债务，则企业集团需要履行偿还债务的连带责任，因此，债务担保有可能形成集团“或有负债”，从而存在很高的财务风险。为此，集团财务管理要求严格控制担保事项、控制担保风险。具体包括：建立以总部为权力主体的担保审批制度、明确界定担保对象和建立反担保制度。

（3）财务公司风险管理

财务公司作为集团资金管理中心，其风险大小将在很大程度上影响着集团整体的财务风险。因此，除要求对集团总部及各成员单位进行资产负债率管理外，集团还应加强对财务公司的风险管理，要注意财务公司风险种类及其风险管理对策。

21.简述预算管理的概念及特征。

预算管理是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。一般认为预算管理由预算编制、预算执行、预算调整、预算考核等环节构成，构成一个“闭环式”的管理循环，打破其中任何一个环节，都不可能达到应有的管理效果。

预算管理具有以下基本特征：

（1）战略性

尽管预算是对年度经营计划的财务表达，但是，年度经营计划确定并不是任意性，它以公司战略及其中长期发展规划为背景。“公司战略—中长期发展规划—年度经营计划—预算”之间呈递进关系。公司战略是预算管理的前提、依据，预算管理是落实公司战略的工具、手段。

（2）机制性

预算管理是一种管理机制。具体为：第一，通过预算指标，明确集团内部各责任主体的财务责任；第二，通过有效激励（如预算编制中的高度参与感、通过预算考核兑现奖励计划等）促使各责任主体努力履行其责任，并形成自我约束与自我激励；第三，透过组织的内部治理规则及预算规则，对预算进行程序化（而非人为化）调整，保证预算责任刚性和预算权威等。

（3）全程性

预算是企业业务经营、财务收支活动的日常控制标准，同时也是用于业绩评价的主要标杆。预算管理强调过程控制，同时重视结果考核，这就是预算管理的全程性。在这里，过程控制可能比结果考核更重要。

（4）全员性

预算管理离不开组织内部每个人的高度参与。“参与”有助于组织上下的战略沟通、增强个人对组织的认同感和归属感，且有助于增强个人的预算责任意识和自律性。

22.简述企业集团的预算构成。

根据企业集团多级法人特点及集团总部管理定位，企业集团预算由总部自身预算、集团下属成员单位预算、集团整体预算三方面构成。

（1）集团总部职能预算

集团总部职能预算是指集团总部作为战略管理中心、收益中心、投资及资金管理中心等，根据其管理职责及组织框架所确定的管理预算。主要包括：第一，总部职能部门的费用预算。即总部作为管理中心，其各职能部门为履行各自职责，根据事权和有效管理活动等而对即将发生的各项费用支出进行预算和规划。第二，母公司的收益预算。即总部作为权益投资主体，根据总部制定的股利分红政策，以及对各下属成员单位的持股比例及其利润预算等，而确定的集团总部分红收益预算，它是总部作为出资者对其投资回报进行的预算控制。

（2）集团下属成员单位预算

集团下属成员单位预算是集团下属成员单位作为一独立的法人实体，根据集团战略与各自年度经营计划，就其生产经营活动、财务活动等所编制的预算。包括：第一，业务经营预算。如销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、期间费用预算等；第二，资本支出预算。它是根据集团统一投资规划及经审批的各单位资本支出计划（包括新建投资项目、更新改造项目等），所确定的年度资本支出额预算及其年度折旧预算；第三，现金流预算。它是根据业务经营预算、资本支出预算等所确定的年度经营活动现金流入量、现金流出量、投资支出等所确定的现金流量预算及融资预算（借款预算）安排等。第四，财务报表预算。即根据相关预算资料，编制利润预算表、资产负债表预算及现金流量表预算。

（3）集团总预算

集团总预算是根据集团战略及环境变化要求等，对企业集团预算期内利润、资本支出规模、现金流及融资能力等进行的总体规划与安排，包括集团利润预算、投资规模预算、现金流量预算等。集团总预算具有双重作用：第一，事先规划作用。总预算是对企业集团整体的事先“蓝图”规划，它为集团总部职能部门、下属成员单位等所编制“个体”预算，提供了具体财务目标与编制依据，体现企业集团预算期的战略意图、预期管理要求；第二，事后汇总作用。作为集团“个体”预算编制完成后的合并或汇总，它是对企业集团年度预算的全面总结。

23.企业集团预算管理有哪些要点？

企业集团预算管理要点主要有：

（1）企业集团战略与预算控制重点

（2）企业集团治理与预算组织

（3）企业集团预算编制程序及时间节点

（4）企业集团预算模型与预算参数

（5）企业集团预算调整

（6）企业集团预算监控

（7）企业集团预算考核与预算报告

（8）企业集团内部转移定价问题

24.简述企业集团整体与分部财务管理分析的特征。

集团整体财务管理分析

企业集团整体分析着眼于集团总体的财务健康状况。其基本特征有：

（1）以集团战略为导向。整体分析侧重于对企业集团战略的实现程度、战略实施中的难点及可能存在的问题等进行分析。如企业集团增长分析、总体偿债能力及风险分析等。

（2）以合并报表为基础。整体分析不以母公司报表为基础，而以合并报表为基础，集中分析合并情况下的财务健康状况。

（3）以提升集团整体价值创造为目标。集团整体分析强调集团总体的创值能力，其分析结果主要用于对所属公司的未来管理行动与战略调整，包括子公司股权结构调整、子公司及其所属资产的重组或产业调整等。这是一种资产组合观下的财务管理分析，其目的在于提升集团整体的价值创造能力。

集团分部财务管理分析

企业集团分部是一个相对独立的经营实体，它可以体现为子公司、分公司或某一事业部。就分部财务管理分析而言，其基本特征有：

（1）分部分析角度取决于分部战略定位。分部作为企业集团整体的一个有机组成部分，它可能是独立的投资中心，但更可能是一个在集团总体战略部署下的运营中心，即独立子公司或战略经营单位（SBU）。作为战略经营单位，其财务管理分析重点更侧于资产运营效率和效果，而不在于战略决策有效性本身。

（2）分部分析以单一报表（或分部报表）为依据。

（3）分部分析侧重“财务—业务”一体化分析。也就说，分部分析不是一种纯粹的“财务数据分析”，而是“财务数据剖析”，它要通过数据剖析真正找出偏差原因、提出纠偏的行动方案，因此，分部财务分析更加符合“财务管理分析”的本意和内在要求。

企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统一，两者缺一不可。

25.利用财务报表进行财务管理分析时应注意的问题。

在利用财务报表进行财务管理分析时，需要注意以下问题：

（1）计价属性问题

财务报表是基于过去的交易和事项编制而成的，这一属性就决定了：（1）财务报表具有很强的“记录”功能，但并不完全具有预测价值；（2）基于过去交易和事项所编制的财务报表，以历史成本原则为主要计价基础，这一计价基础下的账面值与公允价值可能背离很大；（3）报表只反映能够被确认和计量的经济活动，而对于难以被确认和计量的资产要素（如品牌、商誉、营销渠道等无形资产），则被排除在外。因此，在进行财务报表分析时，不仅要关注报表自身，而且更要关注公司实际经营活动，从业务和活动中去发现问题、验证数据、找出差踞、提出未来行动方案并最终解决问题。

（2）报表数据的真实性、可比性问题

基于财务报表的指标分析，其前提是数据真实、可比。所谓数据真实是指财务报表数据按照会计准则的要求，无偏、公允地反映了当期所发生的所有经济业务和事项，不存在人为操纵情形。所谓数据可比是前后各期采用了合理的会计政策且一贯性地利用这些政策，从而使报表数据具有共同的比较口径。如果报表数据不真实、不可比，则相关指标计算及分析结果的意义就不大。为尽可能保证报表数据的真实、可比，人们在分析报表时，一般要求财务报表是经过外部审计师审计后的。

26.简述企业集团业绩评价的特点。

与单一企业组织相比，企业集团业绩评价具有以下特点：

（1）多层级性

企业集团由多级法人构成，其控股结构复杂、控股链条较长，体现在业绩评价上呈现出多层级特征。

（2）战略导向性

不同企业集团、同一集团不同时期、同一集团同一时期内不同业务部，因其战略不同，而体现出业绩评价体系的差异性（尤其体现在指标体系及指标权重设置上）。评价指标体系设计对未来管理导向具有诱导性。如，集团以“做大”为导向，“营业收入”、“市场占有率”等将可能成为业绩评价的主导指标；反之，集团以“做强”为导向，“净利润、净资产收益率、营业活动现金利润率（营业活动现金净流量/营业利润）”等将可能成为业绩评价的主导指标。

（3）复杂性

相对于单一企业组织，企业集团业绩评价更为复杂，这主要因为：第一，关联交易复杂。企业集团是业务内部化的产物，尤其是产业型企业集团。关联交易广泛存在于总部与事业部或子公司之间、事业部内部各子公司之间，关联交易业务及其关联交易定价的复杂性，使得集团内部“业绩切分”存在不确定性、甚至利益冲突。如何避免集团总部与子公司、子公司与子公司之间因关联交易存在所引起的经营不确定、各经营主体间的利益冲突等，既是集团业务管理的难点，同时也是集团业绩评价尤其是在进行业绩“切分”时需要考虑的难点。第二，业绩影响因素复杂。除关联交易影响业绩因素外，还有很多其他复杂的业绩因素影响集团业绩评价。企业集团作为法人联合体，集团下属各成员单位因行业或产业属性、产品（或产品组）、成长周期和管理成熟度、资源占用（尤其是非财务资源，如派出人员的管理人员素质和能力、产品经营区域因素、品牌、抵押或贷款担保额）等各种业绩影响不同，而存在较大的业绩差异，集团总部如何用“不同尺子、不同刻度单位”去衡量、评价其业绩结果，将是非常复杂的问题。

27.简述企业集团业绩评价指标体系包括的内容。

企业集团业绩评价指标体系主要由两部分构成：一是财务业绩指标；二是非财务业绩指标。

（1）财务业绩指标体系

它是以真实、可靠的财务数据为基础所构建的指标评价体系。一般认为，反映企业财务业绩的维度主要包括四个方面，即：偿债能力、营运能力、盈利能力和成长能力。财务业绩指标体系主要由下述四方面构成，具体包括：第一，偿债能力。它分短期偿债能和长期偿债能力两大类。短期偿债能力是指企业偿还日常流动负债的能力。如果公司现金流充足，则能保证如期偿还短期债务；反之，如果公司现金流短缺，则可能会出现短期偿债危机。第二，营运能力。它是指公司资产投入水平相对于销售产出的经营能力，即资产周转使用效率。企业资产周转状况好坏，既是企业供、产、销等经营环节有效运营的结果，同时也是企业经营管理水平的体现。第三，盈利能力。它是指企业通过经营管理活动取得收益的能力。公司盈利水平高低反映了公司管理层的管理能力，反映了公司满足利益相关者（股东、债权人、员工等）利益诉求的程度。通常情况下，盈利能力评价还可进一步细化为以下四个方面，即：营业收入与盈利性的关系；资产与盈利性的关系；股东投资与盈利性的关系；盈利性与公司价值的关系。主要涉及的评价指标有：销售净利率、销售毛利率、总资产报酬率、净资产收益率、投入资本收益率、经济增加值（EVA）等。

（2）非财务业绩指标体系

非财务业绩指标是指除财务业绩以外的、反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。将非财务指标加入业绩评价体系，能比单一使用财务业绩指标更快、更直接地反映管理行为的效果，能更好衡量现在的管理行为所能带来“未来”经济影响。因此，非财务指标属于先导指标，它能显示公司未来的财务业绩。非财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。第一，顾客角度。它主要是从顾客满意率、顾客忠诚度、顾客盈利分析等方面对企业的现在及未来潜在发展能力进行评价。顾客角度评价不仅事关当期财务业绩，而且与企业未来成长性与盈利能力息息相关。第二，内部作业流程角度。它是从内部程序及其创新、经营管理及售后服务等方面对公司内部流程的有效性进行评价。第三，学习与成长角度。它主要从员工角度（如员工参与度、员工忠诚度和满意度等）来评价其对企业发展所产生的影响。员工学习与成长角度的评价是基于这样一个事实，即人力资本是企业最重要的资源，而要提升人力资源，必须强化员工的学习与成长。

