论马云的领导艺术（推荐5篇）

第一篇：论马云的领导艺术

公选课论文

学院物理与电子工程学院

年级15级专业物理学师范

学生姓名徐启华学号050115121

题目论阿里巴巴集团组织结构的演变及马云的领导艺术 目录

1． 背景

2． 组织演变过程 3． 马云的领导艺术 4． 小结 5． 参考文献

组织演变过程

阿里巴巴集团成立于1999年，英语教师马云与另外17人在中国杭州市

创办了阿里巴巴网站，为中小型制造商提供了一个销售产品的贸易平台。经过8年的发展，阿里巴巴网络有限公司于2007年11月6日在香港联合交易所上市，现为阿里巴巴集团的旗舰业务。“让天下没有难做的生意”是阿里巴巴集团永恒的使命，培育开放、协同、繁荣的电子商务生态圈，是阿里巴巴集团的战略目标。阿里巴巴

良好的定位，稳固的结构，优秀的服务使阿里巴巴成为全球首家拥有600余万商人的电子商务网站，成为全球商人网络推广的首选网站，被商人们评为“最受欢迎的B2B网站”。杰出的成绩使阿里巴巴受到各界人士的关注。WTO首任总干事萨瑟兰出任阿里巴巴顾问，美国商务部、日本经济产业省、欧洲中小企业联合会等政府和民间机构均向本地企业推荐阿里巴巴;阿里巴巴两次入选哈佛大学商学院MBA案例，在美国学术界掀起研究热潮;连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一;多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网，被国内外媒体硅谷和国外风险投资家誉为与Yahoo、Amazon、eBay、AOL比肩的五大互联网商务流派代表之一。

旗下公司

阿里巴巴网络公司

全球领先的企业间电子商务平台。阿里巴巴网络有限公司（香港联合交易所股份代号：1688）为全球领先的B2B电子商务公司，也是阿里巴巴集团的旗舰业务 淘宝网

面的商品类目，从收藏品、稀有产品以至主流零售类商品，如消费类电子产品、服装服饰、体育用品和家居日用品都一网打尽。截至2009年中，淘宝网的注册用户数接近1.45亿。阿里巴巴集团于2008年宣布在未来5年内向淘宝网投资50亿元人民币。2009年上半年，淘宝网交易额809亿元人民币，较中国最大零售商于同期取得的交易额为最高。官方数据显示，2009年上半年淘宝网的交易额相等于全中国消费品零售总额约1.4%。淘宝网现为全球最大的互联网用户群**所首选的网上购物目的地。

淘宝网同时经营阿里巴巴及口碑网。阿里巴巴是网上广告交易平台，网络遍及国内数十万个网站主；口碑网为中国领先的分类资讯网站，截至2009年中拥有超过3,000万名注册用户。淘宝网为阿里巴巴集团全资所有

支付宝中国领先的第三方在线支付平台。支付宝是中国领先的第三方网上支付平台，致力为中国上亿计的

网上消费者提供安全可靠、方便快捷的网上支付服务。支付宝是个人消费者和商家均可选择的支付服务，支付宝占有超过50%的第三方支付市场份额*，在中国拥有最庞大的银行合作伙伴网络。每天在支付宝上完成的网上交易超过400万笔，合计金额达7亿元人民币。2010年3月14日，支付宝宣布其用户数正式突破3亿，这是国内第三方支付公司用户数首次达到3亿规模。

支付宝提供的第三方信用担保服务，降低了消费者于网上购物的交易风险。买家可以在确认满意所购的产品之后才将款项发放给商家。支付宝对中国消费电子商务的迅速发展起到了巨大的推动作用。

2007年8月，支付宝发布了有助全球卖家直销到中国消费者的支付解决方案。支付宝已经与超过300家境外企业合作，并支持12种主要外币的支付服务

云计算

以数据为中心的先进云计算服务开发商。

阿里巴巴云计算于2009年9月创立，目标是打造以数据为中心的先进云计算服务平台。阿里巴巴云计算致力于提供完整的互联网计算服务，包括电子商务数据采集、海量电子商务数据快速处理，和定制化的电子商务数据服务，以助阿里巴巴集团及整个电子商务生态链成长。

阿里巴巴云计算为阿里巴巴集团全资所有 中国雅虎为阿里巴巴集团全资所有。

口碑网

是亚洲最大的网络零售商圈淘宝网旗下的消费信息和评论平台，业务涵盖餐饮娱乐、房产、旅游等民众生活消费各个领域。自2004年6月上线，口碑网通过海量黄页店铺、消费信息，配合便捷的搜索、无线等应用功能，搭建了一个多渠道解决民众消费需求的平台。而电子优惠券、优惠信息、口碑卡等产品的应用，更帮助民众降低消费成本。

阿里软件 阿里软件（上海）有限公司（以下简称：阿里软件）是中国最大电子商务网站阿里巴巴，集团继成立“阿里巴巴”“淘宝”“支付宝”“雅虎”后，于2007年1月8日成立的第5家子公司，致力于为中国4000多万中小企业提供买得起、用得上、用得爽的在线软件服务。

阿里软件集阿里巴巴8年电子商务经验结晶，通过与全球软件巨头微软公司达成战略合作，充分整合利用互联网、通讯和软件的聚合优势，站在软件行业的技术尖端，以“让天下没有难管的生意”为使命，将电子商务与在线软件服务融为一体，彻底颠覆中国传统软件靠卖产品为中心的模式，为中小企业提供“最方便、最灵活、最简洁和最便宜”的一站式在线软件工具，涵盖中小企业电子商务工具、企业管理工具、企业通讯工具和办公自动化工具。在竞争日趋激烈的中小企业市场，谁掌握了先进的工具，谁就能获得先机，就能在激烈的竞争中立于不败之地。阿里软件怀抱雄心，将在未来的5年内，为中国4000多万中小企业提供更多、更好、更方便的商务软件。让中国的中小企业，迅速进入到高效率的管理和交易流程中，创造更多的财富，获得更多的价值 阿里妈妈

是阿里巴巴旗下的一个全新的互联网广告交易平台。主要针对网站广告的发布和购买平台。它首次引入“广告是商品”的概念，让广告第一次作为商品呈现在交易市场里，让买家和卖家都能清清楚楚地看到。广告不再是一部分人的专利，阿里妈妈让买家（广告主）和卖家（发布商）轻松找到对方!虾米音乐网

2006年的第一场雪，一群爱音乐的人在杭州的一家小咖啡屋开始了他们的追梦旅程。从一开始，他们就知道，这条路并不平坦，但是他们却为之血脉贲张。这是一个从未有人尝试过的模式，一切都要从零开始做，一切的问题和答案都要一点点去证明。2013年1月10日，成立25个事业部，其中包括音乐事业部。被阿里集团收购后，几位创始人重返老东家阿里集团

