成本控制思考（大全五篇）

第一篇：成本控制思考

作为一个FM，我的成本控制感想

1．严谨规范的财务核算、成本在帐面的真实反映：财务人员出于自己工作量的考虑往往将“经过多番调整的成本”不予深入剖析披露、不予剥离假成本、不予保障成本与经济行为的一致性。不严谨的财务核算必然导致老板被财务蒙了。审计人员往往浮在会计核算的规范性上，很少有深入业务给出深入的管理建议的----------而且这也确实不容易，整天靠在企业上的企业管理人员都未必了解企业的症结所在。这一点上，需要老板有长远目光，只要求适当合理避税、而不把避税当成考核重点，以防止财务人员不负责任的狂避滥避，虚构成本、隐瞒问题、误导战略、增加管理成本和风险。不严谨自律将使企业走上一条不归路（注：我说的是特定的一个企业，而非四处掘金的股东）。每个负责人的财务经理必须给老板讲清楚这点，而不是单纯投其所好。

2．在真实成本的指导思想下，我们引入ABC管理法。我们仔细研究生产工艺乃至整个公司的业务流程。基于不同的业务规模，做出几个版本的、细到每个动作的预算模型，用来指导我们的成本控制---------即强调从目标出发的、考虑销售额浮动的弹性成本控制。

这个预算也是用来指导薪酬体系建设、考核员工的重要指导工具。管不好人，风险大着呢。（JUST IN TIME）

3．风险这一项成本：关于风险，如安全事故、质量事故、信用危机。。。要特别强调从流程上解决，从人员管理上解决。流程不畅就谈不上风险控制了。但，任何流程都是在不断完善的，如何才能保障流程的不断完善？如何保障不太完美的流程不至于出现大的风险？那就要靠人的管理：恰当的薪酬保障员工的责任心/保障公司给员工的压力的可行性；多多培训提高员工职业素养，让他们具备发现问题、防范风险的能力。风险防范的具体方法就是基于“人之初，性本恶”的观点，探测比较现实的风险点。注意是：比较现实的-------不要大肆渲染风险，增加管理成本、降低执行力。（TQC）

4．管理成本：这里管理成本的侧重点不是通常讲的管理费用，而是管理所花的精力的背后的效率降低。千万不要出现管理很规范到位、抱着一堆ISO文件，就是不出成绩的现象。

当然，与其他的成本控制点一样，仍然要进行全局考虑，在管理细致性与管理成本之间找个最佳平衡点。这个点最好不要由着领导拍脑袋决定，而是管理层坐下来，开诚布公的开个会。抛却对经营风险的考虑，执行力越高，公司整体成本越低。所以，我们要致力于工作效率的提高。成本控制不是算出来的，而是从业务流程上体现出来的。财务成本核算只是给个指导信息。财务经理应该针对如何使用这些信息给出管理意见。

第二篇：成本控制

厨房成本控制4

一、厨房原材料的控制

1、厨师长第天看生意情况，有计划地做好当天所需物品，做到物尽其用，粗料精做。

2、厨师长每天及时汇报当天的销售菜式，将当天的特式菜尽快推销给客人。

3、厨师长每天要检查雪柜是否有积压的菜式未卖出去而急需要急销和当天沽清菜式汇报营业部。

4、推出新菜式必需进行成本核算和菜式分量、装碟，并通知营业、办公室财务、收银。

5、按生意情况规定每天领取适当酱料和生油，控制用过多酱料，每月总结用酱油料的情况，是否与生意成正比。

6、每天必安排人员验收采购回来的原料是否合符要求和是否按计划收货，否则坚决退货。

7、厨师长要经常检查仓库存货，发现快过期的酱料尽快使用掉，以免报损。

8、厨师长控制粤菜与湘菜每天做计划采购的材料，以免采购过多。

9、控制贵重物品进仓与出仓、销售等记录，每天进行核对。

10、经常巡视厨房各种情况，禁止外人进厨房，严防小偷，保管好所有原材料。

二、原材料的采购控制

1、采购员要经常了解市场动态和物价情况，搞好物价工作，发现市场有新的品种，及时汇报厨师长。

2、采购员采购的物品必需按厨师要求采购，并且将价格汇报厨师长，贵物品汇报总经理。

3、组织所有物品的供货商，并且每种材料必需有两个供货商，每月在25号之前将所有报价报给采购员，采购员带领厨师长了解市场进行定价，定价后必须由总经理签名和财务签名、营业经理签名生效，将报价复印，发给厨师长，营业经理，财务，收货员。