不同企业具有不同的生产经营特点，因此，人们很难对非财务业绩指标体系进行系统归纳。

业绩评价是财务业绩评价与非财务业绩评价两者的结合。在企业集团业绩评价实践中，财务业绩指标评价体系侧重用于集团股东对集团整体、子公司及其管理层的评价，非财务业绩指标体系则偏重用于子公司经理层对公司内部中低层管理者等的业绩评价。

第二篇：企业集团财务管理案例分析要点

案例分析题理论要点部分：这些需写在半开卷考试专用纸上 1.企业集团的概念及特征。概念第3页，特征第9页至第12页

2.相关多元化企业集团协同效应及经营管理优势的主要表现。第16页

3.母公司所需组建优势。第17页

4.企业集团总部功能定位的主要表现。第30页至31页

5.企业集团财务管理体制及其主要内容。第34页到35页

6.企业集团财务战略的概念及含义。第52页至54页

7.利用企业集团财务理念及财务文化分析其财务状况。第53页

8.从导向层面分析融资战略的类型及特点。第60页和第64页

9.企业集团战略与投资方向选择。第78页至79页

10.企业集团投资管理体制的核心及投资决策权处理。第81页

11.企业集团并购的主要过程。第84页至90页

12.并购对象的搜寻。第85页

13.企业集团并购审慎性调查中财务风险的核心问题。第85页

14.企业并购支付方式的种类。第90页至92页

15.融资战略的概念。第100页

16.企业集团融资战略包括的内容。第100页至第103页

17.融资方式的概念及方式。第105页

18.企业集团融资决策权的配置原则及内容。第106页

19.结合资本结构及生产情况，融资需注意关键点。没找到 20.企业集团财务风险控制的重点。第121页

21.预算管理的概念及特征。第127页至129页

22.企业集团的预算构成。第129页至130页

23.企业集团预算管理的要点。第131页至第149页

24.企业集团整体与分部财务管理分析的特征。第160页第161页

25.利用财务报表进行财务管理分析时应注意的问题。第168页至第169页

26.企业集团业绩评价的特点。第198页至第199页

27.企业集团业绩评价指标体系包括的内容。第200页至第201页

公式：第58、86、87、101、162、165、167、170、171、180、181、182、183、185、186、187、213、214、215、216、217页所有这些也需写在半开卷考试专用纸上。

第三篇：电大企业集团财务管理期末复习重点

第一章总论

这一章需要掌握的要点内容有：

一、企业集团的定义、特征

定义：企业集团（Business Group，或Industrial Group）是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资本（产权关系）为纽带、以协同运营为手段、以实现整体价值最大化为目标的企业群体。

特征：

1.产权纽带； 2.多级法人；

3.多层控制权（会计意义的控制权有控制、共同控制、重大影响及无重大影响；财务意义上的控制权有全资控股、绝对控股和相对控股）；

4.企业集团非法人。

二、企业集团产生及理论解释

产生发展的两种模式：内源性发展及并购性增长

理论解释：主流有“交易成本理论”和“资产组合与风险分散理论”，此外还有“规模经济理论”、“垄断理论”、“范围经济理论”、“角色缺失理论”

三、金融控股型和产业型企业集团 金融控股型企业集团的优劣分析

优势：1.资本控制资源能力加大；2.收益相对较高；3.风险分散。

劣势：1.税负较重；2.高杠杆性；3.“金字塔”风险。

产业性企业集团分为产业单一性企业集团（横向及纵向）及多元化企业集团（相关及无关），注意相关多元化企业集团协同效应及经营管理优势的主要表现。

四、企业集团的组建

注意两点：母公司所需组建优势及选择何种企业进入集团

优势：1.资本及融资优势；2.产品设计、生产、服务或营销网络等方面的资源优势；3.管理能力与管理优势。

选择何种企业进入集团：金融控股型要

看“财务业绩表现”，产业性要看母公司战略定位及产业布局等因素。

五、企业集团财务管理的特点 1.集团整体价值最大化的目标导向 2.多级理财主体及财务职能的分化与拓展

3.财务管理理念的战略化 4.总部管理模式的集中化倾向

5.集团财务的管理关系“超越”法律关系

第二章企业集团组织结构与财务管理组

织

这一章需要掌握的要点内容有：

一、企业集团组织结构、选择及其新发展

结构：U 型结构也称“一元结构”、H型结构大体采用“母公司—子公司”、M型结构也称事业部制

选择：理论上一般认为，“战略决定结构、结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略

新发展：混合组织结构及N型组织也称网络型组织

二、集团总部管理功能定位的主要表现 1.战略决策和管理功能； 2.资本运营和产权管理功能； 3.财务控制和管理功能； 4.人力资源管理功能。

三、企业集团财务组织体系（分为纵向和横向）

纵向财务管理组织体系（集团总部-——子公司——孙公司）

其管理体制分为集权式、分权式和混合式，前两者各有利弊，所以，多数采取混合式。

1.集权式财务管理体制。在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部。

这一体制的优点主要有：第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置，“集中财力办大事”（如实行资金集中管理、统一授信管理等）、降低融资成本等，实现企业集团整体财务目标；第三，有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。

其不足也非常明显，主要体现在：第一，决策风险。集权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决策失误；第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性；第三，降低应变能力。由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权，因此也有可造成集团市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。

2.分权式财务管理体制。在这一体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部，总部对子公司等下属成员单位的管理具有“行政化”色彩而无市场化实质。

这一体制的优点主要是：第一，有利于调动下属成员单位的管理积极性。第二，具有较强的市场应对能力和管理弹性。第三，使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策，从而摆脱日常管控等具体管理事务。

其不足主要有：第一，不能有效集中资源进行集团内部整合，失去集团财务整合优势；第二，职能失调，即在一定程度上鼓励子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；第三，管理弱化，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。

横向财务管理组织体系（根据总部财务权力和财务管理活动或事项等，集团总部财务组织或机构可分为以下部门、机构或岗位：产权管理、投资管理、财务预算与管控、资

金管理、会计管理、风险管理）

四、企业集团财务人员管理体系 1.企业集团财务负责人及其管理团队 2.子公司（事业部）财务负责人

财务总监委派制包括（1）监控型财务总监制。（2）决策型财务总监制。（3）混合型财务总监制。

3.孙公司等财务负责人

第三章企业集团财务战略与管理控制体

系

这一章需要掌握的要点内容有：

一、企业集团战略管理过程、特点及层次

过程：企业集团战略管理作为一个动态过程，主要包括三个阶段，即：战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制。

特点：1．全局性；2．高层导向；3．动态性。

层次：1.集团整体战略；2.经营单位级战略；3.职能战略。

二、企业集团财务战略内涵及制定依据 企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而就财务方面（包括投资、融资、集团资金运作等等）所作的总体部署和安排。

三重含义：

1．集团财务理念与财务文化（可持续发展的增长理念、协同效应最大化的价值理念、数据化的管理理念）；

2.集团总部财务战略；

3.子公司（或事业部）财务战略。制定依据：内部因素和外部因素

三、企业集团财务战略的分类（分为投资战略和融资战略）

企业集团投资战略：

从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体可分为以下三种类型：

1.扩张型投资战略（也称为积极性投资战略）；

2.收缩型投资战略； 3.稳固发展型投资战略。企业集团融资战略：

从集团融资与财务风险导向看，集团融资战略也可分为三种类型：

1.激进型融资战略（杠杆结构短期化）； 2.保守型融资战略（低杠杆化，杠杆结构长期化）；

3.中庸型融资战略（中间路线）； 不同融资战略对母公司权益的影响的计算题需特别掌握。

四、企业集团财务战略实施条件 1.集团高层参与

2.正确处理集团内部管理关系 3.正确处理集团外部财务关系

4.加强财务管理部门自身能力建设，健全管理组织，提高财务团队素质

五、企业集团管理控制模式

根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有战略规划型、战略控制型和财务控制型三种基本模式。

第四章企业集团投资与并购管理 这一章需要掌握的要点内容有：

一、企业集团战略与投资方向（方式）选择

1.企业集团的投资方向及投资战略主要有以下两种基本类型：即专业化投资战略和多元化投资战略。

专业化战略又称为一元化战略，是指企业将资源集中于一项业务领域，只从事某一产业的生产与经营。

该战略的优点主要有：第一，将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细。这相当于拿自己最擅长的东西与别人竞争，成功的概率较大。第二，有利于在自己擅长的领域创新。第三，有利于提高管理水平。由于长期处于专业化经营，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何进行专业决策等。

当然，其缺点也十分明显：第一，风险较大。将资本专投于某一专业领域，投资风险难以分散。第二，容易错失较好的投资机会。

多元化战略它又称多角化战略，是指企业从事两个或两个以上产业或业务领域。

该战略的优点主要有：第一，分散经营风险。多元化相当于一组投资组合，可以避免将鸡蛋全都放在一个篮子里所带来的风险。第二，用企业代替市场（要素市场代替产品市场），降低交易费用。第三，有利于企业集团内部协作，提高效率。第四，利用不同业务之间的现金流互补构建内部资本市场，提高资本配置效率。

其缺点主要有：第一，分散企业有限资源，可能使企业缺乏竞争力；第二，组织与管理成本很高。

2.投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置、投资并形成经营能力的具体方式。

企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。

二、企业集团投资决策权及决策制度安排

在企业集团投资决策程序中，选择合理的集团投资管理体制并与企业集团财务管理体制相适应非常重要，而集团投资管理体制的核心是合理分配投资决策权。

从企业集团战略管理角度，任何企业集团的重大投资决策权都集中于集团总部。在这里，所谓“重大投资”通常有两个标准：一是偏离企业集团原有业务方向的投资（如非主业投资）；二是在原有业务方向的范围内，所需投资总额巨大的投资项目（如占集团总资产的1%或集团净资产的5%以上等）。

三、企业集团并购的主要过程

企业并购是一个非常复杂的交易过程。企业集团应根据既定的并购战略，寻找和确定潜在的并购目标，并对并购目标的发展前

景以及技术经济效益等情况进行战略性调查和综合论证，评估目标企业的价值，策划融资方案，确保企业并购战略目标的实现。

四、并购目标规划与并购目标锁定 当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。并购对象一般应符合下列标准：第一，符合并购目标，如在现有领域的扩张、完善产业链等；第二，并购规模的上限或可容忍的并购价格范围；第三，与资源和管理能力匹配等。此外还要考虑地理位置、技术水平、市场地位、避免介入领域等方面。并购公司首先根据这些并购标准确定意向性并购对象，然后展开具体的并购活动。

五、审慎性调查与风险提示

审慎性调查是对目标公司的财务、税务、商业、技术、法律、环保、人力资源及其他潜在的风险进行调查分析。

审慎性调查的作用主要有：1.提供可靠信息。这些信息包括：战略、经营与营销、财务与风险、法律等方方面面，从而为并购估值、并购交易完成提供充分依据。2.价值分析。通过审慎调查，发现与公司现有业务价值链间的协同性，为未来并购后的业务整合提供指南。3风险规避。审慎调查可以发现并购交易中可能存在的各种风险，如税务风险、财务方面的风险、法律风险、人力资本及劳资关系风险，从而为并购交易是否达成及达成后的并购整合提供管理依据。

在可能存在的各种风险中，财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。

财务风险所涉及的核心问题包括：1.资产质量风险。包括存货、应收账款、固定资产等质量风险。资产质量风险越大（如应收账款收账风险越高），资产价值越低。2.资产的权属风险。这主要涉及账实不符问题，有些资产并没有在被并方账面上体现，而在账面体现的资产，其权属可能并不清楚（如资产已抵押给银行、土地没有权属等），这些都加大了资产的权属不确定性及未来使用风

险。3.债务风险。主要是针对表外负债、或有债务及可能的担保损失。4.净资产的权益风险。这主要是指被并企业股东间的权益不清、股权质押等问题，它会影响并购交易及所有权过户问题。5.财务收支虚假风险。它主要涉及企业利润表各项目的真实可靠性，它直接影响交易定价及权益估值。