阿里巴巴经历的组织架构调整及每次调整的原因

对阿里巴巴组织架构调整追踪至2015年4月8日

一、阿里定位：全新商业生态系统、电子商务协同平台

电商作为中国新经济的代表，阿里集团又是电商平台的佼佼者，自然而然成为中国新经济的代表。2014年阿里在美国证交所上市的IPO招股书显示，2014财年(2013年4月1日至2014年3月31日)其平台上完成的商品成交总额达1.68万亿元人民币，超过全球第二和第三大电商平台亚马逊和eBay之和，活跃买家人数为2.55亿，实现525.04亿元人民币收入和234亿元人民币利润，净利润率高达44.57%。创始人马云一直拒绝将阿里巴巴成为电商平台，他在2014年9月6日发表的上市公开信中称，他的愿望是在中国建立一个全新的商业生态系统。

阿里在中国中小企业最需要外贸资源的时候做了B2B。沟通买家和卖家的信息平台这个定位，使得它从中国融入全球经济的第一次浪潮中获益。2003年之后将重心转向淘宝，在中国从外贸转内贸的经济转型背景下，马云开始倡导“新商业文明”。2004年，支付宝诞生，拥有了支付和信用工具，阿里电商业务得以形成闭环。2008年，B2C平台淘宝商城(后更名“天猫商城”)上线，阿里完成了B2B、C2C、B2C业务的全面覆盖。

即便如此，2012年之前，在中国这一波互联网创业浪潮中，阿里巴巴也只是一家行业领先但并非无可取代的公司。它与腾讯、百度一起并称为“BAT”。关键转折发生在2012年“双11”。那天淘宝和天猫交易总额突破1万亿元人民币，阿里成为继沃尔玛之后的第二大独立零售体。1万亿是一个标识，它意味着新经济已经大到足以驱动传统企业进行技术和营销改革。而马云和他的战略官们认识到了这一点，此后这家公司开始了一系列变革，包括分拆为25个事业部、推出C2B、提出“平台、金融、数据”十年战略和三波上市计划，从组织架构到战略再到业务都在发生质变。阿里巴巴首席战略官曾鸣在当年首次提出，阿里不再是电商平台，而是作为电子商务协同平台，退为“提供服务”的平台。这使得阿里从电商公司的定义中跳出来，升级为可孵化多种业务的生态系统。2012年年底《财经》曾发表文章“马云重构阿里巴巴”，文章中表示，从工业化生产转变为新经济的协作方式，阿里将开始改变商业规则，颠覆传统商业与供应链。在此之后之后，阿里的膨胀只是时间问题

二、阿里巴巴的“自组织”：“分权+接班人”制度

2011 年 6 月阿里巴巴把淘宝网分拆为三个独立的企业，即淘宝网、淘宝商城和一淘网，3 个子公司分别负责 C2C 业务、B2C电子商务和一站式购物搜索。3个子公司独立后获得了更大的权利，每个公司都拥有自己的总裁和董事长2012 年 7 月，阿里巴巴从原有的 3 家子公司制又调整为7个事业群制，事业群的总裁直接向阿里巴巴集团主席和首席执行官马云汇报，没有了董事长，2013年1月，阿里巴巴又把原先按照对外品牌业务来划分的 7 个事业群改组为按照商业生态系统中的关键环节来划分的 25 个事业群。2015年3月6日，阿里巴巴对旗下淘宝、天猫、聚划算进行统一规划管理，整合为“阿里巴巴中国零售平台”。合并后，各平台之间功能更为明确，淘宝强调“万能”，天猫强调“品质”，聚划算强调“活力”4月2日，阿里巴巴集团成立智能生活事业部，整合天猫电器城、阿里智能云、淘宝众筹三个业务部门，在内部调动各类优质资源，全面支持智能产品的推进，加速智能硬件孵化速度。2015年4月8日，阿里影业（01060.HK）公告，已接到母公司阿里巴巴集团的一项资产注入建议，交易将包含阿里的线上电影售票业务，以及为制作电影和其他媒体内容融资的平台。

在人力资源方面，阿里巴巴的接班人制度比较有特色。总监及副总监以上级别的中高层管理者每年的一项重要考核指标就是要带自己的“接班人”，并从管理、文化、业务等各个方面手把手地培养，如果

三、组织架构调整原因追溯：建设商业生态系统而不是商业帝国 没有培养出接班人那就意味着自己没有晋升的机会。阿里巴巴将同类型业务进行整合的目的就是希望在互联网快速变革的时代，把企业拆分成更多小事业部运营，最终实现“同一个生态，千万家企业”的商业生态系统，使系统更轻、更快、决策更灵活。按照商业生态系统中的关键环节划分事业部，事业部内每个基层组织甚至员工个人能够自主地接收与处理各种信息，管理上自主决策、业务上有序运转、目标上自我达成的独立单元。阿里巴巴集团表示，此次调整的核心在于，确保以电子商务为驱动的新商业生态系统全面形成，以及适应互联网快速变革所带来的机遇和挑战，从战略到运营层面为阿里巴巴集团的健康、稳定和可持续发展提供保障。“把大公司拆成小公司运营，我们给市场，给竞争者更多挑战我们的机会，同样是给我们自己机会。我们永远坚持，各事业部以客户和用户利益最大化为目标，因为只有他们的利益最大化，才有我们自己的利益和存在的价值”，马云说，这次的拆分“我们希望组织结构松而不散，汇报给谁以及权力有多大不重要，但人和事，热爱和责任，信任和协同显得越来越重要。我们希望阿里人一起努力把他们个个变成小而美、对生态发展有重大作用的群体”。马云表示，“我们希望各事业部不局限于自己本身的利益和KPI，而以整体生态系统中各种群的健康发展为重，能够对产业或其所在行业产生变革影响；真正使我们的生态系统更加市场化，平台化，数据化和物种多样化，最终实现‘同一个生态，千万家公司’的良好社会商业生态系统”。上述事业部将会承担阿里集团内同类型业务整合、拓展的任务，打通子公司或事业群间界限，使阿里的商业生态系统建设从上到下一以贯之。这是阿里一直强调的“建设商业生态系统而不是商业帝国”思想在组织结构上的落地实施

马云的领导艺术

马云介绍：小学考重点中学，考了三次没有考上，大学也是考了三次才最终如愿——这基本上算是一个习惯意义上的“差生”了。

算不上好学生的马云唯一值得骄傲的就是他的英语。考上杭州师范学院后，马云当选为学生会主席，后来又成为杭州市学联主席。这个时候的他已经洗脱了“差生”的印记，开始崭露头角。1988年，大学毕业后的马云去杭州电子工业学院担任英语老师。1992年，马云和朋友一起成立了杭州最早的专业翻译社“海博翻译社”，课余四处活动接翻译业务。当时经营特别艰难，经常入不敷出。马云一看这样不行，就背着口袋到义乌、广州去进货，卖礼品、包鲜花，用这些钱养了翻译社3年，才开始收支平衡。

翻译社没给马云带来什么钱，倒是让他有了一次出国的机会。在美国，马云第一次在朋友那里接触了互联网。不过那个时候的马云对电脑甚至有一种恐惧：“我甚至害怕触摸电脑的按键。我当时想：谁知道这玩艺儿多少钱呢？我要是把它弄坏了就赔不起了。”

