麦肯锡-数字化分析

第一篇：麦肯锡-数字化分析

篇一：麦肯锡：2015年中国数字消费者调查报告解读 麦肯锡：2015年中国数字消费者调查报告解读

Posted on 2015年03月3日 by 翠花 in 用户研究, 研究报告, 麦肯锡 with 0 Comments 全球管理咨询公司麦肯锡最新发布的2015年中国数字消费者调查报告指出，尽管互联网在三四线城市和农村普及率较低，但这些地区的大部分消费者和城市消费

者一样都是活跃的网购用户，而且他们更享受网购。麦肯锡本次调研访谈了超过6000名中国互联网用户，覆盖了中国一至四线城市以及广大农村地区共计约 6.3亿的用户，对其数字和意愿进行了深入的调查和挖掘。

这份名为《中国数字消费者调查报告： 对选择和变化日益强烈的渴望》的报告主要聚焦了通信和移动、社交网络、游戏、在线视频、电子商务、O2O六类数字化行为，并分析了五个最新发展趋势。

一是社交商务呈现强劲增长趋势。中国是全球最热爱社交的国家之一，网民每天花在社交媒体上的时间是78分钟，美国网民是67分钟。中国网民依赖亲友推荐的人数占比差不多有50%，美国差不多40%，中国可以说是全球最热爱社交的一个国家。此外，社交媒体正在从单纯的沟通功能逐渐演变出CRM和购物的功能。社交网络在中国市场处在不断地快速演变的过程当中。调查显示，社交网络大大促进了消费者使用网络购物，网络购物的时间在大幅增加，观看网络视频，浏览新闻也都是出现大幅度的增加。另外，2014年，数千商户将中国流行的直销模式移植到移动平台上，通过建立半私密的50人~100人组成的微信群，向朋友和朋友的朋友销售从有机蔬菜到最新时装等各类商品。2015年这一趋势仍将继续，更多商家可以借助中国庞大的社交用户人口打造数码版的直销网络，依赖口碑和推荐，销售更多的商品(如化妆品、医疗保健和保险产品)。

二是线下实体零售店向“展示厅”的转型。麦肯锡的调查显示，目前有16%的消费电子产品是通过线上售出的，而5年前这个比例只有1%。实体店的展示效应(即购物者在店里浏览商品但通过其他渠道包括线上渠道购买)对30%的消费者而言尤为明显，他们会在店内浏览并同时用手机进行研究，而他们中只有16%的人最终选择在门店购买此产品。麦肯锡全球资深董事刘家明指出，门店将来不单纯是交易的一个渠道，更多是展示的功能。

三是线上线下融合(O2O)业务已经非常普及并将持续发展。71%的中国数字消费者已经在使用O2O服务，其中97%的消费者表示他们在未来6个月内仍会继续使用O2O服务甚至增加使用频次。而在还没使用过O2O服务的消费者中，近三分之一的消费者表示他们愿意在未来6个月内进行尝试。2014年，中国消费者对O2O的预期也变得更清晰。针对货物和商品，72%的消费者希望O2O可以提供网购商品线下退货，56%的人希望可以线上下单、线下取货。

四是尽管互联网在三四线城市和农村普及率较低，但这些地区的大部分消费者都在使用电子商务，网购的比例分别达到了68%和60%。农村用户中的“网络达人”更是比一线及二线城市多出25%，渴望第一个尝试新的产品和服务。麦肯锡全球董事季翔说，“我们看到，中国一些领先的零售商已开始迅速行动，建立县级运营中心。这些举措不仅方便了商品的下乡，也加快了农产品向城区的输送。”这些报告指出商家可以借助这些“网络达人”在物流和分销体系还欠发达的农村地区占领市场。农村消费者由于互联网渗透率还不是那么高，很多人不一定有智能手机。但是我们看到像浙江桐庐县淘宝村店，在村里面有一间房子，里面有电脑、有宽带，村里组织会使用淘宝的人来为村民统一购买商品，他们“双十一”完成订单1229个，平均单店销售额11000元。

五是食品网购需求的大幅增长。尽管中国消费者更倾向于在线上购买服饰类商品(66%的人在过去3个月内购买过)，但他们购买得最频繁的却是常温和生鲜食品(食品购买频次是34次/年，服饰类是22次/年)。40%的中国消费者网购食品，而美国网购食品的消费者只有10%。麦肯锡专家指出，在网购食品时，有65%的中国消费者非常担忧食品安全问题，在美国和英国只有36%和26%。因为担忧食品安全，导致中国一些新的小的生鲜食品卖家开始涌现。随着上海自贸区等的大力发展，卖家开始探索在更大范围拓展生鲜食品的发展空间。自 人民邮电报