通过审慎性调查可以一定程度上减少并购风险，但并不能消除风险。

六、目标公司估值模型及其应用 折现式价值评估：

1.目标公司的自由现金流量的计算。2.利用现金流量贴现模式对股权价值进行评估。

非折现式价值评估：

利用市盈率法进行目标公司的价值评估。

七、企业并购支付方式

现金支付方式：即用现金支付并购价款，是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那些现金拮据的目标公司所欢迎。

股票对价方式：即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。

杠杆收购方式：是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。

卖方融资方式：是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对目标公司所有者的负债，承诺在未来一定市场内分期、分批支付并购价款的方式。

第五章企业集团融资政策与风险管理 这一章需要掌握的要点内容有：

一、融资战略的概念及包括的内容 融资战略是企业为满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及相关制度安排。

包括的内容：与单一组织不同，企业集

团融资战略及融资管理需要从集团整体财务资源优化配置入手，通过合理规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本结构、落实融资主体、选择融资方式等等，以提高集团融资效率、降低融资成本并控制融资风险。

二、融资规模与融资规划

计算：投资需求、负债融资量、外部融资需要量计算。

三、融资渠道与融资方式

融资渠道是企业融入资本的通道，如资本市场、银行等各类金融机构。

融资方式是企业融入资本所采用的具体形式，如银行借款方式、股票或债券发行方式等。一般认为，企业集团及其下属成员企业通过外部资本市场的融资，称为直接融资；而通过银行等金融机构进行的融资则称为间接融资。所以，可以采取的融资方式有直接融资和间接融资两种。

与单一企业不同的是，企业集团还可以通过内部资本市场来为其成员企业提供融资服务。

四、企业集团集团融资决策权及制度安排

集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。但是，不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则：

1.统一规划。统一规划是集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统一部署，并由总部制定统一操作规则等。如：统一融资战略、统一规划集团及下属成员企业资本结构、统一担保与抵押规则、统一“银行等金融机构”并进行集团授信等。

2.重点决策。重点决策是指对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策。这些事项主要包括：所有涉及股权融资的事项；所有涉及发行公司债券（含可转换债券）的事项等。

3.授权管理。授权管理是指总部对成员

企业融资决策与具体融资过程等，根据“决策权、执行权、监督权”三分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。如，集团统一授信由总部财务（或相关部门）统一决策，子公司财务部门根据相关规则在授信额度范围具体办理贷款业务，总部财务部（或集团结算中心、集团财务公司）则对子公司信用额度使用情况进行监督。

五、资金集中管理与财务公司

资金集中管理是集团内部资本市场有效运行的根本。

集团资金集中管理的模式：

1.总部财务统收统支模式：在该模式下，集团下属成员企业的一切资金收入都集中在集团总部的财务部门，成员单位不对外单独设立账号，一切现金支出都通过集团总部财务部门付出，现金收支的批准权高度集中。

2.总部财务备用金拨付模式：是指集团总部财务按照一定的期限统拨给所有所属分支机构或分公司一定数额的现金备其使用。

3.总部结算中心或内部银行模式：是由企业集团总部设立的资金管理机构，负责办理内部各成员企业的现金收付和往来结算业务。

4.财务公司模式：是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除经营抵押放款，还兼营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。

财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。

财务公司与集团资金集中：“收支一体化”与“收支两条线” 运作

六、企业集团股利分配 1.股利分配目标

企业集团股利政策应处理好两方面问题：一方面，面对多个不同利益主体，母公司不仅需要站在集团股东的立场，还要兼顾

成员单位中小股东的利益期望，处理其间的利益关系；另一方面，股利分配直接影响着集团投资与融资活动，因此集团总部还应当从战略角度，对集团整体的股利政策进行统一规划，通过股利政策推动战略发展目标的贯彻与实施。

2.股利分配决策权限

股利政策属于集团重大财务决策，因此，股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。在这一决策过程中，母公司财务部、母公司董事会及母公司股东大会均参与其中，并根据集团治理规则与财务管理体制，分别进行决策管理。

七、企业集团财务风险控制重点

企业集团财务风险控制的重点包括资产负债率控制、担保控制、表外融资控制以及财务公司风险管理等方面。

第六章企业集团预算管理 这一章需要掌握的要点内容有：

一、预算管理的概念及特征

预算管理是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。

基本特征：1.战略性；2.机制性；3.全程性；4.全员性。

二、企业集团预算构成根据企业集团多级法人特点及集团总部管理定位，企业集团预算由总部职能预算、集团下属成员单位预算、集团整体预算三方面构成。

1.集团总部职能预算：是指集团总部作为战略管理中心、收益中心、投资及资金管理中心等，根据其管理职责及组织框架所确定的管理预算。主要包括总部职能部门的费用预算和母公司的收益预算。

2.集团下属成员单位预算：是集团下属成员单位作为一独立的法人实体，根据集团

战略与各自经营计划，就其生产经营活动、财务活动等所编制的预算。主要包括业务经营预算、资本支出预算、现金流预算和财务报表预算。

3.集团总预算：是根据集团战略及环境变化要求等，对企业集团预算期内利润、资本支出规模、现金流及融资能力等进行的总体规划与安排，包括集团利润预算、投资规模预算、现金流量预算等。

三、企业集团预算管理要点 1.企业集团战略与预算控制重点 2.企业集团治理与预算组织

3.企业集团预算编制程序及时间节点 4.企业集团预算模型与预算参数 5.企业集团预算调整 6.企业集团预算监控

7.企业集团预算考核与预算报告 8.企业集团内部转移定价问题

四、集团总部资本分配预算内容

计算：母、子公司税后目标利润、收益贡献份额的计算。

第七章企业集团财务管理分析与报告

这一章需要掌握的要点内容有：

一、企业集团整体与分部财务管理分析的特征

企业集团整体分析着眼于集团总体的财务健康状况。其基本特征有：1.以集团战略为导向。2.以合并报表为基础。3.以提升集团整体价值创造为目标。

企业集团分部是一个相对独立的经营实体，它可以体现为子公司、分公司或某一事业部。就分部财务管理分析而言，分部分析的基本特征有：1.分部分析角度取决于分部战略定位。2.分部分析以单一报表（或分部报表）为依据。3.分部分析侧重“财务—业务”一体化分析。

二、企业集团财务分析所需信息及其质量

公司财务状况与经营成果能够通过财务报表数据的分析来揭示，但在利用财务报表进行财务管理分析时，需要注意的问题：

1．计价属性问题

财务报表是基于过去的交易和事项编制而成的，这一属性决定了：第一，财务报表具有很强的“记录”功能，但并不完全具资者（含债权人和股东）最低必要报酬率的体现。

从价值计算公式可以看出，降低资本成本是提高公司价值的核心。但资本成本的降低并不是人为，它需要考虑权益成本、负债成本及负债/权益间的比例关系，即资本结构。因此，决定公司价值的驱动因素包括：务预警所涉及的指标体系无需包罗万象，而只需通过核心指标来集中反映子公司运营与管理中的核心问题。这些核心指标主要有：1.盈利能力预警指标：净资产收益率；2.偿债能力预警指标：资产负债率；3.营运能力预警指标：应收账款周转率；

企业集团管理分析报告：作为一个报告增加值）

1.平衡记分卡：作为业绩评价的一种全新理念，平衡计分卡是针对传统的以财务业绩为主导的评价系统之不足而提出来的，它强调非财务业绩和非财务指标的平衡及其重要性，通过对财务、顾客、内部作业流程、学习与成长四个各有侧重又相互影响的业绩有预测价值；第二，基于过去交易和事项所编制的财务报表，以历史成本原则为主要计价基础，这一计价基础下的账面值与公允价值可能背离很大；第三，报表只反映能够被确认和计量的经济活动，而对于难以被确认和计量的资产要素（如品牌、商誉、营销渠道等无形资产），则被排除在外。因此，在进行财务报表分析时，不仅要关注报表自身，而且更要关注公司实际经营活动，从业务和活动中去发现问题、验证数据、找出差踞、提出未来行动方案并最终解决问题。

2．报表数据的真实性、可比性问题 基于财务报表的指标分析，其前提是数据真实、可比。

所谓数据真实是指财务报表数据按照会计准则的要求，无偏、公允地反映了当期所发生的所有经济业务和事项，不存在人为操纵情形。所谓数据可比是前后各期采用了合理的会计政策且一贯性地利用这些政策，从而使报表数据具有共同的比较口径。

如果报表数据不真实、不可比，则相关指标计算及分析结果的意义就不大。

三、财务管理分析与价值驱动因素分析 通过公司价值计量模型可以看出，导致公司价值增加的核心变量主要有三个：一是自由现金流量；二是加权平均资本成本；三是时间上的可持续性。

1.自由现金流量是指企业在经营活动中产生的现金净流量在满足投资所需之后能被企业管理层“自由处置”的现金剩余量，这部分现金流量在满足还本付息之后将最终归属于股东。

2.资本成本作为风险折现因素，是投

（1）权益成本。努力降低权益成本是降低资本成本的关键。权益成本作为股东必要报酬率的另一种提法，它取决于股东对公司未来风险的考量和权衡，风险越低则权益成本越低，反之则相反。（2）负债成本。它是债权人在考虑各种债务风险之后对公司所提出的最低收益要求。注意，负债成本是扣除税收因素之外的成本，即它是税后债务成本。（3）资本结构。一般情况下，负债成本要低于权益成本，因此降低资本成本的另一途径是调整公司资本结构，即提高负债比例（增加财务的杠杆性）。但是，任何事情都是两面性的，提高杠杆有利于降低当期的资本成本，但却有可能增加公司未来偿债风险，并进而全面触发下一轮的权益成本、负债成本的全面提高。因此，如何协调风险与收益、当期与未来之关系，是资本结构调整的关键。

3.任何公司价值的提升都要建立在可持续的状态下，时间性与可持续增长、价值创造直接相关。

四、财务指标的计算与分析

计算：相关财务指标的计算与分析

五、企业集团财务预警与管理报告 企业集团财务预警系统也可以看做是集团总部通过设置并观察一些敏感性财务指标的异常变化，对集团整体及其下属成员单位可能或将要面临的财务危机进行监测预报的财务分析系统。

财务预警的作用直接体现为：第一，通过财务预警防范集团管理风险；第二，透过预警指标的过程监测与反馈机制，及时纠偏以改善未来管理。

财务预警的常用指标：一般情况下，财

体系，管理报告应涵盖报告内容、报告层次和报告时间频率三个方面。

第八章企业集团业绩评价 这一章需要掌握的要点内容有：

一、企业集团业绩评价的含义及特点 业绩评价是评价主体（控股股东或母公司等）依据评价目标，用评价指标方式就评价客体（被评价企业及其负责人等）的实际业绩对比评价标准所进行的业绩评定和考核，旨在通过评价达到改善管理、增强激励的目的。

在业绩评价体系中，需要明确“业绩”维度、评价目标、评价指标与评价标准三方面的概念。

企业集团业绩评价特点：1.多层级性；2.战略导向性；3.复杂性。

二、企业集团业绩评价指标体系包括的内容

业绩评价指标体系主要由两部分构成：一是财务业绩指标；二是非财务业绩指标。

1．财务业绩指标体系：它是以真实、可靠的财务数据为基础所构建的指标评价体系。一般认为，反映企业财务业绩的维度主要包括三个方面，即：偿债能力、营运能力和盈利能力。

2.非财务业绩指标：是指除财务业绩以外的、反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。非财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。

三、业绩评价工具（平衡记分卡与经济

维度来评价业绩，以达到沟通目标、战略与经营管理活动三者间的和谐关系，实现短期利益与长期利益、局部利益与整体利益的协调发展，追求公司可持续发展。

2.经济增加值：经济增加值（EVA）的核心理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。如果公司当期的经济增加值大于上期的经济增加值，则表明公司在本期为公司股东新创造了价值（即△EVA，它等于“当年EVA-上年EVA”），反之则意味着公司在毁损股东价值。