4、确定与供货商的结算方式，并与供货商签定合约，发现供货有问题，按酒店造成的损失赔偿。

5、采购员采购的物品超过300元的物品必需汇报市场价格，经批准后方可采购。

6、任何部门采购物品必需由各部门负责人签名后，需急用必需马上采购，超过500元由总经理签名方可采购。

7、采购员当天的流动资金不超过1000元，如采购超过流动资金，必需汇报总经理。

8、如采购员未能及时采购物品，由采购员直接负责。

9、采购员不与供货商有任何关系，做么所采购的物品是市场最平。

10、采购员不采购过量物品存放仓库，必需经厨师长同意方可采购。

11、每天供货的材料，采购员要求供货商分好各部门，减少收货时间。

三、仓库材料控制、仓库所进的酱料必需由厨师长同意签名方可进货。

2、仓管员要经常将仓库存货汇报厨师长，减少仓库存货。

3、要求厨师长指人员领料，并且要求每天领料的大约数量，超出数量要厨师长领取。

4、任何材料不能随便领取，必需由部门经理签名方可领取。

5、贵重物品进仓与出仓必需做好数量、只数、片数和谁领出仓，并且做好月结，交财务对数。

6、仓管每天做好各部门领料报表，一式4份，交总经理、财务、各部门和留底，及时将领料不合理的部门反映给总经理。

7、仓管员每月将仓库存货报表，交一份给总经理和厨师长，反映仓库存货情况。

8、将各部门领出费用进行登记，记录使用时间，发现情况及时汇报。

四、收货员的严格管理

1、收货员必需严格收货，不得有任何作假和与供货商有任何关系。

2、每收货必需有出品部人员验货方可收货。

3、各部门落单未能及时采购回来要及时追回，如没有货及时汇报，或叫采购员马上采购。

4、收货员每天收到期的货物如实开单，并由各部门经理签名方可交由财务和供货商。

5、收货员将每天各部门用料情况做一份报表，一式4份，交由总经理、财务、部门和留底

第三篇：成本控制

成本控制概述

所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为.成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。

成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。

成本控制是成本管理的一部分，致力于满足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10条）。满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的对象是成本发生的过程，包括：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。为使成本控制达到规定的、预期的成本要求，就必须采取适宜的和有效的措施，包括：作业、成本工程和成本管理技术和方法。如VE价值工程、IE工业工程、ABC作业成本法、ABM作业成本管理、SC标准成本法、目标成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM战略成本管理、质量成本管理、环境成本管理、存货管理、成本预警、动量工程、成本控制方案等等。开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水平。

成本控制反对“秋后算账”和“死后验尸”的做法，提倡预先控制和过程控制。因此，成本控制必须遵循预先控制和过程方法的原则，并在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本？应不应该发生？应该发生多少？应该由谁来发生？应该在什么地方发生？是否必要？决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。

成本控制应是全面控制的概念，包括全员参与和全过程控制。成本控制和成本保证的某些活动是相互关联的。

成本控制的基础工作

成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。

1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制

主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。

2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。

第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。

第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。

第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。

3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。

成本管理控制目标

在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更

不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。

（一）成本动因不只限于产品数量。

要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。

（二）成本的含义变得更为宽泛

传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。

（三）成本节省到成本避免

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

（四）时间作为一个重要的竞争因素

在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。

成本控制的基本原则

1、全面介入的原则

全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。

2、例外管理的原则

成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。

3、经济效益的原则

提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。

第四篇：成本控制

企业是以盈利为目的社会团体,追求的是经营利润最大化,开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化,进行成本控制是实现这一目标的重要手段。降低成本可以提高盈利水平,增强产品的竞争力,扩大市场占有率。而要降低成本,就必须进行科学的成本管理。麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实,成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方,这是中国企业在新的商业时代共同面临的问题。

