工程项目施工成本控制制度（大全）

第一篇：工程项目施工成本控制制度（大全）

工程项目施工成本控制制度

一、工程项目成本控制是指在施工生产中,对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正,使项目成本费用限制在计划成本的范围内,以达到控制成本提高效益的目的,工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。

(一)采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各业务科室所承担的降低成本指标,并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由项目总工和成本经理负责。

(二)采取技术措施控制项目成本的工作由项目技术负责人主持。

1、在施工准备阶段,做出多种施工方案,进行技术经济比较,然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。

2、在施工过程中,贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。

3、在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,提高交付使用效率。

(三)采取经济措施控制项目成本,此项工作由成本经理负责。

1、抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。

2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目质检员验收,方能结算工费,出现返工返修时,浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位,项目可安排别的单位处理,工费从原责任单位工费中扣减支出。

二、材料费成本支出控制:

1、材料室主任负责将材料成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解,制定措施,实现各项分解后的具体指标。

2、材料采购时,做好询价工作,坚持“货比五家”的原则。在保证产品质量的前提下,尽量降低采购成本。平均材料费用支出应地于市场价格,具体单项材料费用支出不应高于同类产品价格。

3、严格执行定额发料制度,施工队不能超量存料,以防材料外流。

4、周转料不用时,应及时组织退场,以减少无用的租金支出。

5、做好库存物资的盘点工作,加强材料的月份核算,及时发现问题,堵塞漏洞。

三、工费成本支出控制:

1、工费采用平米包干形式:主体结构采用平米包干;装修工程采用分项工程平米包干,或扩大形式的平米包干(即平米劳务费+辅助材料费+工机具费+中小机械费,但原则是施工队负责部分不能直接构成工程主体,直接影响工程质量)。项目同劳务队签订的劳务合同,应以北京市劳动定额为依据,由成本室、工程室、技术室负责制订,技术室对施工队的施工质量标准、施工进度进行具有明确量化指标的限定,工程室对施工队的现场安全文明施工提出要求(要求必须在合同条款中量化,并直接与施工月结算挂钩),成本室汇总并形成合同,成本室负责劳务合同的书面制订、报批及解释等,合同制定后由成本室将相关条款复印发放各科室。(范文网　www.xiexiebang.com)合同的制定必须注意整体性,加强各队的横向比较,并与经济利益相结合。技术室、工程室、材料室等部门有义务配合成本室累积平米用量数据,合同范围内不存在任何杂工。

2、特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工,由工程经理当天填写派工单、确认工作部位及内容、成本经理确认工作量、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、工作部位及内容、任务完成起始时间。派工单必须在派工任务发生一周内,交成本室。对于单项工程用工小于10工日,工程量极难估计的工程室可与成本室协商开工天。项目人员如有违反,按其所开工天的15%至30%从当月工资内扣除。

3、各施工队的施工安排应以劳务合同为依据,各有关部门应仔细研读合同约定的施工队施工内容及其他事项,严格按照合同约束安排施工,坚决杜绝重复安排施工或交叉施工。如因施工需要,出现重复现象,工程室必须按月向成本室书面说明从何队扣除,并有被扣队现场负责人签字。如果项目人员无故或工作失误造成重复用工,由成本室按项目损失费用的15%至30%酌情从当事人每月的工资中扣除,并报项目经理审批,情节严重的项目内通报批评。

4、每月25日前相关部门把施工队当月的施工进度及施工质量验收情况报送成本室,各科室报送的资料必须有负责人签字,(技术室由总工签字、工程室由工程经理签字)整个核算过程坚决杜绝施工队参与,严禁让施工队自己报送工程量或施工进度,各种资料须填写清楚、认真,施工部位要求写清层数和轴线部位。项目人员如有违反,视情况从其当月工资中扣除50至200元。逾期未报者,施工队当月完成工作量作废,项目不再予以结算。

5、对于合同范围外的设计修改或变更洽商部分,须以有甲方、监理、设计院及项目技术人员签字的修改单或洽商单为准,凡签字不全的一律不予结算,技术交底不可作为结算依据。

6、每月工费结算时,须由项目技术负责人、工程经理、材料主任、对工程量完成情况、质量情况、材料耗用情况分项考核,对施工队未履行合同要求应扣减工费的数额进行确认后,方可予以结算。

四、机械费成本支出控制:

1、对塔吊、升降机等大型机械设备进行租赁使用时,项目技术负责人应组织技术人员和机械管理员对设备进行考察,检查其各项技术指标是否满足施工要求,确保进场设备的使用可靠性。

