第一篇：营销总监要懂的两个原理和七个问题
营销总监要懂的两个原理和七个问题
营销科学是一们社会科学。社会科学最大的特点即其是一门软科学。拥有博士学位的人可以做营销，小学毕业证没有拿到的人，也有可能成为一名超级的营销人员。在现阶段的国内市场，更有很多响当当的企业掌舵人，其并不具有另人炫目的高学历。
学历确实不是能否做好营销工作的必要条件，然而，对于任何一个从事营销工作的同行来说，必须的数学知识都是其不可或缺的工具。
笔者在本文中将通过实际经营过程中常遇到的七个简单问题，来分析说明“营销效率”和“定价与利润”两个最基本、但很重要的营销原理，以及五个常用的数学公式。这两个原理和五个公式，是坐在营销总监位置或即将走向总监之路的你必须要熟练掌握的。
原理一：营销效率原理——同样的数字可能代表着不同营销的效率。负责XX公司销售部的李总监近两天情绪很低落。昨天他刚刚被公司老总叫去谈话。王总经理一看到他就开门见山：“李总，三个月前，你要求增加业务员。当时公司的业务员总数已近1200名，你计划还要增加800名。我批复了你的提案。本周我仔细检查了你近三个月的销售业绩，我简直不敢相信，你部门销售费用占销售收入的比例几乎达到了35%，而人均销售额却在下降；甚至连经销商的平均销售额也下降了。我们的开支增加了，收入却减少了！你应该早在两个月前就向我反映这个情况。更糟糕的是，我发现你销售部的销售费用占总销售收入的比例是我们所有部门中最高的；而我最不能容忍的是，其他部门都成功的削减了费用，而你的销售费用却不降反升。如果三天内不能拿出有说服力的总结报告和下季度的工作方案，我只能建议你另谋高就了……”
XX公司是主营快销品的一个中大型民营企业，年销售收入在6亿元左右。上半年以来，销售状况一直不理想。
负责该公司市场部工作的钱经理处境也比李总监好不了多少。上午刚被王总叫去谈完话的钱经理也正处在进退两难的迷茫状态。王总认为钱经理一手倡导的提价策略是影响业绩和利润的主要因素，他对钱经理也是单刀直入：“钱经理，你三个月之前决定把1000ml纸包果肉型果汁的价格提高8%，我同意了。现在三个月过去了，我们的销售收入却比去年同期下降了12%。很明显，尽管价格提高了，我们的利润却比以前减少了。显然，我们产品的价格敏感性很大。你在决定提价之前，是否仔细算过我们产品的价格弹性？或者是你显然不了解我们的客户和产品？！给你三天时间，请拿出下季度工作的整改措施！”
如果你是李总监或钱经理，你会说什么？道歉吗？做营销管理如同指挥作战一样，若真的失败了道歉是没有说服力的！但在这里恰恰相反，李总监和钱经理
均应当向王总分析，他提到的那些数字都是无关紧要的！这些数字的变化也是正常的！你还应该告诉他，他的大吃一惊是你不可理解的！
为什么说王总提到的那些数字是无关紧要的？因为在营销中，公司追求的绝不能是效率最大化，也不能是表面上的销量增减情况。不管是客户人均，还是各项费用占总销售收入的比例，或是任何其它均值都亦如此。公司不应该去追求销售成本或是广告费用或是任何其他费用占总销售收入的比例最大。而唯一应该做的就是使利润最大化，也就是你最终的盈利最大化。而且，我们通过下面的案例也会看到，利润最大化和效率最大化两者不能兼得，理论上，这种结果只有在利润为零时才成立。
然而，有许多公司为了实现营销效率而牺牲了利润，这很让人不理解。比如许多公司在评估销售经理时，除了收入和增长指标之外，还要考察诸如顾客人均销费额、业务员人均销量、销售费用占总销售收入的比例等指标。这些不合理的指标促使销售经理们为了达到一些无聊的比例而分散了追求利润最大化的精力。为了直观明了，下面以一家贸易公司为例，来算一算最基本的营销数字。甲公司是一家主营果汁饮料的贸易公司，每月总的固定费用包括房租、电费和工资，共计为2万元，此外，每月该公司还发给一个新近外聘的销售经理固定工资为4000元/月。所以，总的固定费用是2.4万元（不管有无销售，每月的固定费用均免不了）。甲公司代理饮料的平均毛利率等于25%（毛利率是销售收入扣除直接成本后的毛利润占总销售收入的比例；甲公司的直接成本是其产品进货成本）。除了购进饮料的直接成本、固定成本（即固定费用，包括销售经理等的人员费用）和税收外，甲公司没有其它费用。
说明：为了简便，举例中的固定费用未计算通路激励、终端促销等方面所必须发生的销售费用，只指人工费用。另外为了计算的便利性，税收一项也未考虑，下文中的销量均指销售收入，而非销售额，道理基本相同。
公式一：销售盈亏平衡点=固定成本÷毛利率，销量在这点上公司不盈也不亏。
关联问题1：甲公司月度销量的盈亏平衡点在哪里？
答案1：（24000元÷0.25）=96000元。
公式二：净利润或净亏损=（销售收入×毛利率）－固定成本。
关联问题2：甲公司当前的月销量是90000元。但是甲公司在外聘这名销售经理之前的月销量为58000元。甲公司应该继续聘用这名销售经理吗？答案2：应该继续聘用。
分析：
有销售经理的情况：公司月亏损=（90000元×0.25）－24000元=－1500元；
无销售经理的情况：公司月亏损=（58000元×0.25）－20000元=－5500元。
新聘的销售经理帮助甲公司将亏损从5500元降到了1500元，可见对新聘销售经理的投入是合理的，那么甲公司是不是应该再增加一名销售经理呢？关联问题3：假设甲公司又聘用了一名销售经理，月薪也是4000元。销量又增加了，但这回只增加了30000元，总额达到了120000元。可仔细算算我们发现，每名销售经理的月度人均销量反而下降了，且销售费用占总销量的比例也发生了惊人的提升！那么甲公司应该解雇第二名销售经理吗？
答案3：不是。
分析：
又聘一名销售经理后，甲公司开始赢利了，赢利额为：（120000元×0.25）－28000元=2000元。
销售费用确实出现了上升，我们也可以做以下简单分析：
最初销售费用比为0%（0元÷58000元）；
增加一名销售经理后为4.4%（4000元÷90000元）；
增加至两名销售经理时6.7%（8000元÷120000元）。
说明：当然做快速消费品其真正的销售费用一般决非6.7%所能及，为了分析方便，本篇中的销售费用只列了人工费用一项，上已述及。
销售费用呈直线上升！这也即是开篇案例中王总问题的核心所在！
如果按照上例中王总经理的要求，为了降低销售费用在总销售收入中的占比而大量裁减人员，将使公司刚刚实现的赢利状况又退回到从前的状态。
因此，这里我们提出一个观点：企业是一个创造利润的载体，没有利润，再好看的财务报表也只能是徒增几分雾里看花的美感。同样的数字可能代表着不同的营销效率！