经济增加值的基本计算公式是：

经济增加值（EVA）=税后净营业利润—资本成本

= 税后净营业利润—投入资本总额*平均资本成本率

四、相关指标的计算与分析 计算：相关指标的计算与分析

第四篇：电大企业集团财务管理单选

单项选择

1、（财务风险）是审慎性调查中需要重点考虑的风险；

2、（回收期法）经常被用于项目初选及财务评价是；

3、（扩张型投资战略）也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略；

4、（事业部财务机构）是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份；

5、（产品产量）属于预算监控指标中的非财务性关键业绩。（混合型财务总监制）；

2、集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。下列内容从导向层面理解的是（企业集团增长速度）；

金融控股型企业集团特别强调母公司的（财务功能）；

3、净资产收益率是企业净利润与净资产（账面值）的比率，反映了（股东）的收益能力。

4、基于战略管理过程的集团管理报告体系，应在报告内容体现；战略及预算目标；（实际业绩）；差异分析；未来

6、（资产周转率）属于预算监控指标中的财务性关键业绩指标。

7、（A）指标值如果过低，预示着企业可能处于过度经营状态。A．销售营业现金流入比率

BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB

1、并购中，对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的（股权价值）；

2、并购支付方式中，（现金支付方式）是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那些现金结算拮据的目标公司所欢迎。

3、并购支付方式中，（股票对价方式）可能会稀释企业集团原有的股权控制结构与每股收益水平。

4、并购支付方式中，（卖方融资方式）通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下。

5、并购支付方式中，（卖方融资方式）可以使企业集团获得税收递延支付的好处。但需要注意的是，作为一种未来债务的承诺。采用这种方式的前提是，企业集团有着良好的资本结构和风险承荷能力。

CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC

1、从企业集团发展历程看，（U型组织结构）主要适合于处于初创期的规模相对较小或者业务单一型企业集团；

2、财务上假定，满足资金缺口的筹资方式依次是（内部留存、借款和增资）。

3、从业绩计量范围上可分为（财务业绩）和非财务业绩。

4、从业绩可控性程度可分为（经营业绩）和管理业绩。

5、财务业绩是指以（财务数据）所表达的业绩，涉及对包括偿债能力、资产周转能力、盈利能力、成长能力等方面财务指标的评价。

6、从谋求市场竞争优势角度而言，（C）指标最具基础性的决定意义。C．核心业务资产销售率

DDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD

1、当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业20%以上，低于50%的表决权资本时，会计意义的控制权为（重大影响）。

2、对于金融控股型企业集团，母公司选择何种企业进入企业集团，投资的根本是潜在成员企业的（财务业绩表现）；

3、低杠杆化、杠杆结构长期化的融资战略转移属于（保守型融资战略）；

FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF

1、分权式财务管理体制有（使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策）的优点；

GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG

5、股票期权的购买最适合用经营者的（B）来支付。B．知识资本报酬

HHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHH

1、横向一体化企业集团的主要动因是（谋取规模优势）； JJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJ

1、集监督权、执行权和决策权于一身的财务总监委派制是

管理举措等四项内容。

5、集团整体的非财务业绩主要涉及的（战略管理）、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等方面。

6、集团层面的业绩评价包括：母公司自身业绩评价和（集团整体业绩评价）。

7、净利润是利润总额扣减按所得税法计算的（所得税费 用）后的利润净额。

8、将拟出售的资产或子公司出售给同行的其它公司的投资战略属于（收缩型投资战略）；

9、矩期融资券的期限最长不超过（365）天。发行融资券的企业可在上述最长期限内自主确定每期融资券的期限。

10、竞争机制之所以能够促使经营者不断提高管理效率，首先是源于（B）对经营者的激励与约束。B．控制权利益

11、就投资者的经验来讲，（C）股利支付方式通常被认为

是企业承认自身处于财务困境的标志。C．股票合并

12、将每年股利的发放额固定在某一水平上,并在较长时期内保持不变的股利政策是（D）。D．定额股利政策

13、将企业集团的决策管理目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程，称为（B）。B．预算管理

KKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKK

1、会计意义上的控制权划分的主要目的在于（编制集团合并报表）；

LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL

1、利润表是反映在某一时期催（经营成果）基本报表。

2、利润表是反映公司在某一时间内经营成果的基本报表。利润表的编制逻辑是（利润=营业收入-费用）。

3、流动比率是（流动资产）与流动负债的比率。

MMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMM

1、某一行业（或企业）的不良业绩及风险能被其他行业（或企业）的良好业绩所抵消，使得企业集团总体业绩处于平稳状态，从而规避风险。这一属性符合企业集团产生理论解释的（资产组合与风险分散理论）。

PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP

1、评价标准设定一般考虑以一因素：集团股东对盈利目标的预期或要求；企业集团发展规划与经营状况；（同行业）国际、国内先进水平等。

QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ 1、企业集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大改变而进行战略调整。表明其具有（动态性）的特点；

2、企业集团财务战略含义，不包括下列（企业日常财务工作）；

3、企业集团设立财务公司应当具备条件之一，申请前连续两年，按规定并表核算的成员单位营业收入总额每年不低

于人民币(40)亿元。准、资本市场标准（如资本市场期望收益率）等。

4、企业集团设立财务公司应当具备条件之一，母公司成立XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX（2）年以上并且具有企业集团内部财务管理和资金管理经

1、现金流量是反映企业在一定时期内（现金及现金等价物）验。流入与流出的报表。

5、企业集团设立财务公司应当具体条件之一，申请前一年，2、下列战略，不包括在企业入团战略所分级次中的是（生按规定并表核算的成员单位资产总额不低于人民币（50）产战略）； 亿元。

3、下列体系不属于企业集团应构建体系的是（财务人员培

6、企业集团设立财务公司应当具备条件之一，申请前一年，训体系）；

按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于（30%）。

7、企业集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做强”导向下，预算指标会侧重（利润总额）。

8、企业集团预算考核原则中的（总体化原则）原则，是指对下属成员单位的预算考核，不仅要考核其预算目标的完成情况，还要视其对集团总体预算目标甚至于集团战略的“贡献”程度，进行综合考核。

9、企业集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重（营业收入）。

10、企业集团整体财务业绩，主要以财务指标方式来反映企业集团盈利能力、资产运营与周转、（债务风险）和经营增长等方面业绩。

11、企业集团的组织形式是（C）。C．多级法人结构的联合体

12、企业集团总部财务管理的着眼点是（C）。C．企业集团整体的财务战略与财务政策

13、企业集团在组织结构的设置上必须遵循“三权”分立制衡原则，其中的“三权”指的是（B）。

B．决策权、执行权、监督权

14、企业集团在管理上采取分权制可能出现的最突出的弊端是（D）。D．子公司等成员企业的管理目标换位

15、企业集团融资政策最为核心的内容（C）。

C．融资决策制度安排

RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR

1、如果集团下属公司属于集团总部的（全资子公司），则总部有权直接下达预算目标。

SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS1、设立财务公司的注册资本金最低为（4）亿元人民币；

2、实施财务控制的宗旨是（B）。B．更好地发挥激励机制的功能效应

TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT

1、投入资本报酬率（ROIC）是指在不考虑子公司负债融资情况下（或者假定为全权益融资），（子公司利润）与其投入资本总额（账面值）的比率关系。

2、投资项目可行性研究报告中的“财务评价”涉及的内容是（项目市场预测）；

3、通过预算指标，明确集团内部各责任主体的财务责任；通过有效激励，促使各责任主体努力履行其责任，这些均表明预算管理具有（机制性）的特征。

4、投资质量标准以及产品生产管理的着眼点是（D）。D．确立质量优势，适应市场对产品质量、功能的要求

WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW1、外部评价标准，它是指从企业外部取得的标准，包括（行业平均标准）、同行来领先企业或排名前5家企业的平均标

4、相对单一组织内各部门间的职能管理，企业集团战略管理最大特点就是强调（整合管理）；

5、下列内容中，（资本成本低）是银行贷款融资所具有的特性；

6、下列属于内源融资方式的是（计提折旧）。

7、下列内容，（预算控制）不属于预算管理的环节。

8、下列不属于反映偿债能力的财务指标有（应收款款周转率）。

7、下列指标中不属于财务风险变异性监测体系的指标是(C)。C、实性资产负债率

8、下列具有独立法人地位的财务机构是（B）。B． 财务公司

9、下列不属于无形资产营造战略的是（A）。A．基因置换战略YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY1、盈利能力，它是指企业通过经营管理活动取得（收益）的能力。

2、依照企业集团总部管理的定位，（财务控制与管理）功能是企业集团管理的核心；

3、预算管理强调过程控制，同时重视结果考核，这就是预算管理的（全程性）。

4、预算控制边界和控制力度上的差异化，体现 了集团预算管理的（战略性）特征。

5、用盈余公积金派发股利，若企业注册资本2000万元，盈余公积金600万元，那么，用盈余公积金派发股利最高金额应为（A）万元。A．1006、已知销售利润率8%，资产周转率400%,则资产收益率为

（C）。C．32%ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ

1、资产负债率，也称负债比率，它是企业（负债总额）与资产总额的比率。

在企业集团组建中，（资本优势）是企业集团成立的前提； 在企业集团组建中，（资源优势）是企业集团发展的根本； 在企业集团组建中，（管理优势）是企业集团发展的保障；

2、在分析企业集团内外环境因素的甚而上，设定企业集团

发展目标并规划其实现路径的总称是（企业集团战略）；

3、在H型组织结构中，集团总部作为母公司，利用（股

权关系）以出资者身份行使对子公司的管理权；

4、在集团治理框架中，最高权力机关是（集团股东大会）；

5、在分权式财务管理体制上，集团大部分的财务决策权下

沉在（子公司或事业部）；

6、在企业集团财务管理组织中，（财务管理组织体系）是

维系企业承包集团财务管理运行的组织保障； 在金融控股型企业集团中，母公司首先是一个（金融决策中心）

；

7、在下列融资方式中，资本成本高，对公司按制权及经营

权产生影响，有用途限制的是（股票发行）；

8、在投资项目的决策分析过程中，最重要同时也是最困难的环节之一就是评估项目的现金流量。该现金流量是指（增量现金流量）；

9、在企业集团股利分配决策权限的界定中，（母公司董事会）负有拟定集团整体股利政策的职责。

10、在企业集团股利分配决策权限的界定中，（母公司股东大会）负责审批股利政策。

11、资产负债表一般由左（资产）右（负债和股东权益）两方构成，其逻辑关系是（资产=负债+所有者权益）。

12、在财务管理的主体特征上，企业集团呈现为（D）。D．一元中心下的多层级复合结构特征

13、在财务危机预警指标体系中，用于预报企业集团市场竞争优劣态势的指标是(D)。D、核心(主导)业务资产销售率

14、在企业治理结构的基本层面中，居于核心地位的是（C）。C．董事会

13、在下列权利中，母公司董事会一般不具有的是（B）。B．对母公司监事会报告的审核批准权

15、中国企业实施并购面临的最主要的陷阱是（C）C．信息错误

16、在有关目标公司现金价值评估的折现率选择上，应遵循的基本原则是（D）。D．配比原则

17、在预算执行审批权限划分上，最为重要的影响因素是（A）。A．预算项目的重要性

18、作为股权资本所有者，股东享有的最基本权利是（D）。D．剩余索取权与剩余控制权

19、知识资本报酬水平的高低，取决于（C）的大小。C．剩余贡献

第五篇：电大企业集团财务管理_期末考试整理

企业集团财务管理：

一、单项选择题

1.某一行业(或企业)的不良业绩及风险能被其他行业(或企业)的良好业绩所抵消,使得企业集团总体业绩处于平稳状态,从而规避风险。这一属性符合企业集团产生理论解释的()。A.交易成本理论 B.范围经济理论 C.规模经济理论

D.资产组合与风险分散理论

2.当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业20%以上但低于50%的表决权资本时,会计意义的控制权为()。A.控制 B.共同控制 C.重大影响 D.无重大影响