2、中小型机械设备应注重结合工程进度,合理调配以提高机械的使用率,尽量做到不停机不闲置。

3、机械设备不用时,应及时组织退场,以减少无用的租赁费用支出。

第二篇：浅谈如何控制工程项目材料成本

浅谈如何控制工程项目材料成本

［摘要］目前，在我国建筑市场微利润形势下做好材料成本控制，是企业获得竞争优势的新突破点。文章就如何做好材料成本控制提出建议和措施。

［关键词］控制；工程项目；材料成本

［作者简介］陈凤，广西壮族自治区冶金建设公司，研究方向：成本控制，广西柳州，545002

［中图分类号］ F275.3 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2007）09-0121-0001

当前，我国的建筑市场竞争十分激烈，建筑施工企业赢利空间逐渐缩小，形势迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。而材料费用占工程成本的比例很大，因此，做好材料成本控制是企业获得竞争优势的新突破点。

目前，企业大部分项目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比较差，成本控制并不理想，尤其是在材料成本控制方面，施工所用的物料费用占整个项目成本中的比重最大，达60%以上，因此降低成本的潜力最大。多数企业在施工准备阶段的用料计划计算得不准确，进料时把关不严，质量和数量的误差较大，物料采购价格不透明，物料采购成本损失严重；在堆放物料的地方，经常发生施工现场的车辆碾压物料入土造成浪费；经常发生物料被盗事件，有的工程竣工后，物料剩余现象严重。

针对以上情况，采取如下措施：

一、编制项目预算成本，严格限额领料控制制度

在项目的开工阶段，就应该根据合同价格的构成，重新调整编制预算成本，才能对工程实施的全过程起到比较、控制的作用。其基本的做法是：编制项目预算成本，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异。严格限额领料控制制度，按理论加损耗的办法分配给施工作业队，减少物料成本损失。在施工经验方面，以钢结构厂房为例，经验丰富的施工队可将损耗系数控制在1.04以内，由此可节约材料、增加效益。对于节约了材料的施工队伍，公司给予奖励；而超额领料的施工队伍，则扣其工程款予以处罚。采用此种手段调动人员的积极性，达到控制材料成本的目的。

二、制定采购计划，选择供应商

首先检查仓库存货情况，制定采购计划。下一步进行市场调研，在充分掌握物资采购信息的基础上，论质比价，对耗量大、价款总额大的材料采取招标方式，公开竞价、择优选定，降低采购成本。

将材料采购任务分配给每个采购员，每人负责若干种主要原材料的采购。最后，根据各种原材料的目标成本和作业执行的有效性考核每个采购员的经济责任完成情况。

三、施工阶段的材料成本控制

在施工前期的准备阶段，对材料核数定量方面尽量做到准确，过多或不足都不利于成本的控制。对照预算成本作出评价，采取积极的防范措施纠正偏差。在项目的施工阶段，严格材料进场验收，做到账物相符，改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗。工程进入收尾，避免出现工完料不尽的情况，并安排专人负责周转材料的回收，杜绝浪费现象。

四、材料成本的动态管理

材料成本并不是一成不变的，在实际施工过程中，随着工程量调整、工期变化、材料价格变动，成本都会发生变化。在总价包干和综合单价包干的合同中，材料的价格是不作调整的，这就要求施工单位规避材料价格风险，主要措施除了加强市场实时的询价力度外，还要有自己的价格信息网和可靠的供应商队伍。市场的变化谁都不能左右，一旦遇到某一种或几种主要材料价格大幅度涨价的情况，就无法保证工程的顺利进行，并增加工程成本。

五、材料费索赔

由于客观原因材料价格大幅度上涨；非承包商责任工程延期导致的材料价格上涨和超期储存费用，都可进行材料费的索赔。承包商要建立健全材料管理制度，记录建材的进货日期和价格，建立领用制度，以便索赔时能准确地分离出索赔事项所引起的材料额外耗用量。为证明材料单价的上涨，承包商应提供可靠的订货单、采购单或官方公布的材料价格调整指数。

建筑施工企业面对压价、让利等白热化的建筑市场竞争环境，在材料成本部分挖掘潜力，制定材料成本的控制措施、推行责任制和奖惩制，有利于增强全体管理人员的材料成本意识和主人翁精神，有利于提高建筑企业的市场竞争能力，对建筑企业今后的生存和发展具有重大意义。

第三篇：工程项目施工成本控制与管理

目

录

摘 要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、绪论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

二、工程项目成本管理控制概述及研究目的和意义„„„„„„„„3(一)工程项目施工成本管理控制概述„„„„„„„„„„„„„„3(二)研究目的和意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

三、工程项目施工成本管理作用及内涵„„„„„„„„„„„„4(一)施工成本管理在工程项目施工中的地位„„„„„„„„„„„4(二)施工成本管理的影响因素„„„„„„„„„„„„„„„„„5

四、工程项目施工成本管理控制的措施和展望„„„„„„„„„„6(一)工程项目施工成本管理控制的原则„„„„„„„„„„„„„6(二)有效控制工程项目施工成本的方法和途径„„„„„„„„„„7(三)对未来工程项目施工成本管理控制的展望„„„„„„„„„„9