再回到上述甲公司的案例中，讨论另外几组市场营销中的数学问题。如果低效率并非坏事，那么，低效的界限到底在哪里呢？我们来继续下面的问题。
公式三：市场营销杠杆底线=1÷毛利率。
关联问题4：如果甲公司每月再花4000元雇一个销售经理，那么销量应该至少再增加多少甲公司才划算呢？
答案4：4000元÷0.25=16000元。
只要增加的销售经理能够实现每月16000元的销量，甲公司就应该继续增加销售经理。
在上例中，甲公司的市场营销杠杆底线为1÷0.25=4。即甲公司在市场营销上花的每一块钱，都必须至少带来四倍的销量。公司里的每一个人都必须铭记这个底线，哪怕他和营销决策没有任何关系亦如此。
市场营销杠杆底线是营销决策时要考虑的关键问题，是营销投资决策的试金石，不管是营销决策、广告预算、评估广告和促销成果，还是确定销售队伍的规模等任何营销投资，都要用这个数字来检验。营销杠杆底线的运用对于生产销售型企业，其道理亦有异曲同工之处，只是其成本项增加了内容而已。
市场营销经理们可以想方设法多花钱，但在上述甲公司的例子中，前提是他们的支出至少要能够带来四倍于支出的销量。对市场营销经理们而言，这是一项比削减成本提高效率更加困难的艰巨任务。
我们继续分析营销中的另一个重要原理。
原理二：定价与利润原理——市场营销的职责是提高产品的价格。
在上述例子中，也许有些同仁会指出，甲公司如果是一家生产销售型企业，那么它的生产能力可能无法满足销量增加的需求。其实，对大多数公司而言，这并不是个关键问题，而且在这种情况下，公司也可以适当提高价格来赚取更多的利润。
有学者对大量企业的损益表研究表明，不管是什么行业，如果公司能够将单位产品提价1%，其净利润至少会增加11%。在保持利润不变的条件下，我们很容易得到如下简单的测算价格变动后保底销售收入的公式。
公式四：原有销售毛利率÷新销售毛利率=新销售收入（底线）÷原有销售收入，或者：
新销售收入底线=（原有销售毛利率÷新毛利率）×原有销售收入。
关联问题5：假设甲公司提价10%，销量（按元计）下降了15%。那么甲公司应该维持高价还是应该回到原来的价位？
答案5：从对企业利润回报的角度来分析，甲公司应该维持高价。分析：
甲公司产品原有的毛利率为25%。这样，甲公司一件原售价58元的饮料成本为43.5元。现在，单件饮料的售价提到了63.8元，新的毛利率=新的毛利(63.8元-43.5元)÷售价63.8元=31%。套用前述公式得到新的销量底线
=0.25÷0.31=80%。
这意味着甲公司提价10%后，只要新的销量至少达到原有销量的80%后，甲公司的利润就会提高。由于销量只减少了15%，则甲公司的利润比以前增加了，具体增加额也很好测算：
原有利润：(原有毛利率)0.25×(原有销量)120000=30000元；
现有利润:（新的利润率）0.31×﹛新的销量〈0.85×120000元>〉=31200元。
而固定成本不变，为28000元。销量减少15%之后，固定成本还是28000元。则利润增加额为31200元-30000元=1200元。如果有人考虑到若甲公司是生产销售型企业，其销量减少势必引起产量也减少，是否设备折旧的增大会使单件产品的生产成本提高呢？其实这是一个比较容易解决的问题，我们完全可以用释放了的15%的生产能力来生产别的产品。因此对于企业来说，毛利总额和净利总额的增加才是最重要的。当然对于部分通过战略性的投入，来获取市场份额或品牌影响力的成长性企业来讲，是否要考虑到当期的投入和产出，这是企业自身的事情，但上述帐目，是任何一个从事企业营销或财务的高层管理人员都应该成竹于胸的。
变换上述测算价格变动后保底销售收入底线公式，可以用来计算新的销售数量底线。
公式五：原有单位产品毛利÷新的单位产品毛利=新的销售数量（底线）÷原有销售数量，或者：
新的销售数量底线=（原有单位产品毛利÷新的单位产品毛利）×原有销售数量。
关联问题6：假设甲公司产品的单件售价为58元（毛利率仍为25%，所以，产品的单件进价为43.5元）。现在，假设甲公司将单件产品售价提高到了60元，在维持原先利润水平的基础上，甲公司可以承受多少销售量的削减呢？答案6：原销售量的13%。
原有产品的单件毛利是14.5元，新的单件毛利是16.5元。因此甲公司只要达到提价前14.5÷16.5=87%的销售量，就可以维持与原来同样的利润水平。即提价之后，它可以承受13%的销售量损失。
反过来，我们也可以算一下降价带来的结果。
问题7：假设甲公司降价10%，销售量至少要增加多少才能维持原来的利润水平？
答案7：原有毛利率÷新的毛利率=25%÷16%=1.56，原有单件毛利÷新的单件毛利=14.5÷8.7=1.66。
原先单价卖58元的饮料现在卖到了52.2元,单件毛利从14.5元降到了8.7元，毛利率从25%降到16%（8.7元÷52.2元）。这样，销售额的上升必须达到原来的1.56倍(0.25÷0.16)才能弥补10%的降价带来的利润损失,而销售量的上升须达到60%(8.7元÷14.5元)。
可见，降价是多么昂贵的市场营销策略！
基于此，我们又提出另一个观点：市场营销的任务并不仅仅是出售产品，而是避免将价格作为竞争的武器，从而以一个好的价钱把产品卖出去，为顾客提供价值。在大多数情况下，低价通常是缺乏竞争力/缺乏想象力/缺乏客房忠诚度/缺乏稳固客户关系的标志。这也是为什么我们要标新立异、要细分市场，要开展各种服务营销的原因。
因此，我们不应当将利润仅仅视为我们昨天行动的结果，更应将其视为一种对长远发展的投资。因为有利润可以买到市场份额，也可以买到成熟的品牌。作好市场营销中的数字分析，将更有利于企业在长远的竞争中保卫自己、实现战略性的发展。
营销总监是另所有从事营销工作的同仁都艳羡的一个头衔，但做一个好的营销总监，既要有全面的综合素质，更要对数字有常人所不能及的敏感度。掌握好上述两个原理和五个公式，将有助于从事总监工作或即将走向总监之路的你，形成一个全新的工作视角。
说明：本文部分引用了美国哥伦比亚大学Willem Burgers教授《营销中的数学问题》中的内容，以飨同行，在此对Willem Burgers教授深表感谢！
第二篇：讲给营销总监的两个原理和七个问题
讲给营销总监的两个原理和七个问题
不管是在市场营销还是在财务管理中，数字都非常重要，但其作用是各不相同的，定价不仅仅是一个简单的数学问题。
对市场营销经理们而言，数学并不是一个受人喜欢的话题。然而，数学又是一个极为重要的话题。
营销效率原理——同样的数字可能代表不管同的效率；
定价与利润原理——市场营销的职责是提高产品的价格。