对马云有触动的是，他好奇地对朋友说在搜索引擎上输入单词“啤酒”，结果只找到了美国和德国的品牌。当时他就想应该利用互联网帮助中国的公司为世界所熟悉。有了想法就做，回国后的马云迅速辞了职，借了2000美元，1995年4月开办了“中国黄页”，这是中国第一批网络公司之一。1997年底，马云和他的团队在北京开发了外经贸部官方站点、网上中国商品交易市场等一系列政府站点。

但是因为种种原因，马云发现在体制内的职业生涯明显不太适合他。1999年初，他放弃了在北京的一切，决定回到杭州创办一家能为全世界中小企业服务的电子商务站点。回到杭州后，马云和最初的创业团队开始谋划一次轰轰烈烈的创业。大家集资了50万元，据点就在马云位于杭州湖畔花园的100多平米的家里，阿里巴巴就在这里诞生了。

这个创业团队里除了马云之外，还有他的妻子、他当老师时的同事、学生，以及被他吸引来的精英，比如阿里巴巴首席财务官蔡崇信，当初抛下一家投资公司的中国区副总裁的头衔和75万美元的年薪，来领马云几百元的薪水。这个时候马云就已经展现出作为领导的影响力，尽管当时身边团队大多数人并不懂什么是因特奈特，但是团队没有土崩瓦解，原因是：马云。直到现在，阿里巴巴都带有浓厚的“马云”味道，他是公司的战略决策者和精神导师，就像乔布斯之于苹果公司一样，人们一想到阿里巴巴就会想到马云。

马云对待员工第一：凡是想要加入我们公司的人，必须认同我们公司的价值观念和企业文化，如果不认同，就请你离开！第二：员工就像是我们的家人，我们要以一种对待家人的方法去对待他们，而不要以一种上级对待下级的态度。现在有很多企业在疯狂赚钱的同时，都忽略了对员工的培养。许多企业在生意做得很好的时候，内部却出现员工不足，生产滞后的现象，平时不烧香，临时抱佛脚！在生产达到高峰的时候，才急急忙忙地招工，这显然是不理智的。效果也是不可观的。我很信奉一句话：企业最优秀的员工，永远不是招来的，而是自己培养出来的。每一个新员工都需要一段时间的适应与磨合，新的员工技术不够熟练、生产缓慢，老员工频繁辞职，原因何在？我们不应该流失生产技术纯熟的老员工、也应该积极培养新员工，保证生产不会出现断层。七月份我刚从车间调上办公室，在车间仅两个月，我便看到了许多的员工辞职，新老面孔交替，其实我也有所感慨。员工提出辞职，想必是一定有原因的。当然不排除有些是想转型去做生意。但是更多的呢？其实我们有没有尝试过去了解员工心里真实的想法。对于一个企业来说，员工心里的想法是促进更好管理的关键。当您以一个管理人的身份去与他们聊天的时候，我想他们大多是避重就轻的敷衍一下。对员工来说，与其是与一个管理人的身份进行交流，他们更希望的是能与一个亲切的大姐姐进行交流。车间的工作是非常辛苦的，更是对于现在年龄还小的他们，他们也许需要的还是别人更多的关心与爱护，而不是教条式的教育。

马云对公司的管理 ：企业管理过程中，执行是非常重要的一个环节。没有执行，任何好的决策或目标都不可能成功，企业的发展也不过是海市蜃楼、昙花一现。执行力是执行人和制度之间一个融合的过程，没有制度保证的执行力是很难实现的。同样，没有执行人去保证的执行，也不过是句空话。总结多年来的企业管理和咨询经验，马云认为下面几个原则是企业所应坚持的。

原则一：企业已经决定的事情，任何人都不得以任何理由提出异议 企业运作永远都是团队的运作，不是哪个人的运作，任何决策都必须坚持。其实对于决策运用，实际操作永远比理论更重要，团队只有具有了统一的目标，其执行才有可能。

任何一个决策本身就具有优势和劣势，所以其选择本身就存在变数，企业为该决策负责，所剩下的就不是讨论该不该做，而是如何做好。原则二：企业有明确规定的，必须坚决执行

任何企业都存在大量的流程和管理规定等，但在实际工作中，真正能够操作起来的并不多。有些人总是以这样或那样的理由不遵守规章制度，这是企业执行不利最关键的原因。

规章制度是企业的“内部宪法”，必须遵守，否则就应该付出代价。企业的某种行为或约束可能存在这样或那样的问题，但这些都不能作为不执行的借口。

所以许多伟大企业的做法是：做事情之前，先看是否有相应的规章制度。如果有，不会给出任何借口，严格依照制度执行。如果对制度不满意，可以用另外的途径反映，但是事情必须要先做。原则三：企业没有明确规定的，必须坚持先做事情后汇报 如果企业没有相应的规定，大家首先应对该事情进行解决，在解决问题的同时，反映上去。由相关部门对该事情进行分析，如果是以后还可能发生的事情，就组织相关人员将该事情制度化。如果是一次性的事情，则可以按特例处理。

原则四：企业执行力必须坚持以结果为导向

执行力多是一种过程。但是对于企业来说，是只相信功劳而不相信苦劳的，因此，伟大企业的执行力是以结果为导向的，根据执行力结果的不同给出相应奖励或处罚。执行人对任务负有全责，同样也对任务的结果负有全责。

马云的管理理念：

1、在创业的道路上，我们没有退路，最大的失败就是放弃。

2、如何把每个人的才华真正地发挥作用，就像拉车，有的人往这儿拉，有的人往那儿拉，互相之间自己先乱掉了。当你有一个傻瓜时，你会很痛苦；当你有50个傻瓜，那是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着队去；当你有一个聪明人时很带劲，你有50个聪明人，实际上是最痛苦的，谁都不服谁。我在公司里的作用就像水泥，把许多优秀的人才粘合起来，使他们力气往一个地方使。

3、孙正义跟我有同一个观点，一个方案是一流的Idea加三流的实施；另外一个方案，一流的实施，三流的Idea，哪个好？我们俩同时选择一流的实施，三流的Idea。

4、Judge（判断）一个人、一个公司是不是优秀的，不要看他是不是Harvard（哈佛），是不是Stanford（斯坦福），不要Judge里面有多少名牌大学毕业生，而要Judge这帮人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯回家。

5、30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家底下容易的多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。

6、我认为，员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。

7、看见10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这只兔子，一会儿抓那只兔子，最后可能一只也抓不住。CEO 的主要任务不是寻找机会而是对机会说NO。机会太多，只能抓一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都会丢掉.8、我们公司是每半年一次评估，评下来，虽然你的工作很努力，也很出色，但你就是最后一个，非常对不起，你就得离开。在两个人和两百人之间，我只能选择对两个人残酷。

小结

本论文从各方面介绍了阿里巴巴集团的情况，包括它的子公司 淘宝网，支付宝，天猫，云计算等等；以及马云本人的介绍，他的成长经历，他的管理理念，他如何把阿里巴巴缔造成一家成功的公司，通过分析可知，它的管理包含方方面面，具有系统性，科学性，可行性等等。

参考文献

（1）美股 2013.1.10 《阿里巴巴变革组织架构：拆成25个事业部》

（2）新浪科技 2013.1.10 《阿里巴巴集团调整组织架构成立25个事业部》

（3）Finance & Accounting 财务与会计 2013.7 《如何架构“自组织”的管理控制系统——以苏宁电器和阿里巴巴为例》

（4）东方早报 2015.4.9 《马云勾画阿里巴巴“新云图”》

（5）阿里巴巴集团

第二篇：领导力：学习阿里马云的领导艺术

领导力：学习阿里马云的领导艺术 点击率：1504 添加日期：2013-11-08

马云说：“小企业成功靠精明；中等企业成功靠管理；大企业成功靠的是诚信。”但我相信马云的成功不仅仅是这其中的某一面，而更是多种因素的结合，而他的领导艺术也正蕴含于此!