篇二：麦 肯 锡 管 理 咨 询 策 划 报 告 全 集(500套)总目录：

01-麦肯锡_图表模板 ppt格式

02-麦肯锡05年2月最新报告 全球资本市场研究.pdf 03-麦肯锡—第一年咨询顾问培训教材（全套）

04-(本文来自：www.xiexiebang.com].pdf 改造IT服务.[VeryCD.com].pdf 高科技业的「适者生存」.[VeryCD.com].pdf 供应链的另一端.pdf 麦肯锡 把握中国资本市场的机遇.ppt 麦肯锡 宝钢股份精益生产诊断结果.ppt 麦肯锡平安保险薪酬改革咨询报告.ppt 麦肯锡 中国电信产品与服务市场细.ppt 麦肯锡 中国电信大客户培训战略报.ppt 麦肯锡 中信实业银行私人银行经理.PPT 麦肯锡_中粮集团战略咨询报告.ppt 麦肯锡《创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》.ppt 麦肯锡《通过严谨的市场研究，创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》34页.ppt 麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第二部分.ppt 麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第三部分.ppt 麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分.ppt 麦肯锡《重庆金夫人婚纱连锁集团公司---打造制胜的发展战略，推动金夫人快速增长，基业长青：最终报告》106页.pdf 麦肯锡03年7月—中国均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt 麦肯锡7S模型_Mckinsey 7S Model_.pdf 麦肯锡-IT服务业务国际与国内趋势分析.PPT 麦肯锡IT服务业务趋势分析.pdf 麦肯锡—NOKIA制胜美国市场报告.ppt 麦肯锡—TCL股份公司管理整合咨询方案.ppt 麦肯锡—TCL组织设计方案报告.ppt 麦肯锡-奥迪中国渠道管理建议书-.ppt 麦肯锡—把握中国资本市场的机遇.ppt 麦肯锡—宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告.ppt 麦肯锡标准流程——招商局项目.ppt 麦肯锡-大唐电信确立制胜战略，决定产权结构和组织结构.PPT 麦肯锡—大唐电信战略的制定方法咨询报告.ppt 麦肯锡—德隆公司进入世界500强战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt 麦肯锡德隆精益生产培训.pdf 麦肯锡的7S模型.doc 麦肯锡的市场研究方法.ppt 麦肯锡的重视国际管理咨询主题报告——主体报告（最终稿）.ppt麦肯锡—放松流程管理：流程网络如何发挥专业分工的力量.doc 麦肯锡—改善百威啤酒经营业绩.品牌定位及新产品开发咨询报告.ppt麦肯锡高层论从－集团中心设计.pdf 麦肯锡—工商银行深圳分行业绩改善与客户管理咨询报告.ppt麦肯锡—管理策略联盟组合.pdf 麦肯锡广电_风险（新业务）投资管理办法.ppt 麦肯锡广电_业绩合同手册.ppt 麦肯锡广电5_改善资金管理举措.ppt 麦肯锡广电6_改善销售中心现金状况.ppt 麦肯锡广电--岗位描述手册.ppt 麦肯锡-加州电力危机咨询（英）.PPT 麦肯锡—金新信托：建立完善的产业投资流程.ppt 麦肯锡-金字塔是写作原则简介.PPT 麦肯锡经典文献－Strategy =structure.pdf 麦肯锡－经营品牌赢得中国市场.pdf 麦肯锡均瑶集团战略项目建议书.pdf 麦肯锡—康佳广告促销流程.ppt 麦肯锡－康佳集团新产品开发实施手册.ppt 麦肯锡—康佳集团信息管理流程咨询报告.ppt 麦肯锡－康佳集团业绩评估操作手册.ppt 麦肯锡—康佳集团业务计划与资金预算手册.ppt 麦肯锡—康佳配件企业战略规划流程培训.ppt 麦肯锡－康佳信息管理流程.ppt 麦肯锡—科建润滑油业务发展战略咨询报告.ppt 麦肯锡—昆明电信本地网BPR试点项目实施情况汇报.ppt麦肯锡-联想产品（服务）业务组和评估综述.PPT 麦肯锡-联想根本性改善订货付款流程的业绩.PPT 麦肯锡——联想集团：建立成功的财务管理体系.ppt 麦肯锡—联想集团三年规划战略.ppt 麦肯锡—联想集团战略咨询项目建议书.ppt 麦肯锡-联想事业部战略规划报告.ppt 麦肯锡逻辑树分析法.pdf 麦肯锡模式—企业战略规划模板.ppt 麦肯锡—某著名多元化集团战略规划制定及实施报告.ppt 麦肯锡—木材行业调研报告.pdf 麦肯锡—平安保险保险未来组织模式报告.ppt 麦肯锡—平安保险人员配置咨询报告.ppt 麦肯锡—平安保险薪酬改革咨询报告.ppt 麦肯锡—平安保险信息系统规划咨询报告.ppt 麦肯锡—平安保险员工培训咨询报告.ppt 麦肯锡平安保险战略方案.pdf 麦肯锡-平安信息系统远景规划.ppt 麦肯锡—平安员工发展咨询报告.ppt 麦肯锡七步分析法.pdf 麦肯锡—企业业绩管理基本框架.ppt 麦肯锡—汽车产品开发流程.pdf 麦肯锡—人力资源最佳典范.PPT 麦肯锡—日本第一国民丰田.pdf 麦肯锡—软件业如何走出困境.pdf 麦肯锡—三星竞争对手分析（NOKIA）.ppt 麦肯锡—三星战略报告(LG英).pdf 麦肯锡-汕头XX集团项目建议书.PPT 麦肯锡—商业银行如何快速改善零售业绩研究报告.ppt 麦肯锡——上柴的战略咨询报告报告.ppt 麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略.ppt.ppt 麦肯锡—上海广电绩效合同手册.pdf 麦肯锡—上海国际汽车城发展咨询报告.ppt 麦肯锡—上海环保集团人力资源规划详78页.ppt 麦肯锡—上海联通固定市场举措咨询报告.ppt 麦肯锡——神州数码公司发展战略咨询报告.ppt 麦肯锡—神州数码建立一流的经营业绩管理体系.ppt 麦肯锡神州数码业绩管理体系方案.pdf 麦肯锡—实达公司项目启动报告.ppt 麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告.PPT麦肯锡思考问题之道.doc 麦肯锡图表绘制培训.pdf 麦肯锡为美国国防部作的咨询报告.doc 麦肯锡-西安高新开发区增长战略.pdf 麦肯锡-西安高新开发区增长战略2.pdf 麦肯锡-西南证券人力资源战略咨询报告.ppt 麦肯锡—协助员工拥抱变革.doc 麦肯锡新员工培训手册.ppt 麦肯锡--信虹住宅战略咨询中期报告.PPT 麦肯锡-迅速改变中心实业银行零售业务销售业绩.ppt 麦肯锡—迅速改善中信银行零售业绩方案.ppt 麦肯锡业务优先级排序方法1.pdf 麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势.ppt麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告.ppt 麦肯锡营销新方法.pdf 麦肯锡运营效率咨询手册.pdf 麦肯锡-在中国建立一个强有力的董事会（英）.PPT 麦肯锡战略报告(LG).pdf 麦肯锡战略规划与实施流程培训.pdf 麦肯锡战略制定流程.ppt 麦肯锡—掌握策略规划的精髓.pdf 麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告.ppt 麦肯锡招商局项目总结报告.pdf 麦肯锡—制定制胜的市场营销策略.pdf 麦肯锡—中关村：制订致胜的市场营销战略.pdf 麦肯锡—中国电信：电信产品与服务市场细分研究报告.ppt麦肯锡—中国电信：客户生命周期管理培训资料.ppt 麦肯锡—中国电信大客户培训战略报告.ppt 麦肯锡-中国电信福州—六步分析法实施方案.ppt 麦肯锡中国电信计费和帐务管理流程手册1.0.ppt 麦肯锡中国电信流程再造方案.pdf 麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略.PPT 麦肯锡—中国联通组织结构设计.ppt 麦肯锡中国企业如何改善绩效管理.ppt 麦肯锡－中国企业如何改善绩效管理.ppt 麦肯锡-中粮集团建立业绩管理体系.PPT 麦肯锡—中粮业绩管理咨询报告（134P）.ppt 麦肯锡—中信实业银行贷记卡中心组织架构建设方案.ppt 麦肯锡—中信实业银行私人银行经理工作手册.PPT 麦肯锡咨询顾问-策略盲点.pdf 麦肯锡咨询顾问-化能力为优势.pdf 麦肯锡综合技能培训材料.pdf 麦肯锡—组织咨询培训手册.ppt 目录.txt 软件业如何力挽狂澜.[VeryCD.com].pdf 上海汽車城PM.ppt 塑料vs.硅—半导体业新挑战.[VeryCD.com].pdf 投資管理.ppt 系統的解决問題方法.ppt 新行銷組織.pdf 營銷.ppt 鱼骨图分析法.pdf 在企業裏培養領導者.pdf 戰略.ppt 正在崛起的计算机传奇—联想计算机.[VeryCD.com].pdf 知人善任1.mht 知人善任2.mht 知人善任3.htm 中国半导体产业的展望.[VeryCD.com].pdf 中国芯片市场.[VeryCD.com].pdf 注意：美国生产力的成长不在于信息科技而在创新.[VeryCD.com].pdf綜合技能培訓.pdf 組織再造.pdf 篇三：麦肯锡行业分析模板 行 业 分 行业分析报告 使用说明：