1。成本控制的特点：

成本控制方案具有可选择性,既然成本控制的被控对象存在多种发展的可能性,因此,我们可以采取一定的控制方法,使之朝着我们所选定的方向发展,这也是实施控制的主要目的。在成本控制过程中,为了对某项经济业务实施控制,可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供选择。

提出供选择方案的多少、好坏,方案选择是否准确,是反映成本控制人员素质高低的重要标志。成本控制具有全面性、连续性和系统性的特点。成本控制的全面性表现在它对企业生产经营的整个过程、每个环节都要实施控制。我们知道,成本控制主要是对生产经营过程中涉及到成本费

用的经济业务进行控制,而在企业的生产经营的整个过程、每个环节都涉及到这些业务。所以,成本控制深入到企业生产经营的每一个环节,对生产经营活动进行着全面的控制;成本控制的连续性表现在它对企业生产经营过程的控制不是间断的,而是连续进行的。企业的会计工作是建立

在各种假定基础之上的,持续经营假设是一项重要的会计原则。既然企业是连续经营的,成本控制所需要的信息也是连续不断的,成本控制连续性的特点是其他控制系统无法比拟的;成本控制的系统性表现在它是从系统的角度进行控制的,也就是说它在实施成本控制时,不是从局部的利

益出发,而是要统筹兼顾、相互联系、协调平衡各方面的关系,从整个企业的角度进行控制的。

成本控制应贯穿于企业生产经营的全过程,即全面的成本控制。凡是企业的生产经营活动涉及到价值运动,都包括在成本控制的范围之内,其基本内容包括:产品生产前预测阶段的成本控制;产品设计阶段的成本控制;材料采购、供应阶段的成本控制;生产阶段的成本控制;销售阶段的成本费用控制等。成本控制之所以要贯穿于企业生产的全过程,是因为企业的生产过程其实就是成本费用的形成过程,既然成本费用是在生产经营的全过程中形成的,要想降低成本费用,控制活动就要贯穿于企业生产经营的全过程。所以,全过程的控制,其实就是我们通常所说的全面控制。只有实施全面的成本控制,才能对生产经营过程的每个环节都进行控制,不至于有所遗漏,从而取得最佳的成本控制效果。成本管理过程中存在中的主要问题

2.1 成本管理观念落后,缺乏创新意识

传统的成本管理是以企业是否节约为依据,以降低成本为主要目的,节约成了降低成本的基本手段,这种成本降低是治标不治本,属于降低成本的一种初级状态,局限于企业内部,而对企业的供应与销售环节则考虑不多,对于企业外部价值链更是视而不见,使企业未能获得全面的发展竞

争战略,不能形成系统的成本管理方法体系,缺乏战略管理的思维。

2.2 成本管理缺乏驱动因素分析

企业一般把业务量(如产量)看作是唯一的成本动因(自变量),至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用,而把其他因素(动因)不作考虑。这虽不失为成本管理的有效思路,然而,业务量并不是驱动成本的唯一因素。此外,传统成本管理将固定成本简单地作短期的期间化处理,淹

没了大量的长期性和战略性的重要信息,使企业多项活动的绩效难以真正体现。

2.3 不能对成本进行有效的控制

在计划经济时代,制造成本在成本中占相当大的比重,其他如技术成本、服务成本等所占的比重很小,产品科技含量较低,在这种情况下,将注意力集中于生产制造过程的成本控制是可取的。但在市场经济条件下,产品观念突破了实体形式,成本中非产量驱动的技术成本、物流成本、服务成本等的比重日渐上升。在这种情况下,成本管理只注重生产过程的成本核算和控制,就不一定能达到成本控制的目的。

2.4 成本管理方法和手段落后

一些企业成本管理处于落后状态,没有真正形成科学的成本管理体系,不利于企业成本的宏观调控。这就要求对我们现行成本管理的方式、方法和手段进行改革,建立新的成本管理模式。加强企业成本管理的措施

(1)增强成本观念,实行全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想,要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理员提供成本信息,借以提高员工对成本管理的认识,增强成本观念。通过成本分析,评价管理人员的业绩,促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,力图从根本上避免成本的发生,为企业获得更好的经济效益。

