山东省22个重点行业转型升级典型案例

第一篇：山东省22个重点行业转型升级典型案例

山东省22个重点行业转型升级典型案例汇编

发布时间：2016-01-28 信息来源：综合法规处

山东省经济和信息化委员会

2016年1月

前言

工业是国民经济的主体，是立国之本、兴国之器、强国之基。省委、省政府高度重视工业转型发展，姜异康书记、郭树清省长多次做出重要指示，要求按照“敲开核桃、一业一策”的思路，加快推进工业经济提质增效升级。从2014年4月开始，省里依托有关行业协会和骨干企业，分行业深入研究工业转型升级路径，制定实施了推进工业转型升级行动计划和22个重点行业转型升级实施方案。特别是去年5月国务院出台《中国制造2025》后，各级各部门和广大企业认真贯彻中央和省委、省政府决策部署，采取自主创新、技术改造、互联网+、营销提升、品牌建设、绿色发展等一系列扎实有效的措施，深入实施“1+22”转型升级方案体系，涌现出一批思路新、举措实、效果好的典型企业，探索出很多具有推广价值的好经验、好做法。

为引领带动广大企业加快转型升级，省经济和信息化委分行业梳理总结了先进企业转型升级的典型经验，编辑形成了《山东省22个重点行业转型升级典型案例汇编》。希望各级各部门和广大企业认真学习借鉴先进经验，牢固树立和贯彻创新、协调、绿色、开放、共享发展理念，打好新常态下稳增长调结构增效益主动仗，着力加快供给侧结构性改革，切实提高供给体系的质量和效率，为制造强省建设贡献更大力量。

2016年1月

高档机床是我国高端装备制造的短板。济南二机床坚持实施“技术创新、管理创新、机制创新”三大战略，不断强化核心技术开发，推进数字化制造，建立起完整的功能部件研发和配套能力。企业累计形成22项国家或行业标准，高端产品收入占比超过60%，中大型数控冲压机床国内市场占有率达到80%，并远销60多个国家和地区，研发生产的大型智能全自动汽车车身冲压生产线，不仅打破了国外技术垄断，还成为国际汽车巨头的首选。

实施三大创新引领行业发展

——济南二机床集团有限公司

2011年下半年以来，机床行业一直承受着巨大的下行压力。由于前几年规模扩张形成了巨大产能，在整体需求下降的情况下，许多企业被迫实行低价竞争，对新产品开发投入也相对减少，行业发展形成恶性循环。特别是2015年以来，市场需求进一步萎缩，销售显著下滑。1-10月份，全国机床行业销售收入同比下降7.3%，利润下降44.7%，全行业亏损面42.9%，新增订单下降14.9%。在机床行业整体不景气的形势下，我省济南二机床集团有限公司却依然保持逆势增长，今年1-11月份，公司工业增加值同比增长14.8%，销售收入同比增长6.1%，利润同比增长14.6%，利税同比增长19.6%，成为引领行业发展的奇葩。

济南二机床集团有限公司是国内机床行业重点骨干企业和国家高新技术企业，主要生产用于汽车、轨道交通、能源以及船舶、航空航天、军工等行业的大型、重型机床，其中大型数控冲压机床国内市场占有率达80%，并远销世界60多个国家和地区。济南二机床之所以能够实现逆势发展，主要得益于近年来公司积极推行三大创新战略，率先实施转型升级。

——积极推进技术创新，提升核心竞争力。济南二机床始终瞄准国际高端需求，积极推进技术研发，加快攻克核心技术，努力与国际先进水平保持同步。先后承担国家科技重大专项11项，目前已有8项顺利通过国家验收，获国家发明专利28项，制修订国家标准3项，行业标准2项，建立“大型先进智能冲压设备国家重点实验室”。项目研发团队被科技部授予国家科技重大专项优秀执行团队。企业依托自主创新，主导产品技术水平实现与国际一流同步，形成了系统设计、系统集成，提供工程总承包能力，打破了国外技术垄断，在高端市场竞争中占据了主动。公司研发生产的大型智能全自动汽车车身冲压生产线不仅满足了国内行业需求，还成功打入欧美等发达国家市场。目前，企业高端产品销售收入占总收入的比重已超过60%，并形成了22项国家或行业标准。

——全面实施管理创新，促进质量效益持续提升。济南二机床通过深化全面预算管理，对生产经营全过程实现有效控制，促进各项经营目标有序实施。公司加强两化融合应用，提高信息化管理水平，集成应用质量、安调、客户等自主开发的各类管理系统，建立以ERP系统为核心，以PDM系统为纽带的生产管理平台，实现了管理模式创新。公司不断加大技改投入，新建超重型、精密加工车间，以新增和改造高效自动化设备逐步替代人工劳动，推进自动化制造；开展产品质量对标活动，对照国际一流产品标准，建立专业化制造和检测质保体系，不断提高生产效率和产品质量，目前压力机制造已达到世界先进水平。

——加快机制创新，营造充满活力的发展环境。济南二机床建立了“合作、创新、效率、责任”的企业文化，推进机构整合和流程再造，建立对技术创新、管理创新、质量攻关、合理化建议等奖励制度，形成“多劳多得、做优多得、创新多得”的分配制度。实施干部实施竞聘制、任期制、淘汰制，设立各类专业技术职务评聘制，打通人才发展通道，实行能上能下的动态管理机制。组织各类专业以及管理素质提升培训，以企业实际案例教学，提升干部职工解决问题能力；实施技能达标、素质达标、分级管理等模式，完善员工业绩考核管理，实行“逢升必考”，将工作业绩、技能考核、理论考试综合成绩，作为岗技工资调整、岗位变动，及劳动合同管理的主要依据，引领职工与企业共成长。

济南二机床坚持走新型工业化道路，加强核心技术开发，推进数字化制造，建立起完整的功能部件研发和配套能力。坚持推进企业管理和生产经营体制、机制创新，加强职工队伍建设，增强企业发展活力。坚持国际化经营战略，借助主导产品技术优势，进一步开拓国际市场，提升市场占有率，努力打造国际一流机床制造企业。

东营是我国最大的石油装备生产基地，也是国际知名的石油装备名城。支撑东营摘取一个个美名的是像科瑞集团一样,勇于开拓、锐意创新、拼搏发展的众多石油装备企业。成立仅有14年的科瑞集团，实施“高端化、全球化”发展战略，在60多个国家设立分子公司和办事处，设立120支油气工程和技术服务队伍，为80多个国家和地区提供综合作业服务，业已成为全球领先的油气开发装备和工程技术服务提供商。

建设全球营销网络打造石油装备巨人

——科瑞集团有限公司

科瑞集团有限公司始建于2001年，现有员工8000余人，年产值超过120亿元。公司重视技术创新能力建设，在美国、加拿大、新加坡等国家成立了16个技术研发中心，与卡尔加里大学合作成立了非常规油气技术开发中心，牵头与中国石油大学、西南石油大学、胜利油田科研院所等机构成立了山东胜利石油装备产业技术研究院，各类科研成果300多项，领先技术200多项，建立了完整的高端产品链。

近年来，企业坚持“高端化、全球化”的发展战略，加快“走出去”步伐，采取六项措施，拓展海外业务，建设全球营销网络，已发展成为集高端石油装备研发制造、油田一体化工程技术服务、油田综合解决方案提供与EPC工程总承包于一体的综合性国际化企业集团，是全球领先的油气开发装备和工程技术服务提供商。

——建立全球化营销网络。科瑞集团在60多个国家设立了分子公司和办事处，在33个国家和地区设立了技术与售后服务中心，与40多个国家石油部、220多家国际石油公司以及350多家油田工程和服务公司建立了合作关系，拥有120支油气工程和技术服务队伍为客户提供油气开发综合作业服务，业务覆盖北美、东欧、中东、非洲等80多个国家和地区，是中国唯一一家具备完善的全球化营销网络的民营石油装备制造企业。

——大力创新营销模式。科瑞集团把握行业特点，确立了相互帮衬的营销体系，大力实施装备制造、技术服务、工程承包“三位一体”的捆绑经营模式，实现了以产品带服务、以服务揽工程、以工程促产品的良性循环；加强技术营销模式的推广和应用，依靠技术式营销、顾问式营销、系统解决方案式营销，安排市场营销人员每年度不少于一个月参加技术培训，增强市场人员技术储备，从技术体系中发掘具备营销潜质的人才充实到市场一线队伍中。营销模式具有针对性，符合行业特点，加快了企业“走出去”的步伐。

——借助融资平台开拓市场。与工、农、中、建、交等大型国有商业银行，民生、中信、招商、浦发、兴业等全国性股份制商业银行，国家开发银行等政策性银行以及中信信托等国内知名信托公司等金融机构建立了良好的合作关系，借助“一带一路”政策、“丝路基金”等政策及平台为客户提供金融服务方案，满足不同客户个性化的购买及租赁需求。

——强化本土化建设。科瑞集团大力推行运营方式本土化、员工本土化和代理商本土化，积极争取当地使领馆、经商处、贸促会等的支持，注重携手已在当地运营多年的国内知名大企业，并通过实施与当地伙伴合作共赢等策略，克服了前期与境外市场“水土不服”的问题，极大增强了与当地市场的融入性。目前，科瑞集团海外分、子公司的员工本土化率达到50%以上，为科瑞海外发展奠定了坚实基础。

——开发高端市场和高端客户。通过多种途径开发高端市场和客户，近年来拿下南美、非洲、中东等国家和地区的钻机大单和泛俄地区车载钻机、修井机等多个大项目，成功获得东南亚、中东地区大包油田服务合同，井口井控产品成功打入北美市场，压缩机成功打入南美、泛俄市场，与多个国际高端客户建立高层客户关系。这些高端客户和重大项目为科瑞带来了发展的机遇，创造了良好的经济效益，同时也大幅提升了科瑞的国际国内知名度，扩大了企业影响力，为科瑞进一步开拓国际高端市场，打下了坚实的基础。

——实施品牌驱动战略。紧密结合国家发展战略、企业发展历史和国际油气行业发展趋势，对品牌价值进行提炼，提出了“开放责任创新”的品牌价值承诺。通过展会、媒体、网络等多种形式加强品牌推广，2014年在全球实施举办了近30场展会、近百场推介会，拍摄了10多种微动漫、微电影和微视频。加强品牌数字营销的力度，成立了专业模块负责企业官网、微信、微博、BBS、线上公关活动、网络媒体的运营。重视与新闻媒体界建立良好的合作关系，通过战略以及新技术、新产品、市场信息的发布与媒体结成了战略合作伙伴。在国际市场的运营中，充分发挥本地雇员和本地合作伙伴的作用，带动了当地的就业和经济发展，受到了普遍欢迎和肯定，进一步提升了科瑞品牌知名度和美誉度。

“十三五”期间，科瑞集团将继续以“人才国际化、产品高端化、管理科学化、品牌全球化”为发展导向，继续夯实完善全球化营销网络，扩大进出口规模，力争及早完全融入到全球发展大格局，走好市场开拓和品牌建设全球化道路，力争走的更快、走的更好，努力把科瑞打造成国际石油装备巨人。

拥有前沿技术才能占领产业高端。由传统汽车零部件制造商成长起来的潍坊盛瑞传动股份有限公司，将开发前置前驱8挡自动变速器（8AT）做为转型升级主攻方向，整合国际先进设计理念、工程技术、工艺装备和管理机制，集成全球优秀创新资源，矢志开展自动变速器前沿技术的研究与开发，连续多年研发投入占营业收入9%以上，迅速成长为国内同行业领先企业，成为多家国际知名发动机企业配件供货商，改写了中国汽车行业高端自动变速器长期依赖外企的历史。

用世界前沿技术引领传统产业转型升级

——盛瑞传动股份有限公司

2014年9月，搭载我国自主开发生产的前置前驱8挡自动变速器（以下简称“8AT”）的江铃陆风X5SUV汽车正式面向全国上市销售，并很快形成月产销2000台规模，当年生产1万多台，引起汽车届一时轰动。2015年8月，搭载8AT的陆风X7甫一上市，更是火爆异常，迅速形成月产销6000台规模，2015年预计生产销售34000台，较上年增长3倍多。人们在惊叹江铃陆风车型成功的同时，更加关注是哪家企业制造的自主自动变速器能助陆风取得如此骄人的业绩，到底是谁有如此神通能造出让国际同行叹服的产品，并一举打破这一产品长期以来的国际垄断。这家企业不在别处，它就是由刘祥伍董事长带队从传统汽车零部件成长起来的潍坊盛瑞传动股份有限公司。该公司成立于2003年，之前主要从事重型柴油机连杆、活塞销等零部件产品制造，是一家典型的汽车零部件传统制造企业。近年来，公司通过实施“以老养新、以新促老”以及“以我为主，整合世界资源为我所用”的企业发展战略，迅速成长为高端零部件开发制造企业，在传统业务不景气的形势下，企业8AT业务却呈现出迷人的风采。目前，公司8AT月产量已达8000台，产品供不应求。2016年预计产量达到12-15万台。在积极扩大生产，保障供应的同时，公司持续加大研发投入，现已开始或完成多款8AT产品研发，为我国汽车行业摆脱外企束缚奠定了重要基础。盛瑞传动在转型升级和创新发展中的经验主要是：

——坚持实施“制造”向“智造”转变。“智造”就是一切决策前的工作，一切设计前的工作，一切创新前的工作。盛瑞做别人没有想到的事，做别人不敢想的事。2007年，盛瑞选择了8AT，因为它是中国汽车工业的空白、是众多企业想都不敢想的事情。盛瑞从一开始就开发当时代表全球最高水平的自动变速器而没有选择4AT、5AT，否则开发出来就会被淘汰，就不会跟不上时代的步伐，也永远实现不了转型升级。

——坚持“以我为主、合作创新”，构建国际化研发平台。创新是推动企业转型升级的根本动力。国际重大前沿技术的创新，不能仅仅局限于自身的能力，也不能仅仅局限于国内的资源，必须打破常规，利用外脑，借船出海，广泛吸纳国际前沿理念、技术和管理，整合世界资源为我所用。8AT之所以能够实现我国汽车自动变速器的重大突破，关键就是在坚持“以我为主”前提下，开创“以市场为导向、企业为主体，国际化产学研用战略合作，整合世界资源为我所用”创新模式。盛瑞8AT整合了德国的设计理念、英国的工程技术、韩国的工艺装备、日本的精细化管理机制，实现了中国本土制造，大大提高了创新效率，降低了创新风险，确保了项目顺利推进。公司的国际合作起源于项目，却没有止步于项目。在项目合作的基础上，为了进一步形成“以我为主”的战略资源整合，公司分别在德国、英国、北京和青岛建立了研发分中心，构建了“三国五地”的研发布局，集成了全球最优秀的创新资源，打造了正向设计开发的完整创新链条，确保了创新与世界同步，甚至引领世界，为转型升级探索了有效模式。

——坚持市场导向和项目引领，加快转型升级。盛瑞传动在产品开发过程中，始终坚持以市场为导向、以客户为中心。在8AT还是一个概念时，盛瑞就开始寻找客户。寻找客户比开发产品还要难，因为外国人不相信中国的产品，中国人比外国人更不相信中国的产品。经过不懈努力，江铃陆风汽车终于在2010年8AT尚处于样机试制阶段时，率先与盛瑞传动签订合作协议，第一个吃螃蟹，大胆地与盛瑞订下“娃娃亲”。陆风汽车陪盛瑞走过了整整5年，与盛瑞建立了全方位的深度合作关系。2014年，陆风汽车更是派驻领导干部在盛瑞担任8AT总经理，成功推动了项目产业化。目前，8AT已实现在陆风X5、陆风X7、陆风X5四驱、长丰CS10车型四款整车的匹配，完成了搭载8AT的奇瑞凯翼XD41样车65%软件的调试工作，启动了力帆820样车的整车装配工作，启动了匹配福田S700样车的混合动力8AT样机制造工作。

——坚持人才第一，构建人才体系。盛瑞从8AT研发开始就坚持所有知识产权必须为我所有，所有研发活动必须全程参与。8年的国际合作，盛瑞先后委派大批工程师长期驻德国、英国、韩国，现场学习国外先进的技术、完善的流程和科学的管理。连续多年，公司研发投入都占营业收入7%以上，2013和2014年更是高达9%。如此庞大的研发经费，大部分都用在人才培养上。正是这样不惜代价、不计成本地人才培育，才使公司平均年龄不到35岁的研发团队，具备了为客户提供“量体定衣”交钥匙工程服务的创新能力。目前，公司已完成自主设计开发启停8AT和国际领先的13AT样机，即将完成混合动力8AT样机的制作。这些强大的技术储备，将成为盛瑞转型升级的新引擎、新动力。

——坚持集群式发展，打造自主的AT产业链。面对国内自动变速器产业链建设几乎空白的局面，2009年以来，盛瑞按照“统一思想，统一标准，统一行动”理念，携手供应商同步开发，抱团发展，以一己之力培育自主配套产业链，带动了行星排、阀板、离合器、轴承等一大批国内零部件企业成长，大大提升了配套企业的研发和制造能力，培育了一条逐步完整的自动变速器产业链。在产业链培育过程中，公司优先支持潍坊及周边地区供应商发展，吸引优秀供应商来潍坊投资建厂。目前，公司正在潍坊高新区筹建AT产业园，已有数家企业进驻，此举也为将带动本地工业加快转型升级。

——坚持“以老养新，以新促老”的双轮驱动模式。盛瑞传动一方面坚持不懈做强做专原有重型柴油机零部件业务，先后投资5亿元实施技术改造和提质增效，形成了八大系列产品体系，将盛瑞打造成为国内领先的重型柴油机零部件综合制造商，目前已与康明斯、菲亚特、约翰迪尔、纳维斯达等国际知名发动机企业建立供货关系。未来3年，公司将把重型发动机零部件国内外市场结构调整为四六开，成为世界前5强发动机制造商的战略供应商。另一方面，公司坚定不移地推动自动变速器新产品开发，用老产品创造的利润为新产品开发提供持续的资金支持，同时用新产品开发过程中形成的前沿理念、先进技术和管理经验提升老产品，二者形成了互相促进，双轮驱动，协调发展的良性循环，有力地推动了产业转型升级。

——坚持推动传统经营模式向现代营销模式转变。盛瑞传动通过学习李克强总理关于“互联网+”有关论述，深刻认识到互联网技术在发展现代制造业和改造传统产业中的重要作用，确立了互联网思维，提出发挥互联网泛在特性，创新业务模式，整合制造资源，促进企业转型升级。目前，公司正加快推进互联网在市场开发、采购管理、物流集约化管理方面应用，用人机对话促进产品升级，用3D促进新产品开发。决心用信息化、智能化和互联网技术进一步推动企业转型升级，力争到“十三五”末，建设成为年产100万台自动变速器、具有国际竞争力的世界先进自动变速器生产企业。

依托科技创新和人才支撑，小行业也能做出大企业。近年来，山东开泰集团公司以科技创新为动力，以高端人才为支撑，加快推进转型升级，陆续开发生产四大系列、近80多种规格的金属磨料产品，累计参与12项国家标准和19项行业标准的制定，并通过实施海外收购占领先进技术资源和研发平台。企业智能抛喷丸清理设备市场占有率达到18%，金属磨料市场占有率达到30%，成为小行业里的“大巨人”。

强化科技和人才支撑打造智能抛丸成套装备巨人

——山东开泰集团有限公司

山东开泰集团公司（以下简称开泰）成立于2001年，现有员工1598人，其中大专以上学历1390人、教授10人、研究生25人、技术研发人员260人、“长江学者”特聘教授1人、“泰山学者”特聘教授2人、重点实验室首席专家1人。近年来，开泰以凤凰涅盘、破茧成蝶的勇气，以科技创新为动力，加快推进转型升级，陆续研发生产四大系列、近80多种规格的金属磨料产品。2008年开始进入高端装备制造业——智能抛喷丸成套装备行业，通过不断吸纳科技要素、转调集约发展和艰难转型，现已发展成为一家集科研、开发、生产、安装调试、售后服务于一体的国内最大的智能抛喷丸装备、环保设备、金属磨料、耐磨配件专业生产商，也是一家提供全方位抛丸、喷砂工艺解决方案的供应商。2014年，公司主导产品智能抛喷丸清理设备生产3000台（套），市场占有率为18%；各类型金属磨料产能35万吨，市场占有率为30%。2015年智能抛喷丸清理设备产量将达到3500台（套），各类型金属磨料产能将达到38万吨,总产值达到20.2亿元，与去年同期相比增长4%以上。开泰的经验做法是：

——加大研发投入，促进科技成果转化。近年来，开泰累计投入研发费用1500万元，自主研发出一大批科技创新成果。截至目前，开泰已通过省级科技成果鉴定20项，授权专利100余项，取得省级科技进步奖4项，市级科技进步奖6项；累计参与了12项国家标准、19项行业标准的制定；《QWD1250钢网带式抛丸清理机》入选国家重点新产品项目。2013年，获得山东省科技厅自主创新专项资金1000万元，智能抛喷丸清理装备项目获得国家发改委2502万元产业振兴专项资金支持。这些科技成果的推广应用，为开泰提高核心竞争力和市场占有率发挥了重要作用。

——加强产学研合作，助力可持续发展。自2007年起，开泰累计投入800余万元，先后与清华大学长三角研究院、中国地质大学、山东大学、济南大学等20余家高校和院所进行产学研合作。2014年投资600万元，建设了抛丸装备技术、智能化数字化、机器人喷砂等六个专项研究室。通过产学研合作，在专利技术、工艺改进、新材料等方面实现新应用，进一步提高了开泰在同行业中的技术领先地位。

——实施“走出去”战略，拓展国际发展空间。2012年以来，开泰先后收购荷兰爱博特公司、赛博公司、澳大利亚巴博公司。通过海外并购，实现了国外企业的先进技术、研发平台和销售渠道为开泰所用，科技创新能力和国际市场占有率明显提升。2015年，开泰海外公司计划销售收入8000万欧元，其中开泰产品所占比重达到50％。

——完善跨国公司治理，创建新型商业模式。开泰投入800万元，搭建了“实体+网络”电子商务新模式。通过与国内外优秀的B2B、移动商务、行业协会、搜索引擎等网络平台进行密切合作，利用丰富的国内外实体服务队伍资源和先进的ERP供应链管理体系，将线下实体网络和线上客户资源进行无缝融合，构建了“总部直销+网络分销+仓单贸易”复合型营销模式。

“十三五”期间，开泰将密切把握《中国制造2025》规划及德国“工业4.0”中的智能制造技术，在云计算、物联网和机器人应用方面，与中国机械工业联合会、机械研究总院等开展合作，建设“开泰集团智能工厂”。计划投资3000万元，对接全球知名院所和研发机构，加大国际研发合作，推动“开泰制造”向“开泰智造”转型。同时，抢抓“一带一路”战略机遇，计划投资5000万美元，聚焦马来西亚、印度尼西亚、印度等新兴市场国家，并购2-3家公司。实施差异化战略，根据差异化需求细分市场，计划推出面向北美、南美、欧洲、中东、中亚、东南亚六大海外区域的定制产品组合，适应目前多品种、多配置、小批量、定制化服务、低成本要求的市场趋势。借助全球资本市场，利用境外主体上市等方式扩宽融资渠道，降低财务成本。

发展高端智能机器人是实现工业转型升级、化解劳动力短缺的重要手段，也是中国制造2025重点支持的方向。迈赫机器人自动化股份公司抢抓机遇，先后与清华大学等16所高校和科研院所建立合作关系，组建全省工业机器人产业技术创新联盟，扭住发展机器人不放松，五年中取得科研成果150多项，实用新型专利100多项，销售收入增长6倍，利税增长6.5倍，成为我省机器人领域的领航者。

整合资源锐意创新 打造智能制造领军企业

——迈赫机器人自动化股份有限公司

迈赫机器人公司成立于2010年，是一家专业从事工业机器人、高端智能制造装备以及自动化生产线系统解决方案的高新技术企业。公司运营以来，坚持“整合资源，创新驱动”的发展理念，积极开拓智能化自动化领域，实现了快速发展。公司牵头组建了省工业机器人产业技术创新战略联盟，“自主移动液压双臂机器人”与“智能滑撬输送系统”进入省重大科技专项。五年来获发明专利7项，实用新型专利100多项。2014年实现销售收入4.4亿元，税收3331万元，比上年均翻了一番。2015年各项经济指标将实现进一步增长。

——超前决策，抢抓机器人与智能制造发展机遇。成立伊始，迈赫就意识到未来劳动力结构会发生巨大变化：产业工人短缺、劳动力成本高；繁重、污染、危险的工作岗位招工难；产业工人对工作环境要求越来越高，希望更有尊严、更加幸福的从事劳动作业；以降低产能提质增效为核心的转型升级成为工业发展的必然。公司认识到，要解决上述问题，离不开机器人和智能装备的大量应用，这也将成为实现工业转型升级的必然选择。因此，公司坚定不移地将发展方向和前景定位在高智能及自动化领域，经过五年多发展，公司销售收入增长6倍，利税增长6.5倍，一年一个新台阶。

——整合资源，提高科技创新效率。多年来，迈赫积极整合创新资源，努力提高创新效率。在天津成立了“中汽迈赫（天津）工程设计研究院，下设智能与绿色工程设计所、机器人设计所、工业自动化设计所三个研究所。为提高研究院创新效率，公司创新管理，实施法人治理、独立经营，建立业绩与个人收入挂钩制度，在人力资源、产品中试、市场营销、制造服务等环节均进行了适合市场需求、兼顾公平与效率的创新实践，大大提高了迈赫机器人的创新能力。在开展产学研合作，提高与高校合作效率方面，公司除了关注研发产品的市场前景外，关键瞄准高校即将成型的产品，对即将成型的产品即使投入大，也要快速整合，避免由于研发周期长而错失市场机会，如公司与山东大学联合研发的军用战场运输机器人、与哈工大联合研发的弹药拆解机器人等都取得成功。几年来，公司与高等院校和科研机构合作创新，共取得科研成果150项，其中产业化35项，目前公司新产品销售收入达到80%以上。

——加大人才引进与培养，激发内生发展动力。迈赫深刻体会到人才是企业最活跃的因素，也是企业盈利最有效的资本，将人才投入看成资本，而不是成本，人才投入带来的不仅是新技术、新文化和新理念，还会带来新的市场资源。公司与清华、北航、山大等16所高等院校和科研机构建立合作关系，设立山大机器人研究中心实验基地、省工业机器人产业技术创新联盟等多个平台，采取项目共建、科研攻关、技术顾问等方式，聘请了30多名“星期天科学家”和“候鸟博士”。2015年引进的山大机器人研究中心主任，他研发的四足液压机器人达到国际先进水平，入选省泰山产业领军人才；在“万人计划”专家赵杰的指导下，成功研发液压双臂机器人，突破了全方位移动、工件识别等关键技术，填补了国内空白。在人才培养上，公司制定了《鼓励创新管理办法》，根据项目技术水平、预期收益，对公司技术人员给予优厚薪酬和奖励，去年最高奖励一次达到100多万元。公司还选派优秀人才到北航机器人研究中心等参与重大科研项目，跟班学习锻炼，公司技术员王刚经过5年培养，从一个刚出门的大学生成长为项目小组带头人，率队攻克了“机器人柔性焊接工作站技术”难题，获发明专利12项。公司成立以来，共引进培养博士6人，高级工程师50人，中级技术人员200余人，占职工总数的41%，强大的人才队伍，为公司打造打造智能制造领军企业提供了有力支撑。

迈赫以《中国制造2025》为指导，重点规划了“十三五”期间的三方面工作：一是建设迈赫机器人智能化实验中心，由迈赫与上海交大、山东大学、哈尔滨工业大学、北京理工大学联合创建，吸收日本安川机器人公司、SMC电器公司、德国西门子公司、韩国联合钢铁等30多家世界知名企业提供实物及资金赞助。二是做大做强机器人产业。迈赫全力攻克机器人的关键零部件之一控制器的核心技术，扩大自主移载式机器人在仓储物流行业的市场占有率，大力推广“液压双臂机器人”在轮胎行业的使用，开拓与山东大学合作的“四足液压机器人”在军事领域使用范围，积极开发家用服务型机器人，将公司的数字化工厂和智能家居设计两个产品进一步标准化，提高产品竞争门槛，争取达到国际先进水平。三是加快向科技服务转型。迈赫为客户提供个性化的定制方案，向客户提供总集成、总承包的智能工厂系统解决方案，将产品及管理与“互联网+”、物联网、大数据有机结合，提高市场竞争力。迈赫正努力打造成为智能装备系统集成和服务领军企业。

服务型制造是制造与服务深度融合的先进制造模式，是提升制造业价值链和构建核心竞争力的重要途径，是全球制造业高端高质高效发展的新业态和大趋势。成立仅6年的杰瑞石油天然气工程有限公司，利用集团油气装备制造优势，大力调整完善管理架构，围绕服务强化管理，成功在总集成总承包业务上实现突破，成为集油气工程综合解决方案提供和EPC工程总承包于一体的著名服务商。

发展总集成总承包建设服务型制造企业 ——杰瑞石油天然气工程有限公司

杰瑞石油天然气工程有限公司成立于2009年，2011年开始从生产石油天然气设备向工程总承包转型，目前已经发展成为集油气工程综合解决方案提供和EPC工程总承包于一体的高新技术企业，产品和服务遍及国内各大油田以及伊拉克、巴基斯坦、哈萨克斯坦等国家和地区。累计完成油气工程总包项目20余项，包括国内首座页岩气液化工厂四川筠连LNG液化工厂项目、甘肃安徽等地液化工厂项目、青海油田油气处理项目、大庆油田油气处理项目、巴基斯坦油气处理项目、中海油海上平台化学注入项目等，实现销售收入超过10亿元。主要有以下几方面经验：

——紧密契合国家发展战略，明确总集成总承包重点突破口。杰瑞工程牢牢把握国家能源发展战略，紧跟能源发展趋势，选择能源最急需的地区作为实施总集成总承包业务的突破口。企业承担的筠连县页岩气7×104m3/dLNG液化项目处于“滇黔北昭通国家级页岩气示范区”重点勘探地区，是第一套国内页岩气液化项目。项目建设前，中石油浙江采气厂在宜宾市筠连县页岩气产量已达10万方/天，当地民用气消耗为3万方/天，剩余7万/天的页岩气由于该地无管输外送，只能燃烧放空。企业通过对项目环境进行详细考察，采集了大量的页岩气气质和工况数据，设计了“就地液化、井口液化”的解决方案。项目建成后出产的LNG合理销售范围除能够覆盖宜宾地区外，还能辐射运输半径1000-2000公里范围，可以外运用作其他地区调峰、LNG汽车燃料等，实现了资源的充分利用。该项目被评为我省首批总集成总承包示范项目。

——不断调整和完善管理架构，为总集成总承包提供组织保障。作为杰瑞集团的全资子公司，杰瑞工程公司在成立初期的主要优势集中在于天然气压缩输送设备的研发制造，而在工程总承包业务方面缺乏专业的管理经验。为此，企业不断加大管理方面的人力、财力投入，选择国内经验丰富的咨询公司，为企业工程板块业务建立一套完善的管理制度，并根据自身特点不断改进完善。总集成总承包项目一般分为设计、采购、施工三个环节，企业总承包业务板块成立初始，设计、施工由工程公司负责，采购由集团统一负责，这种模式对项目的实施、管理造成了诸多不便，严重的影响了项目实施的效率。为化解工程总包的发展制约，集团果断将工程板块的采购业务交由工程公司负责。极大的提高了工作效率，节约了大量人力、资金成本。企业采取“送出去、请进来”的方式，与国内外同行开展了大量的技术交流和学习考察，通过项目的实际运作，锻炼了一批高层管理和技术人才。

——充分发挥制造优势，降低总集成总承包项目风险。工程总承包业务的特点是“前期资金投入大、收益周期长”，不少企业面临着前期订单少、亏损大、盈利缓的难题。杰瑞工程公司充分发挥制造板块业务和资金优势，坚持不懈地推进工程总包板块，经过一年多的市场开拓，先后承接了多个国内外总承包项目，实现扭亏为盈。总集成总承包项目外购物资占据了项目近一半的成本，是项目过程中需要重点把控的环节。企业充分利用自身制造优势，自主生产、集成总承包项目所需的各种大型设备物资，有效节约了项目成本，降低了项目风险。

——全面抓好项目管控，确保总集成总承包项目顺利实施。为确保总集成总承包项目顺利实施，企业重点抓了三方面工作：一是抓设计管理。总承包项目的详细设计对项目的工程造价和工期影响很大，为保证提高设计质量和效率，企业积极收集国内外先进工艺技术，通过模拟软件进行数据拟合，进行先进工艺和技术的消耗吸收，实现一部分工艺包自己设计、制造，同时还引进第三方机构进行验证，保证设计优化。二是抓采购管理。改变采购管理模式，由项目部组建采办组，全权负责项目的物质采办和供应；逐步扩大采购资源，由国内资源转向全球资源；供应商在集团内部实现管资源共享，充分整合，统一协调，扩大资源采购范围；严格控制供应商评价管理，建立统一、规范、量化的考核标准和办法。三是抓项目管理体系。学习国内外大型工程公司管理经验和模式，建立了以项目为单位的总集成总承包业务管理模式。引进先进的项目管理软件，推动与项目有关的供应商和分包商按统一时间计划和工作分解，高效有序地完成项目的各个目标。

创新是推动企业转型跨越的核心动力。豪迈集团短短几年从一个小型轮胎模具加工企业跃升为世界第一，“十二五”期间，营业收入增长两倍多，国际市场占有率从8%跃升至20%，主要装备60%自主开发，轮胎模具电加工工艺和精密铸造工艺领先世界同行。其成功的秘诀，就是倡导“改善即是创新”理念，营造“鼓励创新，宽容失败”氛围，实施“全员创新”。

全员创新驱动企业转型升级 ——豪迈集团股份有限公司

豪迈集团股份有限公司是国内生产轮胎模具、高端机械零部件、油气装备等产品的大型企业，现有员工1.2万人，其中大专及以上科技人员占34%。公司是目前全球规模最大、技术领先的轮胎模具制造基地，现有产能1.7万套/年。2015年，公司预计轮胎模具总产量1.8万套，实现营业收入20亿元，出口创汇1.6亿美元，净利润6亿元，各项经济指标同比增长均在20%以上。截止2015年底，豪迈集团“十二五”期间营业收入增长两倍多，轮胎模具业务从国内第一成为世界第一，国际市场占有率从8%跃升至20%。公司全面掌握了轮胎模具电加工、精密铸造和精密雕刻三大主流工艺，其中前两项工艺技术均领先世界同行。公司已与法国米其林、日本普利司通、美国固特异等世界轮胎三强建立战略合作关系，与全球前100名轮胎生产商中的80家建立业务关系，品牌影响力和客户美誉度均大幅度提高，已经成为世界轮胎模具行业的领跑者。

成立仅仅二十年的豪迈集团，为什么能迅速发展成为比肩世界名企的行业巨人，其成功的最重要秘诀就是，实施全员创新战略。全员创新已经成为推动豪迈集团持续向前的最强劲动力，企业无论是在求生存、保温饱，还是在图发展和谋跨越过程中，始终把创新放在核心位置，形成了具有豪迈特色的创新理念和宝贵经验。

——改善就是创新。在豪迈集团看来，创新并不神秘，人人、处处、时时、事事都可创新。有的员工在车间大门上安装了感应器，只要是运输车辆通过，大门自动开启，这样驾驶员就不必下车开门，通过后再下车关门了。这些改善没有什么了不起的技术突破，但在豪迈集团，这都是创新，都要给予奖励。豪迈集团认识到，当微小的创新积累到一定程度，就会变成重大的创新成果。目前，豪迈集团生产轮胎模具的主要装备，60%都是自主开发的，这些装备已经引起国际同行的关注，甚至有欧洲企业希望高价购买，而这正是企业通过一点一点改善、一代一代更新，由创新量变发展到质变得来的。众多创新，彼此衔接，相互配合，共同促进，持续优化企业设备与工艺，成为企业提高产品质量的有力保障。

——全员创新。豪迈集团内部已经形成了“创新不仅仅是专业研发人员的事情，而是全体员工的事情”这样一个创新观。在企业的生产车间里，有很多放置轮胎模具的铁架子，最初模具是水平放在架子上的，一线员工张禄觉得这样放太占空间，而且不方便取用，受厨房沥水架启发，他设计了垂直放置、可多层叠加的架子，大幅节约了占地空间。董事长张恭运认为，中国制造行业最知道哪些地方需要创新的人才都是在生产一线，让一线劳动者参与创新，才能推动制造业创新大步迈进。仅去年一年，公司就收到员工改善建议７万多条，创新实施率超过93%，创造价值超过6000万元。

——鼓励创新，宽容失败。“既要鼓励创新，更要宽容失败，因为与鼓励创新相比，宽容失败更难。”。董事长张恭运认为，对创新失败的不宽容，甚至是冷嘲热讽，是对创新者的最大打击，它会让人失去创新的勇气。没有了勇气，创新就没有了原始动力。在豪迈集团即便创新失败，也比毫无作为光荣。“发明大王”王钦峰曾是一名初中学历的农民工，因为对电火花技术着迷，有一段时间其他什么事情也不做，只是沉浸在电火花的世界里，结果却是一次又一次的失败。有员工就给张恭运董事长提意见“你真觉得一个初中生能捣鼓出什么像样的东西吗？”。张董严肃批评了持有这种看法的人，鼓励王钦峰继续钻研。他说即使不成功，也可以从中吸取教训，学到经验。王钦峰后来试验成功了电火花防弧电路，成为我国电火花行业的一大革新。