1.本模板列出行业资料收集、行业分析的思路和框架，各位顾问、分析员可按

照此框架开展工作，也可在此基础上做针对行业特点的局部结构调整。2.本模板列出的框架主要基于SCP模型；附录为SCP模型分析的框架，供大

家参考，另可参考《Mckinsey-战略》一文。3.本模板供大家不断积累行业资料使用，行业分析报告 目录 行业概况 7 行业简介

行业规模、发展速度、平均利润水平、主要厂商 7 7 外部影响（政策、技术）（E）8 政策法规、行业管理模式

国外成功的行业管理模式（政策法规）技术发展趋势 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 行业供求分析（S）10 行业供给、行业进入者

行业业务模式分析（资本集中度、利润来源、进入/推出壁垒）行业集中度、竞争态势 10 10 10 行业分析报告 行业大厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）行业小厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）行业中的外国企业竞争模式分析 行业需求、替代产品

对行业产品的需求规模、增长率及原因分析 行业替代品的种类、规模、可替代性分析 对产品需求的变化周期及特点 需求细分市场分析 11 11 11 12 12 12 12 12 产业链、相关行业分析（S）13 上游企业分析 下游行业分析，简介

相关行业的类别（替代性、补充性、服务性）、名称（及行业编号），简介 行业关系分析 13 13 14 14 14 15 15 15 行业厂商行为分析（C）15 营销行为 15 行业分析报告

行业典型营销模式介绍 营销创新分析 行业中营销大事记 生产行为 行业典型生产模式介绍

行业中产能变化（进入、购并、退出）大事记 行业扩张行为 行业对周围行业的扩张力度分析 行业扩张大事记 15 16 16 16 16 17 17 17 17 行业主要厂商分析（C）18 第一厂商： 分析 基本情况 高层经理情况 公司财务分析 公司人力、业务资源分析 公司战略经验、前景 公司管理模式经验 公司大事记 第二厂商： 分析 18 18 19 19 19 19 20 20 20 21 篇四：麦肯锡调研报告

基于核心能力的企业战略管理研究

摘要：随着新世纪的到来，我国企业的经营环境发生了很大变化。经营环境的变化要求我国企业的战略管理进行范式转变，实施全新的战略管理范式——基于核心能力的战略管理。本文着重论述了推动我国企业战略管理范式转变的五大推动因素，即：满足顾客需求、搞好国有企业改革、提高技术水平、应对知识经济、适应全球竞争。随着新世纪的到来，我国企业面临的环境发生了翻天覆地的变化。面对日益复杂、动荡的环境，我国企业只有实施基于核心能力的战略管理新范式，建立和培育核心能力，实现以市场需求导向的、核心能力为基础的有计划发展，以获得持续竞争优势。我国已经有少数具有领先意识的企业和企业家开始思考自己的核心能力。例如，海尔总裁张瑞敏说：“海尔的核心竞争力是一种整合能力。这种整合一方面是指企业机制与市场机制的整合，一方面是指产品功能与用户需求的整合。”长虹集团副总经理、总工程师赵勇认为，在劳动力成本、核心技术、市场开拓方面的优势正是长虹核心能力之所在。这是我国企业战略管理实施范式转变的先兆。新世纪之所以呼唤新的战略管理范式，是因为，最近20年来，全世界的技术和经济飞速发展，不论在全球范围，还是在我国，企业经营环境都发生了巨大变化，这些变化迫使企业战略管理范式转变。新世纪我国企业战略管理范式转变的主要推动因素有以下五个：满足顾客需求、搞好国有企业改革、提高技术水平、应对知识经济、适应全球竞争。

一、顾客需求的变化

随着全球技术和经济的发展，顾客需求发生了很大的变化。有能力的竞争性供给源越来越多。市场和用户都越来越成熟。顾客从关心质量到关心性能价格比的不断改进，直至个性化需求，改变着企业的战略。全球市场发生的共同变化是：需求多样化与个性化，产品生命周期缩短。经过市场经济的磨练，我国企业和顾客都越来越成熟。随着市场从卖方市场向买方市场转变，市场需求从产品基本功能向多样化、多种产品附加特征转变。因此，要满足顾客需求，企业必须不断推出差异化的新产品。例如，1998年，家电行业开始大力改善产品性能，彩电生产厂家纷纷推出采用数字化技术改造的传统彩电，期待树立技术领先的市场形象；冰箱行业则在增加功能方面大做文章，如推出保鲜冰箱、抗菌冰箱等；洗衣机行业则推出分洗式洗衣机、双瀑布洗衣机。这些产品改进，满足了市场边缘需求和潜在需求，带动了市场销量的上升。