(2)加强两个基础工作。一是加强成本管理的基础工作:合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额;严格健全计量、检验和物资收发领退制度;健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录;建立企业内部的结算价格体系,对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准;正确划分各种费用界限。采用适当的成本计算方法等。

(3)完善成本管理组织的经济责任制。①建立科学、合理的成本管理系统。建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组;各相关部门也要配备兼职人员,开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育,借以提高成本管理方面的专业知识,开辟降低成本的广阔途径。②完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度,如各项基础管理、成本约束制度

等;二是明确各项成本的经济责任,将责任落实到部门或个人;三是实行奖惩兑现。

(4)采用现代科学的成本管理方法和手段。

①采用现代的成本管理方法和计算机管理。传统的成本管理只是被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下,成本管理不能局限于产品的生产过程,而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计;向

后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求,会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾客的维修成本、处

置成本等成本范畴。

②要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。③抓好降低产品成本的重点工作,如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度,以降低采购成本;

④提高资金运作水平。首先要开源节流,增收节支;其次要对资金实施跟踪管理,加强资金调度与使用,做到专款专用,防止资金被挪用;第三要加大应收账款的催收力度,降低应付款比例,加速货款回笼;降低存货比例,加强存货管理。通过以上措施减少资金占用,优化资金结构,合理分配资金,加速资金周转,降低筹资成本。

(5)加强战略成本观念。现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础,从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下,成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注

整个市场和竞争对手的动向来发现问题,调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发,企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入,通过重组生产流程来避免不必要的生产环节,对产品全生命周期成本进行管理,实现成本的持续性降低,达到成本控制的目的(6)进行工作流程的整合,减少不必要的分工。企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后,应合理组织生产要素,撤销与此不相关的环节,减少不必要的层次,使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞,保证必要环节运作的畅通和有效。企业根据自身特点选择适当的成本控制方法由于成本控制方法是多种多样的,既有传统的能过差异分析进行的价值控制方法,也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式,完全要依据企业的现实基础,考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然,根据成本控制控制方法实施的需要,企业也可以对现实基础进行改革,如转换组织结构,建设新的企业文化等。同时,还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反,在一定条件下常常是可以融合在一起的。5 增强成本观念,实行全员成本管理

由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本,因而对他们进行的设计、拟定的工艺,制定的计划,采取的措施,将对产品成本起什么作用,有多大的影响,一般心中无数。因此,加强成本管理,首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,向全体职工进行成本意识的宣传教育,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用,采取措施,积极举办各种类型的成本培训班,借以提高成本方面的专业知识,从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中,积极

运用心理学、社会学、社会6学、组织行为学的研究成果,努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用现代科学技术的发展,为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展,又推动着计算机信息处理系统的发展。将计算机技术应用于企业成本管理,可大大提高企业现代化管理的进程。EXCEL等电子表格软件有强大的表格处理、数据库管理与统计图表处理功能,是办公自动化的常用软件。它们不用编程,灵活方便,使用成本低、效率高,利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策,并可对控制过程实施监控分析,收到良好的效果。任何一种成本管理方式都不是一成不变的,它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以,要以发展的观念去研究成本管理方式,不断创新成本管理方式,以适应形势发展的需要。

第五篇：地铁施工前期成本控制的几点思考

地铁施工前期成本控制的几点思考

摘要:结合北京地铁十号线二期的工程建设实例，从工程前期工作各方面入手，针对如何降低地铁建设前期专项工程费用进行了思考，提出应努力降低工程建设前期费用，管理好每一笔支出，尽量减免各项费用，采取各种措施降低成本，并寻求各方面支持。关键词:地铁，专项工程费用，成本控制概述

我国近些年来综合国力逐年增强，人民生活日益提高，各行各业均有巨大的变化，特别是在科技、经济上的巨大发展令世人瞩目。在改革开放的浪潮下科技飞速前进，国家经济飞速发展，地铁工程造价也在不断上涨，上涨速度惊人，修建地铁的投资如此之高，已成了相关领导与市民谈论的热点话题，降低工程造价已是当务之急。