五、结论„„„„„„„„„„„„„„„„„10 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

工程项目施工成本管理分析

摘要

随着国家的宏观调控，建筑工程市场竞争日趋加剧，市场竞争的不断加剧以及人工、材料等价格的上涨，使得施工企业利润逐年降低。针对这样的情况，加强工程项目成本控制，降低消耗是施工企业提高利润的最佳途径。因此，想要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须坚持科学的成本管理方法，遵循正确的成本管理制度，弄清成本管理的具体内容，抓住成本管理的关键环节并采取相应的措施，实施有效的项目成本管理 成本管理是施工项目管理的一项重要内容，它贯穿在投标工作开始至工程竣工的各个阶段，本文通过对建筑施工过程中成本管理重要性的论述，分析当前工程项目成本中存在问题，提出了加强成本控制的措施及对未来的展望。

关键词：工程项目；成本控制；原则；方法；途径

一、绪论

伴着经济全球化的影响，国外建筑企业陆续进入我国，我国建筑施工企业也进入跨国竞争时期，使得国内建筑市场竞争愈演愈激烈，对质量要求越来越精、对工期进度要求越来越快、对安全文明施工要求也越来越高，而工程中标价格却竞相走低，这种情况下施工企业如何实现项目盈利，怎样保证在激烈的市场竞争中生存和发展？如何使企业的竞争力尽快适应国际化竞争市场？如何提高企业的经济效益？如何让企业的可持续发展？所有这些迫使施工企业将项目成本管理提到了前所未有的高度和认识上来。因而施工企业必须加强自身成本管理，降低工程成本，节支增效，提高市场竞争力，以提高工程项目的经济效益。目前，在工程项目施工成本管理中还存在着一些问题：

一是对工程项目施工成本管理认识上的误区。长期以来，我国施工企业在工程项目施工成本管理上存在重视实际成本的计算和分析，忽视全员全过程的管理过程；重视制造成本的控制，忽视工程项目“质量成本”、“工期成本”的管理和控制；看重财务人员的核算管理，忽视群众性的日常管理的现象。

二是工程项目成本管理粗放，缺乏责、权、利相结合的成本管理。长期以来大多施工项目整体管理水平低下，长期停滞在“外行领导内行，谁官大谁说了算”的层次上，管理粗放。施工项目部组成人员缺乏相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。

三是实施成本管理过程中缺乏具有操作性的控制依据。目前很多的工程项目成本管理措施都只是一些简单的规章制度，具体应该由谁去实施，如何实施，如何评价都没有涉及到，只是一些空洞的理论而已，可操作性不强。

四是激励机制的缺失。目前国内的施工企业在工程项目施工成本管理绩效考核上，基本都没有对企业高级管理层次施行成本考核，对于施工项目部的成本考核又缺乏真实性。

五是成本控制是静态的，还没有形成动态的成本控制体系。当前很多项目在成本控制上还在注重既定的目标，没有很好的贯穿整个项目实施的全工程中。

借此机会对工程项目成本管理进行一些粗浅的分析，结合自己的有限经验和认

识，为丰富工程项目成本控制管理理论，更为在实际施工中控制好成本做出自己应有的一份力量。用不断进取、不断创新的工作态度和作风来展望未来。

二、工程项目成本管理控制现状及研究目的和意义

（一）工程项目施工成本管理控制概述

施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。

工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。

（二）研究的目的和意义

工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理。安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本项目收入占工程造价的 80％以上，成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。施工企业在推行项目经济承包过程中，只有以工程项目成本为中心，加强项目成本管理，才能提高经

济效益。做好工程项目的施工成本管理，是实现项目盈利提高企业经济效益从而赢得市场成为促进企业发展壮大的根本途径。基于此本文以工程项目施工成本管理为研究对象，分析影响施工项目成本管理的因素，综合分析目前市政工程项目施工成本管理现状，探讨实施工程项目施工成本管理的应对策略和可行措施，进一步完善适合市政行业特点的施工成本管理举措。

我国是在上个世纪 90 年代前后才真正开始提出和开展施工项目成本管理这一研究课题的，因而在国内建筑施工企业中，施工项目成本管理工作基础还很薄弱，研究工程项目施工成本管理就显得分外重要。现在我国建筑行业发展到了成熟期，此同时我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下，同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。为了赢得市场，提高企业自身的竞争力，就必须把工程项目成本管理由制度转化落实到实际施工过程中来，因而研究工程项目施工成本管理还具有很强的实践性。