本文通过实际经营过程中的简单事例，来分析说明两个最基本、但很重要的营销原理。这两个原理，是作为营销总监的你必须要熟练掌握的。
原理一：营销效率原理——同样的数字可能代表不管同的效率。
负责XX公司销售部的李总监近两天情绪很低落。昨天他刚刚被公司老总叫去谈话。王总经理一看到他就开门见山：“李总，三个月前，你要求增加业务员。当时公司的业务员总数已近1200名，你计划还要增加800名。我答应了你的要求。本周我仔细检查了你近三个月中的销售业绩，我简直不敢相信自己的眼睛！销售费用占销售额的比例几乎达35%，而人均销售额却在下降；甚至连经销商的平均销售额也下降了。我们的开支增加了，收入却减少了。你应该早在两个月前就向我反映这个情况。更糟糕的是，我发现你销售部的销售费用占总销售额的比例是我们所有部门中最高的；而我最不能容忍的是，其他部门都成功的削减了销售费用，而你的销售费用却不降反升。如果三天内不能拿出有说服力的总结报告和下季度的工作方案，我只能建议你另谋高就了„„”
XX公司是主营快销品的一个中大型民营企业，年销售额在6亿元左右。上半年以来，销售状况一直不理想。
负责该公司市场部工作的钱经理的处境也比李总监好不了多少。上午刚被王总叫去谈完话的钱经理也正处在进退两难的迷茫状态。王总认为钱经理一手倡导的提价策略是影响业绩和利润的主要因素，他对钱经理也是单刀直入：“钱经理，你三个月之前决定把1000ml纸包果肉型果汁的价格提高8%，我同意了。现在三个月过去了，我们的销售额却比去年同期下降了12%。很明显，尽管价格提高了，我们的利润却比以前少了。显然，我们产品的价格敏感性很大。你在决定提价之前，是否仔细算过我们产品的价格弹性？或者是你显然不了解我们的客户？！给你三天时间，请拿出下季度工作的整改措施！”
如果你是李总监或钱经理，你会说什么？道歉吗？做营销道歉是没有说服力的！但恰恰相反，你应当向王总分析，他提到的那些数字都是无关紧要的！这些数字的变化也是正常的！你还应该告诉他，他的大吃一惊让你也大吃一惊！
为什么说王总提到的那些数字是无关紧要的？因为在营销中，公司追求的绝不能是效率最大化；不管是客户人均也罢，或是各项费用占总销售额的比例也罢，或是任何其他均值。公司不应该去追求销售成本或是广告费用或是任何其他费用占总销售额的比例最大。而唯一应该做的就是使利润最大化，也就是你最终的盈利最大化，而且我们通过下面的案例也会看到，利润最大化和效率最大化两者不能兼得，理论上，这种结果只有在利润为零时才成立。
然而，有许多公司为了实现（营销）效率而牺牲了利润，这很让人不理解。比如许多公司在评估销售经理时，除了收入和增长指标之外，还要考察诸如顾客人均销费额、业务员人均销售额、销售费用占总销售额的比例等指标。这些不合理的指标促使销售经
理们为了达到一些无聊的比例而分散了追求利润最大化的精力。
为了直观明了，下面以一家服装贸易公司为例，来算一算最基本的营销数字。甲公司是一家主营服装的贸易公司，每月总的固定费用包括房租、电费和工资，共计为2万元，此外，每月该公司还发给一个新近外聘的销售经理固定工资为5000元。所以，总的固定费用是2.5万元（不管有无销售，每月的固定费用是免不了的）。甲公司卖服装的平均毛利率等于25%（毛利率是销售额扣除直接成本后的毛利润占总销售额的比例；甲公司的直接成本是其服装进货成本）。除了购买服装的直接成本、固定成本和固定费用（包括销售经理的费用）外，甲公司没有其他费用。
说明：为了简便，举例中的销售费用只指人工费用。
问题1：甲公司月度销售的盈亏平衡点在哪里？
答案1：（25000元÷0.25）=100000元。
固定成本除以毛利率得销售盈亏平衡点，销售额在这点上公司不盈也不亏。问题2：甲公司当前的月销售额是95000元。但是甲公司在外聘这名销售经理之前的月销售额为60000元。甲公司应该留下这名销售经理吗？
答案2：是。
（销售额×毛利率）－固定成本=净利润或净亏损。
有销售经理的情况：公司月亏损=（95000元×0.25）－25000元=－1250元； 没有销售经理的情况：公司月亏损=（60000元×0.25）－20000元=－5000元。新的销售经理帮助甲公司将亏损从5000元降到了1250元。那么是不是应该再增加一名销售经理呢？
问题3：假设甲公司又聘用了一名销售经理，月薪也是5000元。销售额又增加了，但这回只增加了30000元，总额达到了125000元。但销售经理的月度人均销售额急剧下降了，甲公司应该解雇这个销售经理吗？
答案3：不。
甲公司现在赚钱了：（125000元×0.25）－30000元=1250元。
公司终于盈利了。但是我们发现在聘用了这个新的销售经理之后，销售费用占销售额的百分比几乎上升了50%。
最初销售费用比为0%（0元÷60000元）；
接着是5.26%（5000元÷95000元）；
现在变成了8%（10000元÷125000元）。
销售费用呈直线上升！这也即是开篇案例中王总问题的核心所在！。
所以，假设老板对你说：“回去降低成本。少花钱，多办事！”作为营销总监，你该讲什么呢？讲：“没问题，老板！”然后逐个审视销售人员，开除销售额最少的那个！不能遍访经销商或终端客户了？没问题。挑出那些较小、较偏远的顾客，让他们另寻门路或呈贸易型销售状态即可。这样一来，你的销售费用占总销售额的比例就降了下来，差旅费占总销售额的比例也降了下来，你的总销售费用也降下来了。剩下的那些销售人员的销售指标也将更加容易完成！
其实，突如其来的大量削减成本，意味着管理层根本不知道发生了什么事情，也不知道该怎么办。
再回到上述甲公司的案例中，讨论另外几组市场营销中的数学问题。如果低效率并非坏事，那么，低效的界限到底在哪里呢？“你怎么计算呢？”比如说，你应该雇多少销售人员？我们来看一下。
问题4：如果甲公司每月再花5000元雇一个销售经理，那么销售额应该至少再增
加多少甲公司才划算呢？（换句话说，甲公司需要增加多少额外的销售量才能赚回销售经理的5000元工资呢？）
答案4：5000元÷0.25=20000元。
只要增加的销售经理能够实现每月20000元的销售额，甲公司就应该增加销售经理。这里可得出一个有用的公式：
1÷毛利率=市场营销杠杆底线。
在上例中，甲公司的市场营销杠杆底线为1÷0.25=4。
这意味着甲公司在市场营销上花的每一块钱，都必须至少带来四倍的销售额。公司里的每一个人都必须铭记这个市场营销杠杆底线，哪怕他和营销决策没有任何关系。这个数字是块试金石，不管是营销决策、广告预算、评估广告和促销成果，还是确定销售队伍的规模——总而言之，市场营销的任何投资都要用这个数字来检验。