——建设创新体系。豪迈集团设立了创新改善管理部门和创新改善专员，负责公司级别的提案改善及合理化建议的考核管理、创新成果奖励管理等。在各部门还设有专职或兼职的创新改善专员，负责本部门创新建议收集、落实、反馈等。每个车间都设有提案改善看板，职工随时可以把创新改善的想法提出，由车间创新改善专员进行评价和帮助实施，并将建议和评审结果录入公司创新改善档案，作为员工升职、涨薪、评优评先等的重要依据。优秀的提案将上报到公司创新改善管理办公室进行复审，复审通过后公司根据提案的贡献大小，发放奖金给员工，并每月二次通报表彰，每年的创新奖金200万元。

经过多年实践，豪迈集团逐步形成了“改善即是创新”的创新理念，营造了“鼓励创新，宽容失败”的创新氛围，全员创新蔚然成风，释放出巨大的动力，推动了公司转型升级发展。下一步，公司将聚焦轮胎模具创新设计技术研究、先进制造工艺研究、先进制造装备研发等，建立全员创新、重点创新、联合创新三位一体的创新体系。继续调动发挥全体员工的才智，巩固世界轮胎模具行业领军地位，力争“十三五”末，轮胎模具国际市场占有率达到40%，成为世界轮胎模具领域的巨人。

新材料是当今世界新技术革命的三大支柱（新材料、新信息、新能源）之一，是发展先进制造业和高新技术产业的基础和先导，是促进传统产业转型升级、构建竞争优势的重要支撑。发展新材料产业成为当务之急。济南圣泉集团紧紧依靠科技创新，向高端技术领域冲刺，建成了国内同行业唯一一家国家级企业技术中心，承担多项国家863计划、国家科技支撑计划和国家火炬计划专项研究，企业重点发展生物质化工、新材料产业，打造千亿元企业框架。圣泉集团以创新促发展的成功经验和做法，为行业转型升级闯出了新路子。

坚持科技创新抢占产业高地 ——济南圣泉集团股份有限公司

济南圣泉集团是以农作物秸秆综合利用深加工为主，经营范围覆盖生物质综合利用、高性能树脂及复合新材料、健康食品、生物医药等四大产业的创新型企业集团。是国家技术创新示范企业、农业产业化国家重点龙头企业、国家重点高新技术企业、山东省循环经济示范单位、山东省战略新兴产业新材料行业重点调度企业，建有国家级企业技术中心、博士后科研工作站。2015年，预计集团总资产70亿元，产值71亿元，同比持平。利税6.5亿元，同比增长20%。近十年，通过坚持科技创新战略，企业逐步占领产业高地，竞争优势凸显。

——着力构筑立体创新模式。圣泉集团整合各类资源开展创新。一是建成了国内的行业顶级创新平台。目前，圣泉拥有国内同行业唯一的1家国家级企业技术中心、3个国家认证认可实验室，建有国家生物质燃料研发专业分中心、国家博士后科研工作站、公安部天津消防所防火性能试验基地、省内多家研究院和实验室。通过创新平台聚合资金、人才、技术等关键资源，科技研发硕果累累；二是大力开展高端产学研合作共建。与中科院合作成立糖化学及生物工程技术研发中心、酚醛树脂技术研究中心，与中科院青岛过程所联合开展生物质综合利用研究，与德国弗劳恩霍夫研究院开展新材料研究。通过产学研合作大力提升了企业自主创新能力，借助“外脑”，助力圣泉跨越式发展；三是积极承担国家、省部级科研项目。先后拥有了改性酚醛泡沫防火保温板、新一代呋喃树脂、泡沫陶瓷过滤器、L-阿拉伯糖等4个国家重点新产品，承担国家863、国家科技支撑计划各1项，国家火炬计划4项，国家部委重大技术项目5项，省科技项目2项。通过承担国家各级重点科研项目，对接国家重点支持方向，大大提升了企业追踪科技发展方向能力，使圣泉成为国家战略性新兴产业和资源综合利用循环经济典范。

——着力健全人才创新机制。圣泉集团秉承“五湖四海、不拘一格”人才理念鼓励创新。一是完善人才投入机制。每年投入千万元，打造了高层次、高素质的企业“智库”。建立“利润分享”机制，设立“千万创新奖”，让关键人才分享企业发展成果。设立合理化建议奖、安全奖、专利奖、6S奖等奖项，营造了人人注重、全员参与的创新氛围；二是注重引进高端人才。着眼全球视野，聘请了中国工程院院士姚穆、杜邦丹尼斯克公司功能糖专家尤霍博士（泰山学者）等世界级科研专家近10名，让顶尖人才带领顶尖团队，迅速占领本行业科研“制高点”。

——始终坚持产品和标准创新。圣泉集团坚持创新优先保障，每年科研投入超过2亿元，在专利、标准和新产品上实现突破。公司每年新申报专利百项以上，累计申报国际、国家发明专利515余项、授权280项。近三年主持制定国家标准14项、行业标准10项。新技术、新产品对销售收入的贡献率超过了80%。

在深耕传统产业之际，新材料是公司发展的重中之重。圣泉集团已经从秸秆里面生产出了包括纤维素乙醇、纤维素、糠醛、木糖、高活性木质素、木质素染料分散剂、植物纤维、活性炭等在内的20余种新能源、新材料产品，申请专利100余项，部分产品全面替代进口，填补了国内空白。特别是14年以来，成功从玉米芯秸秆中研制出生物质石墨烯，以及生物质石墨烯功能纤维。目前，“圣养”牌生物质石墨烯内暖服饰、烯垫、烯枕已全球首发，产品具有远红外保暖、抗菌抑菌、健康养体等功能特性。圣泉保温隔热材料连续在“神舟”系列飞船上成功应用；防火保温板彻底解决了“一有火星变火海”的建筑外墙保温材料问题；高端特种环氧树脂，打破国外公司垄断，在火箭壳体、卫星和宇航器、高端集成电路封装等领域得到广泛应用；轻芯钢系列产品，替代进口，产品具有轻质高强、保温不燃、隔音降噪、耐腐耐候、防水、3D成型等特点，广泛应用在轨道交通等行业。此外，在制药产业上，经过三年研发沉淀，在药用高级中间体的研发已经超过50种在欧美国家大型医院临床二期、三期的高级中间体，另外已储备仿制药超过10种，未来市场前景可期。

坚持不懈的创新战略，成就了圣泉集团在国际同行中的巨人地位。企业现已成为亚洲最大的35万吨/年酚醛树脂生产线，世界最大的年产20万吨呋喃类生物质化工装置，世界最大的年产2万吨木糖、1500吨L—阿拉伯糖装置；世界最大的年产1万立方泡沫陶瓷过滤器生产线；世界最大的年产5000万平方米木质素改性酚醛、聚氨酯建筑节能新材料生产线；国际上独家拥有6条秸秆循环经济产业链。

全氟离子膜是保障离子膜电解装置安全运行，消除氯碱工业安全隐患，破解烧碱行业污染高、能耗高、品质低的重要材料，是国外对华垄断封锁的重要领域。东岳集团通过搭建研发平台，强化自主创新，打破了国外垄断，先后获得国家技术发明奖2个，有效发明专利268项，成为亚洲规模最大的氟硅材料生产基地。

企业转型升级必须依靠自主创新

——东岳集团

东岳集团主导产品绿色环保制冷剂、有机氟高分子材料及有机硅深加工材料等，是亚洲规模最大的氟硅材料生产基地、中国氟硅行业的龙头企业、全国重点高新技术企业、国家级创新型试点企业、国家新材料产业化基地骨干企业、是商务部、科技部确定的首批18个“国家科技兴贸出口创新基地”之一，先后荣获中国驰名商标、中国名牌、全国五一劳动奖状、省长质量奖等荣誉，拥有国家级重点实验室、国家级企业技术中心、博士后工作站、泰山学者岗位等研发平台。东岳集团目前列中国石油和化工行业百强第25位，中国大企业集团科技竞争力500强第4位。2014年，集团实现销售收入234.4亿元，利润7.9亿元，利税13.62亿元，分别同比增长5.8%、21%、6.7%。

当前，在市场需求不足矛盾短期难以改变、企业成本上升问题仍较突出的形势下，东岳集团通过开展一系列自主创新，有效地推动企业向业界最好水平靠齐，实现降本增效，提升企业发展质量和效益。

——搭建研发平台，打造自主创新前端优势。东岳集团通过搭建合作平台和自主平台开展技术攻关。一是着力打造“产学研”合作平台。通过与高校、科研机构建立“产学研”合作平台，借智发展，同清华大学合作建立了新型环保制冷剂研究所，在上海交大成立了东岳上海交大高分子材料研发中心。同时以科研项目为依托，先后与俄罗斯、加拿大、法国等国的国家科学院，荷兰能源研究所，以及奔驰、巴拉德、3M、通用汽车等著名企业的研发机构建立了合作关系。其中与德国、法国等多个国家的科技机构共同承担了欧盟第六框架项目“IPHE-GENIE”等国际合作项目。二是着力打造自主创新研发平台。公司现拥有1个国家级企业技术中心以及山东省氟硅材料工程研究中心、山东省全氟功能膜重点实验室、山东省氟化工工程技术研究中心、山东省东岳有机硅材料院士工作站等省级研究机构。东岳研究院内驻8个专业研究所、1个中试基地、3个共建中心、1个博士后工作站和1个泰山学者岗位。公司承担了“绿色制冷剂”开发、国家科技支撑计划“全氟离子膜工程化技术研究”项目、国家“863”计划“全氟离子交换膜材料研究”、“燃料电池高温质子交换膜制备”课题等多个国家、省级重大专项，先后获得国家技术发明奖2个，有效发明专利达268项。平台建设为公司科技创新和发展提供了有力的创新支撑，而不断的创新，为企业持续发展奠定了坚实的基础。

——健全四大机制，提供自主创新人才支撑。东岳集团长期重视引进人才、用好人才、激励人才。一是“不求所有，但求所用”的人才整合机制，放眼国内外行业内最顶尖科研院所和相关机构，通过技术合作等方式，有200余名国内外行业知名专家进入了东岳的研发人才库，并已确定45项合作课题，真正实现了借智创新。二是“特殊人才特殊政策”的引进机制。已从北大、清华、中科院等院校引进180名博士、硕士、专家到东岳安家落户。授予首席科学家张永明博士招聘人才的“三定”大权。三是“赛马而不相马”的选拔激励机制，看学历，更看能力；看经历，更看业绩。根据实际能力和为企业创造的价值，能上能下，能进能出。四是“股权、期权、奖励加提成”的激励机制，让人才有财富、有荣誉、有地位。东岳集团人才理念和用人机制得到了李克强总理亲自关注和时任中组部部长李源潮的调研推广。

——努力自主创新，实现产业链延伸升级。近年来，东岳集团瞄准国外杜邦、大金、道康宁、台塑等行业巨头，依托集团国家级重点实验室、国家级企业技术中心等多层次平台，围绕含氟功能膜材料、新型绿色环保制冷剂产业链延伸、有机氟高分子材料、有机硅深加工等特色优势产业，累计投入资金近13亿元，实施自主创新项目57个。重点包括以下三个方面：一是自主创新实现设备改造产业升级。开创性的实现将前沿产品小规模装置进行升级改造，如，对原有的1万平方米的氯碱工业用全氟离子膜生产装置进行升级改造，达到年产10万平方米的生产能力，完全打破了国外垄断，替代进口，确保消除我国基础产业氯碱工业安全运行的重大隐患，不但使现有离子膜电解装置所需全氟离子膜得到可靠保障，而且也为国内尚存的700余万吨高污染、高能耗、低品质隔膜法烧碱装置的改造提供支撑。2014年，通过自主创新，企业先后实施年产八万吨新型环境友好型制冷剂、年产5000吨聚全氟乙炳烯树脂等项目，实现装置规模的提升，累计向市场推出PFA、氟橡胶26Y-

2、PTFE悬浮DF-161等新产品32个。二是安全清洁生产、绿色循环发展。始终坚持“安全环保是东岳的第一价值”的理念，实行“源头控制、过程治理、末端把关”，大力推行清洁生产。如，围绕10万吨无水氯化钙装置进行改造，实现副产废渣废液的回收利用；采用“零极距”离子膜电解槽和氯化氢合成余热利用技术，对现有28万吨烧碱装置等进行节能改造；实施水处理及资源综合回收利用项目16项，达标率平均98%以上，“三废”综合利用率达到96%以上。三是对标台塑，提高生产管理的信息化水平。组织召开了DCS、电仪和制冷等研讨会，引进台塑管理制度化、制度表单化、表单信息化及信息化模块，全面实施信息化改造。通过信息化改造，安全、环保、质量、能耗等控制水平有效改善，劳动生产率得到明显提高。

东岳集团秉承产业报国的理念，依靠自主创新实现生产降本增效、产业延伸，推动企业转型升级，逐步看齐世界水平，成为氟硅行业发展标杆！

党的十八届五中全会要求，深入实施创新驱动发展战略，发挥科技创新在全面创新中的引领作用，转化成为企业跨越发展的不竭动力。万华化学集团通过打造基础研发、工程化开发到材料合成及应用一体化研究平台，不断突破关键核心技术，打破国际寡头垄断封锁，研发的MDI核心技术引领行业发展方向，实施的ADI开发及产业化项目领先全球竞争对手。企业先后获得国家科技进步一等奖、国家技术发明二等奖，被誉为“中国化工业自主创新的一面旗帜”。

创新带来发展空间发展需要持续创新 ——万华化学集团股份有限公司

万华化学集团股份有限公司是国有控股跨国上市公司，股票总市值居A股化工板块第一位。万华前身是原轻工部合成革总厂的MDI车间，曾因装置规模小、工艺落后，濒临倒闭。在引进新技术无望和跨国公司的围追堵截中，通过17年坚持不懈的自主创新和突破产业关键技术，已发展成为一家拥有三个世界级规模现代化工园区、30多家海内外子公司或机构的全球性化工新材料公司，并成为全球领先的异氰酸酯制造商和发展速度最快的聚氨酯供应商。2014年销售额220亿元，利税54亿元，公司主导产品MDI产能230万吨/年，产能和市场占有率世界第一，产品质量和技术水平国际领先，成为世界上极少数和国内唯一能生产特种胺（MDA、H12MDA、MDBA、IPDA）和ADI（HDI、IPDI、H12MDI）的企业，MDA产能世界第一、ADI产能世界第二位。公司也是一家具备国际综合竞争力化工新材料企业，其中TPU产能世界第二、改性异氰酸酯产能亚洲第一、环保表面材料和聚醚产能国内第一。

万华化学依靠自主创新打破国外封锁，挤进国际顶级寡头的垄断领域，实现跨越式发展，使民族产业具备国际核心竞争力，被誉为“中国化工业自主创新的一面旗帜”。

——持续创新，成就万华MDI产业全球领先。近年来万华在MDI制造核心技术“新型光气化反应技术”和“缩合反应技术”方面取得重大创新，使万华单套装置产能从20万吨/年到40万吨/年，且装置能耗下降30%，先后获得了国家技术发明二等奖和山东省科技进步一等奖。目前，万华MDI核心技术全面领先全球竞争对手，引领全球MDI技术发展方向，使宁波MDI基地产能达到120万吨/年，成为世界最大，最具成本优势和质量竞争优势的制造基地。万华将购并的匈牙利BC公司14万吨的MDI装置改造到30万吨，竞争力领先整个欧洲。目前，万华全球MDI年产能已提升至230万吨，产能和市场占有率跃居至世界第一，并具有全球市场话语权。

——突破ADI产业链上下游核心关键技术，打造新赢利增长点。通过承担的产业集群“脂肪族异氰酸酯（ADI）制造技术的开发及产业化”项目，万华突破了用于飞机、高档汽车、舰船涂料关键原料ADI全产业链产品及技术瓶颈，使我国成为德国后第二个掌握气相光气化反应技术的国家，建成了世界上规模最大、品种最全、技术最先进、产业链条最完善的ADI特色产业链，打破了国外垄断，填补国内空白。以ADI产业链产品为核心成立了ADI、特种胺两个事业部，预计5年后两业务将产生利税15亿以上。

在ADI下游应用技术的开发方面，万华用4年时间从零开始组建起一支百余人的表面材料开发团队，并于2013年孵化成立了表面材料事业部。预计在未来8~10年内，这个事业部将发展百亿产值的新业务，万华也将成为涂料和粘合剂等领域的环保材料和助剂的全球领先的供应商。

——搭建一体化技术研发创新平台，打造持续创新能力。在一系列技术产业化突破的同时，“十二五”期间万华累计研发支出30亿元，新引进30名海内外博士、400余名硕士，组成了千余人的研发创新团队，并组建了行业唯一的国家聚氨酯工程技术研究中心。万华是化工行业为数不多，拥有基础研发，工程化开发到材料合成和应用系统一体化研究平台的企业。2012年在国家创新型企业评比中，万华化学位列第三。

——打造世界级的产业链一体化竞争优势。万华瞄准国际现代化工产业园的发展模式，依托领先的产品生产技术优势，按照前港后厂、产业链循环经济一体化的理念，建成了宁波、烟台两个世界级的循环经济一体化绿色化工园区。万华宁波工业园、万华烟台化学工业园总投资分别为150亿元和700亿元，积聚一批世界500强企业到园区进行产业链配套，形成了前港后厂，环保、物流、生产装置一体化建设，上下游产品互供、副产品循环利用、管道互通、公用工程共享的综合性、一体化先进化工制造联合体，成为全球一体化程度最高、技术最先进、规模最大的MDI基地。

——保持竞争优势的两大转变。一是中国万华向全球万华的转变。对中东欧最大的化工公司BC进行全方位的收购整合，使其从年均亏损1.3亿欧元到2015年预期盈利8000万欧元，为中国企业在海外收购并成功整合积累了宝贵经验；主导了中国-匈牙利经贸合作园区的招商引资，积累了丰富的园区投资建设、管理和运营经验；靠诚信和优异的产品质量，万华MDI已打入欧美日主流市场，2014年万华海外销售收入约20亿美元；在美国大规模投资建设化工制造基地和研发中心，为中国企业摸索在发达国家建设高标准化工园区、扎稳市场脚跟的国际化道路。二是万华聚氨酯向万华化学的转变。万华坚定走自主创新的道路，完成全球研发中心、上海中心、美国研发中心等重大创新平台建设，培育千人创新团队，形成全球范围内的研发战略协同；突破异氰酸酯、碳三碳

四、化工新材料等领域产业关键技术，主要产品技术实现更新换代，引领技术发展潮流和产业发展新方向；开发并产业化生产国内市场短缺且发展前景广阔的工程塑料、特种化学品等领域产品，实现聚氨酯、石化、特种化学品和化工新材料四大业务板块均衡发展。同时，万华前港后厂，石油化工、煤化工、化工新材料、精细化工等产业链高度一体化和深度融合的现代绿色化工园区建设模式，将为中国化工行业走可持续发展道路提供示范。

万华先后入选首批国家创新型企业和技术创新示范企业，2012年位列国家创新型企业百强第三名。创新为万华带来了发展空间，未来万华的发展也必将继续紧紧依靠自主创新。

加大医药产品研发力度，提高医药产品质量水平，确保医疗用品有效安全，是医药产业从供给侧发力，调整产品结构、提升市场竞争力的关键。齐鲁制药实施创新发展战略，整合创新资源，建立健全研发考核管理制度，突破一批关键技术，走出一条创新驱动发展之路。企业申请发明专利282项，获得国家科技进步奖3项，2015年被评为中国创新力医药企业第一名。

依靠市场搞研发依靠研发谋发展

——齐鲁制药有限公司

齐鲁制药有限公司是国内主要从事治疗肿瘤、感染、心脑血管疾病、精神神经疾病等疾患的化学药物、生物技术药物的研究、生产与销售的大型企业，现有员工8000余人，现已发展成为山东省最大的医药企业集团。公司把握医药产业发展前沿，准确定位企业发展方向，以研发创新为核心，打造了企业高端的产品体系。目前，齐鲁制药共获新药证书120余个、药品生产文号300余个，三十余个产品在国内率先上市；申请发明专利282项，获得授权134余项；获得国家科技进步奖3项、省市级奖励十几项；承担国家“重大新药创制”科技重大专项课题20项、山东省科技重大专项4项；2015年被评为中国创新力医药企业第一名。齐鲁制药坚持“以科技求发展”的方针，通过建立研发保障制度、完善自主创新体系、大力提升技术创新水平，企业开发优质新产品能力不断增强，形成了在药物研发高端领域进行全线布局、在仿制和创新药物领域具有竞争力的产品线，保证了企业的持续快速发展。

——聚集创新要素资源，为研发创造良好保障条件。齐鲁制药整合各类资源，建立完善了体系、人才、资金等要素保障，鼓励创新，支持创新。一是构建完善的研发组织体系。建设了药物研究院，建成了“国家级企业技术中心”、“哺乳动物细胞高效表达国家工程实验室”、“省注射用微粒给药新技术重点实验室”、“省小分子靶向药物重点实验室”、“靶向药物研究与开发”泰山学者岗位等多个创新平台，设立了药物研究开发中心、生物技术药物开发中心、天然药物开发中心。构建了以总公司研究院、子公司研发部、车间革新小组的科技创新三级管理体系。二是不断加大研发经费投入力度。公司每年拿出销售收入的至少5%投入新产品研发，目前年投入4亿元用于创新基础设施的改善、先进仪器设备的购买、高端科研人才的引进、领先研发技术的合作以及对新产品的调研和研发试验。三是建立起一支结构合理、专业齐全、学术素质高的研发人才队伍。公司从两个层次引进高水平、高素质的人才，为建立人才梯队奠定基础。一方面在生物技术、化学、分析、制剂等领域从美国等大型制药公司引进了多名具有数十年研发经验的高级人才作为各研发团队带头人。另一方面近年来共引进博士超过40余人、硕士数百人，目前企业专业技术人员占比达70%以上。

——依照市场需求，精准定位研发方向。市场是衡量产品成功与否的关键。齐鲁制药常年密切追踪国际医药发展新动态，始终紧紧把握市场动向，以市场为基础进行产品研发定位。仿制药定位于国内首仿，并达到欧美国家标准。创新药定位于突破重大技术难题、满足重要治疗需求的重大品种，努力打造医药创新高端品牌，引领市场需求。选择高端领域进行超前研发，创造市场需求，在高技术领域的创新小分子药物、重组单抗药物、新型给药技术药物领域提前布局，建立了富有竞争力的在研产品线。研发的基因工程药物“瑞白”，凭借过硬质量占据40%的国内市场，居国内第一；重磅级抗肿瘤药物培美曲塞不但在国内占据市场份额第一位，而且原料药和制剂已经向欧盟和美国提交注册文件。

——健全管理机制，激发研发潜能。齐鲁制药建立选题立项管理制度，通过结合药物发展方向、药物临床信息和市场趋势，制定了仿制药和创新药的《选题立项评估标准》、《选题立项程序》，提高了选题准确性，尽可能降低新药开发风险。实行竞争上岗的赛马机制，调动工作人员的积极性，激发潜能，实现人力资源的最佳配置。坚持以人为本的用人策略，完善内部招聘机制，实现了用最合适的人完成最恰当工作的目的。建立以计划和考核为基础的项目研究管理制度，制定了《齐鲁制药创新贡献基金》，对做出突出贡献的创新人员进行奖励，公司分配向研发人员倾斜，研发人员的基本工资高于公司管理岗位，并制定了项目阶段性奖励、项目上市奖励等激励措施，帮助科研人员申报政府科技奖励和技术职称。为高精尖人才尤其是具有丰富工作经验的海归人才，创造良好工作生活环境，给予相应职务并配备专门实验室，在课题选择、人员管理、项目组织等各方面给予高度的自主权。建立研发与生产、市场的衔接制度，制定了研发与生产的项目工艺交接管理制度、研发与市场的衔接制度，使生产和市场人员提前介入研发，为药物上市后的顺利生产、提前宣传和顺利上市打下基础。

经过科技创新战略的实施，齐鲁制药建立了良好的产品结构，走出了一条快速发展的特色道路。目前，齐鲁制药在研药物253项（包括生物技术药物19项，化学原料药123项，化学制剂111项），其中已申报生产46项，已申报临床研究114项，其他在研新产品80余项。为使新产品尽快实现产业化，齐鲁制药在济南高新区，新征地1200亩，投资60-80亿元建设齐鲁制药生物医药产业园项目。企业预计在“十三五”期间销售收入达到200亿元，成为中国最强大的医药企业，跻身世界医药强者之林。

自主创新是企业的生命，是企业保持竞争优势的根本途径。只有把创新放在首要位置，打造创新合作平台，企业才能提高自主创新水平，实现可持续发展。威高集团依托产学研合作创新平台，不断开发具有自主知识产权的高端前沿产品，经过20多年的发展，由一个名不见经传的小企业迅速成长为拥有340多项自主产权、100多种高端产品的行业巨头，书写了山东医药企业创新发展的奇迹。

依托产学研提高创新力 ——威高集团有限公司

2014年威高集团实现销售收入240亿元，同比增长19%；利税36.3亿元，增长12.9%；净利润24亿元，增长11.2%。在“产业强市、工业带动”战略的引领下，威高集团不断加大技术创新力度，提升产学研合作的深度，企业快速发展。

——强化科技引领，提升自主创新能力。威高集团把自主创新放在首要位置，加大投入，打造产学研合作的平台，承担高水平立项课题。一是加大创新投入。每年从销售收入中提取5％以上作为研发经费，上年科研投入达13亿元。先后建立了国家技术中心、国家工程实验室、院士工作站、博士后工作站、泰山学者实验室、省级工程技术研究中心等载体，为产学研合作打下了坚实基础。二是推动强强合作。加大产学研合作力度，与中国科学院、中国工程院、军事医学科学院、301医院等国家一流科研院所紧密合作，异地建立了20多家研发机构，聘请了100多位院士作顾问，合作研发前沿关键技术。去年与301医院签署了301—威高科技产业园合作框架协议，共建骨科器械、医院制剂、医疗设备等研发基地；与天津大学签署协议，共建微创手术机器人联合研究中心，加快推进微创手术机器人的产业化。三是积极承担国家科研课题。共承接国家重点火炬计划等国家级计划项目30多项，拥有自主知识产权产品340多项，发明专利50多项，120多种达到国内外先进水平，其中获得1项国家科技进步二等奖、2项国家技术发明二等奖。

——调优产品结构，实施高端发展战略。威高集团持续创新并不断开发具有自主知识产权的高科技产品，加快产品结构调整，提高高端产品比重，主动适应市场，找到企业可持续发展的唯一出路。一是瞄准国际前沿，完善产品体系。近年来研发了人工肝、可降解心脏药物涂层支架、牙种植体等100多种高科技产品。目前，高端产品达到80%以上。二是瞄准市场需求，培植骨干产品。骨科器械、留置针产品市场占有率均达到25%以上，血液净化产品市场占有率达到30％以上，预充式注射器市场占有率达到80%以上。三是瞄准最新领域，开发领先技术。在骨科领域积极跟进快速兴起的3D打印技术，生物3D打印脊柱融合器等产品已进入临床阶段，2016年可取得产品注册证。与西京医院专家合作，完成了肩胛骨肿瘤假体的研制和置换等技术，成为亚洲首个完成该项技术的企业。

——加快科技转化，提高产业化水平。威高集团认识到，科研成果只有快速转化，实现产业化，才能推进技术进步和产品结构优化。一是加快园区项目建设。园区是成果转化的平台，我们坚持上好项目、上大项目，延伸产业链，打造完善的产业集群。先后投入200多亿元，建设了初村工业园、骨科工业园、心内耗材工业园、临港工业区医疗设备园区，正在建设新血液净化园区、生物科技园区。二是加快工艺持续改进。持续改进，开发新产品、新工艺、新生产线，才能适应成果转化需要。去年研发的中空纤维膜纺丝试验线，彻底打破了国外技术垄断，生产技术和产品质量达到欧美一流水平。三是加快技术改造步伐。每年坚持投入技术改造费用10亿元左右，从美国、德国、法国、韩国等国家引进了大批生产线，提高了产业化水平和转化效率。

——坚持互利互惠，营造良好创新环境。威高集团认为，要把合作单位引来、把人才招来，前提在于提供良好环境。一是以良好合作条件吸引院所加盟。集团坚持利益共享、优先担责，在投入上舍得投入，在利益上舍得吃亏，充分让利于合作单位，以求长远发展。二是以优越工作环境带动人才引进。只有创造合理用人、用事业留人、留住人心的优越环境，才能使人才扎根企业释放能量。集团解决技术人才生活困难，提高薪资待遇，配备基金并分红，对有重大贡献的专家式人才给予股份或期权。三是以科技典型造就创新氛围。集团每年评选有突出贡献的工程师、十佳科技工作者、十佳质量工作者等典型，鼓励技术人员攻坚克难。去年威高有两位专家被评为泰山学者海外特聘专家。

威高集团通过学习行业先进经验，不断自主创新，依托产学研、瞄准国内外，营造了创新环境，不断壮大产业集群，持续扩大市场份额，实现企业快速健康发展。

浪潮集团坚持创新发展，实施技术创新、国际化、云计算和人才四大战略，抓住互联网经济机遇，为全球八十多个国家和地区提供IT产品和服务，迅速成长为国内领先、国际知名的云计算整体解决方案供应商和云服务商。

坚持自主创新抢抓发展机遇积聚企业持续发展新动力

——浪潮集团有限公司

浪潮集团是我国最早涉足信息产业的大型企业之一，近年来抓住大数据、云计算等新兴技术机遇，发挥自身优势，加快创新步伐，成为国内领先的云计算整体解决方案供应商和云服务商，已经形成涵盖IaaS、PaaS、SaaS三个层面的整体解决方案服务能力。凭借浪潮高端服务器、海量存储、云操作系统、信息安全技术为客户打造领先的云计算基础架构平台，基于浪潮政务、企业、行业信息化软件、终端产品和解决方案，全面支撑智慧政府、企业云、垂直行业云建设。2014年浪潮集团实现营业收入510亿元，同比增长13.2%，利润12.7亿元，增长11.6%，员工人数增长37.4%。浪潮集团持续快速发展得益于抢抓互联网经济的市场机遇及集团实施的“四大战略”。

——构建实施技术创新战略。浪潮集团技术创新战略分三部分。一是建立“三级研发体系”，即应用基础研究、产品设计开发和生产工艺创新三级梯次衔接的技术创新体系。第一级为应用基础研究，着眼未来3～5年发展，依托国家重点实验室、国家级企业技术中心等平台，重点研究具有前瞻性的应用基础技术和关键共性技术；第二级为产品设计开发，着眼未来1～2年的技术与产品开发，依托国家信息存储工程技术研究中心、山东省SOA重点实验室等平台进行应用技术的创新研究和新产品开发；第三级为工程（工艺）研究机构，着眼于当前的生产工艺与工程研究，依托主机系统国家工程实验室开展生产工艺创新研究和产业化。二是加大研发投入。除了年度立项投入充足的预算外，对于随时发生评估通过的创新项目保证经费支持，连续多年研究开发经费占销售收入6%以上。三是大力实施知识产权战略。搭建“技术—专利—标准”梯次攀登创新体系，开展专利创新能力培育工作，知识产权和标准拥有量大幅提升，首批成为国家知识产权试点企业。

——加快推进国际化战略。浪潮集团在推进国际化战略时注重本土化运作和提高市场占有率水平。一是注重提高海外业务本地化运作水平。在委内瑞拉、泰国、俄罗斯、津巴布韦等10个代表处具备了独立办公条件，海外业务人员668人，一线外籍员工占比22%。二是提高海外互联网市场占有率。联合俄罗斯企业开拓当地互联网业务，在美国成立专职销售团队推进互联网业务。通信业务覆盖至41个国家的52个运营商，AcrossPM产品独家中标西班牙电信软件集采项目近亿元大单，云计算、大数据服务业务在北美取得突破，2014年软件外包业务销售收入同比增长35%。三是提升海外品牌影响力。借力国家“走出去”发展战略实施，为坦桑尼亚、越南、乌兹别克斯坦、俄罗斯、老挝等多个项目提供融资支撑，在阿联酋、津巴布韦、泰国等建设了6个本地化展厅。积极组织海外市场推广、产品发布会、方案宣讲会等活动，参加德国Cebit展会，组织亚欧云计算研修班培训项目，连续第四年举办ASC超算大赛。

——实施开展以云服务为核心的运营体系。浪潮集团实施以数据为核心的云计算战略，即以云中心、云服务、云安全、云伙伴为四大方向的“C4”战略，逐步实现三个转变。一是从卖产品到卖服务的转变。公司担负云计算数据中心的咨询、规划、建设和运维，用户只需要按照自身需求购买由浪潮提供的服务即可。二是信息化服务模式从“产品+方案”向“平台+服务”转变。为客户提供云计算基础设施服务，建立面向公众服务的应用和开发平台，形成云计算产业链开发各类云应用。三是信息化由对内提升效率的手段转变为对外创造价值的工具。利用云计算等新技术对客户现有信息化系统进行“云化”，实现对海量数据的挖掘、分析、应用，将其价值更多的呈现给公众。

——坚持人才战略。浪潮集团坚持“本领决定舞台，业绩体现价值，财富回报才智”的人才观，努力营造促进人才健康成长的良好氛围。一是建立管理、技术人才发展双通道。在设置管理职务的同时，设立院士、首席科学家、首席研究员等单独的研发技术人员晋升序列，鼓励技术人员专心致志搞好技术创新。二是实施股权、期权等长期激励。支持员工按规定购买和持有集团部分股权，对于引进的高层次人才实行不同形式的股权、期权激励，有效提升了员工干事创业的积极性和归属感，对于吸引和留住高层次人才发挥了积极作用。三是激励青年人才脱颖而出。建立青年员工单独考评机制，毕业三年以内的青年员工单独考评，从中挑选优秀员工进行重点培养。建立“浪潮青年人奖励基金”，获奖员工在职级晋升时可加升一级，并给予一定的购房支持。

浪潮集团坚持技术创新战略、国际化战略、云计算战略和人才战略等四大战略，致力于成为先进的信息科技产品和领先的解决方案服务商。企业大力发展了以高端服务器为核心的云计算、大数据、物联网等相关产品，预计2017年销售收入突破830亿元人民币，到2020年销售收入突破1200亿元人民币，浪潮服务器销量进入全球前三，成为国际化企业集团。

高端智能橡胶机械是关系橡胶轮胎发展质量和水平的关键装备，是橡胶轮胎工业实现转型升级提质增效的重要支撑。诞生于青岛科技大学的软控股份公司，以企业为主体、以高校为基础，借力包容灵活的用人机制、行业领先的全球研发平台、产学研一体化合作模式，走出一条中国企业装备国际巨头的特色发展之路。公司橡胶机械远销欧、美、亚等国家和地区，成为米其林、普利司通等轮胎巨头的首选，产销跃居世界第一。

围绕产业链布局创新链促进橡胶轮胎产业转型升级

——软控股份有限公司

软控股份有限公司成立于2000年，是依托青岛科技大学发展起来的集团化上市民营企业。公司致力于信息化装备、行业应用软件、橡胶新材料的研发与创新，为橡胶轮胎企业提供软硬结合、管控一体的信息化整体解决方案，并广泛涉足化工装备、工业机器人、节能服务、自动化物流等领域。企业先后承建了行业唯一的国家橡胶与轮胎工程技术研究中心、轮胎先进装备与关键材料国家工程实验室，同时还荣获“国家创新型企业”、“国家技术创新示范企业”等荣誉称号，拥有国际联合研究中心、国家认定企业技术中心、博士后科研工作站和院士工作站。截至目前，公司拥有专利、软件著作权700余项，其中发明专利219项；获得国家科技进步奖1项，省部级科技奖励23项，承担863计划、科技支撑计划等国家级课题逾50项。软控积极开拓海内外市场，产品遍布国内近30个省市，并远销欧、美、亚等国家和地区，为米其林、普利司通等轮胎巨头所选用。软控围绕“国际化战略”，建立了青岛、欧洲、北美三大研发中心，形成全球创新格局。2014年，软控销售收入达29.5亿元，在橡胶机械行业跃升为世界第一位。

——建立包容灵活的用人机制。软控建立了灵活完善的人才激励机制，依托国家橡胶与轮胎工程技术研究中心这一行业最高技术研发与产业化平台，聚集行业精英，主张“不求为我所有，但求为我所用”和“事业上的自愿组合”等灵活的用人原则，搭建高端研发平台。把全国信息控制、机械、橡胶、轮胎行业的100余位权威专家邀请加入公司行业专家委员会，为技术研发提供全方位技术支持和咨询。提出“没有人才不干，没有市场不干，没有资金不干”、“允许创新犯错误，不许技术不创新”、“为创新者埋单”等理念，坚持以“否定自我，持续创新”为核心的创新型企业文化，有效激发了科技人员研发创新的积极性。