三、工程项目施工成本管理作用及内涵

（一）施工成本管理在工程项目施工中的地位

成本管理是企业对产品成本进行的预测、计划、控制、分析、考核等工作，并制定相应的成本管理制度的统称。随着施工项目管理在建筑施工企业的逐步推广，人们日益认识到项目成本管理的重要性，施工项目成本管理在施工管理中的地位越来越重要。

项目成本管理是施工项目管理的本质。施工企业成本管理的基本特征就是最大限度地降低成本，提高企业的经济效益。建筑施工企业之所以要推行项目管理，就是希望通过施工项目管理，打破以往计划经济体制下的传统管理模式，将所从事的经营管理活动由完成国家下达的指令计划转向以工程承包合同为依据、以满足业主对建筑产品的需求为目标，并为企业创造经济效益。建筑施工企业施工项目经理部是最基本的企业组织管理机构，其全部管理行为目的就是有效降低施工成本，提高

经济效益，运用各种科学管理的方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业经济发展的力量的源泉。

施工项目成本管理是施工项目管理的核心。在市场经济中，一个建筑施工企业要体现出自身的管理水平，表现在它能否用最低的成本去生产业主满意的、符合合同要求的建筑产品。换言之，建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大经济效益。施工产品的价格一旦确定，成本就是决定性因素，施工企业要完成这个任务，就要以成本管理为核心，进行有效率的项目管理活动。

（二）施工成本管理的影响因素

一般而言，影响施工项目成本的因素主要有以下七个方面：

（1）人员技能。项目部人员的水平、工作效率、团队适应性、沟通能力等都会对施工项目的内外产生影响，其中技术水平是关键的因素。

（2）施工方案。具体包括了施工方法、施工进度计划、材料机具需求计划、现场布置图、劳动力组织以及安全组织措施等。

（3）机械设备状况。机械设备状况主要考虑其设备状况、功率以及设备能否在施工过程中正常运作。

（4）材料供应。材料供应在工程施工中，由于材料供应不及时，就会造成工期拖延，也会因为个别专业材料供应不好，造成交叉作业的专业被迫停工等待，进而影响整个工期。

（5）施工质量。对于质量和成本的关系，普遍存在着质量越高，成本越高。当企业追求经济效益最大化而采取措施降低成本时厂又会影响质量。因而确定质量成本的最佳水平是企业提高经济效益的关键。在施工过程中，项目部既要按照合同要求抓好施工质量，又要合理控制合理的成本支出，确保施工过程不出现因质量问题导致的翻工、返工等引发成本的恶性增加。

（6）组织管理。项目部人员配置是否与项目的规模、进度等相互吻合，都会影响项目部的管理费用的变化，从而对项目成本有影响。涉及到的方方面面比较多，施工组织不到位容易产生各种各样的安全问题，稍一疏忽就容易发生事故。尤其在施工中由于很多民工队伍人员文化素质较低，安全观念淡薄，更增加了安全事故隐患。

（7）施工进度。成本与工期有着密切的关系，在某些情况下，缩短工期会使项

目总成本增加；而在另外一些情况下，缩短工期会使项目总成本减少，那么一定存在着一个最优工期，它所对应的项目总成本最小，寻找这个最优工期的工作就是项目的成本优化。工程项目的总成本包括直接成本和间接成本，在一定范围内，直接成本随着工期的延长而减少，而间接成本则随着工期的延长而增加。在施工中，要充分考虑进度与成本的关系。使工程在合理的成本范围内，顺利完成施工工期。

四、工程项目施工成本管理控制的措施和展望

（一）工程项目施工成本管理控制的原则

全员管理与全员控制原则。首先实行项目经理责任制不是说就是项目经理一个人有责任，其他人就没责任；项目经理领导项目部的全体人员应该根据分工的不同各负其责。在成本管理与控制方面，计划部门负责成本预算的编制、审核等工作；技术部门负责技术方案的制定、执行等工作；财务负责核算等工作；物资部门负责材料采购等工作；现场管理人员负责现场经费的管理等工作。每个工作岗位的人员都要对本岗位工作所发生的成本费用负责，也就是说全员参与、全员控制。

全过程管理与控制原则。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。成本管理与控制工作要伴随项目施工的每一阶段。发表论文。减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。在工程验收移交的阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本始终处于有效控制之下。

动态管理与控制原则。因为成本管理与控制都是在动态的环境中进行的，不同的变化都会对成本产生一定的影响，所以必须进行动态管理与控制。比如：工期发生变化，就会对投入的成本产生或增大或减小的变化；建筑材料市场价格的变化就会对材料费产生或增大或降低的变化；冬雨季节天气的变化也会增大或减小成本的变化；设计变更或方案的改变也会引起成本的变化等等。因此成本管理与控制必须结合实际实事求是地进行动态管理与控制。