市场营销杠杆底线是营销决策要考虑的关键问题，是营销投资决策的试金石。市场营销经理们应该想方设法多花钱，但前提是他们的支出至少要能够带来四倍（在甲公司的例子中）于支出的销售额。对市场营销经理们而言，这是一项艰巨的任务，比削减成本提高效率要困难得多。他们必须出新招，必须对结果进客观行测算。
也许有些经理人会指出，甲公司的生产能力可能无法满足销售增加的需求。其实，对大多数公司而言，这个问题并不致命，而且在这种情况下，公司总是可以适当提高价格来赚取更多的利润。
如果你把售价提高了1%，那么净利润会增加多少呢？一般而言，不管是什么行业，如果公司能够将单位产品提价1%，其净利润至少会增加11%。所以，如果我们的产品供不应求且只能提价的话，不用担心，价格提高1%，而利润能如此剧增。让我们继续上述的案例。
原理二：定价与利润原理——市场营销的职责是提高产品的价格。
问题5：假设甲公司提价10%，销售（按元计）下降了15%。那么甲公司应该维持高价还是应该回到原来的价位？
答案5：从对企业利润回报的角度来分析，甲公司应该维持高价。
大多数经理对于价格的变化和相应可以接受的（保持利润）销售额变化之间的关系缺乏常识，而且市场营销教科书也没有用简单的公式来计算降价或提价后，销售额发生变动的可接受范围。其实，在保持利润不变的条件下，我们很容易得到一个简单的测算价格变动后保底销售额的公式：
原有销售毛利率÷新销售毛利率=新销售额（底线）÷原有销售额，或者：
新销售额底线=（原有销售毛利率÷新毛利率）×原有销售额。
原有的毛利率为25%。这样，甲公司一件售价100元的服装成本为75元。现在，服装的价格提到了110元，新的毛利率为35元÷售价110元=31.8%。套用前述公式得到0.25÷0.318=76.8%。
这意味着甲公司提价10%后，只要新的销售额至少达到原有销售额的78.6%，甲公司的利润就会提高。由于销售额只减少了15%，因此，甲公司的利润比以前增加了。
原情况：0.25×125000=31250元；
新情况：（新的利润率）31.8%×﹛新的销售额〈0.85×125000元〉﹜=33787.5元。
而固定成本不变，为30000元。我们减产15%之后，固定成本还是30000元。但我们不用担心每件产品的固定成本是否提高了。最重要的是毛利率和净利总额，而不是每件产品的成本还是办公室每扇窗子的成本！既然总毛利从31250元增加到了
33787.50元，而固定成本不变，则净利润从31250元增加到了33787.5元。对于公司来说，还可以用释放了的15%的生产能力用来生产别的什么。
变换上述测算价格变动后保底销售额的公式，可以用来计算新的销售数量底线。原有单位产品毛利÷新的单位产品毛利=新的销售数量（底线）÷原有销售数量，或者：
新的销售数量底线=（原有单位产品毛利÷新的单位产品毛利）×原有销售数量。问题6：假设甲公司产品的售价为500元（毛利率仍为25%，所以，产品的进价为375元）。现在，假设甲公司将产品提高到了550元，在维持原先利润的水平的基础上，甲公司可以承受多少销量的削减和多少客户的流失呢？
答案6：销售量的28.6%。
原有产品的单位毛利是125元，新的单位毛利是175元。因此甲公司只要达到提价前125÷175=71.4%的销售量，就可以维持原来同样的利润水平。也就是说，提价之后，它可以承受28.6%的销售量的损失。
反过来，我们也可以算一下降价带来的结果。
问题7：假设甲公司降价10%，销售额至少要增加多少才能维持原来的利润水平？ 答案7：原有毛利率÷新的毛利率=25%÷16.6%=1.056；原有单位毛利÷新的单位毛利=25元÷15元=1.67。
原先卖100元的服装现在只卖90元了。单位毛利从25元降到了15元，毛利率从25%降到16.6%（15元÷90元）。这样，销售额的上升必须超过50%（0.25÷0.166）才能弥补10%的降价，而销售量需要令人惊讶地上升到67%（15元÷25元）。
可见，降价是最昂贵的市场营销策略！
这里有一个深刻的问题：市场营销的任务并不仅仅是出售产品。只要价格足够低，傻瓜也能当销售员。市场营销的任务是以一个好价钱把产品卖出去，为顾客提供价值。这也是为什么我们要标新立异、要细分市场，要提供各种服务的原因。简而言之，市场营销的目的是，避免将价格作为竞争的武器。维持低成本是生产部门的事情，维持高售价才是市场营销部门的事情。
市场有时可能会迫使你降低价格，但是低价极少能让你致富。低价格（而非低成本）并不是实力的标志。在大多数情况下，低价通常是缺乏竞争力/缺乏想象力/缺乏客房忠诚度/缺乏稳固客户关系的标志。
当然市场份额也是很重要的。比如说，如果彼此几种竞争的技术标准中只有一种最终会留下来，那么，早期在市场份额中的稳固地位将是至关重要的。不过，这也属于例外情况。因为如果你有市场份额而我有利润的话，我完全可以通过购买你的公司来获得市场份额。
因此，我们不应当将利润仅仅视为我们昨天行动的结果，还应该将其视为一种投资。作好市场营销中的数字分析，将更有利于企业在长远的竞争中保卫自己、实现战略性的发展
第三篇：讲给营销总监的两个原理和七个问题
讲给营销总监的两个原理和七个问题
不管是在市场营销还是在财务管理中，数字都非常重要，但其作用是各不相同的，定价不仅仅是一个简单的数学问题。
对市场营销经理们而言，数学并不是一个受人喜欢的话题。然而，数学又是一个极为重要的话题。
营销效率原理——同样的数字可能代表不管同的效率；
定价与利润原理——市场营销的职责是提高产品的价格。
本文通过实际经营过程中的简单事例，来分析说明两个最基本、但很重要的营销原理。这两个原理，是作为营销总监的你必须要熟练掌握的。
原理一：营销效率原理——同样的数字可能代表不管同的效率。
负责XX公司销售部的李总监近两天情绪很低落。昨天他刚刚被公司老总叫去谈话。王总经理一看到他就开门见山：“李总，三个月前，你要求增加业务员。当时公司的业务员总数已近1200名，你计划还要增加800名。我答应了你的要求。本周我仔细检查了你近三个月中的销售业绩，我简直不敢相信自己的眼睛！销售费用占销售额的比例几乎达35%，而人均销售额却在下降；甚至连经销商的平均销售额也下降了。我们的开支增加了，收入却减少了。你应该早在两个月前就向我反映这个情况。更糟糕的是，我发现你销售部的销售费用占总销售额的比例是我们所有部门中最高的；而我最不能容忍的是，其他部门都成功的削减了销售费用，而你的销售费用却不降反升。如果三天内不能拿出有说服力的总结报告和下季度的工作方案，我只能建议你另谋高就了……”
XX公司是主营快销品的一个中大型民营企业，年销售额在6亿元左右。上半年以来，销售状况一直不理想。