以下笔者结合北京地铁十号线二期工程的前期工作，对降低城市地铁前期工程造价提出几点看法。重点转移，重视地铁施工的前期费用

俗话说: “兵马未动，粮草先行”，而前期拆迁工作就是地铁建设工程的“粮草”，是排头兵。拆迁费用随着市场经济的不断深入，也在水涨船高。从北京地铁十号线二期工程前期工作总结得出，降低工程造价在拆迁费用上仍有潜力可挖，主要从以下几个方面考虑: 1)政府可以利用行政手段，争取免交部分费用或降低各项收费标准。

城市地铁的修建是属于城市的基础设施建设，是一种公益事业，在城市中具有很高的社会效益，因此地铁建设就需要市政及国家有关部门的大力支持。有些费用如果能够得到减免，那么，地铁建设的投资会进一步地降低，同时，也充分体现了政府对地铁建设的重视，齐抓共管，千方百计地想尽一切办法来降低地铁工程造价。

地铁建设是政府行为，这就需要政府利用一定的行政手段，适当降低某些收费标准或免收部分费用，同时，也需要社会各界体谅城市地铁建设中的困难，为地铁建设创造有利条件，把有限的资金用到最需要的地方去。比如园林绿化、路政掘占道路等部门，因国家利民工程而随之减免一些费用，降低收费标准，不能按开发商标准收费，另外，政府部门应出台相应的政策，控制地铁建设前期费用。2)做好前期管线调查，尽量减少前期管线拆移。

北京目前地下各类管线星罗密布、纵横交错，地铁施工过程中不可避免遇到大量的管线拆移。这些管线有的超期服役，需要改移，有的管线刚刚投入使用，用悬吊等办法临时处理，待工程完工后恢复即可。这就需要在做拆迁调查时工作要细致，将各类管线的产权单位、使用功能、管线结构等做详细调查，结合管线管理单位的意见，分清哪些必须改移，改移的距离有多少;哪些需要悬吊，悬吊的方案既要安全稳妥，又要经济，使管线改移或悬吊的费用尽量降低。

3)社会各界积极配合，搞好拆迁安置工作，降低拆迁安置的费用。

拆迁安置费用在前期工作中占相当大的比例，要想降低这些费用，首先应与各被拆迁单位取得沟通，得到相关单位的理解，并与主管单位协商做好组织、动员工作，严格按拆迁法办事，为拆迁铺平道路，其次各区、各街道办事处积极配合搞好拆迁居民心理工作，组织好拆迁居民的补偿费用的发放。政府部门也应结合实际出台相应的补偿办法，避免出现漫天要价的局面。

4)做好拆迁房屋预算的审查工作，堵住资金出口，使有限的资金得到合理的利用。

要做好审查工作，相关人员需经常下工地了解情况，对建筑物进行实际测量，必要时还要画出施工现场草图，以便工程数量的计算，同时还要注意拆下的旧料的回收利用，如果有比较完整的砖，瓦，木材，门窗，预制板等可利用的旧材，应及时回收，一方面可降低废料外运的费用，另一方面也可提供给土建施工单位盖临时设施时再利用，并抵扣临时设施的一部分费用，做到物尽其材。5)结合地铁十号线二期潘家园站、十里河站两站占地情况，就占地及经营补偿进行了深入的研究。占地及经营补偿随着经济飞速增长在不断增长，做好周边商户的调查工作，了解其经营状况是有效控制补偿费用的前提条件。

a． 潘家园站。

潘家园站采用盖挖法施工，车站结构距离珍宝馆(产权为北京百环房地产实业有限公司)、奔驰星徽旗舰店和鹏龙大厦(产权为北京汽车工业控股有限公司)结构仅2 m，车站盖板施工期间需拆除门廊并堵门 6 个月，严重影响奔驰店正常营业，并占用其建设用地 2 264 m2，经多次与朝阳区政府、市轨道建设公司协商，百环房地产实业有限公司提出商业补偿 2 130 万元，北京汽车工业控股有限公司提出补偿 3 814 万元。

为了解决该问题，建委与朝阳区政府、市轨道建设公司等单位多次研究后，建议给予占地补偿和拆迁停业综合补助费，共计2 045 万元。计算原则为地下结构按照永久占地并参照市场比较法 6 400 元/m2给予补偿，停产停业按照 500 元/m2～ 1 500 元 / m2标准补偿。