目标管理与控制原则。目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。发表论文。

（二）有效控制工程项目施工成本的方法和途径

工程项目成本管理与控制的程序。成本预测==〉成本预算1==〉成本控制==〉成本分析==〉成本考核兑现； 一个项目中标后，首先应该根据企业的技术、设备、人员、中标情况及项目所在地的市场、人力、气候等情况进行科学的成本预测；其次是根据企业的成本定额编制成本预算，成本预算作为项目成本管理的指导性文件，交由项目部进行负责成本预算的落实和合同履行；项目部接到项目任务后，要组织项目人员对该项目的成本预算进行二次分解，根据职能部门（人员）划分各个成本预算，作为各个部门（人员）的成本最高上限进行控制；项目部要分阶段对各个部门（人员）产生的工程项目成本进行分析，找出成本超支或节余的原因，并做出分析结果； 企业分阶段对项目部产生的工程项目成本进行考核，将考核结果给项目部进行兑现；项目部将考核结果与分析结果对比，按照一定的比例进行兑现，节奖超罚。

工程项目成本管理与控制的方法。建立规范、统一、标准的责、权、利相结合的成本管理体系；在民主集中制的原则下，建立规范化、统一化、标准化的成本管理体系，形成完整的责、权、利相结合的项目成本管理模式，调动项目人员的积极性、主动性，目的是为项目的成本管理献计献策。

加强质量成本管理与控制。工程质量标准的合理定位是质量成本管理的首要任务，因为质量过剩和质量欠缺，都会造成成本的增加。质量过剩很明显是一种成本的浪费，质量欠缺会引起业主的不满意或要求返工或修补，都会对成本产生浪费；且质量的浪费还会带来工期的损失，造成更大的成本损失。加强质量管理，保证一次达到合同规定的质量标

准，既不过剩也不欠缺，就能够最好地控制质量成本。加强工期成本管理与控制；工期与成本的关系是既对立又统一的关系，一方面在保证合同工期的前提下成本越低越好；另一方面延误工期可能会降低局部成本，但会导致业主的索赔（或罚金），以及其它方面的损失。也就是说工期与成本也并非越短越好，只有达到最佳工期，工期成本才最低。控制工期成本就是在保证合同工期，在投入一定生产要素的前提下，尽可能地压缩工期，才能有效地降低成本。

加强技术成本管理与控制。实施性施组、方案是决定工程项目成本的重要内容，将直接决定工程成本的产生。为了控制成本，对实施性施组、方案必须进行经济比选，在多方案满足工期、质量、安全的前提下，好中选优；在施工前进行技术交底，施工中进行技术指导，施工后进行及时验收，保证不出错、不返工，最大限度地控制施工成本。发表论文。实现“成本、质量”双预控的目的。

加强物资采购成本管理与控制。工程实体所构成的材料费是工程项目成本的最大组成部分，加强材料费的管理与控制是成本管理与控制的一个重要环节。对材料费的控制必须从两个方面实施，一个是材料的价格，一个是材料的数量。材料价格如何能够达到最低？关键是材料采购的过程和控制的程序，一般大宗材料采购采用招标采购，小型材料采购采用直接采购；另采购人员的业务素质和水平及职业道德也是成本控制应该注意的因素。材料数量如何有效控制？首先是材料计划必须由技术部门提供，计划的准确性由技术部门保证；材料采购数量与发放数量由物资管理部门负责，保证日清月结，保证采购与库存和消耗数量的统一。做好这两方面工作达到有效控制材料费的成本目标。

加强人工费的成本管理与控制。施工过程中产生的人工费是构成工程项目成本的一个重要组成部分，对人工费的管理要按照固定单价和计件数量相结合的方法来控制。人工单价根据市场和定额相结合的原则，并以合同的形式来确定；计件数量根据实际完成工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程数量，每月定期统计实际完成数量进行计价发放人工工资，竣工后一次结算所有人工费用。以达到提高工人的劳动积极性和提高劳动生产率，实现有效控制人工费的成本

目标。

加强设备机械的成本管理与控制。施工过程中产生的机械费也是构成工程项目成本的一个重要组成部分，对一个项目而言，机械设备可采用自有的、购买的、租赁的等，但无论选用何种方式，都将产生一定的成本费用。首先在满足施工需求的情况下，必须先进行经济指标论证并通过方案的比选才能确定；在施工过程中加强机械设备的保养与管理，提高机械设备的利用率，发挥最大的经济效益；尽可能地避免设备的闲置和损坏，增加机械费的成本；在机械设备进出场时间上一定要控制好恰当的时间点，及时进场，退场，做到既不影响施工也不带来不必要的成本增加。达到有效地控制机械费的成本目标。

完善成本管理办法、并形成制度、加以控制。完善成本管理办法，主要解决“由谁做、做什么、如何做、何时做、做到什么程度”等有关成本管理与控制的具体事项，并以制度的形式确定下来，严格执行。可具体编制：技术成本管理办法、质量成本管理办法、工期成本管理办法、材料物资成本管理办法以及定期进行成本分析制度等。做到切实可行，具有很强的操作性，使得成本有序可控。