一 “靠智慧,胸怀,眼光”--领导有效控制企业的法宝

1、靠智慧控制

在阿里巴巴公司，人们之所以去听谁的，不是因为这个人是CEO，是什么长什么主任，而是因为他说的对。这就要求一个企业领袖要有过人智慧以驾驭企业，而不是 手中有多少股票。马云拥有的股份大概也只有10%左右的比例，这不足于驾驭阿里巴巴。从第一天开始，马云就没想过用控股的方式控制阿里巴巴。事实上，阿里 巴巴也不允许任何一个股东或者任何一方投资者控制它。马云说: “我觉得这个公司需要把股权分散，管理和控制一家公司是靠智慧。”马云不仅没有控股阿里巴巴，甚至还是一个IT外行，也就是说连在技术上也是没有控制这家 公司。可是，马云的公司却还是连持四年被《福布斯》评为全球最佳B2B网站。马云的管理团队也成了哈佛MBA案例。马云告诉记者，我虽没控股，但我控制了 阿里巴巴这个团队。其实，我也没有控制团队。我永远相信一点，就是不要让别人为你干活。这就是智慧的力量，它远胜于知识本身!

2、靠胸怀控制

马云认为，作为一个一把手，有70％的人相信你的时候，你已经很幸福了，你不要为那30%的人耿耿于怀，心胸要宽点。因为这是个社会学概念，“六个人中一定 有人杰，七个人中一定有混蛋。” 马云要的是，每个人为一个共同的目标和理想去干活。他讨厌员工为他工作。他说，再有本事的企业领袖，也别指望你的员工会全听你的，这很不现实。微营销就拿他今天 讲的这个话题，如果大家听了以后全都同意他的看法，那他讲的一定是废话!

3、靠眼光控制

在公司管理的过程中，要想真正领导这个团队就必须要有独到的眼光，必须比人家看得远、胸怀比人大。所以马云花好多时间参加各种论谈，全世界奔跑：看硅谷的变 化、看欧洲的变化、看日本的变化、看竞争者、看投资者、看你的客户。马云一年365天，在杭州的时间少，而在国内外四处跑的时间反而多。他说，读千卷书还 要行万里路。一个企业家老是窝在家里，他就会自大，就会狭隘，这对他的事业发展是十分不利的。

二、“当名好老师”--领导者实现企业目标的职责

1、自我拥有健康的价值观

马云说，他见过世界上许多成功的企业，发现在那些成功的CEO的办公室里，办公桌前总是挂着自己最喜欢的人的照片，椅子后也都是挂着企业团队，个人朋友等支持、帮助过自己的人的照片。这些企业家的成功，是因为他们面对微笑，天天开心；因为他们拥有企业成长的最稳固的靠山。相反，那些失败的企业，整个屋子里都 充满铜臭味。马云认为，当一个企业领导人满脑子都是美元、人民币的时候，他说话时肯定满嘴是港元，那他的企业就不会走得远。

2、树立培养职工积极的价值观

谁都知道现在的阿里巴巴公司，有一个汇聚世界精英的团队。但是，平时在用人上，“精英”却不是首选，甚至连第二都排不上。阿里巴巴选的是对公司的价值观有认同感的人。但凡进公司就有一个月的专门培训，从第一天起，他们说的就是共同的价值观、团队精神。他们告诉刚来的员工，所有的人都是平凡的人，平凡的人在一起，做件不平凡的事。在阿里巴巴的平时考核中，业绩很好，价值观特别差。也就是每年销售可以卖的特别高，但是他根本不讲究团队精神，不讲究质量服务的人，他们会毫不手软的杀掉他!在马云的眼中，“创办一家伟大的公司比上市更为重要!”

3、做好本职工作

平时，马云就爱去帮助别人。和其它老师一样，他希望自己的学生成为全校最好的学生，在社会上真正有用，并超过他。事实上，每位员工来公司的时候，第一堂课就 是马云为他们上的。微营销在阿里巴巴管理学院，马云在那里为他们上课，教的不是理论，而是学校里学不到的企业实战案例。马云说:“当老师很有意思。你如果把你自 己懂的东西跟别人分享，那是无尚的幸福。” 成就百年老店：“领导者应该是一位好„老师‟！”

4、从小做起

在中国，很多企业刚开张时，人还没几个，就在一个高档写字楼，租下了一个很大的办公室。这样，新招的员工看到这架子，就会觉得，这家公司肯定不错，好好在这 里发展，会出人头地的。马云分析说，“这就给新员工对公司过高的心理期望值。其实，刚办的企业要发展，本身肯定有许多的困难，而新来的人却是冲着你的 „好‟，你的„规模‟来的，对面临的困难总是估计不足。于是，久而久之，这家公司的人又会变得越来越少，最后，撑不下去。”就目前的阿里巴巴，可以说并不缺钱，但大多数分公司的办公地点，却都在居民点的单元房里。不仅是福州，就是东京、纽约，都有能力租当地最多的办公地点，但阿里巴巴没有。为什么？他们要 让所有的员工知道，来阿里巴巴，就是要把阿里巴巴从小做到大，把分公司的公办室从小单元房搬到当地最高级的写字楼。

5、重人用人

在古代，“重人”是中国传统管理的一大要素。王者要夺取天下，治好国家，办好事业，人是第一位的。马云认为，一个企业最大的财富之一也是员工。因此他提出，“把钱存在员工身上”的理念。阿里巴巴公司四年来扎根西子湖畔，在那里训练人马，训练团队，了解客户，了解市场，员工近达到1400名，可能是当今中国互 联网企业中员工人数最多的公司。马云说: “我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业是不会成长的。”马云解释说，“每个人都有潜力：你信不信一百米跑13秒的 你，如果后面是老虎在追，你一百米跑出11秒。这就是潜能，是一个企业领导需要去挖掘的工作。” 所以当马云在回答记者“你认为这世上缺乏人才吗？”，就十分肯定地说，“不！”

三、赤道网观点

当今，中国已经多方位的加入到世贸的环境当中，这就要求我们的领导者要具备种种优秀的特质。

马云和他的阿里巴巴告诉我们:微营销一个企业的成长离不开一个优秀的领导者。

他把企业由小做大，一步一个脚印，对于企业的发展方向和愿景的实现无疑是一个有力的保障!

他放眼全球，到世界各地区学习，这无疑使他在面对企业信息决策时能紧紧抓住机遇!

他交给员工自己积累的经验，以及很多实战案例，并激励他们去超越马云它本身，这种激励政策无疑对企业的创新提供给了更广阔的空间!