3.会计意义上的控制权划分的主要目的在于()。A.编制集团合并报表 B.明确控制权的控制力 C.确定控制权的影响力 D.确定集团管理控制范围

4.在金融控股型企业集团中,母公司首先是一个()。A.资本投资中心 B.收益实现中心 C.业绩评价中心 D.金融决策中心

5.金融控股型企业集团特别强调母公司的()。A.财务功能 B.会计功能 C.管理功能 D.经营功能

6.横向一体化企业集团的主要动因是()。A.谋求生产稳定, B.谋求经营稳定 C.谋取规模优势 D.节约交易成本

7.在企业集团组建中,()是企业集团成立的前提。A.资源优势 B.资本优势 C.管理优势 D.政策优势

8.在企业集团组建中，()是企业集团发展的根本。A.资源优势 B.管理优势 C.政策优势 D.资本优势

9.在企业集团组建中，()是企业集团健康发展的保障。A.资本优势 B.资源优势 C.政策优势 D.管理优势

10.对于金融控股型企业集团,母公司选择何种企业进入企业集团,投资的根本是潜在成员企业的()A.融资筹资能力 B.业务互补情况 C.财务业绩表现 D.资源优化配置

11.从企业集团发展历程看,()主要适合于处于初创期且规模相对较小或者业务单一型企业集团.A.U型组织结构 B.H型组织结构 C.M型组织结构 D.混合组织结构

12.在日型组织结构中,集团总部作为母公司,利用()以出资者身份行使对子公司的管理权。A.行政手段 B.股权关系 C.控制机制 D.分部绩效

13.依照企业集团总部管理的定位,()功能是企业集团管理的核心 A.战略决策和管理 B.人力资源管理

C.资本运营和产权管理 D.财务控制与管理

14.在集团治理框架中,最高权力机关是()。A.董事会

B.职工代表大会 C.经理层

D.集团股东大会

15.在分权式财务管理体制下,集团大部分的财务决策权下沉在().A.子公司或事业部 B.集团财务部 C.车间 D.企业

16.分权式财务管理体制有()的优点。A.有效集中资源进行集团内部整合B.在一定程度上鼓励子公司追求自身利益 C.强化管理

D.使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策

17.在企业集团财务管理组织中,()是维系企业集团财务管理运行的组织保障。

A.财务管理组织体系 B.财务管理责任体系 C.财务人员管理体系 D.财务管理监督体系

18.下列体系不属于企业集团应构建体系的是()。A.财务管理组织体系 B.财务管理责任体系 C.财务人员培训体系 D.财务人员管理体系

19.()是强化事业部管理与控制的核心部门,具有双重身份。A.总部财务机构 B.事业部财务机构 C.子公司财务部 D.孙公司财务部

20.集监督权、执行权和决策权于一身的财务总监委派制是().A.监控型财务总监制 B.决策型财务总监制 C.管理型财务总监制 D混合型财务总监制

21.在分析企业集团内外环境因素的基础上,设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称是()。A.企业集团战略 B.企业集团战略管理 C.企业集团目标规划 D.企业集团经营定位

22.相对单一组织内各部门间的职能管理,企业集团战略管理最大特点就是强调().A.资源利用 B.整合管理 C.部门协调 D.风险管理

23.企业集团战略管理具有长期性,会随环境因素的重大改变而进行战略调整,表明其具有()的特点。A.全局性 B.统一性 C.动态性

D.高层导向型

24.下列战略,不包括在企业集团战略所分级次中的是()A.集团整体战略 B.生产战略

C.经营单位级战略 D.职能战略

25.企业集团财务战略含义,不包括下列()项内容。A.集团财务理念与财务文化 B.企业日常财务工作

C.子公司(或事业部)财务战略 D.集团总部财务战略

26.()也称为积极型投资战略,是一种典型的投资拉动式增长策略。A.收缩型投资战略 B.调整型投资战略 C.扩张型投资战略

D.稳固发展型投资战略

27.将拟出售的资产或子公司出售给同行业的其它公司的投资战略属于().A积极型投资战略 B.扩张型投资战略 C收缩型投资战略

D.稳固发展型投资战略

28.低杠杆化、杠杆结构长期化的融资战略属于().A.保守型融资战略 B.长期型融资战略 C.激进型融资战略 D.中庸型融资战略

29.在下列融资方式中,资本成本高,对公司控制权及经营权产生影响,有用途限制的是()A.银行贷款 B.股票发行 C.利润留存 D.公司债券

30.下列内容中,()是银行贷款融资所具有的特性。A.手续复杂、时间长 B.属于股权融资 C.资本成本高 D.资本成本低

31.集团投资战略有两层涵义,一是从导向层面理解,二是从操作层面理解。下列内容从导向层面理解的是().A企业集团增长速度 B.企业集团投资规模 C.项目新建或外部并购

D.企业集团投资项目财务决策标准

32.()经常被用于项目初选及财务评价。

A.市盈率法 B.回收期法

C.内含报酬率法 D.净现值法

33.投资项目可行性研究报告中的“财务评价”不涉及的内容是项目市场预测().A项目市场预测 B.项目融资方案 C.项目投资估算 D.现金流预测

34.在投资项目的决策分析过程中,最重要同时也是最困难的环节之一就是评估项目的现金流量。该现金流量是指().A.现金流入量 B.现金流入量 C.净现金流量 D.增量现金流量

35.()是审慎性调查中需要重点考虑的风险。A.税务风险 B.财务风险 C.法律风险

D.劳资关系风险

36.并购中,对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的()A.整体价值 B.股权价值 C.账面价值 D.债务价值

37.并购支付方式中,()是一种最简捷、最迅速的方式,且最为那些现金拮据的目标公司所欢迎 A.股票对价方式 B.杠杆收购方式 C.现金支付方式 D卖方融资方式

38.并购支付方式中,()可能会稀释企业集团原有的股权控制结构与每股收益水平。A.股票对价方式 B.现金支付方式 C.杠杆收购方式 D.卖方融资方式

39.并购支付方式中,()通常用于目标公司获利不佳,急于脱手的情况下。

A.股票对价方式 B.现金支付方式 C.杠杆收购方式 D.卖方融资方式

40.并购支付方式中,()可以使企业集团获得税收递延支付的好处。但需要注意的是,作为一种未来债务的承诺,采用这种方式的前提是,企业集团有着良好的资本结构和风险承荷能力。A.股票对价方式 B.现金支付方式 C.杠杆收购方式 D.卖方融资方式

41.财务上假定,满足资金缺口的筹资方式依次是()A.内部留存、借款和增资 B.内部留存、增资和借款 C.增资、借款和内部留存 D.借款、内部留存和增资

42.下列属于内源融资方式的是()A.发行股票 B.从银行借款 C.发行债券 D.计提折旧

43.设立财务公司的注册资芬金最低为()亿元人民币。A.1 B.2 C.3 D.444.企业集团设立财务公司应当具备条件之一,申请前一年,按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币,净资产率不低于()A.20% B.30% C.40% D.50%

45.在企业集团股利分配决策权限的界定中,()负有拟定集团整体股利政策的职责。A.母公司财务部 B.母公司股东太会 C.母公司董事会 D.母公司结算中心

46.短期融资券的期限最长不超过()天。发行融资券的企业可在上述最长期限内自主确定每期融资券的期限。A.30 B.60 C.90 D.36

547.企业集团设立财务公司应当具备条件之一,申请前连续两年,按规定并表核算的成员单位营业收入总额每年不低于人民币()亿元。A.20 B.30 C.40 D.50

48.企业集团设立财务公司应当具备条件之一,母公司成立()年以上并且具有企业集团内部财务管理和资金管理经验。A.1 B.2 C.3 D.4

49.企业集团设立财务公司应当具备条件之一,申请前一年,按规定并表核算的成员单位资产总额不低于人民币()亿元。A.20 B.30 C.40 D.50

50.在企业集团股利分配决策权限的界定中,()负责审批股利政策 A.母公司财务部 B.母公司结算中心 C.母公司董事会 D.母公司股东大会

51.下列内容,()不属于预算管理的环节。A预算编制 B.预算执行 C.预算控制 D.预算调整

52.预算管理强调过程控制,同时重视结果考核,这就是预算管理的()

A.全程性 B.全员性 C.全面性 D.机制性

53.企业集团选择“做大”、“做强”路径时,会直接影响预算指标的选择。“做强”导向下,预算指标会侧重()。A.场占有率 B.营业收入

C.营业收入增长率 D.利润总额

54.预算控制边界和控制力度上的差异化,:体现了集团预算管理()的特征。A.战略性 B.全员性 C.机制性 D.全程性

55.如果集团下属公司属于集团总部的(),则总部有权直接下达预算目标。

A.绝对控股子公司 B.参股公司

C.相对控股子公司 D.全资子公司

56.()属于预算监控指标中的非财务性关键业绩。A.收入 B.产品产量 C.利润

D.资产周转率

57.()属于预算监控指标中的财务性关键业绩指标。A.市场份额 B.产品产量 C.产品质量 D.资产周转率

58.企业集团预算考核原则中的()原则,是指对下属成员单位的预算考核,不仅要考核其预算目标的完成情况,还要视其对集团总体预算目标甚至于集团战略的“贡献”程度,进行综合考核。A.公平公正原则 B.总体优化原则 C.例外原则 D.可控性原则

59.通过预算指标,明确集团内部各责任主体的财务责任;通过有效激励,促使各责任主体努力履行其责任,这些均表明预算管理具有()特征 A.全程性 B.全员性 C.机制性 D.战略性

60.企业集团选择“做大”、“做强”路径时,会直接影响预算指标的选

择。“做大”导向下,预算指标会侧重()。A.息税前利润 B.营业收入

C.净资产收益率 D.利润总额

61.下列不属于反映偿债能力的财务指标有()。A.流动比率 B.速动比率 C.资产负债率

D.应收账款周转率

62.利润表是反映公司在某一时期内()基本报表 A.经营成果 B.财务状况 C.现金流量 D.资产情况

63.现金流量表是反映企业在一定时期内()流入与流出的报表。A.资产与负债 B.现金与银行存款 C.现金及现金等价物 D.现金等价物

64.资产负债表一般由左(资产)右(负债和股东权益)两方构成,其逻辑关系是()。A.收入-费用=利润

B.资产=负债+股东权益 C.资产=所有者权益+负债

D.资产+费用=负债+所有者权益+收入

65.利润表是反映公司在某一时期内经营成果的基本报表。利润表的编制逻辑是()。A.利润=营业收入-费用 B.资产=负债+股东权益 C.资产=所有者权益+负债

D.资产+费用=负债+所有者权益+收入

66.净利润是利润总额扣减按所得税法计算的()后的利润净额。A.销售费用 B.管理费用 C.营业费用 D.所得税费用

67.流动比率是()与流动负债的比率。A.流动资产 B.固定资产 C.速动资产 D.无形资产

68.资产负债率,也称负债比率,它是企业()与资产总额的比率 A.负债总额 B.流动负债总额 C.非流动负债总额 D.流动资产总额

69,净资产收益率是企业净利润与净资产(账面值)的比率,反映了()的收益能力。A.债权人 B.股东 C.企业 D.集团

70.基于战略管理过程的集团管理报告体系,应在报告内容体现:战略及预算目标;();差异分析;未来管理举措等四项内容。A.实际业绩 B.经营业绩 C.集团业绩 D.总体业绩

71.投入资本报酬率是指在不考虑子公司负债融资情况下(或者假定为全权益融资),()与其投入资本总额(账面值)的比率关系。A.子公司利润B.分公司利润 C.总公司利润 D.利润总额

72.从业绩计量范围上可分为()和非财务业绩。A.经营业绩 B.管理业绩 C.财务业绩 D.当期业绩

73.从业绩可控性程度可分为()与管理业绩。A.财务业绩 B.非财务业绩 C.任期业绩 D.经营业绩

74.集团整体的非财务业绩主要涉及()、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等方面。A.偿债能力 B.战略管理 C.营运能力 D.盈利能力