加强成本合同管理以控制成本目标。项目总成本目标一经确定，需要在项目内部进行二次分解，划分不同的成本中心。根据“谁控制、谁负责、谁承担、谁受益”的原则，解决项目部与职工个人之间的“责、权、利”关系，并以书面合同的形式在项目经理与职责部门（或个人）之间签订下来，充分发挥全体职工的积极性，实现职工个人收入与项目成本连锁的机制。以达到项目成本总体目标的控制。

考核兑现是关键。项目要进行阶段性地考核成本，节余成本给以奖励，超出成本给以罚款，奖罚分明，才能充分调动积极性，否则各项成本管理与控制均会付之东流。

（三）对未来工程项目施工成本管理控制的展望

随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，我国加入WTO，建筑业市场竞争更加激烈，低标价中标已成为市场规律，而且工期、质量、安全、信誉要求越来越高，施工投入越来越大，利润空

间大幅萎缩，优胜劣汰成为竞争的基本法则。企业要想在生存发展中立于不败之地，必须坚持集约管理，强化成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营,企业才能在竞争中立于不败之地。因此,现代企业管理必须更加关注成本，成本管理方法也必须更加科学。然而，传统成本管理由于存在诸多缺陷，难以满足现代企业管理的要求，必须加以改革和完善。我们认为，成本管理改革只有在对传统成本管理作出客观公正的评价，并吸收西方先进的成本管理方法的基础上，才能正确把握成本管理改革的方向，为我国成本管理的理论研究和改革实践提供借鉴。

五、结论

项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它是企业经济管理的中心，是企业效益的源泉，是企业生存的基础，是企业发展的动力，强化项目成本管理，是施工企业成功之本。项目成本管理与控制还需要不断地完善，比如利用计算机网络等，加快信息化处理的手段；企业需要不断地完善制度，规范成本管理与控制的标准，形成制度化、规范化、标准化的企业自身特有的有利于企业参与市场竞争的特色或特长，走出国门与国际的现代化企业管理接轨。

参考文献

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第四篇：浅议施工企业的工程项目成本控制

浅议施工企业的工程项目成本控制

内容提要：项目的成本管理是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给予高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。关键词：成本管理全过程分析和探讨对策

在工程项目实施过程中，对工程成本进行有效的组织、实施、控制、分析和考核等活动，以达到强化经营管理，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。当前，随着市场经济的发展，施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否突出自身成本优势，为社会提供质量优、工期短、造价低的工程项目。因此可见，项目的成本管理就成了项目管理的核心内容。

一、成本控制中存在的问题

（一）成本控制意识差长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。

（二）成本全过程控制不力项目部各部门在成本控制系统中运作不力。很多施工企业的部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。

（三）没有正确处理好工期、质量与成本的关系为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失。

（四）非生产性开支居高不下近年来，普遍存在着非生产性费用开支增长过快，这既有主观原因也有客观原因。客观上：一是企业的生产经营区域不断扩大，自然费用开支也就随之增加。二是施工规模扩大，项目部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀。三是近几年职工工资的较快增长。主观上：一是没有严格施行财务预算管理，没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严。二是非生产性固定资产投入大，材料消耗、修理费增加。四是费用开支随意性大，花钱大手大脚，存在攀比，讲排场和浪费的现象等等。

二、施工企业成本管理的原则科学的作好成本控制应遵循以下成本控制原则：

（一）节约原则成本的主要组成说明人力、物力、财力是成本的主要消耗，节约人力、物力、财力的消耗是提高经济效益的核心，也是成本控制最主要的基本原则。

（二）全面控制原则项目成本的全面控制又分的全员控制和全过程控制。因为项目成本涉及到项目组织中的各个部门、单位和班组的工作业绩，与每个职工有着切身利益的关系，所以它是个全员控制的过程，要求做到人人有责，人人参与。又因为项目成本的发生是一个连续的过程，成本控制的工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，所以它又是个全过程控制。

（三）动态控制原则成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。

实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现，但一旦出现对成本目标的顺利完成影响很大，对此必须予以高度重视。

（四）目标管理原则目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把成本控制计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，并分别落实到部门、单位和个人。

（五）责权利相结合的原则在项目施工过程中项目经理、技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，同时还享有成本控制的权力。做到责、权、利相结合就是在规定的权力范围内如何开支，开支多少，同时对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考核，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚，这样才能达到预期的效果，实现对成本的控制。

三、降低工程项目成本的主要措施

（一）加大成本管理工作的宣传力度，增强全员责任成本意识加大成本管理的宣传力度，就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，这样人人关心，处处把关，层层控制，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成人人都有责的大局观念，切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。