其中，珍宝馆补偿 436 万元，奔驰店补偿 314 万元;停产停业按高限补偿，珍宝馆营业面积 4 500 m2，补偿 675 万元。奔驰店营业面积4 132 m2(未考虑鹏龙大厦主楼营业面积)，补偿620 万元。b． 十里河站。

十里河站采用盖挖法施工，东侧紧邻强强酒店 2． 3 m，东侧距离东方汇美家居广场 19． 8 m，距离云龙金阁大酒店 22 m。

强强酒店隶属民营企业浙江强强集团，产权分属 246 个小产权，1 层 ～3 层为商业用房，设有移动、联通营业厅、手机商铺等25 个小产权业主。3 层以上为强强酒店，客房 300 间，产权分别属于约 221 名业主和强强(北京)物业管理有限公司。经协商，强强集团同意代表所有小产权业主协商补偿，并要求赔偿 8 641 万元。

东方汇美家居广场、云龙金阁大酒店产权方为十里河集团和广东云龙集团，十里河集团提出补偿金额 4． 52 亿元。

建议补偿方法同上，占用强强酒店面积 3 042 m2，补偿1 277 万元;并参照拆迁办法停产停业一次性补偿(500 元 / m2～1 500 元 / m2)，强强酒店营业面积 36 600 m2，补偿 5 490 万元。

其余占用土地均为十里河村集体土地，征用面积9 740 m2，补偿 6 234 万元。考虑车站施工离东方汇美家居广场和云龙金阁大酒店较远，不给予商业补偿。c． 补偿测算依据。

号令: 根据京房地评(1999)656 号《北京市非住宅房屋拆迁评估技术标准》，潘家园、十里河占地均属非住宅四类地区，区位价格 5 500 元/m2～ 7 500 元 / m2。本次测算取 7 500 元/m2。由于地上无建筑面积，依据惯例，容积率按 0． 1 计算，则补偿单价为: 7 500 ×0． 1 ×6 =4 500 元/m2。

市场比较法: 根据评估人员实地调查，占地范围现状多为停车场，根据市场调查及测算，地上停车场平均车位占地面积25 m2，按照收益还原法进行测算，每个车位价格约为 16 万元，折合 6 400 元/m2。

根据有关《办法》第三十三条规定，因拆迁非住宅房屋造成停产、停业经济损失的，对被拆迁人根据被拆迁房屋的区位、使用性质，按照每平方米建筑面积 500 元 ～ 1 500 元给予一次性停产停业综合补助费。

从以上可以看出，繁华商业区前期占地补偿在降低工程造价工作中是重要组成部分。需要社会各界共同支持，做好工作，降低占地费支出，有效地控制好投资，更好地发挥投资效益。降低前期工程造价需结合各方面的因素

1)将地铁的出入口与地面的建筑物相结合，减少出入口投资，是降低工程造价的有效方法之一。

从目前来看，建一个地铁出入口，拆迁、占地、补偿总费用是一笔不小的投入。在地铁沿线有许多商业大厦，地铁的运营给这些沿线商户带来巨大的经济收入，而这些商户目前仍然是无偿受益，在之后的地铁建设中可以把一些车站的出入口引入到商厦内，出入口的投资由商厦和地铁建设单位共同承担，这样既解决了地铁的运营问题，又解决了资金问题，一举两得双方受益。

另外，可以将一部分人行过街通道与地铁出入口相结合，既可起到分流作用，又可以增加出入口的数量，把更多的行人引入地下，缓解地面交通压力。在取得经济效益的同时，也取得了一定的社会效益。2)地铁属于城市的基础设施，是一种公益事业，在城市中具有很高的社会效益。社会各界应给予大力支持，地铁给周边居民以及商户不仅带来方便，还可以带来经济利益，建议地铁建设应结合实际情况建立周边与地铁互助互利关系，地铁经过点可根据实际情况增减出入口。4 结语

努力降低工程建设的前期费用;管理好每一笔支出;寻求各方面的支持，尽量减免各项费用;采取一切措施，从大处着眼从小处着手，降低成本，是减少投资的有效管理措施。降低地铁工程造价的途径很多，需要多方面的支持与配合，也需要社会各界人士的帮助。以上是笔者在总结北京地铁十号线二期前期经验时所提出的几点建议，供有关人员参考。