75.盈利能力,它是指企业通过经营管理活动取得()的能力。A.盈利 B.偿债 C.利润 D.收益

76.集团层面的业绩评价包括:母公司自身业绩评价和()。

A.总公司业绩评价 B.分公司业绩评价 C.子公司业绩评价 D.集团整体业绩评价

77.企业集团整体财务业绩,主要以财务指标方式来反映企业集团盈利能力、资产运营与周转、()和经营增长等方面业绩。A.债务风险 B.经营风险 C.财务风险 D.管理风险

78.评价标准设定一般考虑以下因素：集团股东对盈利目标的预期或要求；企业集团发展规划与经营状况；()国际、国内先进水平等。

A.不同行业 B.同行业 C.同产品 D.不同产品

79.财务业绩是指以()所表达的业绩,涉及对包括偿债能力、资产周转能力、盈利能力、成长能力等方面财务指标的评价。A.非财务数据 B.销售数据 C.管理业绩 D.财务数据

80.外部评价标准,它是指从企业外部取得的标准,包括()、同行业领先企业或排名前5家企业的平均标准、资本市场标准（如资本市场期望收益率)等。A.预算目标 B.企业财务数据 C.行业平均标准 D.企业历史数据

二、多项选择题

1.企业集团的存在与发展主流的解释性理论有()A.规模经济理论 B.交易成本理论 C.范围经济理论 D.角色缺失理论

E.资产组合与风险分散理论

2.下列企业(或公司)中,在法律意义上并不属于企业集团成员单位的有()

A.集团总部、B.集团子公司 C.集团参股公司 D.集团协作企业 E.集团孙公司

3.集团公司是企业集团内众多企业之一,常被称为()A.协作企业 B.集团总部 C.控股公司 D.母公司 E.参股企业

4.下列比例是集团公司对成员企业的持股比例。如果在任何成员企业里,拥有30%的股权即可成为第一大股东,那么,与集团公司可以母子关系相称的有()A5% B10% C35% D51% E100%

5.从母公司角度,金融控股型企业集团的优势主要体现在()A.税负负担减轻

B.资本控制资源能力的放大 C.收益相对较高

D.分红收益存在波动性 E风险分散

6.金融控股型企业集团的劣势主要表现在()A.税负较重 B.高杠杆性 C.风险分散

D.收益相对降低 E.“金字塔”风险

7.与金融控股型企业集团相比,产业型企业集团母公司不仅关注对下属成员单位的股权投资及其收益实现,而且更为关注()以谋求产业竞争优势

A.企业集团整体战略 B.资本控制资源能力 C.产业布局及整合D.内部运营与管理协调 E.财务杠杆风险作用

8.相关多元化企业集团的“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本,主要表现为()等方面。A.规模效应 B.优势转换 C.降低成本 D.共享品牌 E.垄断利润

9.企业集团财务管理的特点包括()A.集团整体价值最大化的目标导向

B.多级理财主体及财务职能的分化与拓展 C.财务管理理念的战略化

D.总部管理模式的集中化倾向

E.集团财务的管理关系“超越”法律关系

10.一般认为,企业集团财务管理体制按其集权化的程度包括有()等类型。

A.集权式财务管理体制 B.分权式财务管理体制 C.统一式财务管理体制 D.合一式财务管理体制 E.混合制式财务管理体制

11.企业集团H型组织结构,有()等优点。A.总部管理费用较低 B.可弥补亏损子公司损失 C.总部风险分散

D.总部可自由运营子公司 E.便于实施分权管理

12.N型组织也称网络型组织,它是继U型、H型、M型之后的一种新型的企业组织模式。其主要特点有()。A.组织原则分散化

B.密集的横向交往和沟通 C.较大的灵活性

D.对市场的快速反应能力

E.良好的创新环境和独特的创新过程

13.影响企业集团组织结构选择的主要因素有()。A.投资风险 B.税务

C.公司环境 D.法律法规 E.公司战略

14.企业集团最大优势体现在()。A.资源整合 B.节约成本 C.内部交易 D.管理协同 E.税收筹划

15.企业集团集权式财务管理体制不足之处有()。A.总部不能统一决策 B.存在决策风险

C.资源利用协同性较差 D.降低应变能力

E.不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性 16.企业集团分权式财务管理的优点主要有()。A.有利于调动下属成员单位的管理权极性 B.能有效集中资源进行集团内部整合C.使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策 D.具有较强的市场应对能力和管理弹性 E.有利于发挥总部财务决策和管控能力

17.企业集团总会计师作为企业集团经营团队的重要成员,受国资委或集团董事会的直接聘任,履行()等职责。A.日常的技术操作 B.财务管理与监督 C.财会内控机制建设 D.企业会计基础管理 E.重大财务事项监管

18.企业集团战略是实现企业集团目标的根本,它有助于()。A.明确未来发展方向

B.明确战略目标及实现路径 C.强化沟通 D.资源整合 E.规避经营风险

19.企业集团战略管理作为一个动态过程,主要包括()等阶段。A.战略规划, B.战略分析 C.战略整合D.战略选择与评价 E.战略实施与控制

20.企业集团战略可分的级次包括有()。A.集团整体战略 B.经营单位级战略 C.基层战略 D.职能战略 E.行业战略

21.相对单一组织内各部门间的职能管理,企业集团战略管理最大特点就是强调整合管理,它具有()特征。A.全局性 B.战略性 C.高层导向 D.动态性 E.机制性

22.从投资方向及集团增长速度角度,企业集团投资战略大体包括的类型()。

A.扩张型投资战略

B.收缩型投资战略 C.地域型投资战略 D.政策型投资战略 E.稳固发展型投资战略

23.根据集团战略及相应组织架构,企业集团管控主要有()基本模式。

A.战略规划型 B.战略控制型 C.战略决策型 D.财务控制型 E.财务评价型

24.企业集团财务战略主要包括()等方面。A.投资战略 B.生产战略 C.经营战略 D.融资战略 E.市场战略

25.企业集团收缩型投资战略通常以()等为主要实现形式。A.资产剥离 B.股份回购 C.企业破产 D.子公司出售

E.多元化转为专业化

26.集团投资战略有两层涵义,一是从导向层面理解,二是从操作层面理解。下列内容从导向层面理解的是()。A.企业集团投资规模

B.企业集团投资项目财务决策标准 C.集团资本支出预算 D.企业集团投资方向 E企业集团增长速度

27.专业化投资战略的优点主要有()。A.有利于在集中的专业做精做细 B.容易抓住较好的投资机会 C.有利于在自己擅长的领域创新 D.有利于提高管理水平E.投资风险较小

28.多元化投资战略的优点主要有()A.有利于分散经营风险

B.有利于降低组织与管理成本 C.有利于降低交易费用

D.有利于企业集团内部协作,提高效率

E.有利于构建内部资本市场,提高资本配置效率

29.当企业集团步入成长或成熟期时,任何战略投资项目,都需要借助于是否具有“价值增值”性来进行财务评价。()将成为财务评价的根本方法。A.净现值法 B.市盈率法

C.内含报酬率法 D.回收期法 E.市场比较法

30.审慎性调查可以发现并购交易中可能存在的各种风险,如()等。A.税务风险

B.财务方面的风险 C.法律风险

D.人力资本风险 E.劳资关系风险

31.财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括()A.资产质量风险 B.资产的权属风险 C.债务风险

D.净资产的权益风险 E.财务收支虚假风险

32.并购中,对目标公司价值评估模式中的非现金流量折现模式包括().。A.市盈率法 B.市场比较法 C.现金流量折现法 D.账面资产净值法 E.清算价值法

33.并购中,对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足()等条件。A.行业相同 B.规模相近

C.财务杠杆相当 D.经营风险类似 E.具有活跃交易

34.不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主,在具体到集团融资这一重大决策事项时,都应遵循以下基本原则()A.统一规划 B.分层监督 C.集中控制 D.重点决策 E.授权管理

35.授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等,根据三权分离的风险控制原则,明确不同管理主体的权责。其中的“

三权”指的是()A.所有权 B.决策权 C.控制权 D.执行权 E.监督权

36.企业集团资金集中管理模式有多种,主要包括()A.总部财务统收统支模式 B.总部结算中心模式 C.内部银行模式

D.总部财务备用金拨付模式 E.财务公司模式

37.短期融资券筹资的优点有()A.节省财务成本 B.筹资金额较大 C.发行期限短 D.筹资风险大 E.融资成本较低

38.企业集团财务风险控制的重点包括()A.资产负债率控制 B.担保控制

C.表外融资控制 D.预算控制

E.财务公司风险控制

39.一般而言,资产负债率水平的高低除考虑宏观经济政策和金融环境因素外,更取决于()等各方面 A.集团所属的行业特征 B.集团成长速度 C.集团盈利水平

D.资产负债间的结构匹配程度 E.集团经营风险

40.短期融资券筹资的缺点是()A.节省财务成本 B.筹资金额较大 C.发行期限短 D.筹资风险大 E.融资成本较低

41.财务公司作为非银行金融机构,其风险大体来自于()A.战略风险 B.信用风险 C.担保风险 D.市场风险 E.操作风险

42.预算管理的环节一般包括()A.预算控制 B.预算执行 C.预算编制 D.预算调整 E.预算考核

43.预算管理具有以下基本特征()A.战略性 B.全面性 C.机制性 D.全程性 E.全员性 E.重点管理

44.企业集团预算中的经营预算包括()等内容。A.资本支出预算 B.财务预算

C.业务收支预算 D.费用预算 E利润预算

45.预算监控指标中的财务性关键业绩指标有()A.收入 B.产品产量

C.产品单位成本 D.资产周转率 E.市场份额

46.预算监控指标中的非财务性关键业绩指标有()A.收入 B.产品产量 C.产品质量 D.资产周转率 E市场份额

47.全面预算中的财务预算包括()等内容。A.资本支出预算 B.现金预算

C.资产负债表预算 D.费用预算 E利润表预算

48.集团下属成员单位预算的内容包括()A.业务经营预算 B.资本支出预算

C.母公司的收益预算 D.现金流预算 E财务报表预算

49.集团多级法人制要求建立多级预算管理组织包括()

A.股东大会 B.董事会

C.预算委员会 D.预算工作组 E各责任中心

50.企业集团财务管理分析至少包括()等大类。A.集团局部财务管理分析 B.集团整体财务管理分析 C.集团总体财务管理分析 D.集团分部财务管理分析 E.集团财务过程管理分析

51.通过公司价值计量模式可以看出,导致公司价值增加的核心变量主要有()。A.自由现金流量 B.净利润

C.加权平均资本成本 D.产品折旧

E.时间上的可持续性

52.反映资产使用效率的财务指标()。A.流动比率 B.周转率

C.资产周转率

D.应收账款周转率 E.资产负债率

53.盈利能力分析可以从()等维度进行。A.分配方式与利润的关系 B.成本控制与利润的关系 C.权益投资与利润的关系 D.资产利用与利润的关系 E.规模增长及其与利润的关系

54.任何财务管理分析都是对信息的剖析与再利用，信息归纳起来主要内部信息和外部信息两大类。下列信息属于内部信息的有()。A.集团战略

B.财务报表及附注 C.行业报告 D.公司预算 E.管理报告

55.在会计上,现金流量表要反映出企业()的现金流量。A.财务活动 B.投资活动 C.筹资活动 D.分配活动 E.经营活动

56.财务状况主要体现在()等方面。A.资产负债率 B.盈利能力

C.资产使用效率(营运能力)D.偿债能力(杠杆分析)E.筹资能力

57从价值驱动因素角度,通过总资产周转率指标分析,主要关注的问题有()。

A.现有资产效率

B．是否存在闲/置资产或产能剩余资产 C.总资产结构是否合理 D.融资投资是否合理

E.现有设备、生产线的产出质量是否符合生产要求

58.与单一企业组织相比,企业集团业绩评价具有()等特点。A.多层级性 B.复杂性 C.简单性

D.战略导向性 E.方便性

59.一般认为,反映企业财务业绩的维度主要包括()等方面。A.销售能力 B.营运能力 C.盈利能力 D.成长能力 E.偿债能力

60.集团股东对企业集团整体业绩评价主要包括财务业绩和非财务业绩两方面。下列指标属于财务业绩的有()。A.偿债风险指标 B.经营与增长指标 C.盈利能力指标

D.行业影响评价指标 E.资产运营能力指标

61.下列指标中,属于反映盈利能力指标的有()。A.总资产周转率 B.资产负债率 C.利润总额

D.净资产收益率 E.经济增加值

62.偿债能力可以分为()等大类。

A.固定偿债能力 B.短期偿债能力 C.长期偿债能力 D.机动偿债能力 E.可变偿债能力

63.学习与成长维度的概括性指标有()。A.客户满意度 B.员工满意度 C.人均产出效率

D.员工人均培训时间 E.收入增长情况

64.业绩评价工具主要有()等。A.经济增加值〈EVA〉 B.360度评价 C.客户满意度

D.多棱角业绩评价 E,平衡计分卡(BSC〉

65.集团战略与分部财务业绩评价指标()。A.整体、分部业绩与评价指标

B.一体化战略、分部业绩与评价指标 C.集权下的分部业绩与评价指标 D.分权下的分部业绩与评价指标 E.多元化战略、分部业绩与评价指标

三、判断题

1.以目前对企业集团的认识,“产权”应成为维系企业集团的纽带。(√)