（二）完善机构，健全机制，强化全过程控制明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司和施工队之间职权关系的划分。制订责任成本并逐级分解到各部门，加强过程监督，进行责任考核，并与质量、安全、工期指标挂钩，建立激励约束机制。在控制过程中，各部门要相互配合，加强联系，充分发挥各部门的职能作用，确保责任成本控制系统不失灵，使成本管理运作能力不断完善和加强。

（三）工程直接费用的有效控制工程直接费用主要是指项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械使用费。做好以下几方面的工作，实现三大费用（人、材、机）的有效控制。

1、人工费控制人工费是工程项目制造成本控制的重要环节。应依据企业自身特点和项目的实际情况，通过制定一系列的措施和标准，以控制和降低人工费用的支出。具体措施如下：①根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例进行控制，防止人工费超出指标，做到节奖超罚。

②提高施工人员的技术水平和班组的组织管理水平，合理搭配各工种工人的数量，减少和避免无效劳动，减少工时浪费；③采取一切办法积极提高劳动生产率。

2、材料费控制施工材料约占工程总成本的60%～70%，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料的成本控制可从两个方面入手，即用量控制和材料价格控制。

材料用量控制：①在合理使用条件下，实行限额领料制度，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②要不断改进和优化施工组织设计、施工方案和施工部署；③严格控制进料，购料一定要严格办理验收交接手续。对不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续；④加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，避免二次倒运和损失浪费，实行材料领用责任制。

材料价格控制：主要是由采购部门在采购中加以控制，首先在保证质量的前提下，择优购料；其次是合理组织运输，以降低运输成本；再就是合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

3、机械费的控制对机械进行合理的组织，充分发挥其功能，提高单位时间的生产效率，成为降低项目成本提高项目经济效益是重中之重。

①严格控制机械使用费的支出。②充分利用现有机械设备的内部合理调度，力求主要机械的利用率。③如自有机械设备不能满足施工要求，在机械台班定额标准的基础上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格。④严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费。⑤对主要部件及其保养情况建立档案，便于尽早发现问题，分清责任，找到解决问题的办法。

（四）从技术措施上降低成本采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

（五）从质量、工期、安全中要效益施工企业为了在竞争中求得生存和发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，要有效的对“三大目标”进行控制，即合理地处理好成本目标、工期目标、质量目标。而安全控制又是一切工作的重中之重，是企业的生命。所以从可持续发展的角度来说，质量、工期、安全是提高经济效益的出发点，是企业发展的支撑点。

（六）严格控制非生产性支出所谓非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平，影响到企业经济效益的提升。应加强对非生产性费用支出的控制：①合理地精简和配置机构。根据企业的施工生产和管理能力，精简重叠职能的部门，合并职能相近部门，有效地控制公司办公经费。②加强计划管理。对于非生产性开支的控制是一个系统的过程，分析企业各职能部门业务范围和经济现状，应编制合理、适度、可行的计划，基本做到费用开支趋于合理化。这是控制非生产性开支的有效手段。

总之，企业一切活动的中心就是最大限度获取效益，以促进企业的生存和发展，工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益。所以，施工企业要不断地分析、改进和克服在工程管理中所面临的困难和问题，增强项目经理和广大职工的效益观念和成本意识，共同努力，为企业实现利润最大化。

参考文献：

1、《全面降低成本创造管理利润篇》 中国科学文化音像出版社2005年

2、《经营控制与管理控制》(美)布洛切华夏出版社

3、《项目估算与成本管理》（美）拉德机械工业出版社

4、《现代建筑施工企业项目成本流程管理与细节控制实务全书》吉林科学出版社2005年2月

5、《建设工程项目成本管理》中国计划出版社

信息来源

信息类型 [其他动态] 作者 河南第二火电建设公司 张钦 修改时间 2008-9-10 14:28:54 查看次数 487

第五篇：浅谈建筑施工企业的工程项目成本控制

浅谈建筑施工企业的工程项目成本控制

摘要:介绍建筑工程项目成本控制的概念、原则、内容及控制方法。

关键词:工程项目；成本；控制

建筑施工工程项目的成本控制，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。

一、成本控制的原则

项目实施过程中进行成本的控制，必须遵循如下原则：

节约原则。节约就是项目施工所用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前预测、过程控制，在实施过程中经常检查是否出现偏差，以便优化施工方案，改进施工工艺，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

经济原则。经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。任何管理活动都是有成本的，为建立一项控制所花费的人力、物力、财力不能超过这项控制所能节约的成本。这项原则在很大程度上决定了企业只能在重要领域选择关键因素加以控制，它要求在成本控制中对例外情况加以特别关注，对正常的费用开支采取从简的措施，例如对超出预算的费用支出往往采取严格的审批程序。