顾客需求的变化使企业竞争范式发生转变(见表1)。在原有范式中，企业大批量生产低价、高质、少量品种的产品，以低价格提供具有基本功能的产品来满足顾客在产品数量方面的需求；而在新范式中，企业必须用不断更新的差异化产品来满足顾客在质方面的需求。范式转变对企业的能力基础提出了新的要求，即从过去少品种、大批量、低成本制造能力转向核心能力。例如，影碟机行业是一个过度竞争的行业，恶性价格竞争居我国各行业之首。从1998年6月到1999年6月，VCD、超级VCD的价格都下跌了50％。而市场的情况却是，一方面影碟机产品严重过剩，另一方面绝大多数消费者愿意购买更贵的超级VCD和DVD，市场很少有他们想买的产品。企业总在关注着竞争对手的一举一动，关注着其他产品价格的细微变化，而在怎样创造产品价值方面做得很少。在这个行业，企业必须提高综合能力，在思考竞争的基本战略时，不再以价格战为主导。这就是说，VCD产业的竞争范式需要改变，要从价格竞争转向以核心能力为基础的、不断为顾客带来价值的差异化产品的竞争。VCD产业存在 的这种现象在我国各行各业中普遍存在，各个产业的综合，在某种程度上导致了我国90年代中后期出现的产品大量积压，“扩大内需”一时成为各种经济报道中的热点词汇，这种情况在十年前是难以想象的。企业要满足不断变化的顾客需求，成为扩大内需的主体，必须建立和培育自己的核心能力，从传统的竞争范式转向以能力为基础的竞争新范式。表1 企业竞争范式转变

二、国企改革

国有企业是我国国民经济的支柱。国有企业改革问题这一重要而艰巨的任务，既是党的当务之急，也是一项长期不懈的历史使命。1999年9月22日，中国共产党第十五届中央委员会第四次全体会议通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》认为：当前，国有企业的体制转换和结构调整进入攻坚阶段，一些深层次矛盾和问题集中暴露出来。为了解决这些问题，《决定》提出了推进国有企业改革和发展必须坚持的十条指导方针，并且高瞻远瞩地提出了2010年国有企业改革和发展的目标：适应经济体制与经济增长方式两个根本性转变和扩大对外开放的要求，基本完成战略性调整和改组，形成比较合理的国有经济布局和结构，建立比较完善的现代企业制度，经济效益明显提高，科技开发能力、市场竞争能力和抗御风险能力明显增强，使国有经济在国民经济中更好地发挥主导作用。

正如《决定》所指出的，国企改革和发展的目标是增强国企的市场竞争能力。市场竞争能力是国有企业问题的根本。我国著名工业经济研究专家金碚多次指出，国有企业的根本问题是竞争力，培育和增强工业竞争优势成为关系我国工业化前途的生死攸关的重大问题。

纵览国有企业改革历程以及其发展趋势，我们发现，国有企业改革是逐步向增强国有企业竞争能力的方向迈进的。以1978年召开的十一届三中全会为开端，迄今为止，国企改革大致经历五个阶段(见表2)。随着改革的不断深入，国有企业面临的环境不断变化，即：市场调节因素逐步增加，直至面向全球市场竞争；竞争日趋激烈，产业动态性日益增加；不断加速的技术变革。正是这些外部因素的变化，促使企业成功的关键因素不断变化，成功模式和国企改革的英雄榜不断刷新。这种变化的大趋势是：企业只有面对市场，以自己的能力为基础，不断创新，满足市场需求，才可能在市场竞争中赢得一席之地。这就是说，由生产经营型向创新型企业转变，培育企业能力，参与全球竞争，获得以能力为基础的有计划发展是我国企业改革的主导目标模式，这既符合《决定》所指出的目标与方针政策，也是客观环境和竞争焦点变化导致的企业成功关键因素变化的结果。

表2 1978年以来国企改革五阶段

阶段时间重点措施宏观经济特点成功关键因素成功模式典型企业放权让利78．2—83国家计划下扩大自主权，利润留成全面计划向计划为主转变充分利用利益分配方面的有限自主权，调动内部积极性，完成计划 指导任务高产量高效率生产型企业—利改税83．2—87以税代利，拨改贷，厂长负责制计划调节与市场调节相结合经营承包87—92．6大力推行承包责任制，试行租赁制、股份制市场调节为主，计划调节为辅转换经营机制；面向市

场经营；抓住市场机遇，获得市场竞争力生产营型：以生产量满足显在市场需求首钢石家庄造纸厂转机建制92—95四“自”主针，转机建 制(建立现代企业制度)，股份制改造社会主义市场经济体制转换经营机制；面向市场经营；抓住市场机遇，获得市场竞争力经营型：主动面向市场，满足显在与潜在市场需求正大青春 宝

东方通信邯钢整体搞活96—三改一加强，抓大放小，股票上市，技术创新，债转股社会主义市场经济体制，竞争全球化，技术变化加速以能力为基础的市场力；应对或直接参与全球竞争经营与创新型：依靠技术 创新，创造市场需求中兴通信、乐凯、海尔、西湖电子

三、技术水平

从技术水平来看，我国工业企业的状况更是堪忧。我国具有较大生产能力的电视、洗衣机，年产量居世界前列，但是，要同世界上的强者竞争，技术上还有差距，还必须不断开发和努力。首先，从生产技术水平来看，我国总体技术水平落后发达国家15年—20年，重点企业关键设备达到或接近国际水平的仅占15％，属国内先进水平的占25％，2／3的设备属国内一般水平或国内落后水平，而装备行业的技术装备更为陈旧；其次，从技术开发水平来看，我国工业企业更为薄弱。不论从资金、人员等投人因素，技术开发项目开展等活动因素，还是专利产出情况来看，我国工业企业的技术开发都还远远不能令人满意。企业技术开发机构拥有的科学家和工程师仅为全国的七分之一左右，企业远未成为技术开发的主体，平均每个技术开发机构只有20名左右，力量非常薄弱。从资金投入来看，我国研究开发经费投入整体水平偏低，只占GDP的0．6％—0．69％。企业的研究开发支出占销售额的比例仅为1．5％；企业科研人员人均技术开发经费仅为10万元左右，这个水平不用跟国外比，就是跟国内一些高科技公司如华为、中兴通信等相比，也非常低。人员、资金投入低导致的直接结果是，企业技术开发活动少，新产品开发少。我国平均每个企业每年的技术开发项目仅为10个左右，其中7个为新产品开发项目。

投入低，活动少，决定了我国工业企业的技术开发水平低。从专利申请和批准情况可以看出，我国拥有技术开发机构的企业，每年每个企业申请的发明专利仅为0．34个，而批准的就更是少得惊人，仅为0．025个。并且，我国工业企业申请和批准的专利主要为外观设计。在申请受理专利中，发明、实用新型、外观设计三种专利的比例为1：3：6。在获得批准的专利中，发明、实用新型、外观设计三种专利的比例为0．09：3：7。