——打造产学研深度融合共同体。早在2000年，青岛科技大学密炼机上辅机系统项目组的部分教授、老师，按照“自愿组合、自筹资金、自负盈亏、自我发展”原则，不带学校一分一物，自筹资金进行创业。企业根据学校的橡胶机械、自动化等专业，对应成立研究所，大学实验室研究出的科研成果，企业跟进进行中试放大，直至成果产业化。通过市场化手段运作学校的科研成果转化，软控也由此成为大学名副其实的“不同体制的放大了的实验室”。近年来，软控与青科大联合共建国家橡胶与轮胎工程技术研究中心、国家工程实验室等科研平台，共同承担装备、材料、信息化等领域的各级科研项目任务，实现了产学研紧密结合直至有机融合，使产、学、研成为一个利益共同体。

——围绕国际巨头搭建全球研发平台。软控组建软控研究院，成立欧洲研发中心和北美研发中心，与费斯托（中国）有限公司合作共建气动实验室，与西门子、力士乐等国际知名自动化供应商联合共建自动化仿真实验室，为米其林等国际知名轮胎企业开展炭黑等橡胶材料的输送测试，实现了研发战略的全球布局。为做好橡胶材料基础与应用研究，为下游轮胎企业更好的提供服务，公司发起设立了怡维怡橡胶研究院，致力于打造“中国橡胶界的贝尔实验室”。目前已引进国际橡胶材料领域的知名专家、学者20余人，拥有橡胶材料领域大型先进设备596台(套)，形成具有自主知识产权的核心专利技术45项。

——依托产业集聚区构建行业生态圈。发起设立橡胶谷集团有限公司，致力于建设以行业协会、政府、大学、科研机构、知名橡胶企业和相关中介服务为支撑的高端产业集聚区，构造高度融合的化工橡胶行业生态圈。目前已建立了中国唯一的化工橡胶行业国际专利数据库，并成为中国首个化工橡胶行业调解仲裁中心。橡胶谷运用平台经济理念搭建起“橡胶谷平台金字塔体系”，运用“互联网+化工橡胶”，助推化工橡胶行业可持续健康发展。

软控将结合《中国制造2025》，积极进行产业链整体布局，将基础研究、重大共性关键技术研究应用到产业创新链，对轮胎用新材料、轮胎重大装备、轮胎智能制造、科技服务进行全链条的一体化设计，着力打造轮胎智能工厂，推动轮胎智能化发展，加快橡胶轮胎产业转型升级步伐。

高端电子消费品开发生产长期被发达国家主宰，打造民族品牌，变消费大国为生产供应大国一直是众多中国企业努力追求的方向。歌尔声学股份有限公司瞄准高端消费电子产品，加大研发力度，开展跨国并购，整合产业链条，实现由“制造歌尔”向“科技歌尔”转变，成为全球最大的声学整体方案供应商。

寻找发展动力提升竞争优势 ——歌尔声学股份有限公司

歌尔声学股份有限公司资产130亿元，员工2.9万人，入围2014年中国电子元件企业百强榜第4名，是全球最大的声学整体方案供应商。2015年前三季度，企业实现营业收入90.96亿元，同比增长8.83%。近年来，公司积极把握消费电子智能化发展方向，以提升自主创新能力为核心，以产业链垂直整合、纵深拓展为途径，加快技术升级改造，寻找发展动力，提升竞争优势，企业生产经营呈现健康快速发展态势。

——加大研发投入，寻找发展动力。歌尔声学通过持续不断地加大研发力度，实现了由“制造歌尔”向“科技歌尔”转变。企业在中国大陆、台湾、香港、日本、韩国、芬兰、瑞典、美国、丹麦开设研发中心，组建以电声研究所、无线研究所、半导体研究所、材料工艺研究所、嵌入式软件研究所、超精密工艺研究所等六大研究所为基础的中央研究院，构筑包括声学、光学、MEMS、无线通信、专用集成电路、智能机器人、图像传感器、软件等多技术融合的产品研发平台。形成了机械设计、声学设计、电子设计、RF设计、软件设计、ID设计等在内的各项设计能力。2014年企业研发投入超过77337万元，占主营业务收入6.09%，目前已申请专利4399项，包括发明专利1636项，国外专利300项；共授权专利2038项，包括授权发明专利176项；其中“封装硅传声器的微型装置”是中国首个MEMS麦克风发明专利。

——开展海外并购，拓展发展空间。围绕“大声学、可穿戴、传感器、精密制造”四大产品方向进行战略布局，歌尔声学不断拓展发展空间。2014年成功收购世界顶级音响品牌丹麦丹拿，借助大众汽车等高端客户群，将集团业务拓展至智能音响、汽车音响领域。今年7月收购智能穿戴公司MobvoiInc.12.50%股权，加快整合传感器等器件产品，为客户提供个性化订制腕带类、头戴类可穿戴设备。通过外延式发展，公司布局新的智能硬件领域，扩大生产规模，总投资25亿元的智能无线音响及汽车音响、可穿戴设备及传感器、智能终端天线及扬声器模组项目将于2016年底前全部实现量产，达产后可年产智能无线音响920万只、汽车音响系统1250万只、可穿戴产品872.5万只、智能传感器5亿只、扬声器模组1.1亿只、智能终端天线1.14亿支，年销售收入超过70亿元。

——整合产业链条，提高生产效率。歌尔声学建成包含产品研发、模具开发、注塑、喷涂、印刷、电镀、客户服务的完备开发体系，精密模具制造水平达到微米级加工精度。同时，不断加大现代工业机器人研发投入，提高自动化工程能力，目前已形成700人的自动化工程师队伍，自主研制的台式机械手、AGV小车等机器人产品广泛应用于企业内部智能柔性自动化生产装备制造业务，2013年企业内销自动化装备产值为2.6亿元，2014年达5亿元。柔性自动化生产线满足了智能时代消费电子产品多样化、一致性要求高、大批量生产的要求，成功降低了设备采购成本和直接人工成本。通过专用集成电路设计、MEMS设计、塑胶件、模切件等部分核心原材料自制，实现产业链上游整合；通过加大消费类电子产品资源投入，实现产业链下游整合；通过自主研发制造自动化生产线和精密模具，实现产业链周边领域整合。垂直整合的经营管理模式，大幅提高了产品的成品率、一致性和生产效率，实现了低成本、柔性自动化生产，使公司具备了快速、大批量、高品质完成客户订单的能力。

——专注品牌建设，积累竞争优势。歌尔声学深度融入全球高端产业链，加快科技创业创新，由传统的OEM/ODM制造模式向以市场、技术为导向，以创新、品牌为发展方向的技术品牌公司转型，扩大对外发展布局，壮大美国、欧洲、日本、韩国等海外公司及北京、上海、深圳、青岛等国内子公司规模，增设全球分子公司，打造全球区域总部和研发总部，实现全球化运营。积极整合全球资源，继续开展跨国投资及并购业务，推进品牌化和国际化，寻求内生式增长和外延式增长相结合的发展道路。依循“互联网+制造”的发展方向，提升制造信息化水平，打造完整流畅的生产信息系统，实现从客户下单到发货整个流程的工业互联、智能制造，打造全球领先的声光电整体解决方案提供商。

高速发展的互联网，正改变着人们的生活和生产方式，“互联网＋”已成为推进工业发展方式转变的重要途径。作为传统服装制造业利用“互联网+”、发展智能制造正成为实现传统行业向服务型制造业转型的新潮流。红领集团坚持信息化与工业化深度融合，克服个性化和工业化不能兼容的困难，实施流程再造、组织再造、自动化改造，打造客户个性化需求与规模化生产制造无缝对接的产品定制生产平台，实现数字化工厂柔性生产，形成了零库存、高周转、高利润、低成本的运营模式，成为信息时代的弄潮儿，成为“互联网+制造业”的典范。

两化融合智能制造领跑“互联网+服装定制”

——青岛红领集团有限公司

青岛红领集团有限公司（简称红领）是以西服正装系列产品的量体定制、营销服务为主营业务的民营企业。现有员工4000余名，建成了3200平米的技术中心。男装百强企业排名第4，定制正装生产能力第1。红领集团以信息化与工业化深度融合为基础，克服了个性化和工业化不能兼容的困难，实践了流程再造、组织再造、自动化改造，同时通过与网络技术深度融合、与互联网深度融合等升级改造，形成完整的物联网体系，完成了单个服装生产单元年产定制服装150万套件的过程，开创了发展新局面，形成了发展新优势。为适应时代，红领将定制业务成立新公司，注册“青岛酷特智能股份有限公司”，专注研究实践“互联网+工业”。

——精准预判，互联网+服装定制是未来发展必然趋势。国内外服装行业今后以消费者需求为导向的个性化定制是未来发展的必然趋势，定制市场容量巨大。红领集团酷特智能定制业务，改变了传统的运营模式，用工业化手段、效率、成本制造个性化产品。通过物联网技术将相关要素充分发挥，无缝连接，全员、全要素在线实时交互协同。建立了需求数据采集，将需求转变成生产数据、智能研发和设计、智能化计划排产、智能化自动排版、数据驱动的价值链协同，数据驱动的生产执行、数据驱动的质保体系、数据驱动的物流配送、数据驱动的客服体系及完全数字化客服运营体系等一整套流程。

酷特智能通过对业务流程、管理流程的再造，建立起柔性和快速响应机制，实现了个性化定制与现代化工业生产的完美协同，大幅度提升了经济效益。传统服装定制生产周期为30-50个工作日，酷特智能已缩短至7个工作日。目前已实现在用工人数不变的情况下，人均效益提高30%，生产成本下降30%，定制业务实现了成品零库存。2011年酷特智能单体定制占销售收入的10%、净利润率仅为2.8%，2015年收入达11亿元，单体定制占销售收入的96%，净利润率为25%，突破了传统服装行业的四大痛点，形成了零库存、高周转、高利润、低成本的运营能力。

——落实具体措施，探索实施互联网+服装定制。红领集团酷特智能把互联网、物联网等信息技术融入到大批量生产中，由客户需求驱动，实现流水线上不同数据、规格、元素的灵活搭配、自由组合，从而在一条流水线上制造出灵活多变的个性化产品，实现客户个性化需求与规模化生产制造的无缝对接。打造了消费直接面对制造商的产品定制平台—C2M平台。消费者通过电脑、手机等信息终端登录平台，在线自主设计产品的款式、工艺、面辅料搭配，实时下单，享受到良好的互动服务体验。自主研发的版型数据库、工艺数据库，能满足超过百万万亿种设计组合，覆盖消费者个性化设计需求。生产单元接收C2M平台生成的订单，在生产节点进行工艺分解和任务分解，以指令推送的方式将分解任务推向各工位。生产过程环节，每一件定制产品都有其专属芯片，该芯片伴随产品生产的全流程。实现数字化工厂柔性生产。

建立协同创新的两化深度融合智能制造体系，让酷特智能形成一种完全以客户为中心的生产和服务系统。顾客对个性化定制产品的需求，直接通过C2M平台提交，平台上的制造工厂接收订单，直接开展定制产品的生产，减少中间环节产生的费用。在这种模式下，制造企业通过拥抱互联网成为直接响应顾客定制需求的主体，区别于传统的B2C以中间商为主体电子商务模式。顾客和工厂无需再通过传统的层层代理来联结，顾客的需求偏好能够主动、瞬时传递给工厂，成为市场生态中的命运共同体。对于制造工厂而言，通过物联网、互联网等技术，通过价值链上不同企业资源的整合，实现从产品设计、生产制造、物流配送、使用维护等产品全生命周期的管理和服务。工业企业在这个过程中将焕发生机。

——制定目标规划，发展互联网+服装定制。下一步，红领集团酷特智能将以量身定制为切入点，走以两化融合手段提升产品价值、塑造企业品牌的发展之路。一是打造C2M平台。专心专注做服装服饰领域，做深、做透、做精、做出品牌、做出独特价值。做工厂直销，打造由C驱动M的直销平台。二是输出转型模式。酷特智能模式为传统工业转型升级提供了实践模板和解决方案，引领“互联网+”深入到实体经济，不仅适用于服装行业，也适用于其他行业。酷特智能把“为传统工业改造成为互联网工业提供解决方案”作为核心工作，帮助传统工业企业转型升级成为互联网工业。三是建立面向全球的C2M生态圈。打造各方参与的价值创造、传递及共享的商业生态圈。生态圈的载体是“C2M平台”，以“定制”为核心，展开多领域跨界合作。将C端消费者和M端工厂整合到C2M平台上，全球客户在平台上提出定制产品需求，平台将零散的需求进行分类整合，分别链接平台上运作的N个工厂，完成定制产品的大规模生产和配送。个性化定制品类向其它鞋、帽、假发等品类扩展，至2016年底扩展到10个品类。逐步凝聚出制造和服务一体化，跨行业、跨界别的庞大产业体系，产生非常价值。

2015年预计产量达到300万套件，业务收入60亿元，同比增长100%，红领集团通过两化融合、智能制造，领跑“互联网+服装定制”成为正装定制领军品牌。

纺织印染产业装备工艺技术落后，高端智能装备依赖进口，是制约行业实现高端高质高效发展的突出障碍，自主发展高端智能装备是破解纺织印染产业转型升级难题的关键。山东康平纳集团主动适应印染行业改造升级的装备需求，创建纺织新材料、染整工艺和染整设备三维立体创新体系，推进装备智能化研发及推广应用，开发研制的筒子纱数字化自动染色成套技术与装备被评为国家科学技术进步奖一等奖，技术水平达到国际先进水平，成为提升国内印染行业工艺技术水平的原动力。

坚持创新驱动发展推进染整 智能制造研究与应用 ——山东康平纳集团有限公司

山东康平纳集团有限公司是国内唯一一家集纺织染整、染整装备制造于一体的综合性纺织企业,国家高新技术企业、国家技术创新示范企业。现拥有国家认定企业技术中心、山东省智能染整装备重点实验室等研发机构，先后承担完成国家“863”计划、科技支撑计划、智能制造专项等国家省部级科研项目70多项，荣获国家省部级科技进步奖10项，其中国家科技进步一等奖1项。康平纳“筒子纱染色智能工厂”列入2015年国家首批建设的智能制造试点示范项目，成为实施“中国制造2025”规划的引导工程。康平纳集团坚持“创新驱动发展”理念，致力于推动纺织染整行业智能化技术与装备的研发及产业化推广应用。

——坚持“工艺创新驱动装备创新”，致力于智能染整装备的研究与推广。康平纳创建了纺织新材料、染整工艺、染整设备三维立体创新体系。通过与机械科学研究总院等产学研合作，发挥各自优势，坚持“工艺创新驱动装备创新”的原则，将机械行业的先进理念和先进技术应用于传统纺织行业，使得产品工艺与设备工艺、纺织工艺与智能装备的有机结合，解决了装备无法完全满足工艺的缺陷，成为工艺创新驱动装备技术创新的典范。开发研制的筒子纱数字化自动染色成套技术与装备被评为国家科学技术进步奖一等奖，实现了筒子纱染色从手工机械化、单机自动化到全流程数字化、系统自动化的跨越，是我国纺织印染行业数字化、智能化制造的重大突破。公司已研制出六大系列40多个品种的智能染整系列设备，并已在鲁泰纺织、孚日家纺、雅戈尔毛纺、济宁欧化、江苏强声等30多家企业推广应用。康平纳由单一的毛纺面料生产企业发展成为集纺织、印染、智能染整装备于一体的综合性企业，成功实现了转型升级。2015年企业预计实现销售收入20亿元，利税3.6亿元，比2010年同期增长115%和100%。

——坚持“产学研用”协同创新，提升智能染整装备设计制造水平。康平纳集团积极建设合作平台，创新合作模式。一是创新产学研合作模式，共建平台、共育人才，利益共享，合作双赢。康平纳坚持借助“外力”，积极走产学研合作道路，先后与中科院自动化所、机械科学研究总院、山东大学、东华大学、青岛大学等科研院校建立起长期战略合作关系，共建研发平台，共育科研人才。建立“康平纳－机械科学研究总院纺织染整设备工程技术研究中心”、“康平纳－青岛大学纺织染整制备中心”、“山东大学科研教学实践基地”“东华大学研究生实验基地”，在进行技术合作的同时，建立了稳固的人才引进和培养机制。机械研究院30余人的研发团队、青大染整学院及山大控制学院研究团队均长期在康平纳一线工作。康平纳产学研合作摒弃传统的一单式合作，建立双方成果共享的深度合作模式，企业拥有成果技术的所有权、使用权及经营权，院企形成利益共同体。二是寻求强强合作，提升智能染整装备设计制造水平。企业长期与国内外纺织印染及纺织机械强企保持合作关系。与山东鲁泰纺织合作，共同承担国内首个筒子纱染色数字化车间研制建设任务。筒子纱染色数字化车间，成为传统产业转型升级的重大示范工程和标杆项目。与荷兰万维公司合作，引进染料助剂的自动配送关键技术，开发适合国内企业工艺需求的染料助剂自动称量配送设备。

——坚持创新驱动发展，打造染整智能制造研究与生产基地。目前我国3000多家规模以上印染企业中有2/3需要改造升级，拥有500亿－600亿元的市场空间。面对印染行业改造升级的发展需求，康平纳以荣获国家科技进步一等奖为起点，组织优势力量和资金，加快为纺织印染企业改造升级提供智能装备。在筒子纱数字化自动染色示范生产线的基础上进行智能升级，建设筒子纱染色智能工厂，实现工厂级数据采集、分析、判断和执行等功能，染色一次合格率达96%，提高生产效率20%，综合生产成本降低20%。其关键技术不仅可实现筒子纱染色的智能化生产，还可应用于散纤维染色、经轴染色等行业,为行业企业智能化生产提供示范应用。对推进印染行业向数字化、绿色化、清洁化发展、促进传统纺织产业的转型升级有重要意义。

康平纳坚持创新驱动发展，以高科技为统领，加强产学研合作，深化染整智能制造研究，向印染企业提供技术、产品和智力等服务；建立推广智能染色技术与装备平台，计划在全国纺织服装产业密集区建立50家以上区域性染色智能工厂。通过集中印染，减少污水排放，提高产品质量，实现绿色制造，促进纺织产业转型升级持续发展。

我国服装加工业长期处于全球产业链中低端，为国外公司贴牌代工是服装出口主要方式。缺少自主品牌、营销模式落后、产品利润低，是制约产业提质增效的突出矛盾。迪尚集团有限公司立足进出口贸易，通过拓宽全球销售渠道，提升创新设计能力，打造自主品牌，发展电子商务，成功实现了由单一贸易商向供应链集成商转变，为传统行业转型升级创新发展探索出一条好路子。

拓宽销售渠道创建自主品牌全面推进企业转型升级

——迪尚集团有限公司

迪尚集团有限公司创立于1993年，前身是威海纺织集团进出口有限责任公司。经过近年来的发展壮大，企业已拥有员工1.2万人，配套协作企业500多家，在美国、欧洲、日本、韩国、孟加拉、柬埔寨和香港等许多国家和地区设有贸易公司、办事处、生产企业和研发设计中心，是国家重点支持和发展的出口名牌企业、中国服装行业百强企业。2015年，预计实现销售收入近80亿元，销售收入、税收和利润各项数据均比去年增长10%以上。迪尚立足进出口贸易，通过拓宽全球销售渠道、提升创新设计能力、打造自主品牌，实现由贸易商向供应链集成商转型。

——国内国外共同开拓，打通销售直达渠道。迪尚集团长期以服装外贸为主要业务，近几年，在稳定外贸的同时，加大了国内服装品牌布局建设。短短5年时间，实现了内销品牌和国际贸易共同发展的良好局面。在海外贸易方面致力于产品直达销售终端环节的布局和建设，先后在美国、英国、德国、意大利和韩国设立多个公司，形成了遍布全球的设计、研发、销售综合体系，建立了全球销售直通渠道，扭转了以往依赖韩国、香港、台湾等地转口的局面，避开了欧美等国的中介商环节。针对东南亚地区劳动力成本较低、关税优惠等特点，迪尚集团在孟加拉、柬埔寨、越南、缅甸等地设立了大型服装加工厂，将中低端市场向东南亚转移，降低生产成本。在国内品牌建设方面，公司先后投入5亿元进行国内市场品牌推进和渠道建设，组建北京美亨达公司、迪尚品牌公司等代理国际知名品牌FERAUD（法国奢侈品女装）和IZOD（美国排名第二的休闲男装），同时推出法国和韩国新锐设计师设计的自有品牌GR。目前已在北京、天津、上海、山东及西南地区设立大区和城市分公司。国内销售渠道的构建，加快了迪尚集团由“单一出口型”向“内外结合型”的成功转变。

——线上线下齐心发力，打造电子商务云平台。作为一种全新的商业模式，电子商务为传统服装企业开启崭新时代。据有关数据统计，目前我国网上的服装交易额达到了每年6000亿元，但是绝大多数的电商都缺乏产业链的支撑、缺乏设计创新能力。这些电商急需找一个网上设计交易平台，为其提供产品支撑。针对我国服装电商存在的现实困境，迪尚在国内率先创建了服装电子商务云平台，面向广大中小企业进行网上设计和产品配套服务，批发零售设计师的品牌服装及自产品牌服装。该平台为服装电商提供了更好的舞台，也为企业扩展了新的发展空间。目前，企业上线销售额已超过5000万元，预计明年的销售额将达到1亿元，企业在天猫、淘宝等大的电商平台上开设了网店，拥有IZOD、G.Revive、莉莉的和粉蝶恋等多个知名品牌。

——创新创意能力提高，打造自主品牌。设计是服装的灵魂，品牌是服装的生命。迪尚集团始终高度重视创新创意和品牌建设，投入大量精力物力，坚持不懈地提升产品的内涵和档次，逐步形成了自有技术，建成了500多人的设计创新队伍。公司在国内拥有近50个事业部，2000多名贸易人员，每个事业部都有自己的ODM设计团队；在美国、英国、韩国、法国设有设计公司、在意大利建有设计信息收集团队，3000多人的信息收集团队遍布全球。结合企业事业部在与全球客户贸易谈判时采集的行业信息，以及海内外设计公司和工厂采集信息，构建发达的网络信息体系，形成了一个对新产品市场反馈、设计、生产和销售的产业链。这些信息和产品的结合，使迪尚总能抢占先机，引领世界服装潮流，推进了业务由OEM到ODM的转变。企业以往的服装出口100%是OEM，今年ODM的比重达到80%，实现了在服装外贸领域质的飞跃。

——全球人才吸纳汇集，打造服装设计众创空间。我国服装品牌普遍存在设计创新能力偏弱的情况，要摆脱服装贴牌生产受制于人、利润率低等不利局面，必须打破传统生产经营模式，打造自主品牌。2014年，迪尚集团投资3亿元同中国服装设计师协会联合兴建“中国服装设计众创空间”。众创空间涵盖创新创意工作室、设计成果转换和孵化中心、设计师公共服务区、与之配套的功能板块以及服装商城等。建成后，借助公司服装加工和外贸出口的实力，把服装设计做成产业链，形成公共服务平台与市场对接。该众创空间以中国设计师协会、韩国设计师协会、韩国AVISTA公司和海外设计分会、以及全国大中院校相结合的人才资源为依托，与米兰、巴黎、伦敦、东京和首尔等国际服装时尚发达城市合作，吸纳大批国内服装设计专业优秀学生、社会自由设计师和服装设计新锐力量，以及全球优秀设计师加入到这个平台，构建一个具有全球服装设计人才网络的设计创新中心；以研发设计、创新创意、文化产业元素拉动山东半岛地区传统产业升级，将科研创新成果转化为产品，打造成一个南有“珠三角、长三角”，北有“山东半岛”的服装创新创意时尚标志性基地和产业集群。预计到2016年底，将形成100个主设计师规模，完成1000个产品系列的研发设计。

为继续优化市场格局，未来3年，迪尚集团将投入10亿元，在全国各地建立大区和分公司，让迪尚品牌辐射全国，为实现多品牌运作创造条件。预计三年后，企业内销品牌比重将提升到总销售收入的50%，大大增强企业抵御风险的能力，企业发展再上一个新台阶。

平板玻璃是产能严重过剩行业，市场饱和度高，同质竞争激烈，行业效益大幅下滑，如何突出重围、获得新生，关乎企业生存。金晶（集团）有限公司大力实施差异化发展战略，倡导绿色低碳理念，以项目为载体，调整优化产品结构由原片制造向在线阳光膜玻璃、超白玻璃和工程用厚板大板等差异化、高附加值、绿色环保产品转型，打造全产业链产品优势，绿色节能产品销量增长57%，高端浮法玻璃出口突破1亿美元，多项产品份额稳居行业前列。

差异发展绿色发展推进产品调整企业升级

——金晶（集团）有限公司

金晶集团是以玻璃及深加工产品、纯碱及深加工产品的生产、销售为的集团公司。形成了以玻璃为基础，向产业链两端延长发展的全产业链条。金晶坚持“加减乘、转调创”的发展思路，以四大项目的快速推进，积极调整产品结构由原片制造向产品附加值更高的深加工产品、向为绿色建筑提供整体配套服务上调整延伸，实现差异发展、绿色发展新格局。

——加速产品结构调整步伐。多条生产线逐步转产为在线阳光膜玻璃、超白玻璃和工程用厚板大板等差异化、高附加值产品。重点研制差异化产品及深加工产品，与美国PGW公司合作投资1.5亿美元，建设年产200万套汽车节能玻璃项目。积极推进节能产品研发生产，加大在线low-e镀膜产品产销量，推出了双银、三银离线low-e镀膜产品。通过实施系列节能深加工项目，不仅实现原片产品内部消化，还以优质节能成品供应市场，成为深化转型升级的新基点。与上年同期相比，集团“一降一升”特征明显，即普通浮法玻璃市场需求下降，深加工节能产品、高附加值产品等集团战略新兴产业产品呈现强劲增长势头。其中，镀膜玻璃以及多功能组合的绿色节能产品产量增长46%，销量增长57%。高端浮法玻璃继2014年出口突破1亿美元后，2015年又增长11.23%。集团玻璃深加工率同比增长超过10个百分点。

——实施差异化发展战略，做优拉长全产业链。在核心业务中，玻璃原片、压花玻璃及纯碱突破营销新模式，在保证品质的条件下，金晶成为国内成本最低、产品差异化最大的厂家。在战略业务中，工程玻璃借助双银、三银等高附加值霸王资产、PPG的战略联盟和俱乐部平台，向幕墙玻璃等终端产品延伸，市场份额达到全国前三，在以被动房为代表的绿色节能建筑领域市场份额确保第一；在线镀膜发挥独特优势，尽快实现满负荷生产，开发组合产品，扩大市场占有率。力争2020年实现汽车玻璃国内“数一数二”，防火玻璃成为第一品牌。在新兴业务方面，绿色建筑以新体制为突破口，以建立平台为目的，广泛汇集资源，统筹规划，2017年前形成互联网下的全新商业模式。

通过几年来的产品结构调整，金晶打造了全产业链产品组合优势，部分产品具备较高的毛利率和竞争力。金晶将成立全产业链领导小组及办公室，研究制定协同机制，出台产业链增值共享的可行办法，做好全产业链的精巧运作。宁可低增值链环产品暂时做出局部牺牲，也要让优质资产加速放大优势、发挥更大效益，让高附加值产品高盈利、快成长，反哺全产业链，同时打造新的王牌产品，实现全产业增值的新突破。进一步增强技术研发力量，专人研究、设计、开发组合型产品，通过智力注入，提高产品附加值，放大产业链资源优势，尤其是互补优势，努力追求产品成品化，客户终端化，以创新拓展产品的市场新空间。

高端液压件一直是制约我国大型农机工程机械高端智能化的瓶颈。山东常林集团以技术改造为引擎，推进产业由农机向工程机械、由传统铸造向高精度铸造、由高精度铸造向高端液压、由独自发展向国际合作“四步跨越”。掌握了高端液压件核心技术，打破国外垄断，成为国内唯一的大中小型挖掘机全套液压集成系统供应商。开发的新型挖掘机较传统产品节能50%，工作效率提高一倍，建立起大马力拖拉机、变速箱、高端农机具为一体的产品线，实现了由传统农机机械产业向高端智能农业装备生产的转型升级。

技术改造助推转型升级 科技引领实现提质增效

——山东常林机械集团股份有限公司

近年来，山东常林集团认真落实“转调创”战略部署，大力实施“以国际合作为依托，以产业园区为平台，以科技创新为驱动，以核心技术突破为目标”的发展战略，努力打造具备核心技术和可持续发展的高端装备制造基地，企业综合竞争力全面提升。2015年集团预计实现销售收入62亿元，利税2.5亿元，企业发展再上一个新台阶。特别在高端液压系统和高效节能环保工程机械方面，经历“仿—改—创”阶段后，常林集团已经掌握核心技术并创造出在世界范围内具有颠覆性的技术与产品，顺利实现了由传统产业向高端产业的转型升级，由多元化发展路径向高精尖产业迈进的提质增效。

——以技术改造为引擎，实现产业转型“四步跨越”。近年来，山东常林集团坚持实施技术改造驱动产业转型升级战略，实现了产业结构调整的“四步跨越”。第一步，由农业机械向工程机械跨越。立足农业机械传统产业优势，1999年成立重科公司，开始生产压路机；2004年成立力士德工程机械公司，生产中、大型液压挖掘机及装载机。第二步，由传统铸造向高精度铸造跨越。斥巨资从西班牙、德国引进世界最先进的造型线，新建铸造中心，形成年产20万吨高端铸铁和有色金属的铸造能力，实现了传统铸造向高精度、绿色环保的提升，成为国内外著名汽车厂家和冷机类企业的重点配套供应商。第三步，由高精度铸造向高端液压跨越。依托铸造产业优势，实施年产60万套高端液压件项目，2012年8月7日顺利通过工信部组织的国家级产品鉴定。自此，企业掌握了高端液压件核心技术，打破了国外垄断，被誉为中国液压行业里程碑式的事件。2015年公司又申报了山东省产业振兴和技术改造专项项目—大马力拖拉机电液提升器并获批，该项目的建设将大大提高我国大中型拖拉机在液压悬挂系统、驾驶操纵控制系统、深耕调节等方面的技术水平。第四步，由独自发展向国际合作跨越。公司瞄准发达国家产业转移战略机遇，不断加快国际合作步伐，与意大利赛迈道依茨法尔公司合作的高端智能农业装备项目已投产并发挥效益，与德国道依茨公司合作的多缸柴油发动机项目和与德国特威泰克公司合作的柴油发动机颗粒过滤器项目均已开工建设。这些项目将成为助推企业转型升级的新动力。

——完善创新体系，打造“五大支撑平台”。坚持以高端装备制造业为发展方向，积极建设人才、管理、产品、项目、创新“五大支撑平台”。一是人才支撑平台。企业聘请中国运载火箭技术研究院首席专家、中国工程院院士曾广商为首席科学家，德国博世力士乐中国区总经理钟默博士为总裁，哈尔滨工业大学仿真研究专家刘明教授为首席专家。并组建了由德国、瑞典、意大利、日本等国60余人组成的专家科研团队，为企业发展提供坚实的人才保障和智力支撑。截止目前，已累计引进国内外高端人才177人，其中行业领军人物和技术精英73人，引进国外智力项目70项，解决技术难题330余个。二是管理支撑平台。坚持以精益生产、信息化、人力资源相结合的“常林三元”管理模式统领全局，实现相互促进，共同构建常林特色的管理文化。三是产品支撑平台。企业根据市场需求不断加快产品结构调整，以高端智能农业装备和工程机械为龙头，重点发展液压件、变速箱、电控等核心基础件和零部件。先后开发各类新产品162种，完成省级以上科研项目141项，获国家专利181项，国家、省、市科技进步奖38项。四是项目支撑平台。公司积极实施项目带动战略，加快高端智能农业装备项目市场布局和新产品研发力度，加速常林派克等项目进度，加快优化产业发展体系。五是创新支撑平台。公司依托国家认定企业技术中心、国际科技合作基地、博士后科研工作站、山东省院士工作站等科研平台，积极打造集产学研、实验、检测等为一体的技术创新平台，推动企业研发水平不断提升。今年前三季度，常林集团共投入研发费用2.31亿元，占销售收入的5.26%；申请专利78件，其中发明专利30件；在收获机械、拖拉机、高端农机具、工程机械及液压件方面共研发新产品52件，新产品销售收入实现28.63亿元，占总销售收入的65.2%。

——实施“三大创新”战略，带动企业转型升级。一是高端液压件创新。经过刻苦攻关和不懈努力，常林集团已掌握核心技术，成功打破国外垄断，为我国工程机械行业降成本增效益发挥了重要作用。目前中川液压已成长为国内唯一的大中小型挖掘机全套液压集成系统供应商，全国唯一一家国家级战略性新兴产业（零部件）集聚区。二是高效节能工程机械创新。公司依托液压件研发优势，通过对传统挖掘机及液压系统进行重新设计，结合蓄能节能专利技术，开发出新型挖掘机，新产品较传统产品节能50%，工作效率提高一倍。这一创新是对世界挖掘机行业的一个重大革新，是真正的“中国创造”。三是现代高端农机装备创新。公司以研发生产高端、节能、环保、智能型大型农业机械为生产目标，在传统拖拉机技术平台基础上，引进德国和意大利的高端技术，重磅打造同步器换挡、动力换挡及无级变速的高端智能型产品，建立起26-300马力全系列产品线；通过加快与国外公司合作，实现了多缸柴油发动机核心技术以及变速箱相关核心技术重大突破，快速建设集打造大马力拖拉机、变速箱、高端农机具为一体，耕、耙、种、收、管、加、储全覆盖的国家级高端智能农业装备生产基地。

常林集团持续加大自主创新力度，坚持以绿色能源和节能环保为目标，以常林高端装备制造产业园为平台，逐步建立起以高精度铸造为基础，以发动机、变速箱、液压件、电控为核心，以高端智能农业装备和高效节能环保工程机械为龙头的产业链发展格局，打造成为具有国际影响力的现代代高端工程机械和农机装备生产基地。

实施“走出去”战略，整合资源，重组并购，是国内行业领军企业成长为世界级企业的必由之路。潍柴控股集团有限公司先后重组并购法国博杜安公司、意大利法拉帝集团、德国凯傲集团及林德液压等知名企业，掌控了行业核心技术，优化了企业产业结构，迅速成长为拥有整车整机、动力总成、豪华游艇以及汽车零部件四大业务平台的跨领域、跨行业经营的国际化大企业。集团销售收入年均复合增长率19.4%，其中海外板块营业收入占55%。

实施跨国并购构建新型模式

助推企业转型升级 ——潍柴控股集团有限公司

潍柴控股集团有限公司前身是潍坊柴油机厂。2009年以来，集团通过实施一系列跨国并购，迅速成长为同时拥有整车整机、动力总成、豪华游艇以及汽车零部件四大业务平台的跨领域、跨行业经营的国际化大企业。目前，集团全球拥有员工7.4万余人，资产总额1369亿元，2014年实现营业收入1270亿元，名列中国机械工业百强企业第二位。集团旗下分子公司遍及欧洲、北美和东南亚等地区，拥有众多国内外领先品牌，潍柴动力重型发动机、法士特重型变速箱和株洲火花塞销量全球第一，法拉帝豪华游艇位列全球第一品牌，凯傲叉车销量全球第二，汉德车桥位列重型车桥中国第一品牌，陕汽重卡位列中国重型卡车第一梯队，林德液压技术全球领先。2009年至2015年，集团销售收入年均复合增长率19.4%，其中海外板块营业收入已占55%。跨国并购战略既大大优化了企业产业结构，助推了企业转型升级，还很快造就了一个具有国际竞争力的东方大企业。潍柴集团是如何实施的跨国并购，又有哪些经验可供同行们学习呢？

——跨国并购“三部曲”。2009年以来，潍柴集团围绕既定战略，立足产业、抓住机遇、走出国门，大胆运用资本手段，开展跨国并购，投资整合全球系列优势产业和技术资源，迅速扩展集团产业链，有效提升整体竞争力。

第一部曲：并购法国博杜安公司，积累经营国际企业经验。2009年，潍柴以299万欧元收购了具有百年经营历史的发动机设计制造企业——法国博杜安公司，开启了企业跨国并购的序幕。随后，潍柴将博杜安产品技术引入国内并实现国产化，打造了“欧洲技术+中国制造”的投资模式。六年来，潍柴利用博杜安的产品和品牌，迅速填补了16-32L大马力高速柴油机空白，缩短了产品开发周期。通过市场整合，发挥法国博杜安在欧洲市场的桥头堡作用，向周边辐射，大幅优化了市场结构。渔船市场在总体业务的占比由原来的90％下降到占45％，亚洲、中东等新兴市场占比由不足30%大幅提升到70%以上。通过技术整合，成立欧洲研发中心，搭建了集团船舶推进系统研发平台，开发了M26.2、M26.3等系列产品，提升了技术水平。通过供应链整合，实现了产品国产化，目前已完成20多个主要件的国产化，单台降低成本1800欧元，其中博杜安（潍坊）公司自成立以来连年盈利，2014年主营业务收入增长率达227%。这是潍柴国际化经营迈出的第一步，也是重要一步，为企业开展跨国并购和经营国际企业积累了宝贵经验。