他把钱力全都用在职工身上，并始终坚信只有职工的成长，企业才会不断的做大做强，这种人才的培养无疑对企业的成功打下了坚实的力量!

他相信每一个企业都有自己的不足，并说他想写一本书，内容就是关于阿里巴巴的错误，他这种勇于承担责任的精神无疑对下属对他的信任又增添了一份!

他注重自我的成功来源于背后的力量，并培养职工积极向上的人生观，价值观，不以金钱作为自己唯一的价值取向，这种价值观的引导无疑对企业自身文化的积淀和形成有着至关重要的意义!

马云只有一个，但我希望像马云一样优秀的领导者不止一个，微营销或许比马云更好，让他们引领出一个更加精彩的未来!

第三篇：论行政领导艺术

论行政领导艺术

行政领导艺术是指行政领导在认识行政管理客观规律的基础上灵活地处理模糊性、随机性问题的一种创新的能力和技巧。领导艺术是一种高水平的领导方法，但它不是一般的领导方法。它是科学理论和实践经验相结合的产物，是领导者的智慧、学识、才能、胆略、经验的综合表现。领导艺术的主要内容有：

1.善于调动干部和群众的积极性。毛泽东同志指出：“马克思列宁主义的基本原理，就是要使群众认识自己的利益，并且团结起来，为自己的利益而奋斗。”一个领导者要善于根据党和国家的利益，掌握调动干部和群众积极性的理论和激励群众的艺术。西方的一些管理学家也认为，辨认一个领导者是否有领导才能和艺术，主要是看他手下的员工是否经常有卓越的表现。满足群众需要、调动群众积极性，这一原则已引起西方学者广泛的注意。美国心理学家马斯洛的“需要层次论”尽管带有一定的主观片面性，但是它也告诉我们的领导者，不断满足人民群众日益增长的物质和精神需要，对于调动人民群众的积极性至关重要。因此，我们的各级行政领导，要关心干部群众的切身利益，扎扎实实为群众办事实。要从本地区本部门的实际出发，关心人民疾苦，解决实际困难，切实抓好公益事业，解除广大人民群众的后顾之忧。

2.充分发挥每个人的才能和智慧。要建设有中国特色社会主义的现代化强国，人才是关键。而真正做到了人尽其才，发挥每个人的智慧和才能，却要靠我们的各级行政领导的高明的领导艺术。人的才能的潜力是很大的，幸运的人可以使自己的才能发挥到极限，一般人的才能往往只能发挥30%就匆匆结束了生命。管理科学上有句名言：“垃圾是放错了位置的人才。”即是说明人才到处有，就看领导用不用。只有无能的领导，没有无用的人才。科学技术是第一生产力，那么掌握科学技术的知识分子理所当然的成为四化建设中的主力军。各级行政领导都要像邓小平同志讲的：“最重要的，我最关心的，是人才。”要爱才，慧眼识才，大胆用才，大量容才，尽量育才，千方百计地发挥人才的作用。

3.设计良好的工作环境。邓小平同志说：“要创造一种环境，使拔尖人才能够脱颖而出。改革就是要创造这种环境。”好的社会环境，极大的激发了广大知识分子报效祖国的强烈的责任感和使命感。任何人都在一定的社会环境和组织环境中工作和生活。领导者除了创造一个好的社会环境外，还要建立具有吸引力的组织环境，包括建立严格的规章、纪律和程序的组织机构。大家有了主人翁的责任和 合理的身份，有了赏罚分明的制度，有了明确的工作目标和工作准则，有了民主友好的气氛，有了学习晋升的机会，这些条件具备了，领导工作

就会得心应手。

在现代行政管理活动中，行政领导者面临的问题非常复杂，很多问题没有规范化的程序，没有现成的模式可供参考，但这些非规范化、非程序化的问题又必须行政领导者去解决。能否解决，解决的效果如何，这就要看其是否具有现代领导艺术，领导艺术是否高超。现代行政领导艺术具有如下特征：

一、非规范性

行政领导艺术是在处理模糊性、随机性问题过程中运用的一种创新的能力和技巧，没有固定的模式。领导科学的理论和方法是具有一定模式的，例如：决策有它的原则、方法、程序；选贤任能也有一定的原则和方法。但领导艺术具有高度的灵活性，因人、因事、因时、因地而灵活运用，不能固守某种模式。

二、灵活性

行政领导艺术的运用具有高度的灵活性。毛泽东同志曾经指出：“灵活是聪明的指挥员基于客观情况，审时度势，而采取及时的和恰当的处置方法的一种才能。”行政领导者在运用领导艺术时不能千篇一律，行政领导者应灵活掌握。领导艺术的灵活性是行政领导者处理问题的能力和技巧。钱学森曾说过：领导艺术是一种离开数学领域的才能，它能从大量事物的复杂关系中判断出最重要最有决定意义的东西。也就是说具有领导艺术的行政领导者，在处理复杂问题时，不能靠数学的推理，而是凭借一种直觉，一下子抓住了事物的本质。

三、新颖性

行政领导者在处理模糊性的复杂问题时，没有模式可套，也不是一般原则能推导出来的结论，必须靠领导者调查研究，分析，决策，也就是要进行创造性的思维。领导艺术最忌的是没有创新，照搬照抄。但反对照搬照抄不是反对借鉴他人成功的经验，学习、借鉴别人的经验也有创造性的运用。

四、科学性

行政领导艺术是非规范化的，灵活的，新颖的，又是科学的，这是建立在深厚的管理科学基础上的。行政领导艺术附和当时、当地的具体情况，具有很强的针对性，能适应管理的内在需要，并附符合科学的管理要求，是管理理论的最有效地运用，具有科学性。否则，行政领导艺术就会成为无源之水，无本之木。

行政领导艺术贯穿于领导活动的全过程和领导活动的各个方面，各个层次。它有高层领导艺术，中层领导艺术，基层领导艺术；有决策艺术，沟通艺术，协调艺术等等。注意领导艺术的领导者，也很注意领导艺术的运用，主要包括以下几点：

一、抓关键：行政领导者在千头万绪的工作中，必须抓住关键，抓中心，抓重要环节。毛泽东同志说：“任何一级首长，应当把自己注意的重点放在那些对于他们所指挥的全局来说最重要、最有决定意义的问题或动作上，而不应当放在其他问题或动作上。”行政领导应抓的关键是：1，抓事关全局的战略决策，确定行政目标；2，抓纲领性的行政计划；3，抓行政系统的高效能运转，规章制度的建立、健全和改革。使其不断自我完善；4，正确处理各部门之间的事、权、利的冲突，沟通信息，组织协调监督检查，激励下属进取的精神。

抓关键、抓大事，不为杂事所左右。但是，作为统筹全局的行政领导者有时又不能不过问平常的事情。所以，在实际工作中，常常会出现两种倾向：要么领导包办代替，一包就死；要么撒手不管，不管就乱。因此，领导抓中心时不要忘记抓一般，既要反对没有中心眉毛胡子一把抓的倾向，又要反对只抓中心忽视全盘工作的毛病。多中心不行，单打一也不行。必须分清大小、主次、缓急和点面的关系，做到大事自己办，小事委托办，急事优先办，新事积极办，现事照常办。