负责该公司市场部工作的钱经理的处境也比李总监好不了多少。上午刚被王总叫去谈完话的钱经理也正处在进退两难的迷茫状态。王总认为钱经理一手倡导的提价策略是影响业绩和利润的主要因素，他对钱经理也是单刀直入：“钱经理，你三个月之前决定把1000ml纸包果肉型果汁的价格提高8%，我同意了。现在三个月过去了，我们的销售额却比去年同期下降了12%。很明显，尽管价格提高了，我们的利润却比以前少了。显然，我们产品的价格敏感性很大。你在决定提价之前，是否仔细算过我们产品的价格弹性？或者是你显然不了解我们的客户？！给你三天时间，请拿出下季度工作的整改措施！”
如果你是李总监或钱经理，你会说什么？道歉吗？做营销道歉是没有说服力的！但恰恰相反，你应当向王总分析，他提到的那些数字都是无关紧要的！这些数字的变化也是正常的！你还应该告诉他，他的大吃一惊让你也大吃一惊！
为什么说王总提到的那些数字是无关紧要的？因为在营销中，公司追求的绝不能是效率最大化；不管是客户人均也罢，或是各项费用占总销售额的比例也罢，或是任何其他均值。公司不应该去追求销售成本或是广告费用或是任何其他费用占总销售额的比例最大。而唯一应该做的就是使利润最大化，也就是你最终的盈利最大化，而且我们通过下面的案例也会看到，利润最大化和效率最大化两者不能兼得，理论上，这种结果只有在利润为零时才成立。
然而，有许多公司为了实现（营销）效率而牺牲了利润，这很让人不理解。比如许多公司在评估销售经理时，除了收入和增长指标之外，还要考察诸如顾客人均销费额、业务员人均销售额、销售费用占总销售额的比例等指标。这些不合理的指标促使销售经理们为了达到一些无聊的比例而分散了追求利润最大化的精力。
为了直观明了，下面以一家服装贸易公司为例，来算一算最基本的营销数字。
甲公司是一家主营服装的贸易公司，每月总的固定费用包括房租、电费和工资，共计为2万元，此外，每月该公司还发给一个新近外聘的销售经理固定工资为5000元。所以，总的固定费用是2.5万元（不管有无销售，每月的固定费用是免不了的）。甲公司卖服装的平均毛利率等于25%（毛利率是销售额扣除直接成本后的毛利润占总销售额的比例；甲公司的直接成本是其服装进货成本）。除了购买服装的直接成本、固定成本和固定费用（包括销售经理的费用）外，甲公司没有其他费用。
说明：为了简便，举例中的销售费用只指人工费用。
问题1：甲公司月度销售的盈亏平衡点在哪里？
答案1：（25000元÷0.25）=100000元。
固定成本除以毛利率得销售盈亏平衡点，销售额在这点上公司不盈也不亏。
问题2：甲公司当前的月销售额是95000元。但是甲公司在外聘这名销售经理之前的月销售额为60000元。甲公司应该留下这名销售经理吗？
答案2：是。
（销售额×毛利率）－固定成本=净利润或净亏损。
有销售经理的情况：公司月亏损=（95000元×0.25）－25000元=－1250元；
没有销售经理的情况：公司月亏损=（60000元×0.25）－20000元=－5000元。
新的销售经理帮助甲公司将亏损从5000元降到了1250元。那么是不是应该再增加一名销售经理呢？
问题3：假设甲公司又聘用了一名销售经理，月薪也是5000元。销售额又增加了，但这回只增加了30000元，总额达到了125000元。但销售经理的月度人均销售额急剧下降了，甲公司应该解雇这个销售经理吗？
答案3：不。
甲公司现在赚钱了：（125000元×0.25）－30000元=1250元。
公司终于盈利了。但是我们发现在聘用了这个新的销售经理之后，销售费用占销售额的百分比几乎上升了50%。
最初销售费用比为0%（0元÷60000元）；
接着是5.26%（5000元÷95000元）；
现在变成了8%（10000元÷125000元）。
销售费用呈直线上升！这也即是开篇案例中王总问题的核心所在！。
所以，假设老板对你说：“回去降低成本。少花钱，多办事！”作为营销总监，你该讲什么呢？讲：“没问题，老板！”然后逐个审视销售人员，开除销售额最少的那个！不能遍访经销商或终端客户了？没问题。挑出那些较小、较偏远的顾客，让他们另寻门路或呈贸易型销售状态即可。这样一来，你的销售费用占总销售额的比例就降了下来，差旅费占总销售额的比例也降了下来，你的总销售费用也降下来了。剩下的那些销售人员的销售指标也将更加容易完成！
其实，突如其来的大量削减成本，意味着管理层根本不知道发生了什么事情，也不知道该怎么办。
再回到上述甲公司的案例中，讨论另外几组市场营销中的数学问题。如果低效率并非坏事，那么，低效的界限到底在哪里呢？“你怎么计算呢？”比如说，你应该雇多少销售人员？我们来看一下。
问题4：如果甲公司每月再花5000元雇一个销售经理，那么销售额应该至少再增加多少甲公司才划算呢？（换句话说，甲公司需要增加多少额外的销售量才能赚回销售经理的5000元工资呢？）
答案4：5000元÷0.25=20000元。
只要增加的销售经理能够实现每月20000元的销售额，甲公司就应该增加销售经理。这里可得出一个有用的公式：
1÷毛利率=市场营销杠杆底线。
在上例中，甲公司的市场营销杠杆底线为1÷0.25=4。
这意味着甲公司在市场营销上花的每一块钱，都必须至少带来四倍的销售额。公司里的每一个人都必须铭记这个市场营销杠杆底线，哪怕他和营销决策没有任何关系。这个数字是块试金石，不管是营销决策、广告预算、评估广告和促销成果，还是确定销售队伍的规模——总而言之，市场营销的任何投资都要用这个数字来检验。
市场营销杠杆底线是营销决策要考虑的关键问题，是营销投资决策的试金石。
市场营销经理们应该想方设法多花钱，但前提是他们的支出至少要能够带来四倍（在甲公司的例子中）于支出的销售额。对市场营销经理们而言，这是一项艰巨的任务，比削减成本提高效率要困难得多。他们必须出新招，必须对结果进客观行测算。
也许有些经理人会指出，甲公司的生产能力可能无法满足销售增加的需求。其实，对大多数公司而言，这个问题并不致命，而且在这种情况下，公司总是可以适当提高价格来赚取更多的利润。
如果你把售价提高了1%，那么净利润会增加多少呢？一般而言，不管是什么行业，如果公司能够将单位产品提价1%，其净利润至少会增加11%。所以，如果我们的产品供不应求且只能提价的话，不用担心，价格提高1%，而利润能如此剧增。让我们继续上述的案例。
原理二：定价与利润原理——市场营销的职责是提高产品的价格。
问题5：假设甲公司提价10%，销售（按元计）下降了15%。那么甲公司应该维持高价还是应该回到原来的价位？
答案5：从对企业利润回报的角度来分析，甲公司应该维持高价。