第二部曲：重组意大利法拉帝集团，实现结构调整重大突破。2012年，潍柴集团又以3.74亿欧元战略重组意大利法拉帝集团，直接进入全球顶级豪华游艇市场，控制了全球最优秀的游艇产业资源，成为全球领先的高端豪华游艇产品及推进系统供应商。这次并购，实现了集团产业结构调整的重大突破——由单纯依靠投资拉动开始转向由投资和消费双重拉动，完成了由陆地动力制造商向海上动力制造商、由经营中国品牌向经营全球知名品牌的飞跃，企业抗风险能力进一步提高。重组法拉帝以来，潍柴从多个方面开展业务整合：调整产品结构方面，突破70-120尺现有游艇产品局限，推出新船型，赢得大笔订单；推进双方技术合作方面，共同探讨论证潍柴产品后续配套法拉帝游艇的可行性和计划；加强品牌联合推广方面，拓展潍柴与法拉帝品牌协同效应；促进市场渠道资源协同共享方面，法拉帝通过潍柴的渠道资源成功打入亚太市场，潍柴通过法拉帝的客户资源提升了海外业绩，实现了双赢；狠抓市场营销能力提升方面，通过组建全新职业化销售团队、力推品牌销售模式、提升亚太市场地位、制定销售激励策略以及重构商务合作关系等一系列举措，法拉帝公司的市场营销能力大幅提升，新兴市场增速超过50%，总市场订单量增长48%。通过重组法拉帝游艇资源，潍柴实现了资源共享、优势互补，大大推进了集团国际化进程。

第三部曲：并购德国凯傲集团及林德液压，掌控全球液压控制系统核心技术。2012年，潍柴再次以7.38亿欧元收购德国凯傲集团25%股份及林德液压公司70%股份，后续又对凯傲实施三次增持，持股达38.25%，成为凯傲的实际控制人。此次战略合作，不仅标志着潍柴核心技术直接步入全球领先水平，还彻底改变了我国高端液压产品长期依赖进口的局面，集团业务结构调整和国际化进程实现了全面提速。2013年潍柴投资5000万欧元在德国建立了林德液压新工厂，计划2016年投产，届时液压件产能将由15万台提升至25万台。2015年5月，林德液压（中国）潍坊工厂建成投产，开启了高端液压产品中国造的新阶段。

——跨国并购经验。潍柴集团表示，在实施跨国并购战略中，有四条经验值得国内同行们借鉴：一是跨国并购必须以做强主业为目标。潍柴始终围绕主业开展跨国并购，决不搞单纯的规模扩张和盲目多元化，新进入的战略业务都拥有核心技术、具备协同效应、成长空间高等特点，为企业做强主业提供了强大保障，真正实现了生产经营、资本运营双轮驱动。二是跨国并购必须要规避多重风险。在企业跨国并购过程中，面临国际宏观经济波动、产业协同、文化融合等多方面风险。潍柴每一次跨国并购，都是从产业发展角度出发，充分考虑各种潜在风险，聘请专业机构论证评估，与政府各级部门充分沟通，确保万无一失。三是跨国并购必须要发挥文化引领作用。潍柴先后跨国并购多家企业，之所以能够实现平稳过渡、快速发展，关键在于企业坚持“战略导向、文化统领”，创新性地提出了以“责任、沟通、包容”核心文化理念统领全局，并将发展作为第一责任，用沟通化解矛盾，以包容博采众长。四是跨国并购必须取得政府大力支持。在潍柴历次跨国并购中，各级政府都给予了极大支持，相关主管部门及时给予指导帮助，为企业顺利完成各项工作提供了有力保障。

潍柴集团坚定的认为，“十三五”期间将继续秉承“绿色动力、国际潍柴”使命，通过转变思维方式、培养核心能力、强化集团化建设等举措，实现从陆上动力向全领域动力、从一般技术向核心技术、从投资拉动向投资消费双重驱动、从国内发展向全球发展、从制造型企业向服务制造型企业“五个转型”，力争进军“世界500强”，成为以整车整机为龙头，以动力系统为核心，全球领先的国际化装备制造集团。

水泥生产是典型的传统原材料制造业，不熟悉的人很难将它与智能制造联系起来，未走进现代化水泥智能制造企业的人，更难相信水泥智能制造工厂的存在。泰安中联水泥有限公司从智能物流、智能质控、智能生产、智能巡检和智能远程管理五个方面，对生产流程进行智能化技术改造，多项技术经济指标均处于世界领先水平，实现了企业质量效益的大幅提升，成为水泥行业两化融合的典范，入选工信部“2015年智能制造试点示范项目”和“中国十大绿色创新成果”，打破了水泥制造与智能工厂无缘的常规认知。

智能制造打造世界水泥“梦工厂”

——泰安中联水泥有限公司

泰安中联水泥有限公司是中国联合水泥集团核心企业，建成的日产5000吨世界低能耗水泥生产示范线，项目总投资约8亿元，年产熟料155万吨和高标号水泥100万吨，年可实现利税1.5亿元。该示范线电耗、热耗、自动控制、工艺制造流程、劳动生产率等技术经济指标均处于世界领先水平。企业特有的矿山开采智能化、原料处理无均化、生产管理信息化、过程控制自动化、耐火材料无铬化、物料粉磨无球化、生产现场无人化、生产过程可视化等亮点，使泰安中联成为水泥行业两化融合的典范，入选工信部“2015年智能制造试点示范项目”和“中国十大绿色创新成果”。

中联水泥重点从智能物流、智能质控、智能生产、智能巡检、智能远程管理五个方面对生产线进行优化完善，逐步实现企业转型升级、提质增效。

——智能物流。中联水泥通过建设智能物流系统，在进出厂物资运输车辆制卡、上磅、称重、交卡、打印纸质票据的整个过程中均不需人工参与，可缩短车辆进出厂时间，提高称量效率，加强进出厂车辆的有序规范管理。物料进出厂数据自动接入企业ERP系统，使称重数据得到有效管理，提高企业信息化管理水平。

——智能质控。中联水泥产品实现智能质控，包括石灰石在线分析仪反馈控制矿山数字化开采与运输，取消常规的石灰石预均化堆场；原料在线分析仪反馈控制各种原料配比，以取消常规的生料均化库；原煤取样在线分析仪反馈控制进厂原煤质量，以指导分堆存放和搭配预均化；水泥在线细度仪反馈控制粉磨与选粉。同时，在智能制造方案中实施辅料在线分析仪和生料、煤粉在线细度仪以及荧光分析仪。各分析仪器对原料及产品的质量数据进行检测，大部分数据自动在线检测。数据自动进入磨机专家智能系统和窑操专家智能系统，作为智能控制系统的重要调节参数参与控制，以保证生产过程的产品各项指标最优和质量稳定。

——智能生产。中联水泥配备了窑操专家优化系统，旨在稳定烧成系统的生产参数，根据烧成系统的运行状况自动调节喂料量、喂煤量、系统风量、篦冷机速度，达到稳定生产、降低能耗、减少操作人员、降低劳动强度的目的。为保证磨系统生产的稳定，使其运行在最佳能效状态，增加磨机专家智能系统。该系统包含原料磨、煤磨、水泥磨三个独立的分系统。磨机专家智能系统不仅能进一步实现磨系统生产的操作稳定，而且还能保证在最佳产量能效状态下运行，实现自决策、自执行、自优化的操作功能，进而以实现磨系统的无人值守，减少生产人员，减轻中控操作员的工作强度，确保磨机产量、电耗、产品质量完全达到最优的设计目标。

——智能巡检。中联水泥按照生产现场无人值守的设计概念与要求，布设100个视频摄像装置用于大屏幕集中监视现场设备；FCS系统中，各电气设备、监测仪表通过总线技术将现场数据通讯至FCS系统，FCS系统获得的数据量远远超过常规水泥生产线。为进一步完善生产现场无人值守系统，智能制造方案中将人工现场操作的设备和需要现场巡检的信息以数字化的手段通过控制系统进行操作和监视，进一步提高和强化中控室对现场设备运行状态的监控，减少现场巡检人员和工作量，降低因巡检人员工作疏忽造成的生产损失，同时也减少设备维护人员和维护工作量，提高设备的综合管理水平。

——智能报表及监控。为使管理者及集团领导能实时掌握生产线运行情况，了解生产数据，并有针对性的进行生产计划及调度，中联水泥在智能制造实施过程中利用远程生产信息管理系统平台，通过互联网终端进行远程访问、管理。

泰安中联水泥智能化工厂的建设，彻底颠覆了传统意义上的水泥工厂各项经济技术指标：一是质量大幅提升。生料自动配料系统采用在线分析仪对物料成分进行分析，瞬时监测综合原料的成分与波动，按照目标率值及时控制配料皮带秤给料量，保证生料成分稳定，极大地提升了配料的精准性。同时，智能制造系统极大减少了生产过程各环节的人工干预，使生产过程的质量标准偏差控制在小于0.5的范围内，稳定性达到世界先进水平。二是成本大幅降低。智能化生产方式确保泰安中联项目各项能耗指标居于国内最优、世界领先。目前泰安中联示范线的熟料综合电耗已经低于50度，熟料标准煤耗已接近95公斤的设计目标。三是效率大幅提高。智能化工厂的建设，实现了生产线无人值守，全员劳动生产率达到人均2万吨，位列世界第一。四是有效保护环境。中联水泥项目建设始终秉承全变频、全消音、全封闭、全收尘、全利废和不漏风、不漏料、不漏油、不漏水的环保标准，基本达到了杜绝跑冒滴漏（氮氧化物排放浓度小于300mg/m3,，粉尘排放小于20mg/m3,世界水平20～30mg/m3），实现了工艺一流、技术一流、环镜一流、形象一流的世界低能耗示范线建设目标要求彻底改变了水泥行业所固有的高排放、高能耗、资源依赖型的特性。

作为世界水泥行业智能化生产的先行者，泰安中联智能化工厂建设，将加快推进优化智能化制造水平，继续引领水泥行业的转型升级，继续打造世界水泥的“梦工厂”。

只有落后的产品，没有落后的产业。下行压力下，从供给侧入手，不断调整优化产品结构，是破解市场困境的妙招。丛林集团有限公司与全球顶尖企业建立技术、管理全面合作关系，着力攻克三大核心关键技术，由单一铝型材延伸产业链，向高端铝合金装备转型，走出传统原材料企业向高附加值、高技术含量、高端装备产品转型发展的新路子。2015年可生产高端工业铝型材11.5万吨，保持国内领先地位。

发挥原材料优势延伸产业链扩大铝应用

——丛林集团有限公司

丛林集团有限公司是第二批国家创新型企业，是世界上装备能力最强、匹配最完备的高端铝合金研发生产企业之一。面对经济下行压力不断加大和行业整体发展低迷的不利形势，丛林集团发挥原材料优势，不断进行结构调整和产业转型升级，工业铝型材生产能力、配套装备、工艺技术水平得到极大提升，实现了产业链的延伸，成为行业内少有的逆势增长企业。预计2015年生产高端工业铝型材11.5万吨，继续保持国内领先地位，国外影响力大幅提升。丛林提出的“扩大铝应用”理念，不仅保证了铝产业整体运营的稳定性，更是成为破解铝行业产能过剩困局的有效路径。

——坚持推进产品结构调整，加快实现转型升级。丛林集团成立之初，主导产品是建筑铝型材。经过几年发展，建筑铝材市场趋于饱和，同质化竞争激烈。与此同时，国内轨道交通、国防军工、电子电力等产业对工业铝型材需求迫切。丛林集团审时度势，投巨资通过技术装备引进和自主研发，进行工业铝型材的研发和生产。自主研制的世界首台万吨油压双动铝挤压机顺利投产，结束了我国大型工业铝型材长期依赖进口的历史，实现了由建筑铝材向工业铝型材的转型升级。近年来，随着工业领域转型升级步伐的加快，节能环保、绿色制造已成为发展趋势，大量使用轻质高强的铝合金材料，替代传统的黑色金属成为材料产业和各行业发展的重点。丛林集团又以“高端化、终端化、集成化”为产品定位，持续优化产品结构，逐步向高附加值、高技术含量、市场前景广阔的铝合金应用产品领域转型，成功开发出铝合金半挂车、铝合金汽车零部件、铝合金特种船舶、铝合金人行天桥等终端化产品，成功实现了由原材料生产向高端装备制造的战略转型。

——积极开展国际合作，实现产业技术升级。经过多年发展，丛林集团已站到国内铝加工行业技术的前沿，但与国际先进水平还有一定差距。为了进一步提升大型结构铝型材的开发与应用技术，构建公司技术金字塔的塔尖，经过积极而慎重地对标国际先进企业，公司针对工业铝型材研发生产的三大核心关键技术，与日本轻金属株式会社、德国哈曼集团等行业内顶尖企业建立了从技术到管理的全面交流合作，通过技术引进、装备引进、人才引进等方式，实现了铝合金熔炼铸造技术、模具设计制造技术、挤压工艺技术的全面提升，尤其在高性能大规格复杂截面铝型材研发和铝合金高端装备开发应用方面取得了重大突破，进一步巩固了行业内的技术领先优势。

——加强铝合金应用技术研究，大力开发高端装备材料。丛林集团依托较强的工业铝型材和铝合金深加工技术和装备优势，提出了“打造绿色铝产业链”的理念，把“加强铝合金应用技术研究、扩大铝合金的应用领域和范围”作为公司发展重点。积极围绕绿色交通、节能环保、蓝色经济等产业，不断优化配置资源，研制开发高端工业铝型材和铝合金高端装备。在国内率先完成了高速列车车体铝合金结构材料国产化，并陆续研制完成了300km/h、380km/h、500km/h、高寒列车等车体铝型材，高铁材料市场占有率60%以上。研制完成的轻量化汽车用铝合金结构材料，推动了我国汽车轻量化技术的进步和产业结构调整。研制完成的船舶用铝合金结构材料，促进了节能环保型船舶的发展。研制完成的人行天桥、穹顶、直升机停机坪、建筑模板用大型铝合金结构材料，开创了我国桥梁、建筑领域节能环保新理念。

转型抢先一步，升级高出一头。丛林集团依靠技术创新和产业创新走出了一条高端、高质、高效的铝加工产业发展之路，破解了行业产能过剩难题，快速成长为全国著名的铝加工产业基地。丛林集团坚持挖掘高附加值、高技术含量、市场前景广阔的高端、终端、集成化铝合金应用产品，优化产品结构，为企业可持续发展抢得空间。

有色金属产业是山东传统优势产业，按照腾笼换鸟、凤凰涅槃、浴火重生的要求，推进产业转型升级，加快向价值链高端攀升，是实现由大变强的必由之路。近年来，山东南山铝业股份有限公司瞄准铝加工高端化发力，优化海外产业布局，整合全球资源，提升自主创新水平，实现了铝加工产业的全面升级，成为航空航天、高铁动车、船舶等高附加值、高技术领域配套商，产品畅销海内外，规模和产量稳居铝行业前列。

实施战略转型推行精益管理开创创新发展新局面

——山东南山铝业股份有限公司

山东南山铝业股份有限公司是中国企业500强——南山集团所属大型企业，已成功实现为航空航天、高铁动车、船舶等高附加值、高技术领域配套，南山铝材、高精度铝板带箔等产品畅销国内外，规模和产量持续稳居铝行业大型企业前列。拥有国内铝加工行业唯一的国家级工程技术研究中心—国家铝合金压力加工工程技术研究中心，是国家知识产权试点企业、国家创新型企业、国家高新技术企业。2014年实现销售收入140亿元，利润12亿元，员工1.3万人。近年来，南山铝业依托自主研发，瞄准高端市场，实施精益管理，逐步实现产业转型升级、企业创新发展。

——突出发展战略性新兴产业。南山铝业积极推进产业结构转型升级和拓展延伸，持续做强铝产业链。航空材料产业园为新型合金材料国产化提供强有力的材料支撑，南山航空材料产业园区集板带、锻压、挤压于一体，产品定位高端铝加工产业。产品覆盖航空、汽车、船舶、核电、轨道交通、容器罐等领域的全部变形铝合金。

——对内实行精益管理，对外推行品牌战略。依托现有完整产业链，南山铝业从内部着手，持续提高管理水平，积极引进先进适用技术，优化工艺流程，严格控制生产成本。同时积极进行市场开发，大力实施品牌战略，从质量、速度、规模、技术等方面创品牌，并有突出的特点，即走以研发为龙头、以制造为基础、以售后服务为延伸的一条龙品牌化发展道路。在优质、可靠的产品质量支持下，南山铝业产品广泛涉及航空航天、船舶、高速列车、集装箱、电子、印刷、民用型材等几十个领域，南山铝材、高精度铝板带箔等产品畅销国内外，其中铝板带箔产品在国内市场占据主导地位，产品质量达到国际一流标准，已经成为利乐、康美包、纷美等世界一流软包公司的主供应商，罐料产品国内市场占有率达到50%。

——在全球范围内实现资源的优化组合。南山铝业着力实施“走出去”战略，在美国印第安纳州拉法叶特市投资2.2亿美元建设铝型材分厂，大力开拓北美集装箱拖车、轻轨高铁等工业材市场。在美国成立专家咨询公司EAM，聘请来自美铝、凯撒铝业等世界一流铝业公司专家，打造了一支知识体系完善、技术经验丰富、涵盖美国、法国一流专业人才的外国专家团队，为铝产业持续、快速、稳定发展提供世界顶级的人才和技术保障。

——科技创新，倾力推进高端技术研发。南山铝业建有博士后科研工作站、山东省院士工作站和山东省高性能铝合金板带材工程研究中心等。在北京设立南山航空材料研究院，作为南山航空航天产业项目合作和研发的窗口。与中国民航总局合作建设航空材料检测中心，与中南大学、东北大学、北京有金属研究总院、北京航空材料研究院、美国普渡大学、ELEMENT公司等国内外大学、科研机构和企业建立合作关系，引进高端技术和人才，实现先进技术的引进、吸收和再创新，使企业较为全面地掌握了目前国际先进的铝材及铝板带箔材生产新工艺和技术。

南山铝业科学、规范企业管理，增强内力、优化工艺流程，控制生产成本，实施节能降耗，持续强化产业链整体优势。企业不断增强自主创新和研发能力，着力发展高技术和战略性新兴产业，积极进行产品、技术的研发和储备，开发高附加值、高技术产品，逐步开创企业创新发展新局面。

推动产业转型升级，既要做好优质产能的“加法”，也要做好劣质产能的“减法”。山东东明石化集团坚持“劣汰”与“优胜”两手抓，通过优化炼油装置，淘汰落后产能，降低加工成本，提升质量效益；通过推进下游精细化工建设，健全技术研发，拉长产业链条，提升产品质量，谱写了一曲从无到有、从小到大、从大到强“三次创业”、“爬坡过坎”的转型跨越交响乐。

六措并举创造“由大到强”新辉煌

——山东东明石化集团

山东东明石化集团是“山东省重要能源化工基地”，是全国最大的地方炼油企业。现有员工6000人，总资产300亿元。2014年位居“中国企业500强”第198位,“全球华商企业500强”第232位。目前，东明石化完成了“从无到有”的“一次创业”、“从小到大”的“二次创业”，已拥有炼油、化工、三产物流、国际贸易、基础设施五大板块。现阶段，东明石化正努力实施六大举措，坚实迈入“由大到强”的“三次创业”阶段。

——淘汰落后产能。东明石化上马新项目时，加大落后产能淘汰力度。总投资100多亿元的120万吨/年高硫重油综合利用项目和300万吨/年重质油综合利用项目得开工建设，进而重点淘汰三套200万吨/年炼油装置，将单套炼油装置能力全部达到300万吨/年以上，进一步降低加工成本、提升加工效益。

——实施装置升级。东明石化重点对三个炼油厂区进行整合优化，新建产品精制装置及配套技改工程，确保2015年底汽油、柴油产品质量全部达到国V标准。项目总投资55亿元，采用法国Axens、石油化工科学研究院的国际先进技术，建成达产后，年可新增销售收入100亿元、利税19亿元。

——实现炼化一体。东明石化稳步推进下游精细化工项目建设，相继建成8万吨/年干气制乙苯项目和4万吨/年甲乙酮项目。正在建设的12万吨/年烯烃项目，充分利用集团公司液化气资源，采用美国UOP和利安德公司先进专利技术，是国内唯一一套石脑油全链条深加工装置。项目总投资30亿元，达产后年可新增销售收入65亿元、利税7亿元。

——加强物流能力。总投资24亿元，建设具有1000万吨年输油能力的“日-东”输油管线，将东明石化这一内陆炼厂“拉近”到沿海，具备了陆地市场和沿海物流“双重”优势。投资4.5亿元建设了500万吨/年铁路专用线及配套设施项目，满足部分原料和成品外运需求。同时，组建物流集团，负责汽车运输和成品油配送。三管齐下，使东明石化拥有了管输、火运、汽运三大物流平台，极大节约了物流成本。

——致力技术创新。东明石化加大技术创新力度，逐步建立了一整套技术研发、应用体系，形成了以发展规划、技术开发为核心的技术管理系统，构建了以院士工作站、专家委员会、博士后流动工作站、省级技术开发中心为主体的科研机构，打造了以近百名硕士、数百名高中级专业技术人员为主体的企业自主创新团队，成立了由国内12位炼油、化工专家组成的专家委员会。近年来先后申报专利10余项，获得发明专利5项，获得省级科技进步奖3项，市级科技进步奖10余项，自主研发的四聚丙烯生产技术达到国际领先水平，填补国际空白。

——加快终端建设。大力推进销售终端战略，成立终端销售（投资）有限公司，东明石化规划利用两年时间，在菏泽市域内，总投资10亿元，取得100座加油、加气站经营权。利用3—5年时间，通过新建、收购、联合、重组等方式在山东等8省区形成1000座加油、加气站的营销网络，形成自采、自产、自销的完整产业链条。

东明石化紧紧抓住国家、省战略发展机遇，借助与中国石油、香港华润等“世界500强”企业合作优势，大力推进集团十年发展规划，科学打造“东明海洋石化深加工基地”。规划新增投资758亿元，新增产值1260亿元、利税192亿元，建设成为千亿元资产规模、千亿元销售收入的“千亿企业”。通过实施六大举措，为创造“由大到强”新辉煌奠定坚实基础。

技术改造是全面提高企业素质和经济效益的必由之路,是摆脱炼化行业生产困境,实现可持续发展的关键所在。山东汇丰石化集团有限公司在提前完成汽、柴油国五标准升级的同时，把加大技术改造力度，推进优质项目建设，吸纳国际先进技术，作为拉长产业链条、推进转型升级的重要抓手，积极向高技术、高附加值、高端产业链转型。全球首套绿色环保异辛烷工业示范装置，全行业首家采用美国先进工艺的连续重整项目相继投产。2015年，可完成销售收入255亿元，实现利税增长124.9%。

着力拉长产业链推动炼化一体化 ——山东汇丰石化集团有限公司

山东汇丰石化集团有限公司是集石油炼制、精细化工、物流运输、热力供应于一体的大型现代化企业集团。公司总资产110亿元，人员2049人。是中国民营企业500强，连续十年跻身中国化工行业500强前列，2014年位列第36位。2015年预计实现销售收入255亿元、同比增长14.2%，利税4亿元、增长124.9%，上交税金1.5亿元、增长53.7%。汇丰石化坚持内涵与外延相结合发展道路，以项目建设作为拉长产业链、推动转型升级的重要抓手，强化国际技术合作创新，加快向石油化工方向转型，形成了主业链条完整，配套装置完善，石油精细化工协同发展的产业格局。

——前瞻规划，提前完成油品升级目标。汇丰石化积极响应国家环保政策和油品质量升级要求，不断强化原料预处理和成品油加氢处理能力。在汽油升级上，建设了4万吨/年MTBE装置和60万吨/年汽油脱硫精制装置，具备了生产高辛烷值汽油的条件。在柴油升级上，建设了150万吨/年柴油加氢精制装置、80万吨/年柴油加氢改质联合装置等加氢装置，达到了高品质柴油生产能力。在油品检测技术上，投资5000万元建设高标准检测中心，投资1200万元从美国引进的瓦克萨辛烷值测定机和十六烷值测定机，不断强化检测实力。目前企业装置已达到生产国五标准汽、柴油能力，提前完成质量升级目标。

——转型升级，加快企业向化工型转变。面对炼油行业竞争日益激烈严峻形势，汇丰石化充分发挥重整、烷基化、原料加氢及成品油加氢装置优势，积极向高技术、高附加值的化工领域转型，最大程度地进行油品深加工，向价值链高端跃升。首套化工装置——10万吨/年C4综合利用装置已成功开车，正全力推进C5/C6异构、C6-C8分离等相关化工项目建设，实现由石油炼制向精细化工的转型，拉长产业链条。

——国际合作，引领行业技术升级。汇丰石化与美国鲁姆斯和雅宝两大国际公司技术合作，建设了全球首套20万吨/年绿色环保型异辛烷工业示范装置。全行业首家引进美国UOP公司的先进工艺，建设100万吨/年连续重整项目，生产的高品质汽油可作为国V汽油的优等调和组分。通过与国内外一流技术公司的广泛合作，极大增强了企业竞争力，成为转型升级的“涡轮增压器”。

——技改升级，实现企业发展提质增效。汇丰石化引进行业先进的工艺和节能技术，抓好资源优化和装置挖潜工作，提升运营管控和节能减排水平。先后对公司装置换热系统进行优化提升，对空气预热器进行升级改造，对加热炉进行纳微米高辐射复层喷涂，对乏汽及低温热进行回收利用，并大力采用节能电机、蒸汽透平、液力透平、压缩机无级气量调节等节能技术和设备。特别是投资6000万元引进的日本川崎和清华同方联合开发的热泵技术，可为城区360万平米住户供暖，与传统燃煤锅炉相比，节省标煤耗量约2.94万吨/年，实现利润5800多万元。

按照“强油头、重化尾、多元发展”的思路，山东汇丰石化集团将继续以项目升级推进产业转型升级，以科技创新推动持续发展，积极发挥油品升级、精细化工及物流专业化发展“三驾马车”拉动作用，努力建设技术先进型、资源节约型、环境友好型企业集团，实现社会效益、环境效益和经济效益的和谐共赢。

炼化行业下行压力大、产能过剩、需求不旺的严峻形势，也为企业“倒逼”转型提供机遇。利华益集团瞄准产业高端，制定了“油头化身高化尾”的发展路径和“炼化精细一体化”的发展模式，从推进炼油、化工两大板块转型升级发力，引进国际领先技术，强化科技创新驱动，实施炼油装置技术改造与油品质量升级，布局有机化工和新材料高端尖端产品项目，促进了经济效益与发展质量的显著提升。2015年，可实现销售收入470亿元、利税47亿元，同比分别增长11.9%和23.7%。

瞄准高端创新发展打造炼化精细一体化石化产业基地

——利华益集团

利华益集团是以石油化工为主导，兼有制药、纺织服装、进出口贸易等多元化经营的股份制大型企业集团，资产总值300亿元，员工5000余人，拥有全国地方炼油和化工装置较大生产能力、国家现代中药产业化示范基地和全国紧密纺生产基地，是中国企业500强、中国制造业500强、中国化工500强、全国大中型工业企业自主创新能力行业10强、山东省百强企业。

面对经济下行压力大、产能过剩、需求不旺等严峻形势，利华益集团确立了“内强外化、转调并重，瞄准高端、领先发展”的指导思想，以成为“价值链顶端整合者和价值链中高附加值的创造者”为目标，制定了“油头化身高化尾”的发展路径和“炼化精细一体化”的发展模式，创新加工流程、瞄准产业高端，促进了经济效益与发展质量的显著提高。

——创新加工流程，提升炼油板块烯烃化、轻质化水平。面对国家对石化产品质量和环保的新要求，利华益集团投资42亿元，实施炼油装置技术改造与油品质量升级。一是在加工流程上实现了国内行业首创。引进了美国GE、法国阿克森斯等国际领先的超清洁油品工艺技术和催化剂，将加工流程由“单一汽柴油加氢”升级为“原料前加氢与产品后加氢相结合”，为国内首家采用环保型全加氢加工流程的地方石化企业，汽油、柴油提前达到国Ⅴ标准，能耗水平达到国际同类装置领先水平。二是在装置运行上注重了安全科技保障。集团综合运用DCS控制系统、SIS自动连锁保护系统、可燃气体和有毒气体检测系统、火灾报警系统和工业电视监控系统，实现了对装置DCS数据、生产经营数据、库存数据的系统控制，提高了装置的匹配性及安全事故预防处理能力，保障了生产装置的安全运行。三是在产业发展上突出了升级转型。通过实施油品质量升级改造，烯烃收率、汽油收率、轻质总收率、利税分别提高8%、15%、10%、20%以上，进一步提高了轻质化、烯烃化、低碳化、清洁化水平，同时为化工板块的丁辛醇、苯酚丙酮、碳四综合利用等装置提供了更充足的原料支持，加快了炼化精细一体化建设进程。

——瞄准产业高端，打造化工板块高端化、尖端化格局。利华益集团确立了“技术先进、环境友好、市场广阔、产业先导”的开发思路，加快建设有机化工和新材料高端尖端产品项目，实现了由“炼油”向“化工”的转变与跨越。一是以炼油产品丙烯为原料，加快“丁辛醇—多元醇系列”化工产品开发。引进英国戴维公司、美国GE公司的短流程清洁生产工艺技术，于2010年投产了全国单套规模最大的25万吨/年丁辛醇装置，建设时间少于国内同类项目一年并实现一次性顺利投产，开始了对丁辛醇、新戊二醇、三羟甲基丙烷等多元醇系列化工产品的开发，产品附加值增加60%以上。二是以炼油产品丙烯为原料，开发“苯酚丙酮—双酚A—聚碳酸酯”系列产品。引进美国KBR公司、Badger（贝吉尔）公司清洁生产工艺技术，于2012年投产了国内单套规模最大的35万吨/年苯酐丙酮装置，创造了国内同类装置单套规模最大、建设时间最短、投料至生产出合格产品速度最快、工程建设质量最优等多项纪录。引进美国Badger（贝吉尔）公司先进工艺技术，于2015年投产了12万吨/年双酚A装置。目前，正在建设采用德国EPC公司技术的10万吨/年聚碳酸酯装置，投产后将实现苯酚丙酮—双酚A—聚碳酸酯的系列开发，产品附加值增加90%以上。三是对醚后碳四深加工，加快“碳四—MTBE—异丁烯衍生物”系列开发。引进美国利安德公司工艺技术、于2013年投产了碳四综合利用项目的20万吨/年丁烯异构化装置，实现了对炼油副产的醚后碳四资源的深加工。引进美国UOP公司等先进工艺，于2015年建成投产了20万吨/年异丁烷脱氢项目。目前，正在建设采用日本、俄罗斯欧化公司工艺技术的6万吨/年异戊二烯/异戊橡胶、10万吨/年甲基丙烯酸甲酯（MMA）装置项目，全面完成对高纯低硫MTBE、异戊橡胶、甲基丙烯酸甲酯等化工新材料和高端有机化学品的开发，产品附加值增加200%左右。

2015年，利华益集团预计实现销售收入470亿元、利税47亿元，同比分别增长11.9%、23.7%。新常态蕴含新机遇，利华益集团持续创新发展模式，瞄准产业高端，加快转型升级，实现产业结构、产品质量以及市场化率的更大提升，逐步建设起一个销售收入过千亿元的炼化精细一体化大型石化产业基地、国内领先的现代中药新药产业基地和高端纺织产业基地。

产能严重过剩，价格持续下降，行业大面积亏损，如何渡过寒冬，是当前钢铁企业无法回避的严峻现实。作为全省最大的民营钢铁企业，日照钢铁控股集团有限公司以市场为导向，从供给侧入手，通过引进先进世界先进工艺技术，制定先进生产标准，实现装备大型化和现代化，主要产品填补国内空白，改变了我国高科技含量、高附加值钢材长期依赖进口的状况。2015年1-11月，实现净利润9165万元，上缴税金35.6亿元。

引进世界先进技术提升钢铁制造水平——日照钢铁控股集团有限公司

日照钢铁是全省最大的民营钢铁企业，国内重要的精品板材和精品建材生产基地。现有正式职工1.6万人，年产钢能力1350万吨，精品板材占钢材总产量的70%以上。近年来，日照钢铁主动克服行业困境，适应市场变化，通过实施铁、钢、轧三大系统技术改造，投资引进世界先进技术，逐步调整产品结构、提升质量标准、转型升级提质增效，提升中国钢铁制造水平。

——以调整产品结构为切入点，转型升级“快”字当先。针对钢铁行业低端产品及技术过剩严重，而高端产能不足的实际，日照钢铁率先行动，2013年独家引进世界上最先进的轧钢工艺技术——全无头超薄钢带技术生产技术（简称ESP生产技术），该技术实现7分钟内从钢水到卷取机上热轧卷的全连续生产，被誉为继氧气转炉炼钢、连续铸钢之后的钢铁工业第三次技术革命。日照钢铁ESP生产线的整套生产设备和自动化控制系统由西门子奥钢联提供，所使用的工艺技术由阿维迪输出，主要产品高品质洁净钢、优质碳素结构钢和高强度低合金钢填补国内空白。配套建设的热轧酸洗平整线、酸洗镀锌线、横切、分卷等延伸产线，产成品广泛应用于汽车、家电、通用机械等行业，具备高附加值、高科技含量、低消耗、低排放、差异化的竞争优势。与此同时，公司从德国西马克引进X-H型钢生产线，是目前国内H型钢生产线中轧制规格最全、自动化程度最高、作业产能最大的产线，产品具备填补市场空白的差异化竞争优势。

——以提升质量标准为着力点，让“中国制造”升级为“优质制造”。日照钢铁认为，引进国际先进技术只是拥有了企业转型升级的敲门砖，能不能驾驭世界先进生产装备，还需要解决传统制造存在的深层次问题。日照钢铁提出无论是产线建设还是后期管理运营都要全面拷贝阿维迪，将ESP生产线从阿维迪全复制到日钢。然而，装备移植容易，思想革除困难。由于员工思想上缺少德国制造的专注、标准和精确，ESP投产初期不是温度差一点影响了生产，就是元素超一点影响了质量，调试工作进行艰难。日照钢铁痛定思痛，从生产组织、员工操作、质量判定、过程管控、技术工艺、原材料准备条件等全方位入手，复制阿维迪理念不改变，制定了更加严格的作业标准，并通过实施“质量叫停制”及“工艺标准执行考核”等制度，使产品合格率从投产初期的50%稳定提升到98%，实现了先进生产设备和先进生产标准“双落地”。

——以全面转型升级、提质增效为落脚点，带动区域经济及行业发展。装备技术升级为日钢新产品占领市场赢得先机，尽管当前钢材市场低迷不振，但新产品已取得广泛认可，X-H型钢一经产出便顺利通过了海洋石油平台用钢资格认证，ESP薄板由于非常符合我国汽车轻量化发展要求，已在座椅、箱板、结构件等方面得到推广应用。产品结构调整只是日钢转型升级的一个缩影，2015年1-11月，公司产材1273万吨，实现销售收入269.63亿元，净利润9165万元，上缴税金35.6亿元。

按照既定发展规划，日照钢铁将于2016年底形成年产极薄板800万吨、H型钢300万吨、热轧带钢200万吨产能的产品结构布局，预计将实现销售收入400亿元，利税54亿元，提供就业岗位2万个。所生产的科技含量高、产品附加值高的产品，改变我国“双高”产品依赖进口的现状，促进全省钢铁工业乃至全国钢铁行业的发展，并对家电、食品包装、区域铁路、公路、航运等物流产业和钢铁产业集群加工、深加工等相关产业发展发挥带动作用，形成一举多赢的发展局面。

面对行业萎靡不振、价格持续下滑的发展形势，钢铁企业只有扬长避短，把准定位，精准发力，才能转型脱困。山东石横特钢集团有限公司按照山东省钢铁产业转型升级方案要求，积极调整发展定位，瞄准做盈利企业、健康企业和长寿企业目标，实施“差异化+精细化”发展战略，从控制、消缺和活力三个方面创新管理模式，从角钢塔入手调整优化产品结构，企业利润进入全国钢铁行业前10强，吨钢利润列前3位，企业实现了逆势增长。

注重战略选择创新管理模式加快转型发展

——山东石横特钢集团有限公司

近年来，石横特钢积极优化选择发展战略，注重管理模式创新，使企业逆势增长进入效益最好时期。特别是《山东省钢铁产业转型升级实施方案》出台后，按照方案部署，结合企业自身实际，顺势而为，积极做好转型升级大文章，取得了显著成效。企业利润在全国钢铁行业内排序列10位以内，吨钢利润列前3名。

——注重战略选择，企业发展有明确的目标。随着我国钢铁产能不断扩大，钢铁行业日见亏损。石横特钢应对困难、统一思想，形成了“亏

第二篇：企业自主创新转型升级典型案例

一、专家点评

一家以食用菌生产为主要产品的农产品企业，在短短的几年中，申报了项国家专利（发明4项，实用新型4项，外观设计8个），发表十余篇论文和科普文章，编辑出版5本专著，这不能不说是创新的典范。也正是因为具有如此的创新业绩，公司成为行业标准、国家标准等一系列食用菌生产和产品质量标准制定的主要参与者。

任何一个领域的成功创新与主动的学习与知识获得是分不开的。XX公司的实践也证明了这一点。通过广泛吸纳国内外专家，积极与世界上相关国家或科研机构建立科研协作，主动参与本领域的各种学术活动，使XX公司广泛获得了本领域的前沿知识和信息，为其有效的创新奠定了条件。

XX的意义也不只在于其是一个成功的创新企业，更在于它是一个卓有成效的创新传播和扩散着。为了使其创新成果及时运用，创造更多效益，XX主动为农民免费提供新技术指导，积极引导农户采用新技术，新产品，不仅为现代农业发展贡献了新技术，而且为广大农民增收提供了新途径。