二、善于运筹时间：行政领导者善于运筹时间，不仅是个人领导艺术的问题，而且关系到工作的成败。所以，行政领导者必须树立时间观念，精心安排自己的时间，杜绝时间浪费。这里有几种科学运筹时间的方法：1，ABC时间管理法；2，时间统计法；3，整批使用时间法；4，一般时间节约法。

三、掌握好例外、避亲和公益三原则：1，例外的原则。对于例行公务，领导只要批转给承办部门安规定办理就行了。领导应集中精力抓好例外工作，即工作性质、方针、程序和方法没有名文规定而又迫切需要解决的问题。2，避亲的原则。我国历史上任选官吏有一条规矩：选贤推贤不避亲，用贤处事要避亲。这就是说，自己的亲戚真正是贤者可举，但不能留在身边工作。3，公益的原则。一般来说，领导班子分工把口，各项工作都有人负责，照理说公共问题应该好解决。但是，在一些地方和单位，往往出现一些公共事情无人管。因此，作为主要领导者，应该抓一抓那些无人管或别人管不了、管不好、不爱管的公益事情，这也正式人民公仆的体现。

行政领导艺术包含丰富的内容和多样的形式，行政领导者要提高行政效能，不仅要掌握现代领导科学知识，更要善于运用行政领导艺术。正如毛泽东同志所说：“战争指挥员活动的舞台，必须建筑在客观条件的许可之上，然后他们凭借这个舞台，就可以导演出很多有声有色，威武雄壮的戏剧来。”只有那些能够有效地驾驭领导艺术的领导者，才能不断取得事业的成功。

第四篇：论行政领导艺术

论行政领导艺术

班级：11届人力资源管理班姓名：王丽学号：1103131069

摘要行政领导者作为行政活动的组织指挥者，始终贯穿于整个领导过程和领导活动的各个方面，任何行政目标的实施与成功，都离不开行政领导者的组织指挥。然而行政领导者对于各个方面的掌握与支配，工作完成的质量与速度，在很大程度上取决于领导者的“弹钢琴”艺术、善于用人艺术以及运用时间的艺术等等，这也就是我们通常所说的领导艺术。因此，研究领导者的领导艺术是领导科学的一项摘要内容。

关键词行政领导艺术 弹钢琴 用人 时间

领导艺术是指建立在一定知识、经验基础上的非规范化的有创造性的领导方法、方式、技能等的综合性操作，也就是那些非程序化、非模式化、非定量化的高超的领导技能。领导艺术是领导者的学识、智慧、才能、胆略、作风、经验等多种因素的综合反映，是行政领导者领导方法的个性化、艺术化，是行政领导者在工作中结合普遍经验和个人体会而形成的，体现了领导者在工作中领导方法的创造性、随机性、权变性。杰出的领导者都是既具有大量的科学知识，又善于运用领导艺术，只有把领导艺术建立在科学的基础上，才能运用自如。艺术既是一门科学，又是一种技巧，变化无穷，又有其规律可循。纵观古今中外，行政领导艺术的“共性”无外乎协调、用人、运时三个方面。

一、“弹钢琴”艺术

关于“弹钢琴”艺术，毛泽东曾经作过通俗的解释：“弹钢琴要十个指头都动作，不能有的动有的不动。但是十个指头同时都按下去，那也不成调子。要产生好的音乐，十个指头的动作要有节奏，要相互配合。”首先，“弹钢琴”艺术要求行政领导者善于处理利好中心工作和其他工作的关系，既要抓住主要矛盾，全力解决主要矛盾，又要注意兼顾其他方面的工作，防止工作中的片面化和绝对化。其次，“弹钢琴”艺术要求行政行政领导者注意行政组织内部各个要素之间的有机联系，善于做好协调平衡工作，使各要素之间形成相互联系、相互配合的良好关系。行政领导者运用好“弹钢琴”艺术，就能正确处理好整体与局部、主要矛盾和次要矛盾的关系，做到突出重点，兼顾一般从而使工作井然有序、忙而不乱地顺利进行。但是在行政组织中，有时有这样一些领导，整天忙忙碌碌放弃了娱乐、休息和学习，甚至连看报纸、看文件的时间都没有，总感到时间不够，说到底就是因为处理事情没有把握好分寸，本来应该由下属去做的事情，下属执行的职权，却全部掌握在自己手中，事必躬亲，导致没有精力做好本职工作。

行政领导的工作包括决策、用人、指挥、协调、激励和监督。这些事情都是应该做的，但是不表示全部都应该由部门的最高行政领导者来完成，而应该分清主次先后、轻重缓急，分别授权给下属各级领导去做，让每一级去管理好本职范围内的事情。部门的最高行政领导应该只抓重中之重、急中之急，按照“例外原则”办事，即已经授权给下属去做的工作，领导这就要克制自己，不要再去随意插手，只需要管理那些没有授权的例外的非日常事务。领导如果太看重自己的地位和作用，不分巨细，事必躬亲，结果不仅浪费自己的时间和精力，还会挫伤下属的积极性和责任感。

另外，行政领导处事时还应该当机立断，不得犹犹豫豫。当机立断就是要抓住事情发展的关键时刻、最佳时期，做出正确的决定，该办能办的事情立即就办，不该办不能办的事情应该采取措施立即停办。21世纪的处事艺术，就要讲求在纷繁复杂的行政事务中，特别在决断重大事务时，不能光凭老经验办事，避免思维定势。要把理事与施权、授权、用人有机的结合起来并随着客观情况的变化而适时调整，要掌握敢于和善于打破平衡的理事技巧。总之，行政领导应该学会“弹钢琴”，在千头万绪中抓住中心工作，统筹兼顾，带动其他工作，协调平衡，不顾此失彼，只有这样才能保证工作的顺利完成。

人是生产力诸要素中最活跃、最积极的因素。古人所谓“为政之要，惟在得人”讲的就是人才之于国家和民族的重要性。近年来，党中央始终站在改革开放和社会主义现代化的战略高度，把人才问题作为关系党和国家事业发展的关键问题来抓，作出了人才资源是第一资源的科学论断，提出了人才强国战略和党管人才的原则，制定并实施了加强和改进人才工作的一系列重大方针政策。因此行政领导者要履行好领导职能，顺利的实现决策目标，就必须善于发现人才、选拔人才、培养人才并科学的使用人才。具体如下：

（一）知人善任

“知人善任”是行政领导者的责任之一。要善于用人，首先必须“知人”，即对人的了解。知人的过程就是一个发现人才的过程。发现人才的方法很多。古有“伯乐识马”，事实证明，通过这种途径有可能发现真正的人才，但也存在弊端：一是作为个人的伯乐，其知识、经验以及他所了解的人数总是有限的，错识人才和漏识人才难以避免；二是一个完全没有私心的伯乐，在理论上无法证明。在今天，我们要以科学的选人用人方法和制度为保障，把人选准用准。为此，发明了许多新的识别人才的方法，包括群众举荐和考试录用、组织考察等。领导者应尽量避免“知人”简单化，通过一两次接触就下结论的“知人”方式。同时，在现在；领导过程中，领导者不但要善于知人，还要善于任用人才。