责权利相结合的原则。要使成本控制真正发挥效益，必须贯彻责权利相结合的原则。它要求成本责任中心的会计师在履行控制责任成本这一职责的同时，要赋予他们应有的权力。此外，为了调动成本责任中心的工作积极性和主动性，应定期对他们的工作业绩进行考评奖惩，使他们做到外有压力、内有动力，从而更好地履行成本控制的职责。全面控制原则。全面控制原则包括两个含义，即全员控制和全过程控制。

项目全员控制。成本费用的发生不是由某几个人来完成的，而是涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。在强调全员控制重

要性的同时，不能忽视领导的带头作用，它要求领导做到：重视并全力支持成本控制；具有完成目标成本的信心和决心；具有实事求是的精神；以身作则，严格控制自身的责任成本。项目全过程成本控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同索赔价款，办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

二、明确成本控制的内容，寻找有效途径，实现成本控制目标

成本控制的内容包括直接成本控制、间接成本控制、其它费用成本控制三个方面。

（一）直接成本控制人工费的控制。人工费大约占工程总造价7~12％，人工费的确定是量和价的确定。若按定额人工价来进行成本管理，非常不可行。因为人工费受市场因素变化大，所以在人工费的成本控制中应抓效率，尽量减少用工，采取新的施工措施和先进的施工机械来提高生产效率。对施工队的管理人工费采用承包方式，签订劳动合同。材料费控制。由于材料费占工程成本的比例最大，个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达70％，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。材料成本节约主要从两方面着手：

①严格控制材料消耗量。根据工程进度，严格按照材料消耗定额执行材料消耗量，不能突破；对各种材料坚持余料回收；加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储和摊销损耗等；此外，合理使用材料，使材料的损耗率降低到最低水平。

②严格控制材料价格。施工企业应及时分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。机械费的控制。机械费占工程成本的5％左右，但实际由于机械台班市场价格往往比定额台班价格高，而导致实际机械费支出超出预算成本，这样导致机械费亏损现象非常普遍。因此，加强企业机械设备管理，不断提高机械设备的完好率，提高机械设备的作业效率，防止事故发生，保持机械设备最佳状态，充分发挥机械设备在施工中的作用，从而节约机械费，提高施工企业效益有重大的意义。节约机械费有以下三方面的措施：

①合理选择施工机械。

②做好协调组织工作，合理使用施工机械，最大程度发挥机械利用效率。同时应做好机械操作人员的技能准备工作，防止因操作不当或不熟练而影响施工机械使用率。实行机械操作人员考核制度，把机械设备使用的经济效益与个人经济效益联系起来，实行奖惩。③做好机械设备维修保养工作。操作人员应坚持搞好机械设备的日常保养，使机械设备经常保持良好状态。专业修理人员应根据设备的技术状况、磨损情况、作业条件、操作维修水平等情况，进行中修或大修，以保障施工机械的正常运转使用。

（二）间接成本控制

间接成本的节约超支在很大程度上是由企业的经营管理工作好坏决定的，它与同期完成直接成本有关。若同期完成的直接成本大，则相应的间接成本就相对降低；若同期完成的直接成本小，则相应的间接成本就相对变大。因此，缩短工程项目工期、提高企业管理水平是降低间接成本的有效手段。

（三）其它费用成本控制

其它费用成本控制涉及的内容很多，管理难度也比较大，我认为应注意以下几个方面：

（1）严格根据各工程项目施工的需要进行合理平稳调度资金、控制资金、使用成本。

（2）在施工过程中要加强安全监督和控制，坚持事故零目标的管理思想，减少安全事故费用支出，可以采取上保险等方式。

（3）加强职业病防治，做好预防工作，减少职业病的发生，从而减少费用支出。

（4）严格零星签证用工，减少定额外的用工数量。

（5）工程完工应及时组织有关人员清理现场剩余材料和机械，办理竣工结算，辞退不需要的人员，从各方面减少工程完工后的费用支出。

（6）办公费用、交通工具、差旅开支必须厉行节约，可采取部门包干、节约奖励的方法。

（7）业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度。

三、提高管理水平，降低成本支出

成本控制的最终目的是追求利润最大化，它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力，因此利用激励机制对各部门和责任主体实施责任成本考核，奖优罚劣，是十分必要的。公司要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标落实到相应的部门与班组，明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间和工程节点进行考核，并实施奖罚，使成本管理取得实效。

四、结束语

工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场经济中立于不败之地，必须要以经济效益为中心，强化成本管理，严格按照成本计划，坚持“算了再干”，改变“干了再算”的习惯；要依靠群众，强化管理，全员参与，指标到人，做到人人有家可当，有财可理；要加大按效益分配的力度，切实强化项目成本控制，向科技、管理要效益，这必将促进经济增长方式的转变，使施工企业的成本管理走上一个新的台阶。