技术水平低与工业产品竞争力弱是互为因果关系的，其循环构成“技术水平低→产品市场竞争力弱→企业绩效差→投入低→技术活动少→技术产出少→技术水平更低”的恶性循环怪圈。如何使我国企业跳出这个恶性循环，进入“技术水平高→产品市场竞争力强→企业绩效好→投入高→技术活动多→技术产出多→技术水平更高”的良性循环，培育核心技术能力，是摆在我国企业管理界面前的又一难题。四、十倍速高技术与正在形成的知识经济

在发达国家宣称一种更高级的经济形态——知识经济(或新经济)时代来临的时候，我国的工业经济还远未达到发达状态。面对这种形势，我国企业如何才能迎头赶上呢? 最近20年发展起来的信息技术产业是一个典型例子。80年代初到90年代中期，是PC产业以十倍速崛起的阶段。PC产业崛起中出现的Microsoft、Intel、Compaq、Dell、Apple 神话虽然让我国企业着迷，使我国很多企业都实现了PC化，但它们并未给我国的产业结构带来强力的冲击，至少没有带来全面冲击。但是，从1995年开始高速发展的互联网(Internet)，不仅使IT行业的重心从此发展转移，也全面冲击所有的产业。从1999年比尔·盖茨的深圳之行，及其推出的“维纳斯计划”，我们可以真真切切感觉到Internet的力量。比尔·盖茨宣布，针对中国独有的VCD市场和很低的电脑普及率，微软发布“维纳斯计划”。它是由微软中国研究开发中心，专门为中国市场设计开发的基于Windows CE的预制软件平台，它集教育、娱乐、上网浏览等多种功能于一身，是计算机技术与家电产品相融合的产物。除了信息技术之外，生物技术、新材料技术、新能源技术、航空航天技术、环境保护技术等也日新月异。而且，从基础研究到产品进入市场的周期越来越短，从科学到市场的产业链日益缩短，对经济的影响更为直接、更为强烈。

我国政府、科技界、经济界和企业界都感觉到了以高技术产业、知识产业为代表的知识经济时代的来临。1998年，我国掀起了一阵知识经济的热潮。知识经济是生产力发展的结果，是技术创新，特别是近半个世纪以来电子信息技术创新的结果。技术创新不仅是知识经济的重要推动力量，也是企业增强自身竞争能力的重要手段。企业核心能力是技术创新的基础。因此，我国企业要在知识经济中获得竞争优势，依赖于有效的技术创新，最终取决于企业核心能力的建立和培育。

五、经济全球化、WTO与全球竞争

90年代以来，全球化已经成为企业的共同发展趋势，其深刻背景就是战后尤其是近十年来世界在技术和市场两方面发生的重大变化。技术变化主要表现在技术进步加快，技术创新的学科交叉性加强、复杂度和成本增加。相应地，市场发生的变化则主要表现在竞争焦点逐渐转移，由成本转向产品性能、质量乃至新产品开发速度，而且，竞争的地域也逐渐由区域扩展到全球。

我国企业将如何面对不可避免的全球竞争呢?海信集团总裁周厚健认为，创新是中国企业真正能够立于不败之地的强大动力源，尤其是核心技术和拥有自主知识产权的技术创新。目前中国企业大多没能掌握产业领域的核心技术，产品多处于技术的下游，被称为“无根产业”。进入WTO后，国际大企业中同类上游技术产品会大量涌人中国市场，这就对下游技术产品带来冲击，所以中国企业必须尽快形成自主知识产权的技术和产品。而自主技术的掌握，技术创新能力的提高，都要以核心能力为基础。能否建立和培育核心能力，是中国企业在全球竞争中能否生存和发展的关键。

六、结论

虽然我国已有极少数企业开始意识到核心能力的重要性，开始思考自己现有核心能力是什么，甚至将来要建立什么样的核心能力。但是，更要看到，对绝大多数企业来说，谈核心能力还是一种奢侈。可以说，建立核心能力，实施基于核心能力的战略管理，是摆在中国企业理论界和实践界面前的一项重要议题。但是，在目前，企业能认识到核心能力的重要性已难能可贵，能够有意识地去规划自己的核心能力，并且逐步付诸实施的企业基本上没有。因为，企业对如何开展这项工作是茫然的，他们缺少有效的理论指导。这表现在以下几个方面：对核心能力的内涵，或者说其内在结构认识不足，致使他们对核心能力的认识比较模糊，从 而不能明确自己现有的核心能力是什么，将来要建立什么样的核心能力，而这是成功实施基于核心能力的战略管理的重要前提；对如何建立核心能力、如何增强核心能力认识不够，因而不能明确建立和增强核心能力的途径；对如何发挥已有的核心能力，把核心能力转变为现实的竞争优势更是缺乏清楚的认识。针对以上问题进行研究，为我国企业实现战略管理范式转变提供有效的理论方法和工具，是我国企业管理理论界的当务之急，这方面的研究是既大有可为，也充满挑战，需要很多专家学者的参与和支持。

作者：清华大学经济管理学院 王毅、浙江大学海纳快威科技有限公司 应瑛 来源：《中国软科学》2001年第3期 企业竞争战略理论的创新

（一）摘要：为了赢得国际竞争优势。西方管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究和企业实践的前沿地位。从而大大地推动了企业竞争战略理论的发展和创新、呈现出名家辈出、学派继起的风起云涌之势。加拿大麦基本大学管采学院的朋滋伯格教授，将当代包括竞争战略在内的战略构成（strategic fomation）学说细分为十个不同的学派。其中以定位学派（positioning school）最为突出，是目前最为流行，处于先驱及领导地位的学派。竞争战略，又称经营战略或商业战略，其中心内容是寻找在某一特定产业或市场中建立竞争优势。而所谓的竞争优势，不外是指企业具有某种其竞争对手所无或相对缺乏的特殊能力，以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所需的产品和服务。应当指出，多元化业务的公司由于经营不同类别的商品，无可避免地介入不同的产业及市场竞争，因此往往需要设计一种以上的竞争战略。至于选择哪几种不同类别的经营业务，作为公司的投资和经营对象，则属于公司战略的考虑范围。当然，非多元化公司只专营固定的产业和市场，从事单一业务和经营管理，因此其经营战略与竞争战略实质是合二为一的，不分彼此的。