（二）任人唯贤

任人唯贤是中国共产党一贯的用人路线。毛泽东明确指出：“共产党的干部政策，应是以能否坚决地执行党的路线，服从党的纪律，和群众有密切的联系，有独立的工作能力，积极肯干，不谋私利为标准，这就是‘任人唯贤’的路线”。用人唯贤的用人路线与用人唯亲的用人路线是根本对立的。要做到用人唯贤，就必须反对用人唯亲。用人唯亲就是用人问题上不是出以公心、唯才是举，而是从个人恩怨、好恶出发，以亲疏作为取舍标准。从本质上讲，用人唯亲是封建社会的产物，是党内不正之风在用人问题上的反映。而用人唯贤就是反对那些在用人问题上以个人的好恶、亲疏为标准的庸俗恶劣的作风，坚持按照德才兼备的用人标准，把大批有真才实学的人才选报到各级领导岗位上，以确保国家公务员队伍的优化。

（三）用人所长

“金无足赤，人无完人”，“尺有所短，寸有所长”。每个人都有自己的长处与短处，行政领导者的任务在于知人所长，用人所长；容人之短，避人之短。即“对有大略者不问其短”不“以其小恶，忘其大美”，更不能“指瑕掩善”、埋没人才。领导者在选报人才时，要做到扬长避短，适才使用，把那些有事业心，有工作能力但也存在一些毛病的人放在适当的位置上，不断开创事业的新局面。这就要求领导者一要有爱才之心，识人之智；二要有求才之渴，用才之艺；三要有容人之量，护才之魄。应该以正确的方法，动之以情，晓之以理，导之以行，以求克服其短。只有这样，领导者才能充分的发现人才，正确的使用人才，把各种人才都吸引到自己的周围，用之不竭。

（四）用人不疑

行政领导者必须具备充分放手让下属工作的胆识与气魄，要保证下属在其位、谋其政、负其责。在这一问题上中国的古人有许多名言，如“国有三患，一曰有贤不知；二曰知贤不用；三曰用贤不信”，“用之则信，信之则患”，“用人不疑，疑人不用”等行政领导者只有坚持用人不疑，才能使下属在其职权范围内充分发挥出积极性与创造性，并在此基础上使下属更好更快的成长。

（五）激励人才

行为科学认为，人都有自尊和被尊重的需要。都有实现自己潜在能力和才干的需要。这就要求领导者关心和爱护人才，与他们做工作中的同志，生活中的朋友。同时还要选择恰当的方式方法对人才进行激励。用养结合、合理激励、奖惩有度。

邓小平同志视察深圳提出时间就是金钱，时间就是效率。这是现代化社会的最大特点。领导者运用好自己的时间，是提高行政效率的关键。凡有作为的行政领导，都十分吝惜时间，讲究运用时间的艺术。时间是有限的，人的精力也是有限的。行政领导者要善于运筹时间，精于安排时间，从事务堆中解放出来，使时间发挥更大的效益，就必须做到以下几点：

（一）科学安排时间

科学安排好时间。在实践的安排上，要根据工作认为和近期目标，按照事情的轻重缓急科学的制定出年、季、月、周、日的时间计划，合理的安排好时间。美国企业管理顾问艾伦•莱金曾专门从事对节约时间写了一本《如何控制你的时间和生命》的书，其中提倡编制每天工作的时间表。他认为一个管理领导者，每天的事情很多，不可能件件做完，因而可将事情分解为“ABC”三类，A类事情最重要，B类次之，C类可以放一放。如果A、B两类事情办好，就完成了工作的80%。要是有人打电话催问C类的事情，就可将划入B类，要是有人亲自来找，就应把此事划入A类。莱金的做法贵在将有限的时间，安排在最重要的工作上。

（二）善于节约时间

善于节约时间。在时间的控制上，要尽可能地防止时间的浪费。一小时能完成的工作，绝不拖到一个半小时完成。这就要求选择领导者在处理行政事务时应该考虑三个能不能的问题：一是能不能取消它？二是能不能与别的工作合并？三是能不能用更“简便”的东西代替？也就是说，能不办的不办，能合办的合办，能用最简便的方法就用更简便的方法。取消、合并、用更简便的方法，意味着效率的提高和时间、精力的节省。有的领导总觉得，多办一些事，总比少办一些好，其实不然。事有三类：即是建设性的、消耗性的和破坏性的。建设性的当然多办一些好，但限于条件不可能办得太多，对于后两类当然办得愈少愈好。美国的《当今世界》更是列举了领导者节约时间的十条秘诀一是处理公务时一定要从重要的事情做起，程序不能颠倒；二是用大部分时间去处理最难办的事情；三是一部分工作交给秘书去做；四是少写信，若能用打电话解决的就打电话，一定要写的就尽量写便条；五是减少会议；六是拟定好安排工作的时间表；七是分析自己利用时间的状况；八是减少不必要的报告文件；九是传阅文件要减少到最低程度；十是尽量利用空隙时间看文件。在当今社会，任何随便浪费的行为都是不可原谅的。

（三）提高时间的利用率

提高时间的利用率。在规定的时间里尽可能的提高时间的利用率，是现代行政领导者必须具备的一门艺术。那些无法在规定时间里完成的工作任务，而只能靠加班加点才能使工作完成的行政领导者的精神是可嘉的，但做法却是不可取的。

参考文献

[1]孙念云.善用人者为天下[J].中国人才，2009，（01）：69

[2]肖陆军.论行政领导艺术

[3]郭小聪.行政管理学[M].中国人民大学出版社,2011.

第五篇：论杰出的领导艺术

论杰出的领导艺术家:杰克·韦尔奇

周秀枝

摘要：

领导的在企业中的作用，在杰克·韦尔奇身上显得不一样，杰克·韦尔奇发展及落实变革型领导的真正意义。杰克·韦尔奇的领导行为体现出来的是一种艺术，他的领导方式与他的成长经历，以及工作经验有一定的关系，与其所处的年代情况有莫大的关系。杰克·韦尔奇不仅仅是一个合格的管理者，更加是一个成功的领导者。他借助通用电气的帮助，领导能力得到不断的提升，通用电器在其掌管下，世界知名度不断提升，盈利能力的到很大的加强。

关键词：变革型领导、激励艺术、非正式组织、影响力、通用电气 领导的概念

领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织去实现所期望目标的各种活动的过程。这个领导的过程是有领导者、被领导者和其所处环境这三个因素所组成的复合函数。领导工作是管理工作的一项重要职能，是作为一个有效管理者的重要条件之一。因为领导和管理不是同一回事，一个人可能既是管理者，也是领导者，但是非正式组织中的领导，可能就不是管理者，在这种非正式组织中的领导作用显得更加重要。1985年GE成立的企业主管委员会(简称CEC)，CEC虽然缺乏正式的权力，但它却成为影响GE这样的大企业的最有效的方式。还有著名的的台湾塑胶集团董事长“经营之神”王永庆所建起来的“午餐汇报”，这也是一种对其企业决策影响极大的非正式领导会议。总的来说，一个企业能否选好选好领导，关系到其现在及将来的发展。领导在企业中担当着指挥、协调、激励的责任，统领整个企业系统的运作。