二、企业简介

XX公司是浙江省集食用、药用真菌的研究、生产、销售为一体的农业科技企业，承担科技部、浙江省科技厅、浙江省农业厅、杭州市科技局、西湖区科技局的多项科研项目，为杭州市引进和推广22中珍稀食用菌。XX的技术在全国多个省市推广，带动了30多个县市的农民、下岗职工的就业和致富。

XX公司与22个国家建立了科研协作或贸易关系，食用菌菌种、食用菌产品及菇类提取物产品在国内为享有盛名。“XX”牌食用菌系列产品荣获2002年杭州市人民政府授予的优质农产品银奖、2002~2005年浙江省农业博览会银奖和优质奖。公司申报了16项国家专利。

三、创新历程

公司通过承担国家科技部、浙江省科技厅、浙江省农业厅、杭州市科技局、西湖区科技局的多项科研项目，取得了丰硕成果。

2006年，XX公司研究成果获杭州市人民政府科技进步奖二等奖。承担的浙

江省科技厅科研项目，于2006年8月通过浙江省科技厅成果鉴定。项目中的创新产品食用菌灭菌添加材料“促酵剂”是公司的拳头产品，是公司通过近20年的摸索，创新研制而成的高科技产品，在承担国家科技部星火项目中广泛应用，主要应用于食用菌生产中的低温灭菌，可以有效降低灭菌温度，使培养料短时间内升温发酵，节约大量能源材料，同时并不产生甲醛等有害气体，对人体健康没有危害。经农业部农产品质量监督检验测试中心（杭州）检测结果表明：使用促酵剂生产的食用菌甲醛含量在无危害范围之内。该产品解决了国内外食用菌生产的低温灭菌问题，在食用菌生产实践中产生较大影响，使用促酵剂后，毎生产1000袋食用菌可以节约200元~400元。2007年产品一经推广，各地订单分至而来，客户纷纷主动上门要求合作，截至2008年上半年产品已覆盖27个省市区。

公司独立研制的应用液体菌种只需要7~10天的生长期，改变了过去食用菌固体菌种需要35天左右的情况，大量节省了人工劳力。XX研制的“便携式食用菌菌种瓶生产设备与工艺”和“食用菌筐式栽培生产工艺”解决了在都市进行食用菌栽培、观赏的需求，适应了都市的发展，开辟了食用菌生产的新路子。这些技术配套的解决了我国食用菌行业存在的缺陷，在应用地区使生产成本普遍下降5%，并取得了产量普遍提高10%的效果。

四、创新成效

公司以科技创新为己任，不断提高自身创新能力和科研实力，在5年时间里先后研究出了一系列食用菌生产、加工技术和配套设备，如等。自公司创建以来，共申报国家专利16项（发明4项，实用新型4项，外观设计8个），发表论文9篇、出版专著1本。

2002年以来，为了促进食用菌产品的快速发展，XX公司参与了中国食用菌协会香菇行业标准、庆元县香菇原产地国家标准的制定和实施。XX农产品公司与杭州市食用菌协会一道先后起草并制定了一系列的食用菌生产和产品质量地方标准——《蘑菇商品标准》、《草菇商品标准》、《杏鲍菇商品标准》、《鸡腿菇商品标准》、《茶树菇商品标准》，以及杭州市农业标准规范——《蘑菇生产技术》、《鸡腿菇生产技术》、《草菇生产技术》、《杏鲍菇生产技术》、《茶树菇生产技术》，并由相关部门颁布实施，为食用菌行业的规范化、标准化生产贡献了自己的力量。

第三篇：企业自主创新转型升级典型案例

一、专家点评

一家以食用菌生产为主要产品的农产品企业，在短短的几年中，申报了项国家专利（发明4项，实用新型4项，外观设计8个），发表十余篇论文和科普文章，编辑出版5本专著，这不能不说是创新的典范。也正是因为具有如此的创新业绩，公司成为行业标准、国家标准等一系列食用菌生产和产品质量标准制定的主要参与者。

任何一个领域的成功创新与主动的学习与知识获得是分不开的。XX公司的实践也证明了这一点。通过广泛吸纳国内外专家，积极与世界上相关国家或科研机构建立科研协作，主动参与本领域的各种学术活动，使XX公司广泛获得了本领域的前沿知识和信息，为其有效的创新奠定了条件。

XX的意义也不只在于其是一个成功的创新企业，更在于它是一个卓有成效的创新传播和扩散着。为了使其创新成果及时运用，创造更多效益，XX主动为农民免费提供新技术指导，积极引导农户采用新技术，新产品，不仅为现代农业发展贡献了新技术，而且为广大农民增收提供了新途径。

二、企业简介

XX公司是浙江省集食用、药用真菌的研究、生产、销售为一体的农业科技企业，承担科技部、浙江省科技厅、浙江省农业厅、杭州市科技局、西湖区科技局的多项科研项目，为杭州市引进和推广22中珍稀食用菌。XX的技术在全国多个省市推广，带动了30多个县市的农民、下岗职工的就业和致富。

XX公司与22个国家建立了科研协作或贸易关系，食用菌菌种、食用菌产品及菇类提取物产品在国内为享有盛名。“XX”牌食用菌系列产品荣获2002年杭州市人民政府授予的优质农产品银奖、2002~2005年浙江省农业博览会银奖和优质奖。公司申报了16项国家专利。

三、创新历程

公司通过承担国家科技部、浙江省科技厅、浙江省农业厅、杭州市科技局、西湖区科技局的多项科研项目，取得了丰硕成果。

2006年，XX公司研究成果获杭州市人民政府科技进步奖二等奖。承担的浙江省科技厅科研项目，于2006年8月通过浙江省科技厅成果鉴定。项目中的创新产品食用菌灭菌添加材料“促酵剂”是公司的拳头产品，是公司通过近20年的摸索，创新研制而成的高科技产品，在承担国家科技部星火项目中广泛应用，主要应用于食用菌生产中的低温灭菌，可以有效降低灭菌温度，使培养料短时间内升温发酵，节约大量能源材料，同时并不产生甲醛等有害气体，对人体健康没有危害。经农业部农产品质量监督检验测试中心（杭州）检测结果表明：使用促酵剂生产的食用菌甲醛含量在无危害范围之内。该产品解决了国内外食用菌生产的低温灭菌问题，在食用菌生产实践中产生较大影响，使用促酵剂后，毎生产1000袋食用菌可以节约200元~400元。2007年产品一经推广，各地订单分至而来，客户纷纷主动上门要求合作，截至2008年上半年产品已覆盖27个省市区。

公司独立研制的应用液体菌种只需要7~10天的生长期，改变了过去食用菌固体菌种需要35天左右的情况，大量节省了人工劳力。XX研制的“便携式食用菌菌种瓶生产设备与工艺”和“食用菌筐式栽培生产工艺”解决了在都市进行食用菌栽培、观赏的需求，适应了都市的发展，开辟了食用菌生产的新路子。这些技术配套的解决了我国食用菌行业存在的缺陷，在应用地区使生产成本普遍下降5%，并取得了产量普遍提高10%的效果。

四、创新成效

公司以科技创新为己任，不断提高自身创新能力和科研实力，在5年时间里先后研究出了一系列食用菌生产、加工技术和配套设备，如等。自公司创建以来，共申报国家专利16项（发明4项，实用新型4项，外观设计8个），发表论文9篇、出版专著1本。

2002年以来，为了促进食用菌产品的快速发展，XX公司参与了中国食用菌协会香菇行业标准、庆元县香菇原产地国家标准的制定和实施。XX农产品公司与杭州市食用菌协会一道先后起草并制定了一系列的食用菌生产和产品质量地方标准——《蘑菇商品标准》、《草菇商品标准》、《杏鲍菇商品标准》、《鸡腿菇商品标准》、《茶树菇商品标准》，以及杭州市农业标准规范——《蘑菇生产技术》、《鸡腿菇生产技术》、《草菇生产技术》、《杏鲍菇生产技术》、《茶树菇生产技术》，并由相关部门颁布实施，为食用菌行业的规范化、标准化生产贡献了自己的力量。

第四篇：服务业转型升级路径与典型案例

服务业企业转型升级的路径与典型案例

第二节 企业转型升级的路径

一、替代跨国公司产品，提升企业技术实力

二、通过技术跨越，直接进入先进技术领域

三、跨越多重技术领域的嫁接，实现技术产品功能的交叉与延伸

四、从原始设备制造(OEM)到原始设计制造(ODM)再到原始品牌制造(OBM)的多种方式组合五、以产业集群、园区为载体，促进企业转型升级

六、“天生的原始品牌制造企业”

七、通过技术积累，带动企业转型升级

推进产业转型升级，临港工业循环化发展，传统产业集群化发展，新兴产业规模化发展

服务外包企业向产业高端转型路径的探索

中国服务外包产业的发展及国际市场风云变换的竞争态势，对我国服务外包企业向产业链高端转型发展提出了迫切的需求。那么，面临复杂严酷的产业外部环境，我国服务外包企业如何针对自身特征，制定出科学的企业发展路径及竞争策略？依据鼎韬对全球服务外包产业的深入研究及独到见解，结合产业及企业发展的实践经验，鼎韬提出以下四种转型路径，希望对广大寻求高端转型升级的服务外包企业有所启示。

1、规模导向式发展路径

中国在服务外包产业的发展中处于后发位置，相比较印度的成熟外包企业，如Infosys，Wipro等，我国的服务外包企业的规模要小许多。企业规模一直被视为制约我国服务外包产业发展的关键要素之一。同时，企业规模目前已经成为国际买家衡量外包服务商综合能力的重要要素之一，因为规模背后隐藏的往往是一家服务外包企业的技术能力、项目经验及团队实力。因此，通过并购、投资、上市等各种方式加大企业规模，整合服务外包产业链上下游业务，产生聚合效应，从而在短时期内迅速扩大企业规模，不失为通向产业高端的一条捷径。但是同时，我们也提醒广大服务外包企业，在追求企业规模效应的“做大”策略的同时，也要注意以提高企业关键能力为核心的“做强”战略。在合理范围内科学扩大企业规模，采取有效的低成本运营手段，与打造企业的核心能力相辅相成，提升企业的综合竞争力，是企业向产业高端转型发展的一大路径。

2、技术导向式发展路径

技术导向式发展路径主要着眼于提升外包企业的交付能力和服务水平，在整体行业还在以成本为主要发展导向因素的时候，实现企业的华丽转身，从产品向服务转移，从产业低端向高端转移。鼎韬建议企业从以下两点进行加强：一是加大研发投入，以自主创新带动外包发展，有效增强企业产品（或服务）的自主研发能力，同时实现企业商业模式的创新，提升产品和服务的附加值，争取更多高端外包业务，摆脱接包项目处于产业链低端的宿命；二是同新兴技术相结合，比如以云计算和物联网为代表的新兴IT技术，有效利用新兴技术促进产业的结构调整和技术升级。

3、专业化发展路径

专业化的发展路径主要是基于企业的相对优势，扬长避短，向产业链纵向或者水平方向延伸，做专注于某一垂直行业或者水平方向的专业服务商，全面提升企业在这一领域内的专业化程度。我国本土专注于金融外包行业解决方案的服务商如华道数据、银雁等企业就都属于专业化的发展模式。专业化发展路径的两个核心要素分别是：一是外包企业要找准自身优势，明确企业的核心竞争力，从而向垂直行业或者水平方向延伸，形成明确的产业定位；二是加强行业研究，前瞻性地看到行业发展趋势，把握客户需求特征，从而制定出有针对性的服务解决方案，提升企业的综合实力。

4、“小池塘里的大鱼”

所谓“小池塘里的大鱼”，就是专注于服务外包产业的某一特殊细分领域，往往是相对高端的领域内做大做强，以追求较高的业务利润率为核心的发展模式。随着经济全球化的不断深入，各国和区域间的分工协作日益深化，国际分工的边界正从产业层面转换为价值链层面，而随着这种分工细化进程加深，越来越多的细分外包行业产生出来。特别是能够提供附加值较高的研发设计、财务分析、生物医药研发等领域，由于需要的专业技能较高，因此行业进入门槛较高，竞争较小，同时利润率较高，也可以成为企业，特别是拥有某些特殊能力及优势的服务外包企业发展的一条有效途径。

现代服务业 高端化发展

以港口转型、产业升级为主线，未来的现代服务业将提质、提速、提能级，成长为结构合理、特色鲜明、竞争力强的现代服务业产业体系。

至２０１５年，力争生产性服务业增加值占服务业增加值比重达５５％，新兴生产性服务业增加值占服务业增加值比重突破１５％。

现代物流、国际贸易、现代金融、现代商贸等是宁波的优势服务业，“十二五”期间，这些产业将进一步提升发展能级。

如现代物流业，将围绕建设现代化国际港口城市和亚太重要门户城市的目标，加快建设梅山保税港区、宁波集装箱海铁联运物流枢纽港等重点园区，以集散并重、量质并举、功能完善、服务提升、腹地拓展为主线，全面推进全国性物流节点城市和智慧物流标杆示范城市建设。

商务中介、科技与信息服务、现代会展和文化产业等新兴服务业，将在“十二五”期间取得突破，壮大产业规模。

如现代会展业，将围绕国际会展之都建设的总体目标，整合现有资源，调动各方力量，努力开拓会展业市场，着力推进全市会展业从数量规模型向质量效能型转变，基本形成以市区国展中心为核心、县（市）区为辅助，以展览为龙头、以会议与节庆为补充的发展框架，基本建成长三角地区的重要国际展览展示和商务会议基地。

此外，“十二五”期间，宁波市还将积极培育大宗商品交易、总部经济、电子商务、服务外包等新兴服务业业态。

其中大宗商品交易力争形成１５个在长三角、全国甚至全球有影响力的交易平台，打造成为国家重要战略性物资资源配置中心。

股权结构转变，由外资企业为主向民营企业为主转型；产品产地转移，由沿海加工为主向内陆、沿海协调发展转型；组织方式转换，由受托型加工向自主型企业转型；生产方式转化，由物耗型加工向清洁化生产转型；营销市场转向，由出口海外向内外市场销售转型。推进加工贸易升级包括：发展阶段升级，走新型工业化发展道路；产品结构升级，鼓励制造高新技术产品；产业结构升级，支持拓展生产性服务业；集聚配套升级，发展装备制造关键材料；增值能力升级，提高加工贸易增值水平。

传统服务业向现代服务业的转型升级

我们要树立这样的一个理念：现代服务业是推动制造业转型升级的重要力量，是新兴产业的重要组成部分，是实现科学发展、和谐发展的关键之一。

宁波服务业增加值增速已经连续5年超过第二产业、连续6年超过GDP增速，去年占GDP比重达到了42.3%。近几年服务业的发展为整个宁波经济社会发展作出了突出的贡献，更重要的是发挥了对农业、对制造业转型发展的支撑和促进作用。实践证明，这几年我们花大力气抓发展现代服务业是正确的。

宁波的服务业大多仍处在传统服务业水平上。因此，“十二五”宁波的传统服务业发展重点是“升级”，要加强“升级版”的提升，由传统服务业“升级”为现代服务业。

其重点：一是要抓好传统贸易、传统物流和传统金融业的向现代贸易、现代物流、现代金融业的“升级”；二是注重特色和优势，大力发展国际港口城市型的现代服务业，即开放合作型国内外一体化的具有开放型经济体系优势的现代服务业；三是在途径和实现形式上，要积极探索“基地（园区）：现代专业市场+现代物流体系+现代金融服务体系+电子口岸服务体系”的“四位一体”发展新模式。

这种“基地（园区）上的四位一体”发展新模式,就是要在梅山保税港区、宁波保税区、镇海物流枢纽港区、栎社国际空港物流园区、东部新城国贸会展平台以及国际金融、国际航运服务等产业基地（园区）中，形成现代专业市场、现代物流配送、现代金融服务、电子口岸服务和先进制造业等产业融合共生、服务互促、协作共推的发展新格局。

外贸的转型升级，要着力抓好三个重点：一是调结构，大力促进出口产品结构、货源来源地结构和市场结构的调整优化；二是转方式，依托货物贸易，推动宁波外贸以货物贸易为主向以货物贸易与服务贸易并重的格局转变；三是增优势，进一步提升电子商务水平，加快构建内外对接的现代营销贸易体系，再创开放型经济发展的体系新优势。

物流业的转型升级，重点要抓现代物流的主体提升发展和平台建设。要以打造全国性物流节点城市的为契机，加快传统物流企业向现代物流企业的转型升级，抓好物流企业的重组优化，全力培育重点大型物流企业；加快建设第四方物流、海铁联运、空港物流和国际航运服务中心等平台，加快提升企业的物流信息化和专业化水平。

金融服务业的转型升级，重点要抓现代金融的主体提升发展和产品、服务创新。要以融入上海国际金融中心为契机，利用国际金融服务中心、金融后台服务基地等载体，大力引进和培育现代金融主体；创新丰富金融业务与产品体系，加快发展离岸金融、“离甬”金融、保税信贷、物流金融和航运保险等特色金融业务，努力构建功能完善、富有特色、高效开放、运行稳健的现代金融服务体系。

转型升级缺的是好路子。找好路子要放眼世界，立足市情，创新理念，开拓思路，科学务实，这样转型升级之路才能越走越多、越走越宽、越走越好。

（一）利用规模市场需求“找项目、引企业”促转型升级

这就是，利用规模市场需求优势，培育和引进相关带动力强、行业领先的先进制造企业，打造高新产业基地，实现工业经济转型升级新突破。

如我们利用轨道交通和新一轮铁路建设高潮产生的巨大市场优势，吸引南车集团在鄞州投资30亿元建设现代化的中国南车宁波产业园。

同理，在与宁波的中石化、中海油等签订天然气长期供给合同、明确优惠价格的前提下，我们可以利用大流量的集装箱卡车和城市公共交通形成的规模市场需求，吸引天然气集卡车和公交汽车制造企业来宁波建立产业基地，并与现有4000多家汽配企业合作，促进转型升级。

（二）利用新技术的突破“找项目、育企业”促转型升级

新技术必然催生新产业。当前，世界范围内新技术革命日新月异，尤其是新一代网络技术、新材料技术、生物技术、节能环保低碳等技术不断涌现，我们要抓住这个机遇。

比如最近宁波提出要加快推进“智慧城市”建设，这就是通过规模市场需求和新一代网络技术促进产业升级的一个战略举措。建设智慧城市，将有力推动网络智能技术找出路、找市场、找商业模式创新，吸引物联网、先进传感器、控制芯片、无线通信等新兴产业的大企业和好项目集聚宁波，形成一批智慧产业制造基地和软件产业基地。

要充分利用智能技术提升制造业水平，推进块状经济转型升级。如：通过开发智能水电表、智能电力设备、集装箱智能标识系统、智能家电等推动制造业的转型升级；通过智能化、网络化，有力推动块状经济向优势产业集群的转变。

有权威机构预测，2010年中国仅物联网产业市场规模就将达到1800亿元，5年后可达1万亿元，到2020年时将超过5万亿元，智慧产业市场发展前景巨大。希望宁波从事新兴产业的企业要把握机遇，围绕十大智慧应用系统商业和服务模式创新和六大智慧产业基地建设，共同为建设“智慧城市”、促进转型升级而努力。

（三）利用新创造的优势“找项目、引企业”促产业基地转型升级

这就是，积极打造新优势，促进相关产业和产业基地的形成、发展。最近我们在规划启动建设国际空港物流枢纽，这必然会带动相关种养业出口基地的发展，吸引相关临空产业的投资，带动先进制造业及服务业的发展。

在经济学和现实生活中，有两个经济现象很值得关注，一个是规模流量经济，如杭州湾大桥的车流量、手机的短信息流量等；还有一个是质量效益经济，象某些高技术产业，数量可能不大但附加值高。空港物流就是能够促进规模流量经济和质量效益经济综合发展的结合点。目前世界航空货物运输总量仅占全球贸易运输总量的2%，但空运货物的总值占全球贸易货物价值的40%以上。空港物流是能够促进高附加值产业发展的现代服务业，是培育引进生物医药、信息光电、新材料等新兴产业以及现代农业投资商和投资项目的重要条件和关键因素。

宁波有打造中国长三角地区国际空港物流枢纽的功能优势、吸引高层次和高技能人才的优势、口岸服务优势以及保税政策优势。宁波各县（市、区）大都在空港一小时车程内，可以实行“多点多生产基地”模式，大力发展生物医药、高附加值精密配件、鲜活水产养殖等临空经济和生产基地。

（四）利用重点腹地的开放合作“建总部、建体系”促转型升级

这就是，加强与腹地城市的战略合作，通过生产基地建设，发展宁波本土总部经济，通过品牌、专利、标准等知识产权战略和管理创新的实施，促进宁波企业组织体系和经营模式的转型升级。主要可考虑三种类型：

一是“宁波总部基地＋腹地的原材料基地、加工基地、市场开发基地”型。就是充分利用中西部地区原材料资源、劳动力成本、土地资源等优势，设立原材料基地、加工基地和市场开发基地等。雅戈尔在国内外建立了多个原材料种植基地和生产基地，在宁波保留打样、设计、出口销售等附加值相对较高的龙头环节，这是一种通过生产基地外移优化产业布局的有效路径。

二是“本土总部＋品牌、标准输出”型。把总部放在宁波，打造企业的品质和“招牌”，并以自己专利、标准、品牌下订单，委托腹地企业为之贴牌生产。如慈溪进出口集团有三个重点实验室，开展工业产品研发，研发以后下订单，给有关企业去做产品，自己不制造只做贸易，做得亦很成功。

三是“建立国内外市场销售网络体系＋品牌经营战略”型。利用专利、品牌、标准等核心技术的制造优势，加快布局全球营销体系，进行品牌战略经营。如广博集团，近几年大力构建全球营销网络体系，在国内在许多连锁店、加盟柜组，在国外也有多家子公司和营销网点，实现了从单一的文具制造企业向全球知名文化产业品牌战略经营者转型升级。

（五）利用城镇化大平台建设“筑凤巢、促创业、引项目、建基地”促转型升级

城镇化有利于扩大消费、增加就业、优化环境、吸引人才，促进企业优化重组，促进企业淘汰落后“辞旧迎新”，实现转型升级。关于城市化或城镇化大平台建设，要分三个方面部署。第一个层次是拉开中心城区大框架，提升产业发展水平。市中心六区要以“十大区块、八大系统”开发建设为重点，提升城市的国际商贸、运输物流、金融结算服务、科技创新、聚才兴教以及宜居宜业功能，体现现代化国际港口城市的基本功能和主体面貌。余慈地区要尽早拉开组团式的400平方公里宁波北部副中心布局建设的整体框架，再造一个城市规模、发展水平、功能等级相当于现在中心城区水平的新城区，用10年左右时间实现相当于现在市六区约2600亿元GDP的目标。象山港区域，要充分加强城区和卫星城的更新改造，重视打好“生态城市”，大力引进和培育高附加值的旅游文化健身产业、先进制造产业、具有海洋特色优势的现代服务业，建设宁波大都市的生态家园。

第二个层次是重点开发区域。进一步优化杭州湾新区、梅山保税港区、象山港区域、三门湾区域等的功能定位，打造新兴产业（包括现代服务业）发展的新平台；加快保税区、出口加工区、保税物流园区等特殊监管区域的开发开放，成为促进全市进出口贸易转型升级的好载体。

第三个层次是卫星城、中心镇建设。要着力发展特色优势都市型产业、新兴产业，重点是抓“四大一好”，即推进集群化产业大基地发展、抓好城市综合体大项目建设、培育引进各类大企业、推动民间投资大创业，创造宜居宜业的好环境。

（六）利用创新型城市、人才强市建设“强整合、增智慧、升能级”促转型升级

这就是，坚持科技、教育、人才优先发展战略，确立高层次人才和高技能人才的企业导向、创业导向、能力导向、实绩导向，为企业的技术标准创新、组织创新、经营管理模式创新提供将才、帅才和军师。

我市许多企业在这条路径上走得很好。如海伦钢琴长期聘请了一批国外专家从事钢琴的研制与开发，目前已拥有20多项发明专利，并牵头修订了国家标准，北京奥运会和国庆60周年演奏的钢琴都是海伦生产的。

音王集团在两年内连续收购了英国三大知名音响品牌，引进了50多位海外工程师，继向北京奥运会和国庆60周年晚会提供音响设备之后，他们又为上海世博会中国馆、主题馆等6个场馆提供音响设备。

1、主推行业宽、质量高、附加服务多的高附加值产品；

2、向终端找经销商，创造更多的服务价值；

3、增强产业两端的比重，一头是技术的开发、采购，一尾是销售、物流，目前该机械公司是20%自己制造、40%后处理加工、40%全成品采购，增加内销，将使得更多的技术开发成为可能，物流销售的环节也得以扩展；

4、市场多元化发展，风险分散。而且，公司也在尝试创新经营模式，因为在国内建联销店面成本太高，所以正在考虑在网上做电子商务销售。

2008年，该机械公司在钢价、汇率波动、欧洲紧固件反倾销、国际金融危机冲击等综合不利因素影响下，全年销售依然保持了20%的增长，企业管理层总结认为，这还是向内销转型的相关策略贯彻得不够彻底，否则将能够保持上半年50%的高增长速度。

2.从代工到自主品牌

中国90%的服装鞋帽企业都是代工生产，而在国际金融危机、人民币升值、人力资源成本上升三大因素综合作用下，典型的劳动密集型行业，如服装鞋帽企业出现了大量的中小企业倒闭现象。由点及面，中国出口加工制造企业过度依赖低劳动力成本，大量采用代工生产模式，以微薄的利润率、靠大批量生产和过于单一的大客户订单维持经营，这种产业结构亟待调整，台湾制造模式已经证明了这种以加工制造为主的产业经济形态存在弊端，无法持续经营，因此当前代工企业向自主品牌经营转型已刻不容缓。

尽管经营自主品牌需要大量前期投入，但是调查发现，超过75%的代工生产企业已经开始或者准备向自主品牌转型。

代工生产向自主品牌经营转型所需前期投入的时间较长，企业缺乏转型经验、企业需要前期投入大量资金、需要建立研发能力、需要改变业务运作模式、需要重新建立销售渠道和网络，企业对于投入回报具有很大的不确定性。但是，相当数量的CEO已经开始在学习同行业品牌企业的经验，在思考向品牌经营转型中应如何最大化利用现有代工生产的延伸优势，在尝试性地进行新产品新地域市场的品牌经营创新，这些努力已经初见成效。

成功案例：NE·TIGER 差异化竞争成就品牌

NE·TIGER是东北虎皮草有限公司的著名品牌，是1992年由其董事长兼艺术总监张志峰创立。目前，NE·TIGER是中国顶级奢侈品品牌，不仅奠定了中国皮草第一品牌的地位，而且创造了高级定制礼服、高级定制婚礼服和高级华服的领先优势。

最初，张志峰主要以服装代工为主。即使到2008年，为其他品牌代工业务仍然占据了其整体销售额的70%。

自主品牌意识是张志峰在与国际厂商接触的过程中逐渐确立的。从1992年起，张志峰相继在法国、意大利、美国、中国香港成立了NE·TIGER全球四大设计营销中心。

以代工养品牌，而NE·TIGER能够跻身于中国皮草第一品牌，其中有三个环节最重要：第一是精确的市场定位和差异化竞争的策略。NE·TIGER是服装品牌，然而张志峰却将它聚焦于皮草小众市场上。这样，有限的资源投入即能产生出显著的效果。NE·TIGER在皮草上的奢侈品品牌地位初步建立之后，又顺延至另外两个小众市场——高级晚礼服、高级定制婚礼服和高级华服。这样，NE·TIGER就避免了因品牌泛化而价值淡化的危险。

成功案例：

第二是皮草的质量。人们像对待黄金(203,-1.02,-0.50%)一样对待皮草，他们更注重皮草原料。NE·TIGER就从产品原料入手，每一块皮草原料均来自丹麦、美国、加拿大等世界顶级水貂产地，并辅以世界一流的毛皮制作工艺。现在，NE·TIGER已成为哥本哈根“紫色俱乐部”的第一个中国会员，享有在设计中采用世界最顶级的“紫色级”皮草的权利。

第三是设计，甚至可以说设计是NE·TIGER的灵魂，张志峰自己是设计师，他不断推陈出新，通过对中国传统设计元素的提取以及中国传统名贵面料的使用，并结合西方的立裁手法和顶级皮草，以努力追求中西合璧的理想境界。

在第十一届中国国际时装周2008春夏系列服装发布会上，NE·TIGER隆重推出了“锦绣国色华夏礼服”系列。面料采用了“寸锦寸金”的织锦并运用了结合四大名绣技巧于一身的绣花工艺；色彩上由黄、黑、蓝、绿、红五大国色进行系列诠释，给人以强烈的视觉冲击。NE·TIGER将西方立体剪裁技术运用于设计之中，以更好地体现东方人的玲珑体态。设计师还对乔其纱、双宫缎、意大利织锦缎、蕾丝和云锦等辅料进行中西混搭，重新演绎西式的半杯礼服、骨架胸衣、百褶裙、鱼尾裙等经典款式。

成功案例：

品牌传播方面，NE·TIGER通过展会营销和事件营销，扩大其在行业和目标消费群中的影响力。

从代工到品牌的发展之路，是一个综合能力提升的过程，因此注定是一个漫长的过程。张志峰计划到2010年，公司停止所有的代工业务，专注于发展自身的品牌。

3.从低端到高端

为了提高产品利润率和增强产业话语权，中国企业正在努力从附加值低的产品与服务向附加值高的产品与服务、从产业链低端向产业链高端升级。

调查显示，49%的CEO已经开始将产品向高端升级，26%的CEO已经有明确的升级高端的方案和时间规划，75%的企业CEO已经做出了明确的选择和实实在在的举措。

从低端向高端升级，既可以是产品与服务升级，也可以是产业链升级。无论是产品与服务还是产业链的升级，对于帮助企业由大转强都非常重要。产品服务升级首先是提升产品服务利润率，同时也是开拓新市场机会的重要途径。而产业链升级，指企业经营从产业链低端的制造向高端的研发设计、销售物流升级(即所谓的产业链“微笑曲线”的两端)，从而增强企业在产业链中的地位和话语权，提高企业抗风险能力，更是中国企业突破危机，长远发展的关键战略举措。

成功案例：上海春日机械在产品升级中稳健跨越危机

上海春日机械隶属台湾上市公司春雨集团，主营冷冻、锻压机械、螺丝螺帽，客户为汽车制造商、火花塞、零配件制造商等。在企业经营近10年里，前9年每年以30%复合增长率的速度增长，2007年下半年开始受欧洲反倾销影响(目前中国每年出口紧固件几十万吨，其中30－40%出口到欧洲，中国反倾销败诉后税收要涨到70%)，加上国际金融危机的双重作用，形势严峻。

2006年及以前，春日机械的普通机器设备产品产量占企业全部产量的70%，到了2007年，技术、难度高的高端机器设备产品产量占到80%。普通机器设备产品的净利润率介于5－8%，高端机器设备产品的净利润率为20%。海外市场该类高端设备的价格差异很大，春日机械的售价约为美国企业同类产品的一半以下。过去春日机械的出口收入仅占总收入的10%，在海外市场主要销往印度、巴西、伊朗等地区，目前春日机械开始开发美国、东欧和比利时市场。与此同时，春日开发的高端设备在国内市场也掀起了需求高潮，这类大型设备、复杂设备目前可生产中国高铁所用的超大型直径30毫米的螺丝螺钉，国内还没有同类设备可以生产，因此为国内重点铁路建设单位所青睐，铁道部下属4、5个厂都采购春日的产品，4、5百万元人民币/台售价。

2007年下半年开始，春日机械将产品由低端向高端升级后，产品总产量和销量虽然大幅缩减，但收入基本持平。2007年收入1.8亿元，2008年收入1.6亿元，同时成本大幅下降。

春日机械通过研发制造高端产品升级，不仅扩大了海外市场销量，同时还增强了在国内市场的竞争力，可谓一举两得。产品升级、量减价增、低端升级高端帮助春日机械稳健、轻松地渡过危机难关。

4.从制造到服务

制造业的“微笑曲线”表明，前端的研发和设计、后端的销售和物流是整个产业链中利润更高的环节，而生产制造的环节利润较低。中国企业如果仅仅局限产品的生产制造环节，将面临同质竞争愈加激烈、产品利润越来越低的严峻压力。

单纯从事生产制造环节的中国企业，无不感受到利润偏低，同质竞争压力逐渐加大。中国部分竞争异常激烈的行业，如家电制造业，其利润已经薄如刀刃。

从制造向服务转型，通过整合制造和服务来降低成本、提升产品附加值、延伸产业链、提升客户满意度并开拓新的赢利增长点，是中国制造企业突破竞争红海的重要选择。

调查显示： 52%的CEO已经认识到了单纯从事生产制造的潜在问题，正在主导企业由制造向服务转型。有超过34%的CEO们表示，企业已经开始从制造向服务转型。18%的CEO们已经有比较明确的方案，计划在未来1至2年内进行转型。

成功案例：广东欧浦钢铁，在危机时赢得100%高增长

广东欧浦钢铁物流股份有限公司成立于2001年(前身主要经营钢铁加工)，现为广东省流通行业龙头企业、国家AAAAA级物流企业，拥有华南(国际)物流钢铁交易中心及欧浦钢网两大业务实体。华南(国际)物流钢铁交易中心总投资6亿元，总建筑面积35万平方米，为全国最大的钢铁物流基地，该中心拥有150万吨全国最大的钢铁仓储物流区，及年加工能力达280万吨的大型钢铁加工中心。欧浦钢网由欧浦公司投资数千万元开发，为全国首家通过网络实现钢铁现货买卖的公共交易平台，能够提供电子合同交易、现货交易两种交易模式服务，以及仓储、加工、运输、金融质押、公共保税五种配套服务。

欧浦钢铁电子交易中心是个全国性的交易平台，现在有几千家企业在交易。买家可以在网上同时比对卖家的售价，从几千家企业中挑选售价比较低的。2007年、2008年钢材企业遭遇了价格剧烈波动，多数企业都是提前囤积原材料，但遇到钢材价格下跌的时候，就要面临着巨大的库存成本压力。而现在在这里交易的企业，只需要缴纳30%的定金，就可以将钢材提走，同时，交易中心还可以根据企业需要，提供仓储、加工、运输、金融质押和公共保税等服务，减少企业固定投资、存货风险和资金压力。

广东欧浦钢铁物流股份有限公司在企业依靠单一的制造、加工业务无法实现更快增长、甚至所面对的市场竞争进一步加剧的时候，开拓了新的商业模式、新的市场机会、新的赢利增长点，令企业在危机中享受着独有的春天。欧浦钢铁电子交易中心是全国首家通过网络实现钢铁现货买卖的公共交易平台，2002年成立，2005年就开始产生效益，2008年实现了50%以上的增长，预计2009年下半年将以100%的速度增长。

5.整合产业链资源

“危机形势下，维持供应链的稳定与保证企业内部正常运营同等重要。”

——上海春日机械常务总经理王雄澄

企业通过整合产业链的相关资源，开拓市场、增强抗风险能力，是企业转型升级的又一个重要选择。

调查发现，81%的CEO已经开始考虑产业链上下游整合，高达30%的企业已经开始整合。访谈中我们了解到，此次在危机冲击的产业链传导效应下，很多CEO已经意识到保持产业链各环节间合作的稳定意义如此重大，而维持稳定的最佳方式就是进行产业链整合，某位CEO说道，“只有掌握在自己手中才是最可靠、最节省成本的”。

产业链上下游整合对于不同行业企业的意义有所不同，有些行业企业整合上下游是为了稳定经营、应对经营风险；有些行业企业是为了降低成本；有些行业企业是为了多元化经营开拓新业务、增加利润增长点；有些行业企业是为了在行业快速发展过程中提高企业参与竞争的能力；有些行业企业是通过商业模式创新重新定义行业、确立产业链核心地位。无论出于怎样的目的，实现产业链上下游整合都是当前中国企业转型升级的有效路径。

成功案例：万达整合上下游商业业态，在房地产冬天独善其身

大连万达集团成立于1988年，经过20年发展，万达集团已成为以商业地产、住宅地产、文化产业、高级酒店为四大支柱产业的大型企业集团，总资产300亿元，年销售额200亿元，年纳税超过10亿元。

1.合纵连横，资源整合 通过这一次“企业的洗牌”，一批规模小、利润低的劳动密集型企业将被淘汰，但是存活下来的企业也将面临资源整合这一个问题-----合纵做大(就其本质来说，是通过不同企业的联合，实现企业资源要素的优化组合)。清华长三角研究院制造业研究中心专家曾水良认为，严峻的形式给企业的生存与发展带来了巨大的压力，为了应对这种严峻的形式而去认真研究合纵做大中的各项问题，将会为为企业跨越式发展提供新的动力。

合纵做大对制造业产生以下几个方面的效应：

（1）生产组织方面：产量的重新分配、品牌的整合、人员重组、组织经验互补。（2）市场营销方面：网络互通，营销技巧互补、占据新的市场。

（3）财务协同方面：降低企业庞大带来的反应迟钝，取得了良好的现金流。

（4）技术协同方面：在通过对技术人员、在研产品和研发基地的协调后，使得自身产品的研发技术提高。

（5）提高产业集中度，集中人力物力办大事；f.融合先进的管理方式，形成优秀的管理文化,善于学习和融合并购重组中另一方先进的管理理念和方式，并创造性加以运用，是企业文化实现融合的一个的显著标志。