企业竞争战略取向的选择

当代国际前沿的竞争战略学说研究表明，公司组织，特别是多元化业务的大公司、大集团的竞争优势，已构成一个国家或地区经济发展的微观基础。为了赢得国际竞争优势，西方管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究和企业实践的前沿地位，从而大大地推动了企业竞争战略理论的发展和创新，呈现出名家辈出、学派继起的风起云涌之势。加拿大麦基尔大学管理学院的明兹伯格教授，将当代包括竞争战略在内的战略构成学说细分为10个不同的学派。这10个学派各具特色，其中以定位学派最为突出，是目前最为流行，处于先驱及领导地位的学派。著名的战略管理学家大前研

一、彼特等人，便是这一学派，堪称中流砥柱的代表人物。

以美国哈佛大学商学院的迈克儿·波特教授为中坚份子的定位学派的最基本理论假设是企业必须在某一产业中或市场上为其本身定位，定位的意义是指企业可依据现时的产业竞争强度分析结果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势，即成本或差异化，再斟酌企业的竞争范围即大（阔）市场或小（窄）市场，然后在下列4种战略取向中选择最适合企业条件的一种；（1）低成本配合大市场（成本领先战略取向）；（2）低成本配合小市场（成本聚焦战略取向）；（3）差异化配合大市场（广义差异化战略取向）；（4）差异化配合小市场（聚焦式差异化战略取向）。值得一提的是，迈克儿·波特的这一理论是建立在定位学派另一位研究者——美国哈佛大学商学院安德鲁斯教授的研究成果之上的。安德鲁斯在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析构架（也称之为“道斯矩阵”），一直被人们视为企业竞争战略的理论基础。篇五：麦肯锡中国数字消费调查报告之2015年五大趋势 麦肯锡中国数字消费者调查报告丨2015年五大趋势

麦肯锡公司今年的调查覆盖了农村地区，调查显示，尽管互联网在三四线城市和农村普及率较低，但这些地区的大部分消费者和城市消费者一样都是活跃的网购用户，而且他们更享受网购。

麦肯锡本次调研访谈了超过6000名中国互联网用户，覆盖了中国一至四线城市以及广大农村地区共计约6.3亿的用户，对其数字和意愿进行了深入的调查和挖掘。

本次调研主要针对6种数字行为进行分析，一是通讯和移动；二是社交网络，像微信，像新浪微博都有覆盖；三是游戏；四是在线视频；五是电子商务，六是O2O。

这份名为《中国数字消费者调查报告：对选择和变化日益强烈的渴望》强调了以下五个趋势：

第一 社交商务呈现强劲增长趋势

中国是全球最热爱社交的国家之一。我们看到我们每天花在社交媒体上的时间，花在社交媒体的时间是78分钟，美国是67分钟。我们依赖亲友推荐的人数占比差不多有50%，美国差不多40%，而且这两个趋势现在来看，是在更迅猛的发展当中。到明年可能要把“之一”去掉，中国是全球最热爱社交的一个国家。

（图1：消费者在使用社交网络后花在不同活动上的时间变化调查）我们看到社交媒体从单纯的沟通功能逐渐演变出CRM和购物的功能。社交网络在中国市场在慢慢不断的快速演变的过程当中。调查显示，社交网络大大促进了消费者使用网络购物，网络购物的时间在大幅增加，观看网络视频，浏览新闻也都是出现大幅度的增加。

另外，2014年，数千商户将中国流行的直销模式移植到移动平台上，通过建立半私密的50-100人组成的微信群，向朋友和朋友的朋友销售从有机蔬菜到最新时装等各类商品。2015年，这一趋势仍将继续，更多商家可以借助中国庞大的社交用户人口打造数码版的直销网络，依赖口碑和推荐，销售更多的商品(如化妆品、医疗保健和保险产品)。第二

线下实体零售店向“展示厅”的转型

麦肯锡的调查显示，目前有16%的消费电子产品是通过线上售出的，而5年前这个比例只有1%。实体店的展示效应(即购物者在店里浏览商品但通过其他渠道包括线上渠道购买)对30%的消费者而言尤为明显，他们会在店内浏览并同时用手机进行研究，而他们中只有16%最终选择在门店购买此产品。

（图2：消费者购物渠道调查）

麦肯锡全球资深董事刘家明指出，门店将来不单纯是交易的一个渠道，更多是展示的功能。

第三 消费者对线上线下融合(O2O)已经非常普及并将持续发展 71%的中国数字消费者已经在使用O2O服务，其中97%的消费者表示他们在未来6个月内仍会继续使用O2O服务甚至增加使用频次。而在还没使用过O2O服务的消费者中，近三分之一的消费者表示他们愿意在未来6个月内进行尝试。

（图3：2014年中国消费者对O2O的预期调查）

2014年，中国消费者对O2O的预期也变得更清晰：针对货物和商品，72%的消费者希望O2O可以提供网购商品线下退货，56%的人希望可以线上下单、线下取货。

第四 尽管互联网在三四线城市和农村普及率较低，但这些地区的大部分消费者都在使用电子商务，网购的比例分别达到了68%和60%。农村用户中的“网络达人”更是比一线及二线城市多出25%，渴望第一个尝试新的产品和服务。（图4：农村消费者网购情况调查）

（图5：中国互联网普及率和网购人群分布情况）在具体数字上，第一互联网的普及率在一二线达到76%，到三四线是47%，到农村19%，但是在被渗透的这些人群当中，用过电子商务网购用户，19%普及互联网的人群里面有64%用过网购。

“很有意思的是，虽然在农村互联网覆盖率仅为19%，但是在电子商务的使用上他们跟城市居民一样活跃，”麦肯锡全球董事季翔说，“我们看到，中国一些领先的零售商已开始迅速行动，建立县级运营中心。这些举措不仅方便了商品的下乡，也加快了农产品向城区的输送。” 报告指出商家可以借助这些“网络达人”在物流和分销体系还欠发达的农村地区占领市场。

农村消费者其实他的互联网渗透率还不是那么高，很多人不一定有智能手机。但是我们看到像浙江桐庐县淘宝村店，在村里面有一间房子，里面有电脑，有宽带，村里组织会使用淘宝的人来为村民统一购买商品，他们“双十一”完成订单1229个，平均单店销售额11000元。第五 食品网购需求的大幅增长

尽管中国消费者更倾向于在线上购买服饰类商品(66%的人在过去3个月内购买过)，但他们购买得最频繁的却是常温和生鲜食品(食品购买频次是34次/年，服饰类是22次/年)。40%的中国消费者网购食品，而美国网购食品的消费者只有10%。