变革型领导

变革型领导是领导理论中综合取向领导的一种,其还包括魅力型领导交易型领导和远景式领导。变革型领导顾名思义强调改变，把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。拥有变革型领导力的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。杰克·韦尔奇

杰克·韦尔奇出生于工人家庭，他爸是火车司机，中学时上的是功利学校。1960年加入通用电气（CE）塑胶事业部总经理。1979年8月成为通用公司董事长。1981年4月，年仅45岁的杰克·韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和CEO。美国《财富》给韦尔奇的六大特点：一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中；三，坦诚待人；四，不要只是管理，要学会领导；五，在被迫改革之前就要进行改革；六，若无竞争力，切勿与之竞争。

通用电气公司

通用电气这个百年老店，在董事长兼CEO杰克·韦尔奇掌管时，通用电气到1999年，实现1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。

杰克·韦尔奇之变革型领导

杰克·韦尔奇在掌管通用电器期间的各种领导方式,大部分都是变革型领导的范畴。由他掌管通用电器那一刻开始，他作出了几个重大决策，而且这些重大决策都体现到变革型领导的主要特征“强调改变”。当代的主要从以下几个方面来衡量变革型领导，分别是理想化影响力(idealized influence)、鼓舞性激励(inspirational motivation)、智力激发(intellectual stimulation)、个性化关怀(individualized consideration)。我们可以以这些标准来简要剖析杰克·韦尔奇各种领导行为与事例，学习其领导的高超技术。

变革型领导注重强调改变

“当年他新官上任三把火，公开宣称凡是不能在市场维持前两名的实业，都会面临被卖或被裁撤的命运。裁起员工来，韦尔奇绝不心软。”“韦尔奇执掌通用电气的另一重大决策就是将公司的目标从生产制造转向为服务。”还有韦尔奇响应21世纪对组织必须简洁的倡导，决断地要把GE这个规模庞大的企业进行新变革，提出21世纪的企业理想——企业特色在于不分界限。上述这些足以证明韦尔奇的领导行为特别强调改变这一点，特别是面对“无界限行为”的改变，这不仅仅是GE内部的首创，还是业界的的一大举措。（无界限行为，目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的高墙。）

这一举措的有效实施，对GE的以后发展起到导向支持的作用，这点涉及到领导过程中要理清的几项责任，特别是面向沟通与激励。

理想化影响力

“在GE公司，从秘书到司机、工人，每个人都管韦尔奇叫杰克；每个人都时常看到他匆匆的穿过走廊，从底层货架上拿起他想要买的东西；每个人都经理过手伸进钱袋碰到钱袋奖金的惊喜之事。”杰克·韦尔奇这样的以这种行为方式在公司内部工作，给员工以亲切、平等的感觉，原来他们的总裁生活工作方式也是与自己车不多的，而且他的亲力亲为领导行为给下属起到一个模范的作用。这里证实了“员工的眼睛，都是盯着领导。”这句话的真实性，作为一领导的一言一行都会在不同的程度和方面对团队产生影响。

鼓舞性激励

“他通过传真无数次地向上至高级经理、下至钟点工人的公司员工发出他那独具个人魅力的‘手护‘——手写便条。”在手写便条上，写的不仅仅是激励的话语，还有鞭策的言语和要属下要干的工作，即便是这样，同样能起到激励与鼓舞的作用，因为员工从中可以了解到，原来自己的总裁能观察到自己的工作情况，特别是面对钟点工人，韦尔奇不会忽略他们，因为在很多大型的企业里，大部分高级管理人员根本就不会想到企业里面的清洁工之类的工人，而在韦尔奇的变革领导下，一改以往领导人的作风。

“至关重要的是韦尔奇熟练的运用奖励来激励下属，不断的扩充优先认股权的范围，员工是他们的主要股东。”现在很多业界管理人士都效仿这一点，因为这样可以把企业变成员工的企业，只有这样员工才会更加的效力于企业，这样可以更好的把人才留在企业，减少人员的变动，这样对企业的稳定发展有一定的帮助，同时这样体现了GE的社会责任很强，就如韦尔奇说的“我们人人是富有，我们人人是富翁。”响应时代的要求。

智力激发“从接管总裁权开始，韦尔奇就利用各种非正式方式，如聚会等，在聚会上，他总会发出咄咄逼人的意见，而且他很会运用‘突然‘，这种领导行为是如此的考验企业内部各级人员的智力，只有在这种情况才可以清清楚楚的显露出每一位

工作人员的反应能力，韦尔奇注重员工的表现能力，特别是人才选拨时。“决定一个管理7800名财务人员的关键职务的人选时，韦尔奇跳过了其他几名候选人，而选择了38岁的丹尼斯·达莫曼，原因在于他处理棘手任务的能力给韦尔奇印象深刻。”从这里我们可以清楚的了解到他在选拨人才时，很注重平常的“突然”视察的结果，这就把员工的智力间接地激发了。

个性化关怀

“韦尔奇细心倾听做简报的经理紧张的原因后，结束后叫人送上一瓶高级的香槟和一打玫瑰给这位经理的太太，并且说，‘你先生的简报非常成功，我们非常抱歉害得他在最近这个星期过的一塌糊涂。”韦尔奇这种做法，帮自己的下属解围，给下属一种不仅仅是自己的领导，而且是自己亲友，倾听下属的难处，尽可能的为他们解围，这是一种很好的领导技术，同时也是激励员工的艺术手段。案例中韦尔奇在处理伍德伯恩与对不同员工的培训，同样是体现个性化关怀。

杰克·韦尔奇领导行为与道德

案例中韦尔奇裁员、对工作的苛求、威严、过重的工作压力等并没有跨越道德的底线，这是一个企业领导者需要做到的，在每个成功的企业，员工是很难避免这些事情的发生。

压力是人对于外部环境的一种适应性反应，它导致组织的参与者的生理、心理或行为上的变化。能在通用电气呆下去的员工，他们一定有一定的承受压力的能力，只有这样的环境下，他们才可以见到自己的真正的智力，能力所在，用这些来换取物质上的奖励，这是压力给予他们的。这就体现在压力的积极作用。

上面这些领导特色，是通用电器里面的一种管理文化，是激励员工的艺术。裁员的坚决方式，员工是在知情的情况下，知道通用电器究竟要的是什么员工，假如自己被裁掉那一刻，应该都大概了解到自己的缺点所在，这样可以让他们尽快的改变，可以帮他们改变自己以适应社会人员素质的要求。

韦尔奇的威严，给公司的员工不是不道德得行为，反而是模仿的领导模范，给予他们的不是惩罚，反而更多的友善激励与引导。

参考文献

1.彦博：《激励员工的艺术》，北京，中国商业出版社，2005

2.周灿：《极度用人》，北京，企业管理出版社，2002

3.孙成志，朱艳：《组织行为学》，大连，东北财经大学出版社，2010

4.周三多等：《管理学——原理与方法》，4版，上海，复旦大学出版社，2003

5.MBA—智库百科

6.吴江秋：《组织行为学》教学课件