大多数经理对于价格的变化和相应可以接受的（保持利润）销售额变化之间的关系缺乏常识，而且市场营销教科书也没有用简单的公式来计算降价或提价后，销售额发生变动的可接受范围。其实，在保持利润不变的条件下，我们很容易得到一个简单的测算价格变动后保底销售额的公式：
原有销售毛利率÷新销售毛利率=新销售额（底线）÷原有销售额，或者：
新销售额底线=（原有销售毛利率÷新毛利率）×原有销售额。
原有的毛利率为25%。这样，甲公司一件售价100元的服装成本为75元。现在，服装的价格提到了110元，新的毛利率为35元÷售价110元=31.8%。套用前述公式得到0.25÷0.318=76.8%。
这意味着甲公司提价10%后，只要新的销售额至少达到原有销售额的78.6%，甲公司的利润就会提高。由于销售额只减少了15%，因此，甲公司的利润比以前增加了。
原情况：0.25×125000=31250元；
新情况：（新的利润率）31.8%×﹛新的销售额〈0.85×125000元〉﹜=33787.5元。
而固定成本不变，为30000元。我们减产15%之后，固定成本还是30000元。但我们不用担心每件产品的固定成本是否提高了。最重要的是毛利率和净利总额，而不是每件产品的成本还是办公室每扇窗子的成本！既然总毛利从31250元增加到了33787.50元，而固定成本不变，则净利润从31250元增加到了33787.5元。对于公司来说，还可以用释放了的15%的生产能力用来生产别的什么。
变换上述测算价格变动后保底销售额的公式，可以用来计算新的销售数量底线。
原有单位产品毛利÷新的单位产品毛利=新的销售数量（底线）÷原有销售数量，或者：
新的销售数量底线=（原有单位产品毛利÷新的单位产品毛利）×原有销售数量。
问题6：假设甲公司产品的售价为500元（毛利率仍为25%，所以，产品的进价为375元）。现在，假设甲公司将产品提高到了550元，在维持原先利润的水平的基础上，甲公司可以承受多少销量的削减和多少客户的流失呢？
答案6：销售量的28.6%。
原有产品的单位毛利是125元，新的单位毛利是175元。因此甲公司只要达到提价前125÷175=71.4%的销售量，就可以维持原来同样的利润水平。也就是说，提价之后，它可以承受28.6%的销售量的损失。
反过来，我们也可以算一下降价带来的结果。
问题7：假设甲公司降价10%，销售额至少要增加多少才能维持原来的利润水平？
答案7：原有毛利率÷新的毛利率=25%÷16.6%=1.056；原有单位毛利÷新的单位毛利=25元÷15元=1.67。
原先卖100元的服装现在只卖90元了。单位毛利从25元降到了15元，毛利率从25%降到16.6%（15元÷90元）。这样，销售额的上升必须超过50%（0.25÷0.166）才能弥补10%的降价，而销售量需要令人惊讶地上升到67%（15元÷25元）。
可见，降价是最昂贵的市场营销策略！
这里有一个深刻的问题：市场营销的任务并不仅仅是出售产品。只要价格足够低，傻瓜也能当销售员。市场营销的任务是以一个好价钱把产品卖出去，为顾客提供价值。这也是为什么我们要标新立异、要细分市场，要提供各种服务的原因。简而言之，市场营销的目的是，避免将价格作为竞争的武器。维持低成本是生产部门的事情，维持高售价才是市场营销部门的事情。
市场有时可能会迫使你降低价格，但是低价极少能让你致富。低价格（而非低成本）并不是实力的标志。在大多数情况下，低价通常是缺乏竞争力/缺乏想象力/缺乏客房忠诚度/缺乏稳固客户关系的标志。
当然市场份额也是很重要的。比如说，如果彼此几种竞争的技术标准中只有一种最终会留下来，那么，早期在市场份额中的稳固地位将是至关重要的。不过，这也属于例外情况。因为如果你有市场份额而我有利润的话，我完全可以通过购买你的公司来获得市场份额。
因此，我们不应当将利润仅仅视为我们昨天行动的结果，还应该将其视为一种投资。作好市场营销中的数字分析，将更有利于企业在长远的竞争中保卫自己、实现战略性的发展。
第四篇：2018商标注册这七个问题要小心
www.xiexiebang.com 2018商标注册这七个问题要小心
商标虽不是商品或服务质量的标志，但它可以使消费者通过对同一商标商品或服务的消费实践，吸引消费者继续认牌消费，这让很多企业意识到了注册商标的重要性，但是商标注册的周期比较长，注册期间出现各种问题也是常见的，为了保险起见至善科技表示，有条件的企业可以委托商标代理机构进行注册，下面是2018商标注册的过程中需要注意的七大问题，大家可以参考参考。
1.注意商标标识和创意在申请前的保密
企业在申请注册商标标识前，必须注意对商标标识及相关创意采取保密措施，以避免商标被他人抢注。因为一旦商标遭到抢注，企业若想夺回就必须要面临一场旷日持久的“战斗”，无论是金钱还是时间方面，都需要极大的投入与消耗。
企业在申请注册前，须尽量避免通过出版物、网络、销售、商务谈判等任何方式公开使用商标标识，在委托创作、合作创作过程中也应采取保密措施避免创
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2.商标设计与注册前的检索
企业在着手商标设计与注册前，必须对同类或类似产品已注册或正在审查的商标进行全面检索，避免因重复、雷同、相似或者读音相似而不能注册。
通过对检索结果的分析，使申请人对其所要注册的商标获得一个初步判断，从而做到心中有数避免盲目申请。
每一个商标的设计，都承载着创始人的美好愿景，同时需要企业巨大的人力物力付出，若未能在设计与注册前进行全面的检索，导致商标标识不能被注册，那么之前所有的努力都将付之东流，这对企业无疑打击沉重。
3.申请核心商品同时注重关联商品或服务
在确保商标所使用的商品或服务未被他人注册后，企业首当其冲的便是对这些类别的申请注册，以保证商标能够在核心商品或服务类别上使用。
同时，也要注重在相关类别上的注册，即在类似或有关联性的商品或服务类别上进行注册，譬如：核心产品的上下游产品、产品相关的服务领域、服务类别的主售产品、与产品通常搭售或共同使用的产品等。
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一方面，在相关类别上的注册能够扩大商标权人原有的排他权，以保护核心商标不受侵犯，避免别有用心者攀附商誉、混淆市场;另一方面，为企业日后在其他相关领域的拓展奠定基础。
4.商标标识最好分开注册，文字商标优先
商标法规定：任何能够将自然人、法人或者其他组织的商品与他人的商品区别开的标志，包括文字、图形、字母、数字、三维标志、颜色组合和声音等，以及上述要素的组合，均可作为商标申请注册。