第二篇：麦肯锡案例分析全集

内容目录：

麦肯锡《人才测评业务方法论介绍》66页.ppt 麦肯锡《上海环保集团---创建杰出的董事会》.ppt 麦肯锡《中国电信—产品与服务市场细分研究报告》71页.ppt

麦肯锡《中国电信---市场细分是为客户创造价值过程中的关键》109页.ppt 麦肯锡《中国企业如何改善绩效管理》67页.ppt

麦肯锡《中国石化公司---营销培训卓越的定价策略》204页.ppt 麦肯锡KPI资料.ppt

麦肯锡TCL股份组织结构设计方案.ppt 麦肯锡爱情报告.pdf 麦肯锡—百威啤酒战略报告.ppt

麦肯锡的工商银行深圳分行业绩改善与客户管理.ppt 麦肯锡的市场研究方法.ppt 麦肯锡的营销工具箱.pdf 麦肯锡方法(电子书).exe 麦肯锡给大唐电信作的战略.ppt 麦肯锡给医药行业的报告.ppt

麦肯锡公司管理咨询的标准流程—麦肯锡招商局项目.ppt 麦肯锡广电资料.RAR

麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告.ppt 麦肯锡价格战略.ppt

麦肯锡建立高绩效的市场营销及销售组织体系.PPT 麦肯锡－降低成本的一些分析方法.ppt 麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”.ppt 麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程.ppt 麦肯锡经典著作－用图表说话.pdf 麦肯锡－均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt 麦肯锡－康佳广告促销计划流程实施手册.ppt 麦肯锡客户服务培训手册.ppt

麦肯锡—麦肯锡顾问客户服务培训手册.RAR 麦肯锡－某数码公司战略.ppt 麦肯锡培训2.ppt

麦肯锡—平安人力资源方案集成.RAR 麦肯锡－日本东芝中国公司战略.ppt 麦肯锡三星战略1（motorola）.ppt 麦肯锡三星战略2（nokia）.ppt 麦肯锡三星战略3(西门子).ppt 麦肯锡三星战略4（爱立信）.ppt 麦肯锡—上柴的战略咨询.ppt 麦肯锡上海联通固定市场举措.ppt 麦肯锡—上海汽车城.ppt 麦肯锡实达案例分析.ppt 麦肯锡图表汇总.ppt

麦肯锡为某电力做的经营计划与预算管理流程最佳做法及诊断.ppt 麦肯锡－迅速改善XX银行零售业务销售业绩.ppt 麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告.ppt 麦肯锡意识.ppt 麦肯锡营销咨询手册.ppt 麦肯锡—战略规划模板.ppt 麦肯锡战略讲稿.ppt

麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略.PPT

麦肯锡－中国网通FY02宽带业务组织结构咨询分析报告.ppt 麦肯锡－中粮集团业绩管理咨询报告.ppt 麦肯锡－中信银行.ppt 麦肯锡自我全面介绍.ppt平安咨询－员工发展（麦肯锡）.ppt

麦肯锡《上海环保集团---人力资源规划详解》78页.ppt

麦肯锡《康佳集团股份有限公司---信息管理流程实施方案》130页.ppt 麦肯锡－03年一个航空物流园区的项目建议书.ppt 麦肯锡 康佳广告促销流程.ppt 麦肯锡 联想集团战略规划.PPT 麦肯锡 中粮集团战略咨询报告.ppt 麦肯锡 百威咨询项目报告.ppt 麦肯锡 奇瑞TII整合营销策略.ppt 麦肯锡 中国联通组织结构设计.ppt

麦肯锡《IT服务业务国际及国内趋势分析》33页.ppt 麦肯锡《宝钢股份公司---系统的解决问题的方法》68页.ppt 麦肯锡《工作手册---访谈技巧概述与基本框架》27页.ppt 麦肯锡《降低成本的一些分析方法》25页.ppt

第三篇：麦肯锡读后感

麦肯锡“金字塔原理①”读后感

首先，非常感谢丁爷对我这个无名小卒的关心，读完这本书后，思想豁然明亮。过去很多云里雾里的情况，经过分析整合都能在脑中构思出类似“金字塔”的构架图。书中的原理所呈现的构架体系每一环都非常紧密相连，每一个单一思想能分成3段落，而这3个段落之间存在着逻辑关系，而这个单一思想又是这3个段落的总结，可谓环环相扣。那么下面我说下这本书对于我的启迪。

做任何事情之前，都必须先建立一个中心思想，结论先行，从上而下表达，然后在实践中进行分析概括，从下而上总结，通过不断的评估分析，微观调整工作的先后顺序。在这里有时间顺序，程度顺序，结构顺序，这3种顺序的逻辑顺序。通过不通的含义将其细分分组，逻辑层层递进。

中心思想永远是最上端，它代表了企业的未来目的以及理念，然后通过3个子思想来支撑这个中心思想，再用3个子思想上面每一个思想，一次类推，金字塔越详细具体，员工分工就越清楚明确。这边还要强调提一下，这3个子思想之间是有某种逻辑关系互相联系在一起（演绎/归纳 MECE原则），通常在构思时，我们会用演绎法或者归纳法来对发生的事件进行一个整体的分析、概括和解决方案。

用几个字来概括金字塔的基本原理就是:结论先行、以上统下、归类分组、逻辑递进。

以上是我印象最深的对于金字塔原理的理解。

那么比如说那目前公司的的情况，我想试试是不是能用金字塔原理解答 目前公司出现的问题： 1 中心思想不明确 2 内部结构混乱 3 企业资源缺损严重 4 产品不完善 5 思想老化

首先，将中心思想以及公司大的方针道路，经行梳理，以上而下的表达清楚，使每一位员工都能了解公司的状况，带来的好处是 1 公司特色明确 2 员工思想统一 客户对企业理念清晰

内部结构混乱，我们可以采用MECE原则，讲企业细分每一个小分队，这样对于企业管理有很大帮助 1 任务分配针对性强 2 管理方便 员工工作明确

企业资源缺损严重，这个对于我来说并没有办法将过去重新来过，但是既然进了公司，就要为公司做点什么，对于公司的资料，产品介绍书等都将带来非常大的帮助 资源统一化 2信息互通化 3 新进员工培训规范化 4 认识同步化

产品不完善，对于跑销售的我来说，忽悠客户是一回事，人脉是一回事，更重要的产品自身的不完善，容易在未来流失客户的几率增大，个人对于这点十分看重 品牌口碑增强 2 企业信誉度增强 3 客户满意度增强 4 客户流失率降低