（6）聚合双方品牌优势，打造企业核心竞争力。

2.OEM向ODM转型，OEM向OBM转型。

此次被全球经济危机洗牌出局的企业，除了“重外轻内”经济模式显著外，还有一个很重要的共同点，即这些实体经济更多为OEM企业。在珠三角和长三角做代工的出口企业，都是依靠赚取微薄的加工费维持生计。全球经济危机最先摧毁的必将是这类代工企业。因为这类企业没有自己的研发，没有自己的品牌，没有自己的渠道，这些东西都掌握在供货商或者需求方那里。在经济环境、贸易环境波动的时候，它们是非常脆弱的。而其出路就在于，从最简单的OEM方式逐渐变成ODM，企业具有自主的设计能力再加工，以提高市场竞争力和产品附加值。另外就是做ODM的企业要向做OBM的企业进行转变，一步一步一个脚印的练好内功。对于没有品牌的做OEM或ODM企业，通过前期的企业运作帮助积累了资本、管理经验、人才、技术和资源，这是应该创立属于自己的品牌。

在江浙，现今大量的纺织企业在思考从OEM（代加工）向ODM（自主品牌）转型。提高纺织产品附加值，直接覆盖床上用品、服装等品牌终端，同时将销售主战场放在国内巨大的内需空间，这远比织布卖布和代加工海外品牌有利可图。比如说不浙江绍兴，同样做纺织品生产，恒美集团在绍兴被中小企业主们屡屡提及。在柯桥中心地带，绍兴纺织品科研中心大楼十分醒目，这是恒美集团为创新纺织产品专门成立的研究机构。记者辗转找到恒美相关销售人员，该人士介绍，恒美自主品牌的纺织产品已经在浙江、北京等全国很多地区设立分销机构。做大国内市场一直是这家纺织企业的主营业务。

3.产品创新，提高产品附加值

结合市场需求，在原有的产品基础上进行创新或直接开发新产品。过去，中小型制造业都是先有一个产品，再去组织生产和销售，但现在是需方市场，过去的思路已经早已走不通了。清华长三角研究院制造业研究中心专家曾水良认为，中国的中小型制造业一定要转变一个思路，要根据市场需求再进行产品创新与新产品开发。同时，企业在进行产品的创新后，要在以下三点上做足文章：

第一点，提升附加价值。提升产品的档次或品味，加大产品的附加值，或增加体验和归属感等都是价值提升的新途径。调整产品结构，提高产品附加值，传统产品也可以做出精品，比如国泰集团，常规的普通纱线，过去用化纤原料，现在开发出上千个品种的混纺线，在纺织全行业都衰退的大环境下，其反而顺利的在东南亚市场建立了垄断地位。

第二点，工业设计。工业产品设计行业在国内刚刚起步。工业产品设计虽是产品研发的重要组成部分，但又不同于产品开发技术。产品开发技术是内在的，而产品设计着重于外观，是企业产品的脸面。据了解，到目前为止永康近万家企业中，大多充当内外贸五金产品的生产加工企业，还不具备产品创新能力。发出订单后，外商就会把样品发给永康企业，永康的企业就按样品生产。工业产品设计行业出现后，这种现象已有改观。一个完美的产品设计能让产品的利润和受消费者欢迎程度都提高。永康的五金产业正走向转型期，工业产品设计来到永康后，就像在一道无味的菜肴中撒了味精。永康的许多业主似乎天生有着市场敏感。趁着到国外考察时许多业主会觉察到国外热门的五金产品。他们就把从国外拍摄到的五金产品图片拿到工业产品设计企业设计出创意产品，再销往海外。另外，一些发达国家的消费者特别喜欢创新产品。以往永康的一些企业一时找不到工业产品设计机构设计创意产品，在外贸交易当中只能处于被动状态。但现在，这些企业就借助工业产品设计的力量，设计出满足发达国家消费者需要的创新产品。与此同时，这类创新产品也比永康同类出口产品卖出了好的价钱，产品附加值也高。

第三点，产品的情感诉求比功能更重要。企业可以根据自己的行业特征挖掘能够体现自己产品核心竞争力的要素，再将这些要素提炼出可以满足客户的情感诉求告之对方，去抢占客户的心智资源，提升产品的购买力。比如大家耳熟能祥的脑白金产品，其主要原料就是一种可以改善睡眠的褪黑素。在1998年，山穷水尽的史玉柱找朋友借了50万元，开始运作脑白金。毛泽东农村包围城市的理论，使他倍感亲切。农村的客户基础广阔而且忠诚度高。史玉柱把脑白金的起始地选在了江阴。没有成品，就拿个其他产品的包装盒当道具。他走乡串户，与300多位老大妈促膝谈心，一点点嗅摸出富裕起来的农民对长寿和不糊涂的渴望，而且他们不会自己掏钱买，他们希望有人送。终于，史玉柱心里有底了。他信心十足地对团队说：“行了，我们有救了。脑白金很快就能做到10个亿。”于是，“今年过节不送礼，送礼只送脑白金”的广告便开始蹂躏中国人的大脑了。在人们的“傻冒”广告的骂声中，很快达到了他预期的目标，而且脑白金销售十年不衰。将产品演绎为一种时尚的，孝敬长辈的送礼佳品。这个产品的情感诉求成为脑白金成功的关键要素。

4.技术升级，提升企业竞争力

在全球金融危机愈演愈烈的背景下，中国的企业尤其是中小企业如何才能长久地生存下来，考虑的根源又是什么呢？业内专家指出，此时，技术升级尤为重要。于是，有人说产业升级是市场“逼迫”出来的。的确，当单纯依靠劳动密集型产品的生产模式受到制约。企业就应该考虑到技术升级才是成就企业成功避险的利器，企业应该从长远战略角度来考虑自身的发展问题。

技术升级提速企业发展的理论创始者是门施（G..Mensch）和弗里曼（C.Freeman）。门施在《技术的僵局》一书中，利用现代统计方法，通过对112项重要的技术创新考察发现，重大基础性创新的高峰均接近于经济萧条期，技术创新的周期与经济繁荣周期成“逆相关”，因而认为经济萧条是创新高潮的主要动力，技术创新是经济发展新高潮的基础。而弗里曼则认为，技术创新的周期与经济繁荣周期成“正相关”，在经过几十年科学技术准备后的长波上升阶段，绝大部分的技术创新导致大规模的新的投资和就业，因此西方国家的失业问题是一个长期经济结构的问题，而不是短期财政的问题，解决问题的重点应放在支持高技术研究开发方面。无论门施的“逆相关”或弗里曼的“正相关”孰对孰错，技术革命与经济危机之间存在某种很强的关联性已是毋庸置疑。当某项起主导作用的技术革新的势头消失，或者起主导作用的潜力发挥殆尽时，经济发展就会趋缓，甚至停滞；当有新的主导技术革命和革新的形势出现时，经济发展才逐步开始回升。换句话说，一次经济危机既宣告了旧的技术革命的谢幕，同时也昭示了新的技术革命的登场，两者既可能一前一后，也可能交叉进行。

大量依靠劳动密集型产业起家的浙江制造业开始注重科技投入，用先进技术牢牢占据市场制高点。来自浙江省工商局的最新统计数据显示，为适应竞争发展的需要，众多浙江制造业积极优化产业结构，不惜花巨资进行技术改造和产品升级，为此投入的资金不断增长。今年以来，全省制造业在技术改造中投入研发资金３０２．９０亿元，比上年同期增长２６．４４％；新产品研发投入资金５７．８８亿元，同比增长１０．１９％。技改研发资金投入的持续增加，提升了制造业的综合实力。浙江新柴动力有限公司科研经费投入占企业年销售收入的３％以上，每年开发的新产品达３到５个，新产品的产值已达到企业总产值的６０％，新产品产量位居国内同行之首。今年上半年，浙江全省制造业开发新产品３１９３个，比上年同期增长率１０．４５％。

5.塑立自主品牌

中国制造业的成就与隐忧

1.“中国制造”主要靠以“廉”取胜而非以“精”取胜。2.“中国制造”在相当程度上只能称为“在中国制造”（Made in China），而不等于“由中国制造”（Made by China）

3.“中国制造”在相当程度上只能称为“中国组装”（Assembled in China）4.中国制造的增值回报分析，“中国制造”仍处于产业的低利润区。谈论中国制造业的问题，很重要的一点就是他们的品牌问题，因为中小制造业想要继续做大，就要一定要做研发、做销售、做网络、做品牌。产品是工厂生产的东西，品牌是消费者所购买的东西；产品可以被竞争者模仿，但品牌则是独一无二的；产品极易迅速过时落伍，但成功的品牌却能持久不坠。当产品开始全面过剩，同质化逐渐严重的今天，如果不走品牌化道路，都只有死路一条。前些年的西班牙烧鞋事件，预示着“物美价廉”的时代必须要过去了。品牌是消费者感受一个产品的总和。一个品牌能够在众多竞争者中脱颖而出，说明了这个品牌被消费者接受的程度，被社会接受的程度，也说明这个品牌的发展符合社会和市场发展的趋势，拥有无与伦比的优势和持续发展潜力。

但中国企业大都会存在这样一个问题，企业可能继续投资扩大生产能力的固定资产，而很少在品牌传播上投资。作为在世界经济危机中求生存的中小企业，建议是不要去求出一个品牌的“正、负”数，做品牌不是做数学题，不要一提进行品牌的建设就想到“花钱”的问题，这个没有什么实际的意义。而应该做的是：针对自己的产品或服务进行市场的分析，进行市场的定位，然后去建立你的品牌的观点，完善品牌建设过程中的需求元素。中小型制造业发展要想长久的生存必须在品牌做足文章，尤其是品牌的内涵性。没有品牌的产品是无法长久的，企业赚钱也是暂时的，不能是长远的。这个冬天中小企业已经感受到了寒冷，但这样的寒冷很快会过去，关键是中小企业能否遵循在以品牌营销为龙头的前提条件下做好以下四点工作，来度过这个寒冷的冬天。

第一，打造产品品牌和企业品牌。中国众多的制造业，通过前期的企业运作帮助企业积累了原始的资本、系列化的产品结构、丰富的人力资源、系统的管理经验、良好精湛的技术水平和社会人脉资源，此时正是打造产品品牌和企业品牌的好时机。

第二，转移新的作战根据地。对于原来以出口外向型为主的制造业，可以从美国、欧洲、中东或俄罗斯等作战根据地转移到国内来，中国13亿人口的内需，一旦消费者的需求量放开到极限后，产生的市场容量和价值可能比欧美加起来还大，所以制造业家可千万别忽视了这么庞大的内需市场。

第三，疏通新客户开发路径。一个是在老的战场上找到新客户，另一个就是在新的战场上找到新客户，都能够化解当前的经济危机。关键是企业能否找到这条通往新客户的路，这是一个前提条件。有了思路以后，在有了这样一个思路的前提下配合一定套路和动作，达到化为危机的目的，度过寒冬就指日可待了。

第四，建立可控的销售渠道与终端。有句广告语说得好：通则不痛，痛则不通！只有渠道和终端畅通无阻了，产品才能算完成整个的销售过程。没有自己销售渠道的企业一定要建立属于自己的渠道。有了自己的渠道的企业，一定要打造自己的终端，使产品完成销售的全过程达到畅通无阻。当然渠道和终端也不能够单一化，要多样化，只有多样化才能够生存。

6.开辟蓝海行业

探究“中国制造”的崛起，是喜亦是忧。清华长三角研究院制造业研究中心专家曾水良认为，就中国而言，喜的是它代表中国在全球制造业和全球经济地位的提升，忧的是这种崛起的代价相当之高且其盈利性和可持续性令人担心。两高两低的制造模式对国民经济以及整个社会价值链、生态链的影响越来越大。国家、企业、社会对制造业的关注度也越来越高，制造业的产业结构调整势在必行。

国家政府审时度势，为制造业尤其是中小型企业、节能环保型企业制定颁布了不同的管理条例，同时，也非常注重制造业的延伸产业，制订了相应的服务条例，如GB/T 16784《工业产品售后服务标准》以及根据此标准制定的相关产业服务标准等等，将制造业的管理向着科学化、环保化、主动服务化方向发展。即制造业转型与升级！

产业转型的另一条路径是开辟传统产业外的“蓝海”。清华长三角研究院制造业研究中心专家曾水良认为，中国制造技术创新的首要行业是加工制造业。制造业作为制造业进入国际市场的最具竞争力的领域，目前在玩具、鞋类、纺织品、家电等领域已成为主要生产者，也是“中国制造”的代表性产业。然而，西方国家也由此对中国产品设置了种种限制和全球经济危机的影响，传统产品出口的增长似乎也是不容乐观。所以，中国制造业需要尽快开辟新的出口产业。传统出口产业竞争优势要求企业不断采用新型的实用技术，而现代出口产业则要求制造业在投资、技术研发上面更多地投向设备制造、软件、新材料等一系列的高技术产业。在服务业、农业领域，制造业技术创新也大有可为。服务业作为制造业的主要经营行业，其涉及面最广，既包括饮食、饭店、贸易、流通等传统领域，也包括金融、证券、保险、通讯、旅游、文化、教育、房地产等新兴行业。这些领域表面看上去似乎并没有多少技术含量，但实际上却是涉及了信息革命的主要成果的运用，如通讯卫星及软件技术等。对于农业而言，利用生物技术繁殖新的品种，对农副产品的各种深加工技术，均大有潜力可挖。

长三角、珠三角和环渤海三大民营经济圈的制造业家们，在开辟传统产业外的“蓝海”战略上，通过不断创新，也有了较多的生动案例让我们分享。比如雅伦玩具公司与北京华旗资讯数码联合研发智能“哈笔熊”，实现制造业和服务业的嫁接，提高了玩具的技术含量，也实现了企业的柔性转身。江苏苏美达集团总裁余本礼也表示，将有选择地进入新产业市场，比如光伏产业、风电设备机械零部件等，已与德国一家著名风电企业开展新能源合作，今年将净增出口2亿美元。传化集团是浙江一家做化工起家的大型制造业，目前传化集团的产业触角已经伸向现代物流与农业，而模式又有不同，传化集团建立的物流基地没有自己的车队，仅依靠物流的信息平台和大型物流基地为中小物流企业提供全国物流信息网络，实现往返物流业务衔接，以防止‘空回’，节省成本，提高收益，就是这一点不同，目前仅这一项“公路港”创新模式，2007年为公司带来收入30亿元之巨，以传化的模式如能正常的运营下去，许许多多规模小、管理乱的传统物流业将迎来大变革，中国的物流企业必将迎来中国新形式的物流业巨无霸时代。

7.营销扁平化

厂家与经销商之间的合作是生产厂家直接和零售系统打交道，绕开渠道的所有中间环节，避免渠道冲突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的最佳体现。从生产厂家来说，这种“扁平化”的合作模式使生产厂家可以跳过代理商、经销商直接与商家合作，从而压缩了流通环节，降低了流通成本，可以将更多的费用用于终端促销，极大地提高了产品市场竞争力。例如戴尔公司，通过绕过中间商，直接与客户进行互动式销售。

这种扁平化的直线营销模式，过去曾凭借免费直拨电话向客户提供销售和技术支持，现在，进一步利用互联网为客户提供技术支持和增值服务。正是通过建设这种扁平化的营销渠道管理模式，戴尔公司才创造出无以伦比的市场竞争新优势。在产品、价格，乃至广告日益同质化的今天，越来越多的企业发现，单凭产品的独有优势，已经很难在市场上赢得竞争的优势。

对企业而言，营销渠道的扁平化建设，不仅拉近了生产者与消费者在时空上的距离，而且还实现了诸如产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等此类重要的经济职能。越来越多的制造业已认识到，营销渠道管理不仅仅是指销售或供给，更重要的，它是一种思维方式，一种与顾客建设新型联系以捕捉商业机会的方式，可以改变游戏规则。也只有渠道扁平化，厂家才能够在终端与消费者作直接、互动的沟通，做好售前、售中、售后服务，更好地满足消费者的需求，最大化地实现自身的市场价值。

8.精益化生产

中国经济以非常快的速度融入世界经济，特别是中国制造业正在越来越深刻、越来越广泛地融入国际分工体系之中，中国市场成为国际市场的组成部分。中国工业高速增长同中国经济的快速对外开放和日益融入国际产业分工体系有着极为密切的关系。进入21世纪，随着经济实力和竞争力的不断增强，中国各工业部门的产业链继续延伸，产业融合进程特别是高新技术产业同传统产业的融合进程明显加快，产业创新能力显著增强，从而为中国走向新型工业化的道路奠定了基础。

中国制造业已经完成了“量的积累阶段”，进入以企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”，中国目前只是制造大国，并非制造强国。我国制造业在快速发展中存在不少问题，由大到强须解决的问题还很多。

“工欲善其事，必先利其器”。要回答“中国制造”怎样才能升级这个问题，首先要找到合适的方法，其次才是具体的途径。

精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。中国制造业业所面临的问题无非是：劳动力成本增加、原材料价格上涨、终端维护成本增加以及不可预测的政策风险等问题和企业内部管理粗放、浪费严重、人员异动频繁等直接导致的企业利润逐渐萎缩；“次贷危机”导致的银行银根紧缩从而影响企业资金周转日益艰难等问题哪么如何来有效的应对这些问题，就让“精益化生产”提上了议事日程。通过倡导精益生产并对人事组织进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；并通过推行精益化生产进行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式，以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的反应。

9.实施供应链一体化

建立供应链的战略合作伙伴关系，也就是供应链中各节点企业之间的关系，对制造业来说，主要是供应商与制造商的关系。供应链管理战略的关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。从某种意义上说，供应链关系一体化的过程就是企业协同竞争的过程。在经济全球化、市场一体化发展的大趋势下，任何企业都不可能独立完成一个产品的生产销售过程，而不需要与其他企业进行合作。当市场分工越来越细化的时候，企业价值创造的环节就越多，企业供应链关系的环节就越来越复杂。如何完善企业供应链一体化的关系，使之产生更大的效率，这是远比生产与销售活动更具挑战性的工作。一体化的企业供应链体系能给企业带来强大的市场竞争力，规模越大的企业，越面临改造其供应链关系的任务。对于进入了WTO的中国企业来说，如何实施一体化的供应链战略是新形势下竞争战略的一个最重要的课题。

在生物进化历史中，每一次气候的巨大变迁都会为物种的进化带来飞跃——不能进化的物种会灭绝，适应环境的物种将进入大规模繁衍的新时代。企业也是一样。对中国企业而言，这是一次经济气候的剧烈变迁，但毋庸置疑的是，谁能针对新环境迅速应变，谁就能在经济调整过后迎来新的市场发展机遇。

对于生物来说，这就是进化；对于企业而言，这就是转型和升级。

今天，中国企业面临的形势可以用两个词来形容：复杂和多变。所谓复杂，即企业必须要面对众多的、前所未有的问题和矛盾；所谓多变，即这些问题和矛盾在短时间内集中出现和爆发。企业CEO们发现，单凭过去的经验无法带领企业走出困境。处处都有风险，他们必须在黑暗中摸索，在荒原中闯出一条出路来。

调研显示，企业领导者当前面对的主要是以下六个方面的问题：

订单压力凸显：外需下降，内需不足，企业面临着订单减少的压力，同时客户对于供货价格和付款周期更加敏感。

原材料价格大幅波动：价格大幅波动导致企业承担巨大的库存风险，甚至威胁到企业的生存。

资金紧张：销售不畅，融资渠道堵塞，库存增大，资金周转压力加大。

人力资源成本持续上升：中国经济多年快速发展，企业面临人力资源结构性短缺和成本上升双重压力。

节能环保责任加重：全球性环保意识的增加，为企业的可持续发展提出了新的更高要求。

风险控制能力不足：经济调整期中国企业风险控制意识不够、能力不足、体系不全的问题日趋严峻。

在我们所调查的100位企业CEO中的先行者们，正在尝试通过以下六种模式带领企业走出困境。

从外销到内销：在外需减少的情况下，以外销为主的企业正在开拓国内市场，向内销外销市场并举的方式转型。

从代工到自主品牌：通过建立自主品牌，掌握市场主动权，提高企业盈利能力。

从低端到高端：为了提高产品利润率和增强产业话语权，企业从附加值低的产品与服务向附加值高的产品与服务、从产业链低端向产业链高端升级。

从制造到服务：企业开始迈出单纯的制造环节，为客户提供制造加服务的整合解决方案。

整合产业链资源：企业通过整合产业链的相关资源，开拓市场、增强抗风险能力。

从粗放经营到精细管理。利用现代信息技术实现精细管理，降低成本、提高效率、减少风险。

从先行者们的经验来看，企业越来越关注经营管理基本层面的问题，以支持企业及时地转型与升级。成功的企业正在以下三个方面致力于重塑企业基本面：

持续创新：企业在市场、产品和技术以及商业模式方面具有持续创新的能力，以满足快速变化的客户需求。

管理提升：企业通过引入现代管理手段与技术不断提升管理能力、降低经营风险。

人力绩效：抓住全球人力资源结构调整的机会，优化人力资源结构，加强人力资源管理，提升人力绩效。

虽然面临着严峻的经济形势，我们发现，被访的CEO们对企业的未来仍然保持着乐观的态度。中国政府拥有充裕的经济资源调配能力、中国经济持续发展的基本面没有改变，中国企业的先行者们正在以坚韧不拔、自信向上的精神闯出经济调整周期，迈向更为灿烂的未来。

中国企业面临的问题

毋庸置疑，改革开放的三十年中，中国经济取得了举世瞩目的发展成就，并于2008年取代德国成为全球第三大经济体。在三十年中，中国从无到有，从小到大，出现了一批全球知名的世界级企业，例如华为、联想、海尔等；同时，中国珠江三角洲和长江三角洲孕育出一批世界级的制造商，以其巨量的产能向全球供应着优质、低价的产品。另外，还有一些隐形冠军企业，专注于一个狭窄的产品领域，但在所从事的领域中其市场份额却居于前列。

因此，中国一度被誉为“世界工厂”。2008年，美国次贷危机不断加剧并演变成一场席卷全球的国际金融危机，美国、日本和欧元区经济相继陷入衰退。中国是唯一一个没有出现信贷危机的大国，但经济全球化背景下，中国经济也不可避免地遭受国际金融危机的冲击：出口回落、生产下滑、就业形势趋于严峻。国际金融危机的冲击将中国经济以低成本、高污染、高耗能为特征的粗放式发展模式下所积累的产业结构矛盾提前释放，同时中国经济在多年超过10%高速发展之后也正在进入一个周期性调整期。

“山雨欲来风满楼”，国际金融危机冲击、产业结构矛盾显现、经济周期性调整，中国企业正面临着前所未有的挑战。通过对中国百位CEO的调查发现：订单压力凸显、原材料价格大幅波动、资金紧张、人力资源成本持续上升、节能环保责任加重，以及风险控制能力不足，是中国企业现在和未来转型升级过程中必须应对的六大关键挑战。

1.订单压力凸显

“从2008年11月20日起，我们公司的汽车销量急剧下降了50%。我个人认为主要原因是国际金融危机已影响到实体经济，大量工厂倒闭，导致物流行业受到影响，商用车的需求下降。”

——常州华迈东风车业有限公司董事长陈春华

48%的CEO告诉我们，他们已开始感受到订单减少带来的压力，并且认为这已对企业业务产生了“很大程度”的影响。在外向型企业中，表现尤为突出，调研中高达70%的外向型企业表达了这一观点。

订单减少状况并非只来自于广为大家所认知的外销企业。47%的内销企业CEO也告诉我们，他们也在“很大程度”上受到影响，如房地产、汽车、钢铁等行业，订单量都在急剧下滑。

值得注意的是，CEO们认为，订单压力不只来源于订单减少，付款周期加长、客户对价格更为敏感、竞争更为激烈，进一步让CEO们感受到了争取订单的巨大压力。

CEO们认为，随着国际金融危机对实体经济影响的进一步加深，消费者信心指数的下降，订单压力还会长时间伴随着中国企业的转型升级过程。对于中国企业CEO而言，争取更多订单是他们当前和未来相当长一段时间所面临的最直接、最急迫的挑战。

2.原材料价格大幅波动

“对我们而言，库存是最要命的，原材料价格的大幅波动造成企业巨大库存成本负担、甚至成为企业亏损倒闭的核心原因。”

——上海春日机械执行总经理王雄澄

2008年，农产品(16.30,0.07,0.43%)、石油及有色金属等大宗商品的价格发生了剧烈波动。这些与企业生产息息相关的原材料价格在这一年内像坐上过山车，先是一路飙升，半年时间内翻倍、甚至更高，之后又直线跳水。

33%的CEO告诉我们，原材料价格的大幅波动对他们的经营产生了巨大影响。CEO们认为，这种影响表现在，原材料价格的大幅波动往往会变成企业的高成本库存。一般而言，在原材料价格上升时期，企业基于价格上涨预期，往往会囤积相当数量的原材料。当原材料价格急转直下时，囤积的原材料立即变成了高成本库存。如果同时遇到经济下行、订单减少，这些高成本的库存量就很难消耗。持有高成本原材料库存会急剧增加企业的经营风险，甚至成为企业倒闭的导火索。

CEO们认为，大宗商品等原材料价格的这种大幅波动不会是一种暂时现象。随着全球经济走弱和经济一体化背景下各国经济越来越多地相互依存，大宗商品等原材料的价格的大幅波动在近几年内还会不断出现。

3.资金紧张

“中小企业普遍面临贷款难的严重问题，像我们这样的中小企业，如果没有贷款，根本无法面对当前的危机，我们今年也是贷款没贷到，还好我们从其他渠道融资一千多万元用来周转。”

——甘肃甘绿脱水蔬菜股份有限公司总经理张成瑞

20%的CEO告诉我们，他们的企业正在面对资金紧张问题的困扰。在外销企业、中小型企业，以及房地产等资金密集型企业中，资金紧张问题更为突出。$$

导致企业资金紧张的因素是多方面的。总体而言，29%的CEO认为，下游经销商占用资金是其中的最重要原因。不过，对于房地产企业来说，银根紧缩才是最重要的因素；而过度投资则是外销内销兼顾型企业的最重要原因。另外，第三方债务、自有资金量不足等也都是重要原因。

CEO们认为，资金紧张的持续时间越久，企业倒闭的风险和比例就越大。“现金为王”是目前CEO们普遍采取的应对资金紧张问题的对策。CEO一致认为，资金紧张是企业面对当前经济形势最大问题之一，保持现金是企业战胜资金紧张问题最实用的武器。

4.人力资源成本持续上升

“珠三角加工制造企业人均工资780元，每月人均创造价值12000元，投入产出比是相对固定的。新劳动法的出台使企业人力成本骤然提升30%。企业又没有充足的应对时间将成本转嫁出去，这给企业的正常运营带来很大冲击。”

——珠晖模具机械有限公司总经理张挺

CEO们一致认为，中国经济的持续快速发展和人均收入水平的稳定提升促使企业的人力资源成本逐年上升。另外，CEO们认为，新劳动法的实施也使企业的人力资源成本短期内上升很大。原本中国企业竞争的重要优势——低成本的人力资源正逐渐丧失。49%的CEO认为，从长期看，人力资源成本还将持续上升。

CEO们认为，在成本上升之外，中国企业的人力资源普遍存在结构化问题。国内最近出现的从“民工荒”到“民工慌”现象，恰恰是人力资源结构化问题的真实反映。79%的CEO们强调他们的企业缺少高端人才，包括高端技术人才和高端管理人才。事实上，如果一个区域市场的高端人力资源缺少，不仅高端人才的成本会上升，而且使企业的选择范围变窄，造成人才在企业间的流动速度会加快，最终导致企业招聘、培训等相关的人力资源管理成本也会上升。另外，CEO们指出，企业整体人力绩效处于低水平状态，也是值得关注的重要问题。

5.节能环保责任加重

“我们企业是地方的大集团公司，又是和香港公司的合资企业，非常重视节能环保。在整个建设过程中，都努力贯彻节能环保的理念。”

——福建象屿房地产有限公司总经理郝雷鸣

29%的CEO告诉我们，他们正越来越强烈地感受到了节能环保责任的加重。对于钢铁、有色、建材、石油加工、化工和电力等“两高”(高能耗、高污染)行业中的企业而言，他们的CEO甚至认为，节能减排是他们未来5年发展中最关键的任务之一。政府部门对于这些企业，给出了明确的节能减排目标和要求，如果没有达到相关标准，留给他们的将是关停并转的结局。

在感受节能环保责任加重的同时，也有CEO意识到，节能环保其实具有“双刃剑”的功效。一方面，在对各行业高能耗、高污染等落后产能进行加速淘汰的同时，企业必将在短期内加大其环保成本费用支出，影响到短期经营业绩；但另一方面，节能减排政策还包括了对节能减排先进企业的鼓励措施，从而使那些较早采取应对措施的企业，不仅可以获得成本领先优势，同时可以进一步发挥规模优势和技术优势，从而企业赢得长期经济效益。从长期看，这些CEO们认为，节能环保将成为企业核心竞争力的重要因素。

6.风险控制能力不足

“国际金融危机的出现让我们感觉到，现在企业的经营风险非常大。我们现在特别重视应急方案的建立，以及联合一些企业随时准备共同应对风险。”

－－

轩辕国际集团总裁杨云松

几乎所有的CEO都认为，当前企业所面临的经营风险剧增，而留给CEO们采取措施、应对风险的时间越来越紧迫。企业能否建立合理的风险控制体系，灵活运用风险控制手段，及时有效应对企业经营中的各种风险，是在当前复杂商业环境中CEO们面临的重要挑战。

企业经营风险来源很多，调查显示：市场环境、政策和顾客需求外部因素，是更多CEO认为的风险来源。同时，CEO们也认为，销售管理、财务管理、企业制度等内部因素也会给企业的经营带来各种风险。

面对经营风险，CEO们认为，当前中国企业风险控制能力不足。这主要表现在，风险控制意识不够；风险控制手段不足；风险控制体系不全。调查显示：加强财务监管，完善制度，建设应用信息化风险管理系统是CEO们最为认同的应对经营风险手段。

中国企业转型升级的六条路径

面对国际金融危机冲击、产业结构矛盾显现、经济周期性调整的三重挑战，转型与升级成为中国企业的必然选择。

93%的企业CEO认为，面对当前形势，企业必须做出转型升级的选择，这既是企业为了持续发展必须采取的举措，也是在快速变化的市场环境中保持企业竞争力的有效手段。在调查中发现，业绩出众(年均毛利率≥20%)的企业表现更为积极，他们更加积极思考转型、升级的路径、挖掘市场机会、寻找新的增长点。

从一些从容应对危机、有效解决问题的企业实践中，我们总结出这样六种转型升级路径，可能对其他中国企业应对危机更具有借鉴意义，他们分别是：从外销向内销转型；从代工向自主品牌转型；从低端向高端升级；从制造向服务转型；整合产业链资源；从粗放经营向精细管理升级。

1.从外销到内销

“增加内销困难很大，但为了提升应对风险的能力，我们必须增加内销”。

——某机械有限公司总经理

在外需减少的情况下，以外销为主的企业正在开拓国内市场，向内销外销市场并举的方式转型。

在被调查的企业中，选择转型的CEO人数比不倾向转型的CEO多近一倍。而所有的外销企业中32%的CEO已经开始主导企业向内销转型，实行内销外销并举的策略。服装、鞋帽、玩具、家具、机电等行业中的外销企业向内销转型更加明显。

CEO们已经意识到，外销企业在经营模式上存在一些弊端，比如出口加工制造和贸易企业是在国外客户要求的规定标准下提供产品，利润率低，可是销量很大，严重依赖海外分销商的销售渠道。过度依赖海外单一市场，对于企业会产生巨大的经营风险，但是转向内销又会面临巨大的挑战，企业需要从新的品牌、渠道、市场、售后等领域从头做起，但大多CEO的共识是，“做，不一定不行；不做，一定不行”。

成功案例：某机械公司在坚持外销同时，向内销转型

某机械有限公司是国内生产、出口紧固件产品排名第一的企业，产品销往90多个国家的500多个客户。过去一直只做出口业务，但由于汇率和反倾销的风险、压力越来越大，开始增加内销。$$

该机械有限公司在向内销转型时遇到了三个问题：

1、产品品种不一样。国内是紧固件生产基地，产品种类很丰富，所以主打国内市场时产品种类的选择要有所区别。

2、客户群不一样。外销面对的是批发商，内销由于国内是紧固件集中生产地，所以做批发价格没有竞争力，因此要尽可能做终端客户。但批发商相对要求低，而越接近终端，客户的需求越高、越个性化。

3、经营方式不一样。外销是以集装箱批量销售为主，而内销是小批量。外销强调准时交货，内销则以全制胜、以快制胜、以奇制胜。全是指客户要求货品要全；奇是指开发一些如轨道交通、核军工这样的有需求潜力的新客户。

该机械公司面对问题，采取的策略是：

1、主推行业宽、质量高、附加服务多的高附加值产品；

2、向终端找经销商，创造更多的服务价值；

3、增强产业两端的比重，一头是技术的开发、采购，一尾是销售、物流，目前该机械公司是20%自己制造、40%后处理加工、40%全成品采购，增加内销，将使得更多的技术开发成为可能，物流销售的环节也得以扩展；

4、市场多元化发展，风险分散。而且，公司也在尝试创新经营模式，因为在国内建联销店面成本太高，所以正在考虑在网上做电子商务销售。

2008年，该机械公司在钢价、汇率波动、欧洲紧固件反倾销、国际金融危机冲击等综合不利因素影响下，全年销售依然保持了20%的增长，企业管理层总结认为，这还是向内销转型的相关策略贯彻得不够彻底，否则将能够保持上半年50%的高增长速度。

2.从代工到自主品牌

中国90%的服装鞋帽企业都是代工生产，而在国际金融危机、人民币升值、人力资源成本上升三大因素综合作用下，典型的劳动密集型行业，如服装鞋帽企业出现了大量的中小企业倒闭现象。由点及面，中国出口加工制造企业过度依赖低劳动力成本，大量采用代工生产模式，以微薄的利润率、靠大批量生产和过于单一的大客户订单维持经营，这种产业结构亟待调整，台湾制造模式已经证明了这种以加工制造为主的产业经济形态存在弊端，无法持续经营，因此当前代工企业向自主品牌经营转型已刻不容缓。

尽管经营自主品牌需要大量前期投入，但是调查发现，超过75%的代工生产企业已经开始或者准备向自主品牌转型。

代工生产向自主品牌经营转型所需前期投入的时间较长，企业缺乏转型经验、企业需要前期投入大量资金、需要建立研发能力、需要改变业务运作模式、需要重新建立销售渠道和网络，企业对于投入回报具有很大的不确定性。但是，相当数量的CEO已经开始在学习同行业品牌企业的经验，在思考向品牌经营转型中应如何最大化利用现有代工生产的延伸优势，在尝试性地进行新产品新地域市场的品牌经营创新，这些努力已经初见成效。

成功案例：NE·TIGER 差异化竞争成就品牌

NE·TIGER是东北虎皮草有限公司的著名品牌，是1992年由其董事长兼艺术总监张志峰创立。目前，NE·TIGER是中国顶级奢侈品品牌，不仅奠定了中国皮草第一品牌的地位，而且创造了高级定制礼服、高级定制婚礼服和高级华服的领先优势。

最初，张志峰主要以服装代工为主。即使到2008年，为其他品牌代工业务仍然占据了其整体销售额的70%。

自主品牌意识是张志峰在与国际厂商接触的过程中逐渐确立的。从1992年起，张志峰相继在法国、意大利、美国、中国香港成立了NE·TIGER全球四大设计营销中心。

以代工养品牌，而NE·TIGER能够跻身于中国皮草第一品牌，其中有三个环节最重要：第一是精确的市场定位和差异化竞争的策略。NE·TIGER是服装品牌，然而张志峰却将它聚焦于皮草小众市场上。这样，有限的资源投入即能产生出显著的效果。NE·TIGER在皮草上的奢侈品品牌地位初步建立之后，又顺延至另外两个小众市场——高级晚礼服、高级定制婚礼服和高级华服。这样，NE·TIGER就避免了因品牌泛化而价值淡化的危险。

成功案例：

第二是皮草的质量。人们像对待黄金(202,1.37,0.69%)一样对待皮草，他们更注重皮草原料。NE·TIGER就从产品原料入手，每一块皮草原料均来自丹麦、美国、加拿大等世界顶级水貂产地，并辅以世界一流的毛皮制作工艺。现在，NE·TIGER已成为哥本哈根“紫色俱乐部”的第一个中国会员，享有在设计中采用世界最顶级的“紫色级”皮草的权利。

第三是设计，甚至可以说设计是NE·TIGER的灵魂，张志峰自己是设计师，他不断推陈出新，通过对中国传统设计元素的提取以及中国传统名贵面料的使用，并结合西方的立裁手法和顶级皮草，以努力追求中西合璧的理想境界。

在第十一届中国国际时装周2008春夏系列服装发布会上，NE·TIGER隆重推出了“锦绣国色华夏礼服”系列。面料采用了“寸锦寸金”的织锦并运用了结合四大名绣技巧于一身的绣花工艺；色彩上由黄、黑、蓝、绿、红五大国色进行系列诠释，给人以强烈的视觉冲击。NE·TIGER将西方立体剪裁技术运用于设计之中，以更好地体现东方人的玲珑体态。设计师还对乔其纱、双宫缎、意大利织锦缎、蕾丝和云锦等辅料进行中西混搭，重新演绎西式的半杯礼服、骨架胸衣、百褶裙、鱼尾裙等经典款式。