2.在企业集团中,母公司作为企业集团的核心,具有资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络、品牌等各方面优势。(√)3.企业通过资本市场融资功能及其企业间并购重组等做大企业属于内源性发展。()

4.西方国家经济发展经验表明,单一企业组织向企业集团化演进,既是内源性发展的产物,但更是并购性增长的结果。(√)

5.“先有子公司、后有母公司”是中国国有企业集团产生的主要特征。(√)

6.交易成本理论认为,“市场”与“企业”是相同并可相互替代或互补的机制(x)

7.依据“会计意义的控制权”的定义标准,母公司对被投资企业拥有控制权,即称两者关系为母子公司(√)8.企业集团是由母公司、子公司和其他成员企业等法人组成的企业群体。所以,“企业集团”本身也具有法人资格。(X)

9.从母公司的角度,金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性。(x)

10.节约交易成本是横向一体化企业集团的主要动因(x)

11.提高母公司的未来融资能力,既是母公司成立集团初衷,也是母公司有能力吸引其他企业并入集团的前提,这两者互为因果。(√)12.在企业集团的组建中,资源优势是企业集团成立的前提。(x)13.在企业集团的组建中,管理优势则是企业集团健康发展的保障。(√)

14.产业型企业集团在选择成员企业时,主要依据母公司战略定位、产业布局等因素。(√)

15.从财务管控角度,集团总部与集团下属单位之间不存在“上一下”级间的财务管理互动关系(x)。

16.企业集团的组织结构大体分为三种类型,即U型结构、H型结构和M型结构(√)

17.从企业集团发展历程看,U型组织结构主要适合于处于初创期、规模较大或业务繁多的企业集团(x)。

18.在企业集团组织形式的选择中,影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。(√)

19.企业集团最大优势体现在涉及领域繁多、复杂。(x)20.企业集团事业部本身并不具备法人资格(√)

21.一般认为,企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制(√)。

22.在集团治理框架中,董事会是最高权力机关。(x)

23“集团内部纵向财务组织体系,是为落实集团内部各级组织的财务管理责任,而对其各级次财务组织或机构的一种细划与设计。(x)24.一般情况下,集团内部各级财务组织的细划或设置主要受集团公司规模大小、财务管理活动或事项的多少、集团财务管理体制(尤其指权力划分)的影响。(√)

25.”战略决定结构、结构追随战略“,也就是说影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。(√)

26.分权式财务管理体制下,集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部。(√)

27.集团的经营者(含总会计师)可以在股东大会授权之下行使决策权。(x)

28.总部财务组织是代表母公司管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间组织。(x)

29.事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门,具有双重身份。(√)

30.混合型财务总监制的核心定位在决策、管理,而不在于代表总部对子公司进行监督(x)

31.企业集团战略是实现企业集团目标的根本。(√)

32.企业集团战略管理以企业集团全局为管理对象,追求集团整体效益。这符合企业集团战略管理的高层导向的特点。(x)

33.可持续增长率表明,任何企业的发展速度都不是任意而定。集团发展速度受制于现有资产的周转能力(√)

34.企业集团财务能力越强,财务战略导向就可能越激进；财务能力

弱,财务战略就越可能稳健保守。(√)

35.融资方式大体分为”股权融资“和”内源融资“两类。(x)

36.财务战略与经营战略之间存在”天然“互补性,经营上的高风险性也要求财务上的高杠杆化。(x)

37.并购战略的首要任务是确定并购投资方向及产业领域。(√)38.集团扩张速度可分为超常增长、适度平衡增长、低速增长等三种不同类型。(√)

39.集团的业务经营环境属于集团财务战略制定依据的内部因素。(x)

40.对于产业型企业集团而言,资产剥离或子公司出售的动机与集团战略、产业布局等的调整无关。(x)

41.西方企业集团管理中一般认为出售资产或子公司的动因是相同的。(√)

42.固定资产折旧,一般认为属于外源性融资。(x)

43.在企业集团管控模式中,最集权、组织与管理成本最昂贵的是战略规划型。(√)

44.折旧将成为企业集团内部集中融资的唯一来源。(x)

45.利润留存资本成本情况有显性的支付成本,但无有机会成本(x)46.集团投资战略有两层涵义,一是从导向层面理解,二是从操作层面理解。投资项目财务决策标准是从导向层面理解的内容。(x)47.通常意义上,投资方向涉及两方面问题:一是业务方向,二是地域方向。但从集团战略看投资方向主要针对地域方向选择而言。(x)48.任何一个集团的投资战略及业务方向选择,都是企业集团战略规划的核心。(√)

49.企业集团投资管理体制的核心是合理分配投资决策权。√)50.从企业集团战略管理角度,任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。(x)

51.在投资项目的决策分析过程中, 最重要同时也是最困难的环节之一就是评估项目的现金流量。(√)

52.在兼并活动中,被兼并企业不再具有法人资格,兼并企业成为其新的所有者和债权债务承担着(√)

53.并购的第一步就是搜寻合适的并购对象(√)

54.通过审慎性调查可以在一定程度上减少并购风险,但并不能消除风险。(√)

55.测算目标公司的增量现金流量有两种方法:一是倒挤法,二是相加法。一般来说,在收购的情况下宜采用倒挤法。(x)

56.并购中对目标公司价值评估方法中的市盈率法,一般适合于主并或目标公司为上市公司的情况。(√)

57.不同方法,甚至同一方法由不同人使用时,对目标公司的估值都会存在差异。(√)

58.对于巨额并购的交易,现金支付的比率一般都比较高。(x)59.管理层收购中多采用杠杆收购方式。(√)

60.并购支付方式各有优劣,可单独使用,也可以组合使用。在支付方式的选择上,必须审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。(√)

61.企业集团外部融资需要量完全等同于集团下属各单一企业外部融资需要量的简单加总(x)。

62.不论是直接融资还是间接融资其目的都是实现资本在社会上合理流动和配置。(√)

63.企业集团融资决策的核心问题主要是融资决策权配置。(√)64.内、外部资本市场之间的对接与互补交易,不属于内部资本市场交易。(x)

65.企业集团成立的财务公司,其服务对象既可以为企业集团内部成员企业服务,也可以向社会提供金融服务(x)

66.股利政策属于集团重大财务决策,因此,股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部(√)

67.企业集团融资战略的核心是要在追求可持续增长的理念下,明确企业融资可以容忍的负债规模,以避免因过度使用杠杆而导致企业集团整体偿债能力下降。(√)

68.集团内部成员单位的互保业务必须由总部统一审批。(√)

69.融资是为了投资,没有投资需求也就无须融资。因此,企业集团融资规划应与集团总体投资需求相匹配。(√)

70.集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。(√)

71.集团内部资本市场的交易主体是财务资源的提供者及需求者。在这里,有剩余现金流但是没有投资机会或资源使用效率较低者就成为了内部资源的需求者。(x)

72.集团资金集中管理模式中的总部财务统收统支模式,有利于调动成员企业开源节流的积极性。(x)

73.集团成立财务公司的目的在于为集团资金管理、内部资本市场运作提供有效平台,因此,财务公司注册资本金只能从成员单位中募集。(x)

74.整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程。(√)

75.对企业集团来说,获得商业银行的集团统一授信有利于成员企业借助集团资信取得银行授信支持,提高融资能力。(√)

76.与单一企业组织相比,集团预算管理的构成更为复杂、战略导向与总部主导更为明显。(√)

77.企业集团预算不包括集团下属成员单位预算。(x)

78.集团选择”做大“、”做强“路径时,会直接影响预算指标的选择。”做大“导向下,预算指标会侧重利润总额、净资产收益率、息税前利润及其增长率等指标。(x)

79.持续改善法所确定的预算目标是过去式的,在考虑环境变化和管理要求等多种因素的条件下,具有可实现性和挑战性。(√)

80.集团预算工作组成员一般由总部经营团队、集团总部相关职能机构负责人及下属主要子公司总经理等组成。作为常设机构,工作组应该单独设立。(x)

81.集团总部在集团预算管理体系中具有主导地位,拥有集团预算

决策权。(√)协同性的乙企82.如果集团下属子公司属于集团总部全资控股,则总部有权直接下达预算目标。(√)2008年、2009年税前利83.”自上而下“预算编制模式是被预算管理实务界所普遍接受的万元,所得税税率25%;甲公模式。(x),评估方法选84.确定并下发集团预算编制大纲是集团预算编制的起点与核心。16为参数。(√)85.预算执行要强调预算的刚性控制以维护预算权威。没有刚性约束,预算管理不会达到预期效果。但预算刚性并不等于预算固化。(√)

86.资本预算分配方法中的直接分配资本额度方法,集团总部（母公司）扮演资本直接提供者的角色,直接拨付资本进行项目直接投资。每股收益=900/10000=0.09元/每股

型战略下子公司对母公司的贡献较低,而激进型战略下子公司对母

(x)每股股价=每股收益*市盈率=0.09*16=1.44元/股

公司的贡献则较高。两种不同战略导向下的财务风险也完全不同,87.公司战略是预算管理的前提、依据,预算管理是落实公司战略的=1.44元/股*10000*55%

保守型战略下的财务风险要低,而激进型战略下的财务风险要高。

工具、手段。(√)=7920万元

这种高风险一高收益状态,是企业集团总部在确定企业集团整体风

88.企业集团总部有权对母公司绝对控股的子公司下达预算目标。或

险时需要权衡的。

(x)=900*16*55%

2.2009年底A公司拟对B公司进行收购,根据预测分析,得到并购

89.”自下而上“预算编制模式不利于下属成员单位的预算参与、预=7920万元

重组后目标公司B公司2010~2019年间的增量自由现金流量依次

算沟通与预算认同。x 本题应注意第一步是平均税后利润

为-700万元、-500万元、-100万元、200万元、500万元、580万

90.企业集团预算考核只考评预算目标执行质量。x

元、600万元、620万元、630万元、650万元.。假定2020年及其

91.财务报表分析是单纯的财务数据分析,它不应被当作一种”数字

以后各年的增量自由现金流量为650万元。同时根据较为可靠的游戏“。(x)

资料,测知B公司经并购重组后的加权平均资本成本为9.3%,考虑

92.企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统一两者

到未来的其他不确定因素,拟以10%为折现率。此外,B公司目前账

缺一不可。(√)

面资产总额为4200万元,账面债务为1660万元。

93.盈利水平反映公司管理能力,同时也反映了公司满足利益相关

要求:采用现金流量折现模式对B公司的股权价值进行估算。

者(股东、债权人、员工等)利益诉求的程度。(√)

94.资产负债表反映了企业在某一特定时段

额及其资本来源(负债和股东权益),95.业利润的根本来源。(√)96.企业总资产由流动资产和无形资产97.”资产“不可分割性。(√)98.”负债“是公司将在履行的责任与权利。(x)99.”投入资本总额“