在企业申请注册商标时，须将文字、图形、声音商标等予以分开注册，从而有效化解注册风险提高核准率，获得最大的保护范围，因为对于组合商标在审查时任何一部分不满足要求，全部商标均会被驳回。
由于文字商标易于呼叫、易于记忆的特点，在各类商标中，文字商标的可识别性最强，使之在商标体系中占据着核心的地位，因此企业应当优先注册文字商标。
在已经申请文字商标的基础上，通过图形商标、声音商标的注册，使企业商标体系更加充实、完善。
5.注意商标标识设计的著作权归属
通常来讲，一件独创的富有美感的商标标识，往往也能获得版权保护。在“艾杜莎”一案中，法院认为：判断引证商标标识是否具有美术作品的独创性，一方
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很多人往往误以为，企业内部职员所设计的商标，或企业与设计人签订了委托合同，那么他们所设计商标的版权便自然归属本企业，这是一个很大的误区。
事实上，商标标识的著作权归属须以明确而有效的合同条款来约定。因此，企业必须事先与商标设计人明确该标识的著作权归属，否则，在商标做大做强之后极易产生经营隐患。
另一方面，要注意保留创作底稿，委托创作合同，并通过版权登记、时间戳、或者电子邮件、邮局发信函等方式固定创作内容和创作时间，以明确著作权的成立时间、作者、权利人和作品内容。
6.进行事后监测
企业成功注册获得商标权之后仍然不可掉以轻心，必须加强事后监测，定期定时查阅《商标公告》，一旦发现有其他企业在相同或类似商品上申请注册与本企业注册商标相同或类似的情况，要及时向商标局提出异议，防止本企业商标权遭到侵犯。
另一方面，通过商标监测，能及时有效的获得商标续展与权利状态信息，防止商标因过期未续展而被注销，或者未经商标权人同意冒名转让或许可行为的发生。
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7.建立使用证据档案
商标使用证据档案是企业在经营过程中使用商标所形成的档案，包括商标宣传资料、广告资料以及销售资料等。及时建立商标使用证据档案，从长远来看，对于初创企业意义重大。
一方面，无论是商标驳回、异议、无效还是撤三程序中，都需要提供商标使用证据，在商标权遭遇侵犯时更能为维权提供强有力的证据支持，从而有力打击侵权行为。
另一方面，商标使用证据档案有助于企业对知名商标的培育。虽然初创企业商标知名度不大，但仍应积极培育商标知名度，留存商标宣传和使用的痕迹和证明，并在适当时机申请著名商标、驰名商标的认定，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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第五篇：拓展训练：营销总监如何“智斗”爱要政策的销售经理
营销总监如何“智斗”爱要政策的销售经理——明阳天下拓展培训
“会哭的孩子有奶吃”，已成为不少区域经理的信条。他们不厌其烦，频繁地要政策、要费用，令营销总监不胜其烦，那么——“李总，前几天我申请的促销费用批下来没有？再批不下来的话，这个月的销售任务我可不能保证完成啊。”李总从外地出差回来还没有到办公室，销售经理赵林就给他打来了“救急”电话。
“什么？你还要费用啊？到这个月的20号，你区域的促销费用都已经使用完毕且有近1万元的超额了？你有没有一点预算和经营意识，都像你一样不停地要费用的话，企业岂不要垮掉？这次申请公司没法批，自己想办法吧。”一提起赵林的费用申请，李总一肚子的火气。
“李总，我也不想要费用啊，但我实在是没有办法。我负责的区域A市场一线品牌B牌方便面在开订货会，平均力度在1.5元/件，C市场当地强势品牌D方便面在做深度分销，终端接货20件送一桶2升装的色拉油，而E市我们的中高档M产品进入当地最大的超市，也要2000元的进店费，其他的市场现在也是不瘟不火，需要进行促销拉动„„面对这样的情况,你说我能怎么做?我也是迫不得已而为之啊。”赵林也是一脸的委屈。
“全公司就你爱要费用，这个月你已经超了，还一再申请费用，这样吧，你这次申请的费用拦腰砍半，给你批8000元，本月这是最后一次了，记住了吗？”李总强压住火气，但最终还是给批了。因为他知道，在当前公司销售任务压力较大的情况下，他怕贻误战机，但如果费用超支太大，他也怕不好过关，因此，他必须控制费用，但如何能够更好地控制，他一时也没有较为管用的办法。
李总的遭遇其实在我们身边经常重演，作为营销总监，虽然手头掌握着一定的费用权限，但面对众多“嗷嗷待哺”需要扶持的市场，这些费用又是有限的，甚至说是极其缺乏的。如何通过与销售经理的“交锋”与“博弈”，而使这些相对有限的资源“好钢用到刀刃上”，从而起到“四两拨千斤”的市场“促动”效果，便是一个营销总监每月不得不关注的头等大事。以下的“345”法则，有助于营销总监审批和控制费用。
营销总监审批费用申请的三大前提
优秀的营销总监一定要会算账，不仅要学会算收入账，还要学会算成本账，即投入了多少促销费用，带来了多大的经济收益，都一定要做到胸有成竹和心中有数，不仅要站在销售的角度来看费用，更要站在经营的角度来管控费用，而要做到这些，首先要明白审批政策的三大前提：
1.明晰促销资源分类。
促销资源一般分现金促销和实物促销。现金促销是指以现金兑付的促销，而实物促销则是以促销品、促销物料（DM、宣传单等）体现的促销。
从时间上，促销又可分为常规促销与临时性促销。常规促销是指体现在月度里的正常促销，而临时性促销一般是指市场发生变化而临时追加的促销。
从用途上，促销还可分为渠道促销以及终端（消费者）促销等等。渠道促销是指用于促进通路购进的促销，而终端促销则是陈列、理货、品尝等终端拉动的总和。
2.掌握促销资源额度。
营销总监所能掌控的促销资源一般都占销售额一定的比例。以快速消费品为例，其促销费用占比一般都在销售指标的5%左右，而这5%的促销费用当中，一般常规促销占4%，剩余的1%就是临时性促销，或者说是机动促销费用。
促销费用的分配应遵循“资源聚焦”的原则，而要避免陷入“撒胡椒面”的“陷阱”与误区，即促销资源最忌均衡使用。不重点投放，会造成资源的莫大浪费，使原本能够上量的市场由于得不到有效的支持而提升缓慢。
3.把握促销资源的投放原则。
促销资源的投放力度，一般参考如下因素：一是新老市场；二是该市场占据整体销售的比重；三是淡旺季投放比例差异。
以快速消费品为例，一般都参照如下原则：
新市场优于老市场。