成功案例：

品牌传播方面，NE·TIGER通过展会营销和事件营销，扩大其在行业和目标消费群中的影响力。

从代工到品牌的发展之路，是一个综合能力提升的过程，因此注定是一个漫长的过程。张志峰计划到2010年，公司停止所有的代工业务，专注于发展自身的品牌。

3.从低端到高端

为了提高产品利润率和增强产业话语权，中国企业正在努力从附加值低的产品与服务向附加值高的产品与服务、从产业链低端向产业链高端升级。

调查显示，49%的CEO已经开始将产品向高端升级，26%的CEO已经有明确的升级高端的方案和时间规划，75%的企业CEO已经做出了明确的选择和实实在在的举措。

从低端向高端升级，既可以是产品与服务升级，也可以是产业链升级。无论是产品与服务还是产业链的升级，对于帮助企业由大转强都非常重要。产品服务升级首先是提升产品服务利润率，同时也是开拓新市场机会的重要途径。而产业链升级，指企业经营从产业链低端的制造向高端的研发设计、销售物流升级(即所谓的产业链“微笑曲线”的两端)，从而增强企业在产业链中的地位和话语权，提高企业抗风险能力，更是中国企业突破危机，长远发展的关键战略举措。

成功案例：上海春日机械在产品升级中稳健跨越危机

上海春日机械隶属台湾上市公司春雨集团，主营冷冻、锻压机械、螺丝螺帽，客户为汽车制造商、火花塞、零配件制造商等。在企业经营近10年里，前9年每年以30%复合增长率的速度增长，2007年下半年开始受欧洲反倾销影响(目前中国每年出口紧固件几十万吨，其中30－40%出口到欧洲，中国反倾销败诉后税收要涨到70%)，加上国际金融危机的双重作用，形势严峻。

2006年及以前，春日机械的普通机器设备产品产量占企业全部产量的70%，到了2007年，技术、难度高的高端机器设备产品产量占到80%。普通机器设备产品的净利润率介于5－8%，高端机器设备产品的净利润率为20%。海外市场该类高端设备的价格差异很大，春日机械的售价约为美国企业同类产品的一半以下。过去春日机械的出口收入仅占总收入的10%，在海外市场主要销往印度、巴西、伊朗等地区，目前春日机械开始开发美国、东欧和比利时市场。与此同时，春日开发的高端设备在国内市场也掀起了需求高潮，这类大型设备、复杂设备目前可生产中国高铁所用的超大型直径30毫米的螺丝螺钉，国内还没有同类设备可以生产，因此为国内重点铁路建设单位所青睐，铁道部下属4、5个厂都采购春日的产品，4、5百万元人民币/台售价。

2007年下半年开始，春日机械将产品由低端向高端升级后，产品总产量和销量虽然大幅缩减，但收入基本持平。2007年收入1.8亿元，2008年收入1.6亿元，同时成本大幅下降。

春日机械通过研发制造高端产品升级，不仅扩大了海外市场销量，同时还增强了在国内市场的竞争力，可谓一举两得。产品升级、量减价增、低端升级高端帮助春日机械稳健、轻松地渡过危机难关。

4.从制造到服务

制造业的“微笑曲线”表明，前端的研发和设计、后端的销售和物流是整个产业链中利润更高的环节，而生产制造的环节利润较低。中国企业如果仅仅局限产品的生产制造环节，将面临同质竞争愈加激烈、产品利润越来越低的严峻压力。

单纯从事生产制造环节的中国企业，无不感受到利润偏低，同质竞争压力逐渐加大。中国部分竞争异常激烈的行业，如家电制造业，其利润已经薄如刀刃。

从制造向服务转型，通过整合制造和服务来降低成本、提升产品附加值、延伸产业链、提升客户满意度并开拓新的赢利增长点，是中国制造企业突破竞争红海的重要选择。

调查显示： 52%的CEO已经认识到了单纯从事生产制造的潜在问题，正在主导企业由制造向服务转型。有超过34%的CEO们表示，企业已经开始从制造向服务转型。18%的CEO们已经有比较明确的方案，计划在未来1至2年内进行转型。

成功案例：广东欧浦钢铁，在危机时赢得100%高增长

广东欧浦钢铁物流股份有限公司成立于2001年(前身主要经营钢铁加工)，现为广东省流通行业龙头企业、国家AAAAA级物流企业，拥有华南(国际)物流钢铁交易中心及欧浦钢网两大业务实体。华南(国际)物流钢铁交易中心总投资6亿元，总建筑面积35万平方米，为全国最大的钢铁物流基地，该中心拥有150万吨全国最大的钢铁仓储物流区，及年加工能力达280万吨的大型钢铁加工中心。欧浦钢网由欧浦公司投资数千万元开发，为全国首家通过网络实现钢铁现货买卖的公共交易平台，能够提供电子合同交易、现货交易两种交易模式服务，以及仓储、加工、运输、金融质押、公共保税五种配套服务。

欧浦钢铁电子交易中心是个全国性的交易平台，现在有几千家企业在交易。买家可以在网上同时比对卖家的售价，从几千家企业中挑选售价比较低的。2007年、2008年钢材企业遭遇了价格剧烈波动，多数企业都是提前囤积原材料，但遇到钢材价格下跌的时候，就要面临着巨大的库存成本压力。而现在在这里交易的企业，只需要缴纳30%的定金，就可以将钢材提走，同时，交易中心还可以根据企业需要，提供仓储、加工、运输、金融质押和公共保税等服务，减少企业固定投资、存货风险和资金压力。

广东欧浦钢铁物流股份有限公司在企业依靠单一的制造、加工业务无法实现更快增长、甚至所面对的市场竞争进一步加剧的时候，开拓了新的商业模式、新的市场机会、新的赢利增长点，令企业在危机中享受着独有的春天。欧浦钢铁电子交易中心是全国首家通过网络实现钢铁现货买卖的公共交易平台，2002年成立，2005年就开始产生效益，2008年实现了50%以上的增长，预计2009年下半年将以100%的速度增长。

5.整合产业链资源

“危机形势下，维持供应链的稳定与保证企业内部正常运营同等重要。”

——上海春日机械常务总经理王雄澄

企业通过整合产业链的相关资源，开拓市场、增强抗风险能力，是企业转型升级的又一个重要选择。

调查发现，81%的CEO已经开始考虑产业链上下游整合，高达30%的企业已经开始整合。访谈中我们了解到，此次在危机冲击的产业链传导效应下，很多CEO已经意识到保持产业链各环节间合作的稳定意义如此重大，而维持稳定的最佳方式就是进行产业链整合，某位CEO说道，“只有掌握在自己手中才是最可靠、最节省成本的”。

产业链上下游整合对于不同行业企业的意义有所不同，有些行业企业整合上下游是为了稳定经营、应对经营风险；有些行业企业是为了降低成本；有些行业企业是为了多元化经营开拓新业务、增加利润增长点；有些行业企业是为了在行业快速发展过程中提高企业参与竞争的能力；有些行业企业是通过商业模式创新重新定义行业、确立产业链核心地位。无论出于怎样的目的，实现产业链上下游整合都是当前中国企业转型升级的有效路径。

成功案例：万达整合上下游商业业态，在房地产冬天独善其身

大连万达集团成立于1988年，经过20年发展，万达集团已成为以商业地产、住宅地产、文化产业、高级酒店为四大支柱产业的大型企业集团，总资产300亿元，年销售额200亿元，年纳税超过10亿元。$$

2008年以来，中国房地产需求和价格同步下滑，房地产行业进入了冬天，据业内人士的一致判断，2009年房地产行业可能依然无法止跌，然而万达集团的发展态势却是独立于全行业。2009年计划新增大型开发项目超过10个，新增电影屏幕预计达到10000块。其经营秘诀是什么？整合下游商业。万达集团如今不仅在主营业务中拥有商业地产包括上海万达广场、北京万达广场等；住宅地产包括北京大湖公馆、大连大连明珠等；同时还整合了下游的酒店、超市、电影城等商业模式，高级酒店包括索菲特大饭店、万达国际大饭店等连锁品牌；影城包括北京星美影城等；超市与沃尔玛结成战略合作伙伴。这就意味着“万达的房地产可以自己开发建造、自己租赁经营”。

当房地产行业进入下行周期和宏观需求环境不景气时，万达依然可以在旅游食宿、百货消费、休闲娱乐等行业获取丰厚的收入。整合产业链下游，不仅仅帮助万达稳定企业生态链、降低合作成本，更是有效抵御了单一行业的经营风险、开拓了创新的赢利增长点和巨大的市场机会，产业链贯通、上下游业务相辅相成的整合优势也成倍提升。

6.从粗放经营到精细管理

利用现代信息技术实现从粗放经营到精细管理，降低成本、提高效率、减少风险。

不少CEO在访谈中表示，企业过去的快速增长，很大程度来自于市场本身的快速增长。某位CEO在回忆几年前企业快速发展时谈到“那年的收入又增长了70%，其实根本谈不上管理好不好，无非是市场太好了。”

然而市场增长放缓、竞争加剧、利润摊薄，企业原有的追求规模扩张、资源浪费严重、成本居高不下的粗放式经营发展模式已经难以为继。某位CEO 谈到：“原来是糊涂着挣钱，现在是很难挣钱”。

“练内功”，精细化管理是中国企业转型升级的必然选择。精细化管理要求企业将事情做精、做细，需要企业规范流程、强化管理，关注细节，从而使得企业降低成本、提高效率、减少风险。

调查中，CEO们提到，现代信息技术是企业优化业务流程、提升管理水平，提高经营绩效的有效手段。相当多的CEO表示应加大投入、充分利用信息化手段，推动经营管理的变革，提升企业经营管理的精细化水平。

成功案例：青岛建设集团 精细化管理创造效益

青岛建设集团股份公司(简称青建集团)成立于1952年，业务范围涉及工程承包、地产开发、国际经济技术合作等。在工程承包方面，青建集团承建了奥运场馆、机场、会展中心、大剧院等一大批标志性建筑和重点工程；在地产方面，青建集团在青岛、济南、北京、沈阳等国内十几个城市以及新加坡等海外国家开发商业和住宅地产。2007年青建集团的营业额为111亿元。

工程建筑是典型的资金密集型行业，每个运行的项目都沉淀着大量的资金，由于项目在地域分布上较为分散，因此资金管控难度很大，不仅资金使用效率低，而且资金风险也很大。由于没有有效的工具支持，过去青建集团像其他大多数工程建筑企业一样，在管理上属于粗放式运营。除了资金管控问题之外，青建集团难以动态地管理工程项目建设，无法在动态分析每个项目的成本和盈利的基础上及时地进行决策。

具体而言，青建集团(1)因为没有统一的财务核算平台，因此没有办法实施掌握集团的资金使用情况，避免资金风险；(2)因为缺乏一个集成的工程项目管理平台支持，因此导致信息的滞后和失真，遇到客户方设计变更无法做到快速有效应对；(3)项目过程管理落后，导致工程项目在分析考核、过程管理、技术文档、合同、供应商管理等方面形成的信息是零散存放，不能做到项目之间的经验拷贝和项目知识的管理，因此影响到项目的快速扩展和运行；(4)对项目进度、成本和资金难以有效地进行预算和监控；各业务部门信息数据不能共享，未能作到协同作战；

在信息管理系统的支持下，青建集团应用了集中财务的管理模式，并建立了集中的项目管理平台。在平台的支持下，青建集团(1)通过建立统一的财务管理平台，实时监控所有公司的财务状况；(2)实现全面预算管理，事前计划、事中控制企业运营；(3)实现资金集中管理，提高资金使用效率，降低财务成本；(4)建立项目管理集成应用平台，实现工程建设项目全过程管理的集成应用；(5)建立企业内部的办公自动化平台及人力资源系统。

成功案例：青岛建设集团

精细化管控的管理模式起到了显著的效果。在集中式财务管理模式下，青建集团下属机构的所有支出由集团资金中心严格按照资金预算、通过银企直联平台统一对外支付。这种集中财务模式有效地加快了资金流动，创造经济效益，并能控制大额资金的流向，减少资金风险。

成功案例：沃尔玛(中国)，“零售即细节”

沃尔玛是全球500强之首、零售业巨头。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。经过多年发展，沃尔玛目前在全国共55个城市开设了100多家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。

沃尔玛人强调一个理念：“retail is detail”(零售即细节)，意思是零售企业的核心竞争力就是注重细节，即精细管理。国际金融危机袭来之时，沃尔玛的一项重要应对策略就是：控制成本、压缩开支、开源节流、精细管理。最初，沃尔玛山西太原店就冬天室温控制进行了一次新的尝试：将室内温度由以前的20多度下调到16度恒温，超过16度就关闭供暖设备，这样顾客冬天着装多，既不会觉得冷、也不会过热，在顾客感觉舒适的前提下降低了成本，还节能环保，尝试获得成功，单店每月可减少15万元供暖成本，于是北方区34家店全部采用此方法，一个冬天成本节约非常可观。

当前很多企业都在强调降低成本，可就是缺少有效手段，沃尔玛从细节着手，精细管理产生了大效益，这是沃尔玛的一贯经营理念，他们向顾客倡导“save money, live better”(更省钱、更快乐)，而他们的管理理念也遵循了这句话，可以翻译为零售企业节省成本、发展更好。

重塑企业基本面

“能够长期存在的物种：既不是最强大的，也不是最聪明的，而是最能适应环境变化的！”－－达尔文《物种起源》

这次巨幅的经济调整意味着中国企业必须要面对一个全新的未来。企业所拥有的规模和过去成功的经验并不足以保证企业一定能安然度过这次经济结构性变迁。关键在于主动变革，适应变化。而根据我们的调查结果，决定能否成功变革的关键要素是三个：持续创新、管理提升、提高人力绩效。这是当前CEO们重塑企业基本面，必须要扎实做好的三方面工作。

1.持续创新

“只有创新，中国制造才能改变“世界工厂”的形象，走向‘中国智造’。”

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北京医药股份公司总经理

李向明

受访CEO们谈到如何应对危机时最常提到的一个词就是“创新”。而受访企业所采取的创新活动又可以分为市场创新、产品技术创新和商业模式创新三种模式。

访谈中我们看到，无论是年收入400亿元的物资流通超大型国有企业，还是参与无线增值业务的小型民营企业，它们都在创新活动中寻找市场机会——有的是从外销到内销，开拓新市场；有的是从代工到自主品牌，产品从低端到高端，提升产品附加值，有的是对原有商业模式进行创新，比如从制造到服务、整合产业链资源。在面临危机的时候，创新成为企业应对挑战，快速适应变化的重要能力。

我们更欣喜地看到，CEO们强调创新的持续性，认为创新要“常态化”。这表明，中国绝大多数企业都已经意识到，在短缺经济时代和不充分竞争时代的“一招鲜，吃遍天”已经不复存在。相反，越来越充分的竞争逼迫着企业必须以持续的创新去赢得顾客，赢得市场。这种持续创新存在于企业各处：大到战略、管理和商业模式层面，或者在产品、技术和市场层面，小到企业运营细节。积少成多、集腋成裘，积极主动地进行小创新即能积累出大创新。“敏捷经营、快速响应”，将是优秀企业的必备素质。

2.管理提升

“Retail is detail(零售即细节)。”

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沃尔玛经营理念

除“创新”之外，CEO们还经常提到提升管理的重要性，即要在经济调整时期“苦练内功”。

CEO们认为，应对寒潮袭击，最基本的手段是提高企业自身素质，特别是精细化经营管理的能力。这次“过冬”，企业扩张速度放缓，但也提供了企业夯实管理基础、提升经营管理水平的良好契机。CEO们希望通过精细化经营管理，进一步降低成本、提高运营效率；增强企业信息的透明度，加强企业风险控制能力；提高企业管理者决策水平，提升企业敏捷经营、快速响应能力。

CEO们认为，信息化是企业优化业务流程、提升管理水平，提高经营绩效的有效手段。相当多的CEO表示应加大投入、充分利用信息化手段，推动经营管理的变革，提升企业经营管理的精细化水平。

3.提高人力绩效

“先造人，后造车”——丰田成功秘诀

一个企业是否能够保持高水平的盈利能力，关键在于：第一能否通过持续的创新获取顾客价值，第二能否通过精细化的管理降低成本，快速反应，从而扩大价值空间。CEO们认为，企业要通过持续创新和精细化管理来实现有效的转型升级，最终需要由大量高素质的人才来完成。

从人力资源角度来看，优秀的企业之所以能够领先于追随者，并不是因为其人力成本低廉，而是因为其单个员工的产出效率更高。

本次调查发现，一方面，在人力成本持续上升的大背景下，人力成本占企业成本比例越来越高，选、育、用、留、裁，都牵涉到人力成本。另一方面，高端人才短缺现象随着同业竞争和人才流动而日趋严峻。对于CEO们来讲，最难的事情莫过于为高级管理职位选择合适的高级管理人员。

在新的经济形势下，优化人力资源，提高员工生产力、满意度和尽职度以创造更好的经营业绩成为CEO们关注的重点。借助信息技术，构建高效的人力资源管理平台，将提高人力资源管理效率、实现业务协同，并将人力资源管理与企业战略相匹配，以支持企业利润的增长、规模的扩张和运营效率的提升。

CEO们认为，理想的人力资源应该是“资本中心”，即能够产生利润的源泉，而不是“成本中心”，即只是消耗利润的地方。这样的“资本中心”应当能够服务于企业的战略决策，即CEO们能够通过人力资源的构成来衡量战略目标的可行性。同时，人力资源管理也能够为其他不同层次的员工提供不同的职业增值工具和分析工具。

路径一

上市融资

技术改造

扩大规模

8月18日，沪士电子股份有限公司IPO正式在深交所“敲锣”。市委书记张国华说，昆山是祖国大陆台商投资最密集地区之一，作为较早落户昆山的台资企业，沪电股份此次在深交所成功上市，既是对公司长年稳健发展的充分肯定，也是我市大力扶持台资企业做大做强的体现。

事实亦如此，沪电股份的前身沪士电子(昆山)有限公司，1992年4月落户昆山开发区。近20年来，该公司先后5次增资，拥有4项中国大陆专利、3项中国台湾地区专利。此外，公司还拥有2项国际领先技术、16项国内领先技术，被认定为高新技术企业，生产规模达到年产160万平方米印制电路板。

在昆山转型升级政策的推动下，沪电股份瞄准高目标，竭力上市融资扩大产能和规模。记者在采访中获悉，沪电股份首次募集资金12.8亿元人民币，将投向年产高密度互连积层板（HDI）线路板75万平方米扩建项目、3G通讯高端系统版（HDI）生产线技改项目、研发中心升级改造项目等三个项目，投资总额为9.15亿元。

目前，通过上市融资，实施技术改造，然后扩大规模，成为众多老企业做大做强的战略选择。去年，新宁物流成为全省首家创业板上市公司。今年，继沪电股份之后，今天金利科技也登陆深交所。此外，飞力国际、凯宫机械等一批企业正在加快上市步伐。这些在上市道路上前赴后继的昆山老企业，以实际行动为其他老企业转型升级做出了示范。

深度解读：老企业做大做强、实施技术改造，扩大产能规模，都需要大笔资金，单纯依靠银行贷款并不能够完全满足发展需求。在此情况下，昆山出台《关于鼓励扶持企业上市的若干意见（试行）》等系列政策，推动昆山企业尤其是条件比较成熟的老企业借助资本市场融资，掀开了昆山企业转型升级的全新一页。

路径二

剥离服务业

二三产互动

设立区域总部

今年上半年，花桥国际商务城总部经济规模不断壮大，恩斯克总部等3家10亿元以上规模总部，哈森商贸等2家5亿元以上规模总部开票运营，新增销售公司77家„„商务城总部经济的发展，很大程度上得益于昆山雄厚的制造业基础。

世界500强企业恩斯克公司成立于1916年，是日本国内第一家设计生产轴承的厂商。1995年，恩斯克公司在昆山开发区设厂，主要生产电机用的球轴承。由于生产的需要，2003年12月恩斯克公司又在昆山工厂内设立了技术部门，主要开展球轴承的评价实验等技术援助工作。

随着中国市场的不断发展，恩斯克公司希望在今后能更好地做好产品基础研究和技术支持工作，以满足中国特有的市场需求。所以，恩斯克公司将中国技术部独立出来，专门设立了独立法人的研发公司，并成为首家入驻花桥商务城总部园区的标杆企业。恩斯克公司中国总代表殿塚在接受记者采访时表示，恩斯克投资有限公司目前已经形成了集研发、销售和资本运作为一体的企业总部，将建成拥有300名高级人才的世界级研发中心，预计2011年产出为50亿元，2012年为70亿元。

像恩斯克公司一样，上世纪九十年代落户昆山的“老字辈”企业捷安特、建滔集团等，也纷纷将中国区总部等总部机构“筑巢”商务城。将制造业企业的服务业环节剥离，设立销售公司、区域总部的做法，成为昆山老企业转型升级的又一重要路径。

深度解读：近年来，昆山充分把握制造业“服务化”的趋势，积极鼓励制造业企业将产业链上游的研发、原材料采购、设计，以及下游的品牌经营、销售、物流等服务环节独立出来，拉长做粗产业链，把生产性服务环节的利润留住。当前，从制造业企业中剥离发展一批服务业企业，在工业企业基础上延伸一批服务功能，二、三产互动发展不仅推动了老企业转型升级，还给昆山带来了服务业发展的有利契机。

路径三

创建品牌

加强研发

制造业升级

2009年，江苏AB集团内销增长20%，总销售突破11亿元，税前利润6000多万元，员工收入和企业效益都达到了历史最好水平。今年上半年，该集团销售收入继续保持着25%的增速。作为本土传统制造业企业，AB集团在金融危机影响下依然保持稳健发展步伐，得益于品牌创建，得益于研发水平的不断提升。

AB的前身是1979年建立的乡镇企业。尽管出身“草根”，但AB志存高远，坚持走品牌战略之路，经过改革开放30年的市场锤炼，如今已在世界40多个国家和地区注册了AB商标，成为中国名牌、中国驰名商标“双料冠军”。AB集团董事祝明告诉记者，AB的自主创新之路是从上世纪八十年代末开始的，近年来平均每年技改投入都在5000万元左右。目前，AB拥有两个研发中心，并被认定为江苏省级技术中心，每年销售额的近5%都投入研发新品，公司多个产品被评为“江苏省高新技术产品”。今年，AB正式启动上市步伐，拟融资建设更高水平的研发中心。

像AB一样，好孩子、多威、冠军、哈森、捷安特等一批民生用品类老企业，在品牌创建、产学研结合自主创新等方面也走在了前列，让奋战在转型升级道路上的传统产业企业深受鼓舞。

深度解读：企业不在于出身，不在于规模，也不在于行业，只要有做大做强的雄心和科学求实的管理，只要坚持品牌战略、坚持自主创新，就一定能够在激烈的竞争中“出人头地”，这就是AB等昆山老企业给我们的启示。在发展创新型经济、建设创新型城市的今天，在产学研、自主创新中“二次创业”的老企业，同样是不可或缺的重要力量。

1.UPS

业务概况：UPS是全球最大的速递机构，全球最大的包裹递送公司，同时也是世界上一家主要的专业运输和物流服务提供商。每个工作日，该公司为180万家客户送邮包，收件人数目高达600万。该公司的主要业务是在美国国内并遍及其他200多个国家和地区。该公司已经建立规模庞大、可信度高的全球运输基础设施，开发出全面、富有竞争力并且有担保的服务组合，并不断利用先进技术支持这些服务。该公司提供物流服务，其中包括一体化的供应链管理。

业务分布：UPS的业务收入按照地区和运输方式来划分呈现出不同的分布特点。从地区来看，美国国内业务占总收入的89%，欧洲及亚洲业务占11%。从运输方式来看，国内陆上运输占54%，国内空运占19%，国内延迟运输占10%，对外运输占9%，非包裹业务占4%。

动态：2001年1月10日，UPS以发行价值4.33亿美元新股方式收购Fritz集团公司旗下的加利福尼亚物流公司，并将该公司并入UPS不断拓展的物流业务之中，使其成为更大规模的运输集团。2000年11月28日，UPS公司将其每周的环球飞行从3次增加到5次，以应付日渐增多的跨国运输业务。UPS在这一路线上运输的货物总量每日增长20万磅。

2.FedEX

业务概况：FedEX公司的前身为FDX公司，是一家环球运输、物流、电子商务和供应链管理服务供应商。该公司通过各子公司的独立网络，向客户提供一体化的业务解决方案。其子公司包括FedEX Express(经营速递业务)、FedEX Ground(经营包装与地面送货服务)、FedEX Custom Critical(经营高速运输投递服务)、FedEX Global(经营综合性的物流、技术和运输服务)以及Viking Freight(美国西部的小型运输公司)。

业务分布：从地区来看，美国业务占总收入的76%，国际业务占24%。从运输方式来看，空运业务占总收入的83%，公路占11%，其他占6%。

动态：2001年1月11日，根据一项能够产生63亿美元收益的合约，FedEX将在各机场间为美国邮政服务系统运送特急件和快递信件。在未来的18个月内，FedEX将支付1.26亿至1.32亿美元给予邮局，作为在10000家邮局内设立收件箱的费用并保留在其余38000家邮局设立收件箱的权利。上述举措将使该公司获得约9亿美元的新增收入。2000年12月29日，FedEX宣布计划按照每股28.13美元的价格收购American Freightways公司1638万股，以实现其最初提出的收购该公司50.1%股权的承诺。

3.德国邮政世界网(Deutsche Post World Net)

业务概况：德国邮政是德国的国家邮政局，是欧洲地区领先的物流公司，并着眼于成为世界第一。近期更换了品牌(改名为Dertsche Post World Net，简称DPWN)。一方面为挂牌买卖做准备，另一方面也是意识到了其业务的全球化特点以及电子商务日益重要的影响。DPWN划分为四个自主运营的部门，即邮政、物流、速递和金融服务。

邮政部门由邮政、市场直销和出版物发放业务组成，建有最高水准的作业网络，由遍及德国的83家标准化分检中心组成，并越来越重视高成长的市场直销业务。速递部门通过Euro Express Germany 和Euro Express Europe的全球邮政和国际邮政业务部门提供覆盖欧洲的快递业务;通过与DHL(德国邮政世界网拥有其25%的股权)的合作提供全球业务。

通过几次收购Danzas品牌下的公司，于1999年成立了物流部门。该部门提供一站式的服务，并提供整个物流链各个环节的服务。服务内容包括全球航空、海运、欧洲陆运服务和客户定制的物流解决方案。

同时，通过Postbank提供的金融服务于1999年1月成为一家全资的附属公司。在2000年1月收购了DSL银行(是一个精于私人和商业建筑贷款的银行)，向私人和商业客户提供多渠道银行业务。

业务构成及分布：从净收入来看，DPWN的四大业务邮政、快递、物流和金融分别占49%、21%、18%和12%。特别是对于物流业务在地域上的分布来说(从净收入看)，德国、法国、意大利和欧洲其他国家分别占23%、17%、8%和23%，斯堪的纳维亚、美洲、远东澳洲分别占12%、11%和6%。

动态：2001年1月，德国政府为邮政部门制定新的立法，新法律将允许国家出售其在德国邮政持有的多数股权。2000年11月，德国经济部长称政府将不会按照原计划在2002年年底结束Deutsche Post的完全垄断。同时德国邮政有意将其在DHL International 的持股比例从50%提高到75%。

4.Maersk/A.P.Moeller

Maersk Sealand是世界上最大的航运公司，拥有250艘船舶，其中包括集装箱船舶、散货船舶、供给和特殊用途船舶、油轮等，该集团还拥有大量的装卸码头，并提供物流服务。Moeller的附属公司同时还在挪威、委内瑞拉和其他国家进行石油和天然气的钻探。另外，该集团还从事船舶和联运集装箱的制造，药品生产，并经营一家国内航空公司Maersk Air和提供信息服务。另外，该公司还拥有丹麦第二大连锁超级市场。

5.Nippon Express(日通)

日本通运的业务主要分为汽车运输、空运、仓库及其他，分别占44%、16%、5%及25%。从地域上看，其经营收入有93%来自于日本。其客户主要分布在电子、化学、汽车、零售和科技行业。

6.Ryder

业务概况：Ryder系统公司在全球范围内提供一系列的技术领先的物流、供应链和运输管理服务。该公司提供的产品范围包括全面服务租赁、商业租赁、机动车的维修以及一体化服务。此外还提供全面性的供应链方案、前沿的物流管理服务和电子商务解决方案，从输入原材料供应到产品的配送，致力于支援客户的整条供应链。

业务分布：从地区来看，美国业务占总收入的82%，国际业务占18%。从业务板块来看，运输服务占57%，物流占32%，其他占11%。

动态：2000年11月20日，Ryder系统公司与丰田(美洲)公司及其日本母公司丰田集团共同组建了一家名为TTR物流公司的合资企业。新的实体由Ryder公司和丰田公司持有相同的股份，将主要集中留意与丰田以及其他在北美地区的日本汽车公司相关的运输与物流业务机会。2000年11月14日，Ryder公司和From2 Global Solutions公司(全球各大公司国际物流技术和贸易智能的主要供应商之一)宣布达成策略性联盟关系。Ryder系统公司将利用From2公司的解决方案，通过互联网向其顾客提供具体的国际贸易服务。

7.TNT Post Group

业务概况：TPG在全球超过200个国家和地区提供邮递、速递及物流服务，并拥有Postkantoren(经营荷兰各邮局的机构)50%的股权。TPG利用TNT品牌提供速递发送及物流服务(TNT的物流业务主要集中在汽车、高科技以及泛欧洲领域)，其物流领域现有137间仓库，共占地155万平方米。

业务划分及分布：按业务类型来看，TPG的三大业务邮递、速递和物流(净收入)分别占42%、41%及17%，而从地域表现来看(净收入)，欧洲占85%，澳洲、北美、亚洲及其他地区分别占6%、4%、2%、3%。如果从运营利润来看，邮递、速递和物流分别占76%、15%和9%。

动态：2001年1月，TNT Loop从Yamaha Motor Europe手上取得一份efulfilment合约。TNT将为日本汽车商提供网上商店，以提供“Back-End”服务，包括处理、仓储及发送。2000年12月，Ctil Logistix 与北美的TNT Logitics进行合并，成为北美第七大物流公司。2000年11月，TPG选择了Vivaldi软件作为全球客户关系管理系统，以图监控及改善销售活动并管理客户服务运营。2000年10月，TPG与上海汽车实业共同建立第三方物流合资公司。这个价值3000万美元的合资企业为TPG打开了中国汽车物流市场的大门。

8.Expeditors

业务概况：该公司注册地为美国，是一家提供全球物流服务的公司，向客户提供了一个无缝的国际性网络，以支持商品的运输及策略性安置。公司的服务内容包括空运、海运(拼货服务)及货代业务。在美国的每个办事处以及许多海外办事处都提供报关服务，另外还提供包括配送管理、拼货、货物保险、订单管理以及客户为中心的物流信息服务。

业务分布：从业务类型来看，主要集中在空运、海运和货代方面，按照收入划分分别占63%、25%和12%。而从地区分布来看，主要集中在远东，占56%，在美国、欧洲和中东、南美、澳大利亚的收入分别占25%、15%、2%、1%。

9.Panalpina

业务概况：Panalpina是世界上最大的货运和物流集团之一，在65个国家地区拥有312个分支机构。Panalpina的核心业务是综合运输业务，所提供的服务是一体化、适合客户的解决方案。通过一体化货运服务，将自身定位于标准化运输解决方案和传统托运公司之间。除了处理传统货运以外，该集团还专长于提供物流服务予跨国公司，尤其是汽车、电子、电信、石油及能源、化学制品等领域的公司。

Air Sea Broker是Panalpina集团的全球性货运“批发商”，同时它也协调Panalpina集团的海运系统与世界各地的定期联系，同时还为联合运输提供新型服务。Air Sea Broker下分三个业务部门：海运处、西非处、租船和重型起重处。

Swissglobalcargo是Panalpina和Sairlogistics于1999年7月建立的一家合资公司，这是世界上第一家提供完全一体化、门到门、有时限担保、无重量限制的航空货运公司。

业务划分及分布：从总利润来看，Panalpina的四大业务即空运、海运、物流及其他分别占44.9%、31.3%、20.3%及3.5%。而在地域上又分布为欧洲/非洲占52.7%，美洲占33.9%，亚太占13.4%。

动态：2000年12月，开创了一个以客户为中心的“电子商务”平台，该平台旨在连接其货运和物流作业所有运营阶段。这种“电子网络”提供了一个“综合系统”，该系统既连接了Panalpina公司内部设备，又连接了为客户提供的外部电子平台。

10.Exel

业务概况：2000年7月26日，Ocean Group与NFC公司合并后更名为“Exel”。Exel分为5大业务部门：(消费品/零售/医疗)欧洲部、(消费品/零售/医疗)美洲部、开发和自动化部、技术和全球管理部以及亚太部。该公司全球网点达到1300个，50000多名员工。目前该公司三家主要运营子公司为Exel(旧的NFC)、Msas全球物流公司和Cory Environmental。Msas是世界上规模最大的货代之一，在全球范围内提供多式联运、地区配送、库存控制、增值物流、信息技术和供应链解决方案等各项服务。Cory Environmental是英国规模最大的废品处理公司之一。Exel在地面运输供应链服务方面占有很强的市场地位，所提供的服务包括仓储和配送、运输管理服务、以客户为中心的服务、JIT服务和全球售后市场物流服务。

业务分布：从业务种类来看，Exel主要集中在配送、运输管理和环境服务三个方面，按照净收入划分分别占58%、39%和3%，如果按照运营利润划分分别占62%、28%、10%。从地理分布来看，业务主要集中在英国与爱尔兰，同时遍及美洲、欧洲大陆和非洲以及亚太地区，按照净收入划分分别占39%、30%、21%和10%，如果按照运营利润划分则分别占54%、27%、10%和9%。

动态：2001年1月，Exel被选中来管理摩托罗拉公司在美国、欧洲和亚洲地区半导体产品的配送。该项合约价值约为1.34亿英镑。同时与Mercedes Benz Espana签署了10年期合约，提供供应链服务。Exel汽车部赢得了一项为期7年的合约，向法国Sandouvilielear公司提供供应链管理服务。2000年12月，Exel收购了Total物流公司(一家总部设在澳大利亚和新西兰的地区性供应链管理公司，专门向30多家大型制药和医疗公司提供供应链管理服务)。同年10月，Exel和UPS共同为福特公司创建供应网络，并对福特公司在欧洲的供应链需求进行大规模改造。

总结世界10大物流企业，我们发现呈现出如下4个特点：

1.美国物流企业占据主导地位。世界前10大物流企业中美国占有5家，其中包括两家最大的公司UPS和FedEX，同时这5家的收益之和占前10大企业收益的2/3，可见美国物流企业在世界上的地位举足轻重。在某种意义上来说，物流市场发达程度与经济发达程度成正比。

2.10大成功物流企业中，以空运、快递、陆运等业务为主要背景的公司居多。如UPS的陆运和空运业务分别占54%和19%，FedEX的空运和公路运输业务分别占83%和11%，日本通运的汽运和空运业务分别占44%和16%，TNT的邮递和速递业务分别占42%和41%，Panalpina的空运和海运业务分别占45%和31%。

3.业务的地区性集中化程度高(即本土化程度高)。如UPS的美国国内业务占其整个业务的89%，FedEX的美国国内业务占76%，DPWN的欧洲业务占其总业务的70%以上，TNT在欧洲的业务占它总业务的85%，日本通运本土化达到93%。

4.10大物流企业中绝大部门是资产密集型企业，大多拥有物流设施和网络。

因此从业务结构来看，在进军现代物流行业的诸路大军中，具备快递、空运等快运业务背景的综合企业将拥有巨大潜力。

运作模式

目前世界大型物流公司大多采取总公司与分公司体制，采取总部集权式物流运作，实行业务垂直管理，实际上就是一体化经营管理模式(只有一个指挥中心，其他都是操作点)。从实践上讲，现代物流需要一个统一的指挥中心、多个操作中心的运作模式。因为有效控制是现代物流的保证。从物流业务的内容来看，每项内容并不复杂，但协调整个过程的服务必须建立一个高效而有权威的组织系统，能控制物流实施状态和未来运作情况，并能及时有效地处理衔接中出现的各种疑难问题和突发事件。也就是说需要有一个能力很强、指挥很灵的调控中心来对整个物流业务进行控制和协调。各种界面和各种决策必须联系在一起，才能创建一个作业系统。如果各部门都强调自己是利润中心，考虑问题总是将成本与最大利润联系起来，这样对外报价肯定无竞争性。所以从事物流业务、承担全程服务时，只能有一个利润中心，其他各个机构、各个部门都应该是成本中心，一切听从利润中心的指挥，一切为利润中心服务，一切以利润中心的最大利益为自己的利益。