类投资者（如债权人和股东)100.”资本结构“业财务风险(√)101.营业利润它反映了企业在一个时点利润的根本来源。(x)102.人们可以将”营业收入-营业成本-毛利额,而将“营业毛利额-销售费用-管理费用”前利润。(√)103.经营活动产生的现金流量,它是指由于10流量变化净额。(x)I0%,现金股利支付率为40%。公司营销部门预测2010年销售将增=-700*0.909+-500*0.826+-100*0.753+200*0.683+500*0.621+580*0

104.筹资活动是指导致企业股本及债务规模、构成变化的项活动,长12%,且其资产、负债项目都将随销售规模增长而增长.同时,为.565+600*0513+620*0.467+630*0.424+650*0.386 如吸收投资和取得借款收到现金、偿还债务本息等支出现金、分保持股利政策的连续性,公司并不改变其现有的现金股利支付率这=-636.30 +-413.00 +-75.30 +136.60 +310.50 +327.70 +307.80 配股利等。(√)一政策 +289.54 +267.12 +250.90 105.短期偿债能力通常与流动资产、流动负债的结构相关。(√)要求:计算2010年该公司的外部融资需要量。=765.56106.财务业绩指标主要包括三方面,即顾客、内部流程、员工学习1.增加销售增加的资金占用额3.2020年及其以后目标B企业预计现金流量现值 与成长。(x)=150000/100000*(100000*12%)=18000万元 =

10107.所谓分权是指集团管理中将决策权授予给分部,如财务上的投2.增加销售增加的负债资金来源=*0.386

融资决策权、分红决策权等。(√)=(40000+10000)/100000*(100000*12%)=6000万元 =2509 10%108.贡献毛益是销售成本减去所有变动费用后的净额,也称边际贡3.内部盈余积累形成的资金来源＝4.目标B企业整体价值 献。(√)100000*(1+12%)*10%*(1-40%)=6720万元 =目标B企业的预期期内价值+预测期后价值 109.利用贡献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业绩评价,4.增加销售需额外的外部融资需要量=18000-6000-6720=5280万=765.56+2509 具有一定的主观性(x)。元 =3274.56 110.经济增加值的核心理念是“资本获得的收益至少要能补偿投资6.西南公司2009年12月31日的资产负债表(简表)如下。资产负债5.目标B企业的股权价值 者承担的风险”。(√)=3274.56-1660 111.经营业绩是对企业一定时期内全部经营与管理活动产生结果=3358 的客观、综合反映(√)3.A西服公司业已成功地进入第八个营业年的年末,112.管理激励,即通过管理业绩评价,将业绩评价结果与薪酬计划挂准挂牌上市,年平均市盈率为15。该公司2009年12月31钩,从而激励管理者。(√)负债表主要数据如下:资产总额为20000万元,债务总额为113.长期负债是指偿还期在一年以内的债务总额。(x)元。当年净利润为3700万元。114.财务业绩指标是指除财务业绩以外的、反映企业运营、管理效A公司现准备向B公司提出收购意向(并购后B果及财务业绩形成过程的指标。(x)地位),B公司是一家休闲服的制造企业,115.业绩评价是财务业绩评价与非财务业绩评价两者的结合(√)补A公司相关方面的不足。2009年12月31日B116.投入资本总额,它是指投资者(包括有息负债的债权人和股东)主要数据如下：资产总额为5200万元,债务总额为1300万元。当西南公司2009年的销售收入为12亿元,销售净利率为12%,投入企业的资本总额,计算上它与“投入资本报酬率”所确定的口径年净利润为480万元,前三年平均净利润为440万元。与B公司具现金股利支付率为50%,公司现有生产能力尚未饱和,增加销售无不一样。(x)有相同经营范围和风险特征的上市公司平均市盈率为11。需追加固定资产投资。经营销部门预测,公司2010销售收入将117.根据国资委相关规则,国有企业平均资本成本率统一为65%。A公司收购B公司的理由是可以取得一定程度的协同效应,并相信提高到13.5亿元,公司销售净利率和利润分配政策不变。(x)能使B公司未来的效率和效益提高到同A公司一样的水平。要求:计算2010年该公司的外部融资需要量。118.利用EVA进行评价,其核心是确定∆EVA是否小于零,也就是“要求:运用市盈率法,分别按下列条件对目标公司的股权价值进行1.增加销售增加的资金占用额=(100-40)/12*(13.5-12)=7.5亿元 当年EVA-上年EVA”是否小于零,小于零则表明公司在创造价值,估算。2.增加销售增加的负债资金来源=（40+10）/12*(13.5-12)＝6.25反之则相反。(x)⑴基于目标公司B最近的盈利水平和同业市盈率； 亿元 119.从集团管理角度,母公司自身业绩评价其实并不重要,重要的是⑵基于目标公司B近三年平均盈利水平和同业市盈率。3.内部盈余积累形成的资金来源＝13.5*12%*（1－50%）＝0.81亿集团总部作为战略管理中心、管理控制中心等,接受集团股东对其⑶假定目标公司B被收购后的盈利水平能够迅速提高到A公司当元 集团整体业绩的全面评价。(√)前的资产报酬率水平和A公司市盈率。4.增加销售需额外的外部融资需要量＝7.5－6.25－0.81＝0.44120.集团整体的非财务业绩主要涉及战略管理、发展创新、经营决 亿元 策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等方⑴基于目标公司B最近的盈利水平和同业市盈率； 7.甲企业集团为资本型企业集团,下属有A、B、C三个子公司。面。(√)=480*11=5280(万元)A子公司2009年销售收入为2亿元,销售净利率为10%,现金股利支

四、计算及分析题 ⑵基于目标公司B近三年平均盈利水平和同业市盈率。付率为50%。2009年12月31日的资产负债表(简表)如下表。A子公1.假定某企业集团持有其子公司60%的股份,该子公司的资产总额=440*11=4840(万元)司2010年计划销售收入比上年增长20%。管理层认为,公司销售净为1000万元,其资产收益率（也称投资报酬率,定义为息税前利润与⑶假定目标公司B被收购后的盈利水平能够迅速提高到A公司当利率在保持10%的同时,其资产、负债项目都将随销售规模增长而总资产的比率)为20%,负债的利率为8%,所得税率为40%。假定该前的资产报酬率水平和A公司市盈率。增长。同时,为保持政策连续性,公司并不改变其现在50%现金支付子公司的负债与权益的比例有两种情况=一是保守型30/70,二是激= 率政策。A子公司2010年计划提取折旧0.4亿元。进型7。/30。对于这两种不同的资本结构与负债规模,请分步计算=14430(万元)

(125%)

(110%)

650*(110)

3700

*100%*5200*152000

:(I)计算流动资产的年初余额、年来余额和平均余额)。计算本产品销售收入净额和总资产周转率。(3)计 期初速动资产=速动比率*流动负债 万元,期初流动资产

=速动资产+存货

*流动负债=1.5*5000=7500

+期末流动资产)/2=7500万=流动资产平均余额*流动资产周转率

品销售收入净额/总资产平均余额次 1.计算A子公司2010年外部融资需要量,并将有关结果填入表中;(3)计算销售净利率和净资产利润率 2.汇总计算甲企业集团2010年外部融资总额 销售净利润率=净利润/产品销售收入净额1.A子公司增加的销售收入额＝2*20%＝0.4亿元 =1800/30000*100%=6% 2.A子公司新增投资＝18/2*0.4=3.6亿元平均净资产=总资产平均余额/权益乘数3.A子公司内部留存=2*(1+20%)*10%*(1-50%)=0.12 =((9375+10625)/2)/4=2500万元 4.A子公司新增贷款=(9+3)/2*0.4=2.4 净资产收益率=净利润/净资产平均均额5.A子公司外部融资缺口=3.6-0.12-2.4=1.08 =1800/2500*100%=72% 6.A子公司2010年计划提取折旧0.4亿元 也可以利用杜邦分析指标来进行计算 7.A子公司净融资缺口=3.6-0.12-2.4-0.4=0.68亿元 净资产收益率8.A子公司外部融资总额=2.4+0.68=3.08亿元 =9.A子公司内部融资总额=0.4+0.12=0.52亿元 净利润产品销售收入净额平均资产余额8.某企业集团是一家控股投资公司,自身的总资产为2000万元,资 产品销售收入净额平均资产余额平均净资产额产负债率为30%,该公司现有甲、乙、丙三家控股子公司,母公司对 三家子公司的投资总额为1000万元,对各子公司的投资及所占股=销售净利率*总资产周转率*权益乘数 份见下表: ＝6%*3*4＝72%本题的重点在于公式要记牢，无特别难的地方，操作上要仔细些。2006年产品销售收入12000万元发生的销售退回40万元,50万元,现金折扣10万元.产品销售成本7600万元.年180万元和220万元;年初、年末存货480万元和520万元;年初、年末流动资产余额分别为940万元。假定母公司要求达到的权益资本报酬率为15%,且母公司的要求计算: 收益的80%来源于子公司的投资收益,各子公司资产报酬率及税负

(I)应收账款周转次数和周转天数;相同。

(2)存货周转次数和周转天数: 要求:

(3)流动资产周转次数和周转天数。(1)计算母公司税后目标利润;

(I)应收账款周转次数＝产品销售收入净额/((期初应收账款余额(2)计算子公司对母公司的收益贡献份额;

+期末应收账款余额)/2)(3)假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望,试确定二个

=(12000-40-50-10)/((180+220)/2)=59.5次 子公司自身的税后目标利润。

应收账款周转天数＝360/应收账款周转次数＝360/59.5=6.05天(1)计算母公司税后目标利润;

(2)存货周转次数=产品销售成本((期初存货余额+期末存货余根据题意要考虑集团公司的净资产＝2000*（1－30%）＝1400万

额)/2)元

=7600/((480+520）/2)=15.2次 根据集团的净资产收益率目标＝1400*15%＝210万元

存货周转天数＝360/存货周转次数＝360/15.2=23.68天(2)计算子公司对母公司的收益贡献份额;

(3)流动资产周转次数=产品销售收入净额/((期初流动资产余额+根据题意，集团公司的80%的收益来源于所属子公司

期末流动资余额)/2)＝210*80%＝168万元

=(12000-40-50-10)/((900+940)/2)=12.93次 各子公司应上缴集团公司的利润额（本题没有特别要求，按投资

流动资产周转天数=360/12.93=27.84 额来进行分配，实际工作还要考虑集团的战略和各子公司所处的13.以题12题中甲、乙两家公司为例，假定两家公司的加权平均资阶段、资产质量等多方面的因素

本成本率均为6.5%（集团设定的统一必要报酬率）1.甲公司＝168*400/(400+300+300)=67.2亿元

要求计算甲乙两家公司经济附加值（EVA）2.乙公司＝168*300/(400+300+300)=50.4亿元

经济附加值EVA=税后净营业利润－资本成本 3.丙公司＝168*300/(400+300+300)=50.4亿元

＝税后净营业利润－投入资本总额*平均资本成本(3)假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望,试确定二个

率 子公司自身的税后目标利润。

＝息税前利润(EBIT)*(1-T)－投入资本总额*平均资甲公司,由于母公司占该公司的100%,没有其他股东,所以其上缴母

本成本率 公司的利润就是其全部利润,子公司甲经济附加值EVA＝150*(1-25%)－1000*6.5% 乙公司,由于母公司占该公司的80%,还有其他股东的存在,因此乙

＝112.5－65＝47.5万元 公司实现净利润总额应为=50.4/80%=63万元;

子公司乙经济附加值EVA＝120*(1-25%)－1000*6.5% 同理,丙公司应实现的净利润总额=50.4/65%=77.54亿元

＝90－65＝25万元 9.某企业2006年末现金和银行存款80万元,短期投资40万元,应收

经济附加值实质是弥补综合成本后剩余价值,该指标值越大,说明账款120万元,存货280万元,预付账款50万元;流动负债420

万元。

企业的盈利能力超强.试计算流动比率、速动比率,并给予简要评价。1.流动比率=流动资产

=(80+40+120+280+50)/420=570/420=1.36 流动负债2.速动比率=速动资产流动负债

=(80+40+120)/420=0.57 10.甲股份公司2006年有关资料如下:(金额单位:万元)6