根据市场A、B、C分类（核心、重点、普通），核心、重点市场优于普通市场；淡季优于旺季。
在投放额度比例上，一般都是新市场∶老市场=7∶3；核心市场∶重点市场∶普通市场=5∶3∶2；淡季投放力度∶旺季投放力度=7∶3。
其投放比例的依据是，企业市场战略定位的差异。新市场一般都担负着产品快速增量的重任，且是淡季销售增长的一个很好的“突破口”，加之前期“撬动”市场有一定难度和过程，故需要重点扶持，重点投入。
而按照80∶20法则，80%的销量由20%的核心、重点市场来实现，故70%的促销资源都要向这些核心、重点市场倾斜。
而淡季的市场要想做到“淡季”不淡，除了开发新市场、新客户，推广新产品外，一个立竿见影的方法就是加大促销力度，而旺季时由于供求关系发生了变化，厂方占据主要、主动地位，因此，促销力度可以相应大幅削减，因为旺季也是企业产生利润的关键时期，可见，在权衡促销力度投放的比例上，淡季要明显占据大头。
营销总监审批费用申请的四大招式
促销，是为了提高产品占有率，扩大产品认知度，增加消费者的重复购买而采取的一种市场拉动手段。但在现实中，很多销售经理却把它作为一种促使客户提货的筹码而滥用，以致出现了“促销，促销，一促就销，大促大销，小促小销，不促不销”的怪圈，很多销售经理甚至申请政策“上瘾”，因此，作为营销总监，要善于用职业的“火眼金睛”，“智斗”爱要政策的销售经理。
望
不论是月度的常规促销，还是区域经理提报的临时性促销，作为营销总监都应该明白哪些区域或市场该给、哪些不该给，以及给多少。笔者多年的经验是采取“望”的方式，即采取“巡探”和“展望”，来下一个决断。
第一，通过企划部门市调专员递交的市场竞品信息，或销售管理部门提交的每周一次的市场竞品表现与动向，结合本品的价格与促销，来确定促销的取舍。
第二，通过企划部门促销专员在市场上的“动态”观察与巡视结果，再结合销售经理上报的促销计划中的市场背景资料分析，来研究是不是要对这些市场给予促销支持。营销总监通过企划部门这个“望远镜”，虽然没有到需要促销的市场去调研，但依然可以在促销费用的审批上运筹帷幄，决胜千里，而不至于被蒙蔽。
闻
营销总监重视企划部门提供的市场信息，并不是不相信本部门区域经理或业务人员上报的市场“情报”，但这些竞品信息，由于销售经理及业务人员“要”促销的出发点不同，因此，很多市场信息往往是“注水”了的。因此，作为营销总监，还要通过“闻”，即通过听的方式，来给自己提供抉择依据。
第一，倾听业务人员的“心声”。业务人员最了解市场，最有发言权，但通常销售经理才具有促销申请的资格。
第二，听经销商的“表述”。经销商是市场运作的主体，但往往也是促销费用申请的“幕后”人。通过听取经销商的“表述”，不仅可以“驱动加压”，而且还可以了解一些“鲜为人知”的东西，从而有助于促销管控。
第三，听销售经理的“表白”。销售经理最接近营销总监，但也最容易“糊弄”上级，因为为了完成任务，有时会“铤而走险”，“偷梁换柱”索要促销，通过听其“表白”，有时可以看出促销投放与否的必要性。
通过听取三方质证与对证，营销总监就可以明白促销申请中客观的部分占多少、“添油加醋”的部分占多少，从而知道促销资源应该怎样给，以及给多少。当然，这些“听”并不是由营销总监一人来完成，通过销售管理部或销售内勤在营销人员的日常管理中有时就完全可以做到。
问
为了解市场情况，而通过直接“问”，可以“过滤”信息，从而“剔除糟粕”。这个问，主要是针对促销申请责任人销售经理的，即问市场主竞品前3名的当前价格、促销、市场表现、月销量等，再结合销管或企划部门提供的市场信息表进行对照与“质疑”，就可以减少销售经理说谎的成分，而不再抱“侥幸”、“蒙混过关”的心理。如果销售经理“一问三不知”，就说明该申请是其“偏听偏信”得来的，“该打板子”，将这些促销申请“毙”掉。
切
“望、闻、问”的最终目的，是为了“切”。营销总监充分了解市场情况后，最终给出一个是支持还是不支持的“诊断”，从而给市场更好地“把脉”。其原则是：
一、申请的市场背景资料翔实、附加有具体促销方案且有较强的可操作性，可以给予批复。
二、对那些与实际市场信息“风马牛不相及”，没有执行方案，“听信谗言”，纯粹是要“钱”的申请报告，要坚决“打入十八层地狱”，并作为反面案例给营销人员灌输与警示。
营销总监审批费用申请的五大原则
营销总监不仅要在与销售经理的“博弈”中灵活掌控促销资源，而且还要在与销售经理的“较量”中，学会“一半是海水，一半是火焰”地做一个“和事老”，即原则性与灵活性都要充分兼顾，毕竟，一棍子打死是不利于销售目标达成的。
1.对申请的促销物品“缩水”处理。
营销总监对于一些需要给予促销政策支持但力度明显过大的促销申请，一定要进行相应的“缩水”处理，避免促销资源的无端浪费和“打水漂”。比如，一个市场本来支持1000件促销品就够了，但有些销售经理为了显示“哥们儿义气”，却“拿促销不当现金”，硬是申请了1500件，那么，多余的500件就应该果断地做“砍掉”处理。
2.对申请的促销政策适当“打折”。
对于“虚高”的促销费用申请要给予“折扣”。比如，有的市场计划举行订货会，本来餐费1万元就够了，却非要申请1.2万元，那就只能给它来个9折处理。
3.驱动加压，进行捆绑。
对于有些市场，尤其是企业的战略性市场，在促销资源不充分的情况下，确实还需要大力度的促销支持，那么，营销总监还可以采取另外一种方式——捆绑销售。通过捆绑的方式，可以充分体现投入与回报的关系，更加明晰责权利及其肩负的压力，从而让销售经理及经销商知道促销申请的来之不易，更好地珍惜促销的使用。
4.联合促销。
市场是共同的市场，但促销为何非得要厂家来做呢？为何不能厂商联手做促销？因此，在审批促销政策时，营销总监要更多地给销售经理灌输“联合促销”的“双赢”理念。通过联合促销来强化促销的真正效果，从而降低厂家的促销费用开支，科学而合理地支配促销资源。
5.对促销资源申请考核。
明确奖惩，对于促销费用申请“一边倒”以及“徇私舞弊”，只管市场不管企业盈亏的现象进行严格考核。对超出促销费用标准的销售经理，给予一定处罚；对于节约促销费用的销售经理，给予重奖，从而倡导一种人人节约的思想，提升经营意识。必要时，可以进行区域利润考核，从而革除促销费用使用与否、使用多少不关自己痛痒的不合理现象。
营销总监站在经营的角度看促销，站在管理的角度审促销，站在市场的角度批促销，才能使促销资源“物尽其用”，从而给促销一个合理的归位，发挥出更大的效用。本文转自明阳天下拓展培训官网，如有转载请注明出处
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