可以说，没有一个坚强的指挥中心和内部有机连接的运行网络，是搞不出真正意义上的物流的。真正的现代物流必须是一个指挥中心、一个利润中心，企业的组织、框架、体制等形式都要与一个中心相符。一方面，要求分部坚决服从总部，总部对分部有高度的控制力，分部在作业上作到专业化、流程标准化。另一方面，总部必须具有强大的指挥、设计能力、对市场把握的高度准确性和控制风险的能力。要作到这一点，离不开对市场的迅速反应能力，必须以实现信息化、网络化做保证。在现代物流的管理与运作中，信息技术与信息网络扮演着一个十分重要的角色，甚至就是公司形象和核心竞争力的标志。因此，大型的专业物流企业通常都设有运作管理系统、质量保证系统、信息管理系统和客户管理系统。

赢利模式

通过分析世界物流前10强，我们发现非资产型物流公司的盈利能力显然强于资产型物流公司，而且具有竞争力的业务核心是物流管理，也称供应链管理。其中物流设计、控制、组织、协调能力是其竞争基础。具有代表性的竞争手段有：高度重视物流解决方案设计;在服务操作上严格执行统一的服务标准;坚持严格的质量管理制度;以信息技术和信息网络贯穿物流整个服务过程。

其次，我们发现10大成功物流企业中，以空运、快递、陆运等业务为主要背景的公司居多，而且规模大、盈利能力强，表明时间敏感性强的运输服务在物流行业的成长空间大,有前途。再次，尽管非资产型物流公司盈利快，但在世界物流前10强中仍以资产型物流公司居多，特别是既拥有大量的物流设施、网络，又具有强大的全程物流设计能力的混合型公司发展空间最大。

近年来，各大型物流公司为了拓展业务，增加盈利，纷纷采取以下手段：

1.通过整合或并购，进军多种运输业务，提高利润

纵观世界物流10强企业，都是能提供运输方面的多项服务，并且在与物流相关的一些行业或者新领域里联合或者兼并，借以巩固或者占领新的市场，从而达到增加利润、赢得客户的目的。

UPS在保住现有重要客户的基础上，继续通过和客户的合作来扩大业务范围，同时重点开发具有巨大潜力的市场。如拓展零配件物流服务领域，涉及从电脑组装到汽车制造等全球经济中几乎所有的行业。该公司几年前就与丰田、本田、克莱斯勒等公司建立了联系，近日又与福特汽车公司组成策略同盟，提供供应链重新策划、运输网络管理、零件服务物流，并替汽车制造商及供应商提供技术解决方案等服务。近来，UPS分别收购了法国一家零配件物流服务供应商Finon Sofecom以及位于亚洲和拉丁美洲的两家物流公司，开展零配件物流服务，未来还要在世界范围内建立零配件物流服务网络的基础设施。年初该公司与美国一家半导体公司联合在新加坡增设一家环球配送中心。目前该公司在美国境外拥有约140座仓库和仓储设施。仅此一项业务，在未来7年里，其收入将会超过10亿美元。

FedEX开拓中国市场，目前服务遍及中国190个城市，有航班服务于北京、上海及深圳机场，将在上海建设中国最大的快件处理中心。

德国邮政集团过去两年中以50亿美元收购了瑞士的货运代理公司丹莎以及北美的AEI货运代理公司，经过整合之后，营业额显著上升，达83亿欧元，比上年同期上升86%。该公司还将在敦豪国际快递公司中的股份由原来的25%提高到51%，并准备在未来两年中将这一份额再度提高至73%。

TNT与Smart Parcel公司达成协议，为德国客户提供全新的基于互联网的欧洲速递服务。

Exel与Amey铁路维修公司签署了一份价值2000万英镑的合同，Amey公司将所有物流业务交给Exel来管理。Exel近日以3.31亿美元购买了美国的一家物流公司，该公司主要为汽车业提供物流和货代服务，此次收购将加强Exel在北美的业务。该公司去年在北美地区的营业额上升了53%，达15亿英镑，营业利润达5630万英镑，上升了43.3%。

2.重新整合业务流程，实现资源最优化配置

现代物流是一个更广泛的概念，它包括电子商务和一系列相关的服务项目，电话服务中心、网站、交易系统的建立，以及原料采购、定单履行、运输管理等操作。目前这10大公司都拥有“一流三网”，即定单信息流，全球供应链资源网络，全球用户资源网络，计算机信息网络。可以使仓储利用率提高2倍以上。

3.提供优质及个性化服务。

TNT与Smart Parcel公司协议的最大优势在于“量身定制”。客户可以利用计算机或具有WAP功能的手机来决定包裹何时送达目的地，而包裹送到后，信息将自动反馈到客户指定的计算机或手机上。

总之，世界物流前10强在业务结构、运作模式、赢利模式上具有诸多优势，值得我们去认真研究、分析，值得我们中国物流企业或正在向物流转型升级的企业借鉴。特别是这些著名物流企业的成功之处，比如拥有较大的营运规模，建立有效的地区覆盖，具备指挥能力强、控制能力强的管理层，具备高水准的综合技术、财务资源和经营策略等等，非常值得我国大型物流企业(或向大型物流企业进军的企业)学习。

12万家民营企业是宁波经济发展的主力军，创造了全市80%的GDP和70%的利税，在我市经济社会发展中发挥着重要作用。然而，近年来受到劳动力、原材料等成本上升及国内外经济形势和政策变动等综合因素的影响，我市民营企业遭遇了发展瓶颈，成本上升、市场萎缩、利润下降、竞争力减弱等成为企业发展面临的主要难题。对此，市发展研究中心梳理了推动宁波民营企业转型升级的“八大路径”，通过对“八大路径”的特征分析和相关案例介绍，希望对全市民营企业破解发展难题有所借鉴。

一、价值链转移

随着市场开放程度的加深，行业内竞争日益激烈，企业市场份额减少，利润空间受到挤压，不得不考虑从产品生产环节以外去挖掘潜力，向处于价值链上游的原材料供应、产品研发环节转移，并拓展相关产业。通过外部挖潜，创造新的利润空间。

在中国奶业遭遇危机时，宁波牛奶集团足本土市场，固本培源，实现突围。其主要做法：一是控制产品材料供应。耗资1亿多元在杭州湾新围海涂，建设占地6000亩的现代化生态牧场，通过高科技、现代化的养殖模式，提高奶源产量和质量。目前牧场每天的出奶量在30-40吨，占公司目前所需奶源的一半。二是发展上游产业。以奶牛养殖为主，集生态有机蔬菜、观赏园艺、牧草种植、饲料加工和渔业养殖于一体，实现各环节的循环生产。三是产品设计多元化。创造性发展了30多款个性化口味的产品，为消费者提供健康的营养元素。目前，宁波牛奶集团已形成了送奶到户、直销点、奶站、卖场、电话送奶、团购、常温奶销售点等7大销售通道，在宁波及周边区域建立起2000多个销售网点，拥有60余万的消费群体。

二、信息化助推

部分传统优势行业粗放式的、非标准化的经营管理方式一定程度上影响了企业的运行效率和效益。宁波民营企业把现代信息技术与先进管理理念融入到企业管理中、使管理更加标准化和规范化，通过内部挖潜，提高效益。

浙江九龙国际物流有限公司同样利用信息化管理，打造九龙电子商务平台，为传统物流行业搭建起了“快车道”。在这个平台上，传统观念中仅具单一运输功能的物流被赋予“灵性”，它将随着客户的需求而动：省内乃至长三角运输企业资源共享，客户可以选择个性化的服务，系统能根据客户需要自动感应和调整服务，不同的软件则可以提供查询、分析等多种功能。满载货物去往目的地，找不到货源空车返程，一直以来，“重去轻回”的传统运输模式造成物流业运输效率低下。九龙物流借助首期开发的电子商务平台，推出“重去重回”的“双重运输”，仅首月就突破100万元产值，利润高达60%。2011年企业营业额预计可达10亿元。

三、新产业投入

部分民营企业尽管已经在市场中确立了行业龙头地位，但是随着制造业成本不断上升、利润下降，企业除了考虑开发新产品、开辟新市场外，还探索出以现代服务业的突破口，从制造业向服务业转型拓展的路径，通过拓展新领域，浴火重生。

天马公司作为国内最大的酒店用品生产商之一，产品一度“垄断”了国内酒店用品市场。不过，由于市场准入门槛低、技术含量低，工厂化生产面临了来自游击队式家庭作坊式的恶性竞争，天马公司开始走上转型之路，一方面研发不锈钢餐具，并成功打开美国高端市场。另一方面，企业从旅游制造业转向对旅游产业的深度挖掘，三江旅游是宁波特色旅游资源，天马率先从美国购进两艘快艇试水三江游，受到了颇多好评。斥资1亿元在横街桃园古镇建立四明山居等，为宁波旅游注入浓郁的文化元素。

四、产业链整合单一的产品模式、销售模式和服务模式等一定程度上也是阻碍企业可持续发展的因素之一。宁波民营企业实践了从“制造”向“整合”的转变，通过产品组合创新、服务和品牌等资源整合等方式，实现产业链的持续升级。即通过组合拳创造新增长点。

宁波摩士集团近年来加强与医疗器械、重大装备和汽车制造等新兴产业的结合，从普通股轴承生产扩大到微型轴承、大型轴承等紧密轴承的生产，探索出新的研发、生产、销售和服务模式，从而实现了产品深度创新。在新领域有一定的资金和技术门槛，企业一改常规方法的创新模式，进行了资本运作和并购重组，实现了行业资源整合和产品线延伸。2010年企业共生产微小型深沟球轴承2.5亿套、年销售额7.3亿元人民币、70%产品销售海外，已与诸多世界500强企业成功实现长期战略合作。

五、新材料引领

民营企业要做大做强，提升市场份额，必然要有针对性地建立起竞争优势，并构建支撑这种优势的核心能力。新材料、新能源是未来发展的主导，宁波民营企业通过掌握新材料、新能源的核心技术，引领制造业转型升级，提高核心竞争力。

2008年，金融危机肆虐，欧美等发达地区复合材料行业全疲软，华缘集团研究分析了国内外市场信息，依靠新产品开发主导行业话语权，外销内贸并举强势扩张。企业在其生产的上百种模塑料中拥有22项发明专利、产品远销全球30多个国家和地区，在同类市场中处于强势地位，掌握了国内SMC制品市场的定价权。2008年，华缘集团年销售额突破3.2亿元，成为建厂13年来效益最好的一年。

六、新技术融入

企业要学会从竞争对手和市场空缺中寻找机会，善于发现新的经济增长点，从而实现民营企业的可持续发展。宁波民营企业的做法是把高新技术充分融入到传统制造业中，拓展新产品和新市场。

广博集团将传统制造业与高新技术产业高度融合，形成高新产业领跑、传统产业升级的多元产业并举格局。企业投入1亿元新增16条纳米材料生产线，2010年，企业纳米金属材料年生产能力突破400吨，成为国内最大、世界第二的高端纳米金属材料制造企业。企业每年投入销售收入的3%-5%进行研发，开发出以石头纸、芦苇纸等环保产品为主的低碳一族文具产品，畅销欧美市场。环保文具成本比传统木料纸低约5%，但市场价格却比普通产品高出5%-15%。2009年，广博的“环保文具”出口增速就超过了普通产品的20%，使广博集团在金融危机中成功实现了从“卖产品”向“卖技术”的转变。

七、新领域拓展

部分有实力的民营企业在发展原有业务基础上，开始涉足新领域，如在境外“造城”，即投资兴建专门集聚中国商品的市场，为中国商品、宁波商品走向世界提供交易市场。“造城”所涉及的所有环节及后期招商、运营管理等就成为企业新的利润增长点。

浙江天时国际经济技术合作有限公司是一家以贸易与实业相结合、国际工程承包与国际劳务合作相结合的集团企业，2008年年底，企业获准开发“贝宁中心”项目，并获得了该项目50年的经营权。这是宁波企业首次采用援外BOT方式投资海外市场。浙江龙门钢结构有限公司是余姚一家专业从事钢结构工程设计、制作、安装的知名民营企业，2011年，公司与迪拜米拉斯控股集团签订协议，投资4亿美元在迪拜国际城建造“凤城”——中国凤凰世纪广场，“凤城”建成后能为中国近5000家企业提供商品交易(批发、零售)和仓储运输及会展、商务休闲服务。龙门公司将具体负责“凤城”的设计、建造、招商以及后期的运营管理。

八、营销网扩张

在境外扩张自主掌控的营销网络，缩短贸易链条，抢占销售环节的高额利润，正在成为宁波外贸企业转型升级的新路径。为了拥有“全球渠道”，宁波民营企业在原来“走出去”模式的基础上，又开辟新路径，即在境外收购百货公司和商场，让境外销售渠道为我所用。

今年年初，宁波开发区凯越国际贸易有限公司在南非第二大城市开普敦收购了当地最大的一家大卖场开普敦第一百货。到目前为止，宁波已有包括广博集团、耀泰电器在内的上百家企业在95个国家和地区拥有自己的境外营销网络，使宁波商品源源不断地走向国际市场，也增加了“宁波制造”的话语权。

一个企业的商业模式创新，可以带动一个行业的发展变革；一个典型案例的理论升华，可以为企业转型发展提供丰富的启迪。在近日举行的“全产业链管控与企业商业模式创新研讨会”上，来自中国中药协会、山东省经济和信息化委员会、山东社会科学院的领导与知名学者郭庆光、管益忻、任玉岭、赵渤年等，以山东东阿阿胶股份有限公司的全产业链质量管控商业模式为典型案例，就企业转型升级、创新发展进行了多角度的研讨。

企业转型升级突破口

“管理学家德鲁克曾经说过，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”中国发展战略学研究会副会长、著名战略学家管益忻说，商业模式是企业发展战略的“顶层设计”，后金融危机时代国际国内复杂的经济情势，需要企业系统地进行战略选择和模式设计。

商业模式创新是企业转型升级的突破口。

最近我们对椒江区部分企业转型升级的情况进行了调研，从中发现有六家成功的做法值得借鉴。

◆海正模式——“从模仿到创新，开展国际合作，持续提高创新能力”

一是卓越的领航人才带领企业走自主创新的道路。总经理白骅不但总结出了海正的“鱼论”（“花钱买鱼、借池养鱼、放水养鱼、筑池养鱼”）创新哲学来指导企业的创新与经营，更使海正人引以为豪的是：“无论他走到哪里，海正的业务就做到哪里”。二是国家和地方政府对海正集团积极的政策支持，引导海正走上一条发展的大道。海正从国家支持中得到的不仅仅是资金，更多的是国家对海正事业的积极肯定、政策给予海正科研方向的明确指示、对海正人的精神鼓舞。三是持之以恒的创新求索是自主创新成功的最直接原因。仿制、仿制加药证注册、原料药避专利工艺+药证注册+制剂专利、新化合物结构的创新开发是海正创新求索中走过的渐进步伐。四是遵守国际合作的规范，大力开展国际合作是提升研发管理水平和知识积累的极佳途径。五是研发投入总会伴随着风险，只有保持务实的态度，进行准确的定位和道路选择，企业才会取得成功。

◆上药模式——“明确战略定位，改进营销模式，借机战略重组”

一是清晰的战略定位。首先，将自身打造成一家优秀的区域公司，同时着手打造自己的品牌竞争力。而后，利用自身区域竞争优势借力国内最具实力的医药公司，成为其重要的区域结点。二是纵深的渠道建设。台州上药历来重视区域性渠道的建设，注重铺设销售的毛细血管，已拥有7000多家终端，同时着眼于第三终端的开发和延伸。台州上药对地理位置分散的乡镇、社区卫生院、村卫生室、个体诊所则选择药品混箱的形式进行销售。三是果断的股份改制。1999年，公司在台州医药商业领域率先进行股份改制，由国有变身民营。2011年，台州上药认真分析了国内外行业发展态势后，果断出让公司60%的股权与“上药控股”进行了战略重组，从而大幅提升了自身的区域竞争力。

◆杰克模式——“构建企业信息化，实现新型工业化的经营管理模式”

一是实施信息化必须符合自身发展的历史进程。结合企业发展的各个阶段，适时引入信息化是企业在进行信息化建设过程中必须重视的关键因素。杰克信息化建设的成功在于信息化引入的时机与企业发展阶段十分契合，这也是杰克飞速发展的关键。二是实施信息化必须坚持“统一标准、统一管理”的管理方针。企业从“人治”过渡到“法治”的管理方式是企业发展的内在必然要求，而信息化则为此提供了一个很好的平台。杰克通过信息化，建立了一整套标准来规范企业运行机制。三是实施信息化必须提升供应链协作水平，实现平台共享，促使协同价值最大化。构建企业信息交流平台，实施企业信息化，对加强集群内相关企业的分工与合作、降低信息沟通成本、提高有限资源的利用率等将产生重要影响，是促进企业集群升级的必要条件之一。

◆水晶光电模式——“扎根利基市场，实施蓝海战略，打造世界级企业”

一是“远见+坚持”的企业愿景。公司成立之初就确定了战略目标：成为全球知名的数码及通信产业配套供应商、全球重要的光学光电子元器件生产基地、知名的精密光学镀膜企业。追求的是能够在一个行业或一个产品范围内成为世界级企业。二是“自主创新+持续改进”的企业使命。基于持续改进策略下的自主创新推动技术开发是水晶光电取得一系列辉煌成绩最为重要的原因。三是“集中+专注”的企业价值观。公司在前期正确的战略选择、产品与市场定位的基础上，集中资源去争取局部市场上的优势，然后再占领自己的目标市场，这正好与利基市场战略相匹配。四是“专业化+国际化”的企业战略。公司能够在国内外市场上占据最大的份额，是在“专业化”与“国际化”的联动中逐渐实现的，采用的是高差异战略。

◆椒光模式——“实施6S管理，采用跟随者战略，走新兴产业发展道路”

一是6S管理——铸就转型升级根基。通过6S管理，椒光营造出了一个舒适的工作环境和良好的竞争氛围，间接提高了产品的质量水平，增强了技术创新能力，促进了转型升级的顺利进行。二是紧跟政策、瞄准市场——指明发展方向。2007年，椒光通过在美公司的考察人员和国际商业伙伴了解到美国正在大力发展LED节能灯的消息，本身已经积累了一定LED生产和研发能力的椒光迅速发展了相应的生产能力。2011年，国家进入“十二五”，明确提出了七大战略性新兴产业，椒光更是努力推广LED太阳能路灯、节能灯等环保节能产品。三是紧跟前沿、不断创新——成就稳健跟随者。椒光在某一方面紧紧跟随国际领先者，而在其他方面发挥独创性。目前，椒光的产品在美观与散热上都形成独具特色的竞争力。

◆飞跃模式——“真正考验企业转型升级的是企业家精神”

邱继宝身上所集中体现的企业家精神突出表现为艰苦奋斗精神、开拓创新精神、开放合作精神、勇于改革精神和坚韧不拔精神，这是推动企业不断前行的重要动力。当前，我国经济正处于转型升级的关键时期，许多企业都面临类似飞跃的情形。我们认为，进一步弘扬企业家精神是促进企业未来转型升级的关键。

商业模式转型升级的方向

2011-02-07 07:01:37| 分类： 模式的力量 | 标签：商业模式

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魏炜

什么样的企业能赚钱？

最近，深圳一些企业家在做一件事——把艺术品投资做成普通人都能做的事儿。这是一个新模式，他们实际上是把别的行业模式引到艺术品行业来了。

艺术品行业有两种常见模式，一种是拍卖，另一种是个人的私下交易。但深圳的企业家开了一个交易所——文化产权交易所。在这个交易所当中，他们把一幅一幅的画，比如张大千的，拆成一份一份的，每一份都有一个价格，大家可以买卖。艺术品有鉴赏价值，有增值和创造价值的能力，但以前都是富人才能享受。如果交易所这个实验成功，不管钱多钱少，都可以拿出1000元、2000元钱参与艺术品的投资，分享这个投资的价值。

这就是在中国每天正在发生的事，新商业模式在不同行业不断涌现，我们相信未来五年、十年会有很多这样的企业产生。

中国企业在过去的三十年，从无到有、从小到大，取得了非常大的成绩，但大多数企业都是大而不强。有的企业非常有名，资产规模很大，营业额也很大，甚至可以做到上千亿元，但是企业就是不值钱。

为什么会有这样的现象？是企业家观念有问题。

企业家都想垄断一些市场，都想做到这个市场的No.1，于是一味去追求速度与份额，却没想赚不赚钱。我认为，将来所有的企业都应该把未来能够赚钱的能力或者说价值创造的能力，作为企业追求的最重要的目标。

2009年，我跟一位国内有名的企业家聊天，他们原有的商业模式已经存在了七年。他说道：“我们以前非常擅长攻城拔寨，冲上去之后山美水美，能挣很多钱。可现在突然发现不行了，我们看到一个山头，一冲上去发现敌人全没了，因为这个山上没水也没草。敌人干什么去了？实际上敌人是在建自己更有价值的山头，而我们还在痴迷于把别人打败，去把别人灭掉。”

到底什么样的企业能够赚钱？统计表明，全世界真正能够赚钱的企业，比我们经常说的那些所谓的优秀企业、市场份额在行业内是老大的企业，年复合价值增长率要高出两倍甚至三倍以上，这样一些企业才能真正给企业创造价值，而这样一些企业都是商业模式非常独特的企业。

商业模式六大密码

到底什么是商业模式？全世界这几年都在讲商业模式多重要，比产品重要，比技术重要，但是相比而言，中国的企业家最相信商业模式的力量。

商业模式实际上非常简单，就是你所构建的利益相关者的交易结构，这个交易结构的差异决定了企业价值，我们可以从业务系统、定位、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值这六个角度，剖析企业的交易结构密码。

当你发现企业赚钱能力弱了，你需要考虑的方向，主要是改变你的商业模式，或者要转型升级商业模式，或者重构商业模式，简言之就是改变你的要素值，也就是你的交易结构密码。

定位是商业模式密码的第一个要素，其基本含义是满足顾客的需求。不是某个顾客具体的需求，也不是某个顾客是谁。比如原来我满足一个顾客的需求，可能是让你拥有这个产品，但现在是把商品的使用权给顾客，其他权力还在我手中。也有可能顾客的使用方式变为原来他找你，现在你找他。还有改变的是产品的形态，从产品到服务，到解决方案，再到卖一个赚钱的工具。方式可以说多种多样，现有企业所针对的客户群、需求和满足这种需求的方式并不一定是理所当然的，即使是面对同个客户群，面对的是同样的需求，重新定义一种新的满足方式，也许就此开辟一片蓝海。

业务系统是商业模式密码的第二个要素，强调的是在你所构建的利益相关者结构中，各个利益相关者结构之间是怎么连接的，他们的相互关系是什么样的，各自的实力，各自的角色是什么样的？

在2008年之前，太阳能行业大多数模式要么是专业化的，要么是各个环节都做一体化模式的。在2008年的太阳能行业危机中，一大半企业都关门了，但是有一家企业却发展得很好。为什么？就是它的利益相关者交易结构在危机来临前的一两年，做了非常大的调整，因为他们知道，只要是中国企业来做这个事儿，一定会让成本下降，在各个环节都不怎么挣钱，所以他们采取了一个非常有意思的做法，就是管理这个产业链上下投入产出，但是并不从事具体环节的工作。他们把技术、标准和品牌掌握在自己手里。这样一种方式，保证了他这几年安然渡过这个难关，这就是业务系统构造。

我们也可以通过盈利模式的改造让企业的收支来源和收支方式发生变化。比如瑞安航空公司，它的机票20%都是免费的。那么，它怎么挣钱呢？衍生收入。这个收入能占到总营业额的20%。比如其中一个衍生收入与它的免费机票有关。获取免费机票你必须到它的官网上预定，你的登机牌也得在网上办理。第一，你去办登机牌是要收费的；第二，由于有这么多便宜的机票，所以很多人都去官网上点击，因此它每年能产生50亿次的点击量，于是有很多公司在上面做广告，而且都是奢侈品公司，而这一块业务给它带来了很大的额外收入，这就是收支来源发生了很大变化。瑞安航空公司的毛利可以做到长期稳定在20%，我们所学习崇拜的西南航空公司的毛利一直只在10%，这就是盈利模式的变化，当然还有收支方式的变化。

我们还可以改变现金流的结构。比如UPS公司，它在其物流当中加入了金融元素，自己成立金融公司，做存货融资、应收账款融资，但是它并不挣由这些钱所产生的钱，而是把相应的银行引进来，把挣的钱给银行。由于提供了很好的服务，所以有更多的顾客进入到它这个体系当中，愿意接受它的服务，这样一种方式，由于改变了现金流结构，所以也让企业非常有价值。

创造或者重构商业模式的办法很多，对于一个已经在这个行业内有一定地位的企业来说，应该如何去应对这样一些不一样的商业模式？我们这里也提供了框架，你可以视而不见，或者把对方消灭掉；你也可以集中精力做好自身业务，不管周围发生什么；你还可以通过内部培养一些模式一样的企业，或者并购整合起来跟你不一样的模式企业。或者你改革，或者演进你的新模式涵盖创新公司的模式，但是当应对必要性和变革程度都很高的时候，你可能需要重构新商业模式，这是我们说一个已经成功的企业在面对竞争对手威胁的时候应该做的一件事儿。

大企业如何与中小企业共舞

最近，腾讯和360的事闹得沸沸扬扬。在我看来，实际上就是一个大企业应对创新的小企业。作为互联网战国七雄中最强大的公司，腾讯造了一个平台赚了很多钱，它以前采取的方法是模仿，有创新的模式之后，就模仿并进一步把对方打死。然而现在腾讯是大公司了，有太多的小企业也会模仿它，这个时候，需要考虑如何与中小企业共舞的问题了.一些公司可能的方法比较歹毒一些，先和小企业合作，合作几年之后，我做大了，再把合作伙伴一脚踹开。单干(模仿、先合作再单干)是大企业与小企业共舞的第一种方法。

第二种方法是兼并收购，当年微软采取的就是这样的办法，有好的公司，确实有顾客需求，微软就会去兼并或者收购它，甚至雪藏它都可以。腾讯和奇虎的事件之后，我们发现整个互联网行业的公司都在看热闹，说奇虎不对，但其实，腾讯是自作自受，因为从奇虎的角度很难理解腾讯的，他要生存，必须要变革。

第三种方法是开放技术平台，让更多的人在我这个平台上用我资源也能挣上钱。

第四种方法是内部创新CVC，自己内部成立风险投资，但是按我的判断，腾讯已经这么大规模了，这两种办法都帮不了它。

第五种方法是外部创新CVC。如IBM曾经做的外部创新，怎么做呢？我可以拿钱出来，只做分享投资收益的有限股东，我不去控制，请那些做VC的企业做普通合伙人，把这个钱撒向整个生态，我跟着这个生态一起走，而不与这个生态为敌，这个是IBM做得非常成功的地方。它仅仅用了四五年时间就投资了一千多家行业企业，这段时间在纳斯达克上市的这类公司有45%跟它有这种关系，做得非常成功。第六种方法是生态系统开放平台。每个企业到这个资源平台上来都善待他们，都去培养他们，以至于到第七种方式——技术基金，你拿出钱成立基金，无偿地去资助这样一些创新企业，因为你是最大的，你不能成为恐龙，你必须让这个生态当中有更多的物种。如果所有物种都被你搞死了，最后你就会成为恐龙，恐龙再强大也会灭亡的。

我们建议腾讯应该采取的后三种方式，这也是我们对所有的大企业，已经靠商业模式成功的大企业，推荐的一种方式。

商业模式转型升级的方向

现在大家都在讲要想赚钱去找顾客需求，然后去发现它、创造它，满足它我们就能赚到钱，但实际上好像不是这样的，因为当你发现了这个需求，你会发现有一堆跟你模式一模一样的企业冲到这里来。比如团购网站，在美国从创立到过十亿美元市值，用了一年半时间。而在中国，半年时间就产生了将近两千家团购企业，这就是中国的现状。原因就是中国企业家都是以模仿别人的商业模式为荣，而不是要想赚钱做不一样的商业模式。

模仿又有个心理，就是我一定能做好，我一定能垄断，但是垄断真的能赚钱吗？我们看到很多垄断根本赚不到钱的案例。碰到新模式的时候，大家要有一些从新商业模式角度应对的办法，同样的需求，大家一定要想办法用不一样的模式满足它，这样才不会搞价格战，才不会天天想着降低成本。中国本来就没钱的农民工，到了国外还要自己种菜，这种观念我认为是非常差的。

为什么西方国家的人对我们意见那么大？因为我们去了把人家的工作抢了不说，然后还不在那消费。我们老板也是这种观念，原因就在于我们认为做一个企业就应该是这样的。实际上，老板最重要的工作，是要让你这个公司有价值。

要让公司有价值，未来商业模式的转型升级是很多企业都会面临的问题。如何转型？有没有一个可以借鉴的方向？

第一个方向是高效率、高价值增长。什么样的企业是有价值的？就是效率高。要考虑公司的每个人创造的营业额和利润，每块钱总资产创造的营业额和利润。比如你是做零售的，每平方米销售面积创造的营业额和利润，都要远高于你行业平均水平，如果你没有远高于行业平均水平，你们模式一定是类似的，一定大家都赚不上钱，而且赚得会非常辛苦。如果你能做到效率都很高，就一定能成为非常优秀的企业，你升级的方向应该朝这个方向发展。

第二个方向是提高利用和整合资源的能力。做企业，实际上就是做各种资源的整合。对存量的有效资源是否善于利用和整合，以及对关键资源的控制是提高你商业模式核心竞争力的关键所在。

第三个方向是从重资产到轻资产。

第四个方向是盈利来源多样化。网景主要做互联网浏览器,一度被誉为户联网上的“微软”。1995年微软没有互联网业务，随后开发出了跟操作系统绑定的免费IE浏览器，采取不一样的盈利模式，把靠单一业务盈利的网景扼杀在了摇篮里面。1998年，网景被美国在线收购。

第五个方向是从固定成本结构到可变成本结构，也就是从刚硬到柔软。水性柔软，但能遇山过山遇崖过崖，也能滴穿顽石，这就是柔性的力量。

第六个方向是利益相关者角色的多元化。在创新商业模式时，关注交易结构中每一个利益相关者的诉求很重要，如果能够撬动关键位置的利益相关者，就可能达到四两拨千斤的效果。

最后一个方向是要成为商业生态系统的积极建设者，不是看到别人在这个领域挣了钱，你就跟着去，而是你能不能跟着去再帮他做点什么事赚钱。这个是非常重要的一种思想，中国人从大一统思想惯了，大家想做的事儿很类似，但是这么多年我们走过来，我们已经看到了，我们帮了别人，我们很勤劳，但是最后别人还骂我们，这个应该反思。

只要中国的企业做转型，按照中国人的创造力，我们一定可以发展出无数的新物种，能发展出无数商业模式，在未来十年大好机会当中，大家都能活得很开心，企业之间，社会之间也会很和谐。

第五篇：XXXX公司科技创新助力转型升级典型案例

XXXX科技创新助力转型升级典型案例

一、公司简介

四川XXXX有限责任公司始创于1995年，传承电线电缆制造历史，是四川地区知名企业。经过20年发展已成为年产能25亿，人员300余人的国家级高新技术企业。公司以“诚信、感恩、高效、创新”为己任，专注于“绿色环保、智能高效”电线电缆的研究与应用，主导产品有35KV及以下电力电缆、装备用电缆、通信信号电缆、裸电缆、矿物绝缘防火电缆、光伏电缆、核电电缆、预分支电缆、低烟无卤阻燃电力电缆、耐火电缆、汽车电缆、特种电缆等上百个系列，几千个规格的产品。

公司重视技术创新，先后获得国家高新技术企业、四川省企业技术中心和四川省建设创新型企业称号，与四川大学、西华大学、科分院等科研院所建立战略合作关系，正在筹备博士后科研工作站，坚持环保型和节能型产品的研制，创造了多项国内领先水平的科研成果，申报了4项发明专利和25项实用新型专利。

2012年公司推出高科技专利产品无机矿物绝缘金属轧纹护套柔性防火电缆（YTTW），该产品能够在950度高温下持续供电三个小时，并填补了西南西北区域同类产品的空白，于2014年通过了四川省科技成果鉴定，经鉴定该产品多项技术指标达到国内先进水平。

多年来，XXXX累计获得各类荣誉100余项，被评为“四川省守合同重信用企业”、“全国城乡电网建设与改造所用产品”指定企业、中国石油一级战略优质供应商和“军用物资采购供应商”，连续多年荣获“国家AAA级客户满意单位”、“四川省名牌”、“四川省质量信用AAA级企业”，被成都市政府列入“政府投资、政府采购”配套企业。现在，XXXX已成为国家电网等多家电力公司、保利等多家地产开发企业以及中国石油等多家大企业的战略合作服务商。

未来，公司将秉承“持续经营、贡献社会”的企业使命，不断优化调整产业结构，努力把公司建设成为管理先进、质量卓越、技术领先的民族品牌，为国家和地方的建设发展做出应有的贡献。

二、转型升级历程与成效

20年的发展，四川XXXX有限责任公司经历了三个时期： 第一是创业初期。

这个阶段XXXX从单一产品（电线生产）到被纳入国家农网改造工程，产品列入国家经贸委推荐目录，这一阶段花了整整10年时间。

1995年5月，董事长陈尔金接管了成都市XXXX厂，当时员工不到三十人，厂房设备简陋，市场不稳定，对新蓉在行业中立足提出巨大挑战。针对这种情况，XXXX提出了三大攻坚战略：一是产品深耕，规范生产流程，狠抓产品质量；二是市场开拓，客户为上，以诚信、优质、服务为宗旨。三是企业改制，由家族经营管理机制转变为内部持股的、集体决策经营管理机制。通过整整十年的奋斗，公司先后完成了对产品的安全认证工作和产品鉴定工作，同时在业界首批通过ISO9000质量体系认证，97年公司产品被纳入国家经贸委、国家机电部，国家城乡电网改造工程使用产品的推荐目录。由此，新蓉进入了良性发展的轨道。

第二是快速发展期。

从2005年开始的快速发展期，也是公司的第一次转型升级，创业初期十年耕耘，XXXX已经发展成为一家快速增长的电线电缆制造商，在面对越来越激烈的市场竞争，公司决定用品牌创新引领企业发展，让XXXX走上品牌发展之路。鉴于此，公司制定了三大行动纲领：扩规模、创新品、深化管理。扩规模包含两个层面，一是生产厂房及办公用房的改扩建工作，改扩建面积达两万余平方米，二是产品规模扩张，购置新设备，扩大产品系列。创新品，就是要重点生产环保节能型产品，占领市场先机。深化管理包含三个方面，一是实施内部管理内审机制，和绩效管理考核机制。二是完善人才培养模式。三是确定了以勤劳朴实，止于至善为根基，诚信，感恩，高效，创新的企业文化。依托着这样的经营理念和企业文化，XXXX只花了五年时间便先后获得国家免检产品，四川名牌产品，质量AAA级企业，通过ISO14000和OHSAS18000环境认证、和职业健康安全认证管理体系。

第三是创新转型期。

2010年，伴随着国家经济调控，线缆行业也面临着越来越激烈的竞争，产品同质化程度加剧，为此XXXX对企业发展进行了新的定位：通过技术创新引领企业发展，赢得长远的竞争优势，为此公司确定了以“管理创新，技术创新和服务创新”来驱动企业发展的新战略。这是XXXX的第二次转型升级。

公司与四川大学，西华大学，科分院等科研院所建立战略合作关系，申报并获得4项发明专利技术和25项实用新型专利技术，同时参与了国家标准，行业标准和四川地方标准的起草和制定，走出了一条技术创新的发展之路。

三、从制造到智造是我们的终极目标

经过二十年的发展，现在的XXXX已经成为国家电网中的多家电力公司，万科等多家地产开发企业，以及中建、华西集团、成都建工集团、中铁建和中国石油等多家大型企业的长期战略合作服务商。

今天的线缆行业市场竞争十分激烈，成本价格、品质、交货期和服务就成为了关注焦点，基于互联网发展的信息化时代正在挑战传统的经济模式，工业第四次革命的浪潮迫在眉睫。

面临巨大的挑战XXXX要从众多市场竞争者中脱颖而出，只有通过精益化改造来降低成本、提高产品的质量，通过信息化来提高市场的响应速度，最终通过二次创业将XXXX转型升级为智慧型生产企业，站在发展20年的新起点上，2015年是XXXX二次创业的历史元年。

下一个目标，就是通过传统经营模式的革新，通过智能工厂建设，以及围绕客户需求的整体解决方案走向国际市场。

中国制造2025的核心是智能制造和智能工厂，XXXX要结合自身发展具体情况、循序渐进地推进智能工厂建设。第一阶段到2025年，首先是要打好基础，制定智能工厂标准、突破核心基础部件并实现关键制造装备和生产线的数字化和智能化，做好智能工厂初级阶段即以智能制造装备为基础的数字化工厂的试点示范。第二阶段则是到2030年，可以建成真正意义上的智能工厂。

当前最紧迫的任务是调整人才结构，提高员工综合素质。公司要提前规划，有意识地培养高技能人才队伍和高级研发人才队伍，逐步减少纯劳动性质员工的引入，积极应对人才需求变化。大力推进精益管理、柔性制造、智能工厂等现代管理思想的应用，逐步建立信息化、高科技化、自动化的生产和管理流程。

公司将按照“特种差异化，品牌专业化”的产品创新策略，把XXXX打造成一个管理科学、素养一流、结构合理，在同行业中核心竞争力优势明显的小巨人，以全价值链精益化管理为导向，以信息化建设为推动，强化资源整合能力，全面推进基于精益思维的协同制造系统，逐步实现由粗放管理向精益管理、由传统制造向智慧制造的转型升级。