思想老化，就代表着将会被时代的步伐所淘汰，不能很好的对未来的理解的话，目前的评判，将会对企业发展带来很多瓶颈。所以思想必须创新 1 企业应变性变强 保留原有思想优点，开拓思路 3 员工整体能力变强

第四篇：麦肯锡读后感

听说这本备受争议的书已经有一段日子了，麦肯锡读后感。全书共分５个章节，分别阐述了麦肯锡咨询公司80年来最重要的工作方法的总结，提出“没有什么比忙忙碌碌更容易，没有什么比事半功倍更难。麦肯锡的工作方法让工作更轻松，让生活更美好。感觉对自己目前的工作很有帮助。这本书讲了麦肯锡几条重要的理念：

第一，正确做事，更要做正确的事。

这个理念其实纠正了我们许多人的一个错误观念，那就是在更应该注重过程还是更应该注重结果的问题上选择了前者。麦肯锡通过研究和实践的事实根据告诉我们，其实我们在做一件事的时候即要两者兼顾，更应当将对结果，或者说对整个发展的一个大目标、大环境的考虑放到优先的位置上来。如果我们不先对目标有准确的定位，不先想清楚我们究竟为什么做这些事，没有计划的就仓促上阵，那么即便我们以非常高效的方法去工作，到头来可能方向完全偏离，最终仍然只是换来失败的结果。因此我们必须是“正确做事，更要做正确的事”。正确的做事与做正确的事有者本质的区别。

第二，搞清楚工作的目标与要求，可避免重复作业，减少错误的机会。

这一点恰恰让我联想到当前的工作中，我们经常是在忙忙碌碌的赶任务，许多基础工作却被忽视，结果是我们每一期工作告一段落时，总是发现忙的是一蹋糊涂，却很难对最终的质量有所保证。这让我对麦肯锡的这一理念感到十分亲切！我想，我还是应该坚持将基础工作、做为当前工作的重点，即便暂时可能会面对一些压力，但一旦基础工作做到位了，整个开发团队也就成熟起来，许多复杂头疼的事情有条例可寻，有相应机制可以处理和解决，那么工作也就会变的容易了，质量也自然能得到保证！

第三，关注大画面。

所谓关注大画面，就必须从一个宏观的角度考虑问题，考虑到哪些方面会制约和影响到我们的工作进程？我们该如何应对？我一直坚信，如果我们仅仅只把目标放在做好自己的本职工作上，只要完成了自己的任务，对其它一概不管不问，那我们就不可能真正把事情做好，在面对更大的问题时也会变的难于招架。所以我想我最近跟技术部门许多同事说：“必须有全局和长远的眼光，不能觉得只把自己的工作做好就行了”就该是对的，希望她们终究能明白这个道理。

第四，麦肯锡高效时间管理技巧。

计划与图表！这是我仍然欠缺的。可能和大多数人一样，由于过去许多变化和失败的影响，对于做计划变的不是那么相信其效果了，但是，正向这段时间读的其他一些书中也强调的——做计划还是很重要！计划和做工作图表可以让工作变的更有效率，更加富有成效。

第五，麦肯锡的建议：

１.请记住，你不可能将整个海洋煮沸！个人的知识和能力是有限的，依靠和利用团队成员的知识、经验和能力共同完成项目是明智的选择，不要担心功劳被别人抢走。

２.先摘好摘的果子。

３.重要的少数与琐碎的多数。

４.一次只能解决一件事。

5.工作秩序条理化

6.工作方法多样化

7.工作内容简明化

8.团队要善于挑毛病，这样的团队是健康的

9.好的导向，良好的思路过程

10.弄清楚你要解决的问题是什么，避免在解决过程中，是不是已经偏离主题了？

11.不要想把整个海洋的水煮沸，事实够用即可，不要想全面掌握，足够时候就可停止，否则的结构是为了一把盐，而煮沸整个海洋

12.让他人需要帮忙时，首先想到你

13.你的目标是可以达到的，这样会给人以期待的满足感的，不要贪多嚼不烂

书，只有百读，才能体会出其中深蕴的道理，读后感《麦肯锡读后感》。《麦肯锡方法》我多次阅读，有了更深的体会。里面很多思想已经融入在我的生活中来，同时，也正是因为这些，也看到了自己有很多的不足。这篇文章也谈不上什么好的感想，只是看到一些自己认为比较好的内容，就随笔写下我认为对我做事影响比较大的地方

“你必须得用事实或者是证据来说话”。这个是我在《麦肯锡方法》中所学到一个至为重要的东西。同时，这本书教会了我很多有用的东西，作者能够把自己在麦肯锡的公司的工作实践中的所知以及自己的体会告诉我们，要求我们在做任何事情的时候，不能单凭个人的感观认识，不能因为自己的喜好厌恶而做主观的判断。很多时候，我们在解决问题的时候过程，往往都会被一些表面的东西所迷惑，而此时，关键都是隐藏于其中的，在关键问题得不到很好解决的过程中，这个时候，人们就喜欢用一种叫做经验和直觉的东西来进行判断，最近发生那么多问题，我们是否认真的把事实做了搜集？是否有加入我们的主观认识？于此，我们得学会假设问题，关于假设，是有待证明或反驳的理论，不是答案，不是事实。通过假设问题，然后利用反驳，可以帮助我们找到正确的路线，从而使定义最初的假设、创造最初的假设、检验最初的假设得到证明或者放弃。对待问题不需要掌握全面的信息，对问题的大概优势劣势有个大概全面了解即可。当然不可能做得到面面俱全，面面都想得到。那些是可以证明的，那些是不可以证明的，明确问题的可知度，不要做无谓的证明，致使资源上的浪费，找出问题的关键所在，是我们工作的重点的所在。弄清楚要解决的问题是什么，避免在解决过程中，已经偏离主题了。

医生不会相信病人的口述的，如果真有这样的医生，可以说他是一个不及格的医生，或者应该说不知道是怎么混进医院来的。正如我在上面说提到过，不要被任何表面的东西所迷惑，正如医生不会听信病人的所说一样，就笼统的给他开药，如果真是这样的话，那这个病人已经是一个及格的医疗人士了，或者可以说，他除了没有接受正规的教育外，他已经是半个医生了，所以医生一般会先看病人的医疗记录从而在根据测试来做判断的。同样的道理，我们得先去确定问题是不是问题，不要去重新发明轮子，尽量利用已经知道的来为我们解决问题。

关于团队，这个可以结合我现实生活中所遇到的事情来说说，曾经我和几个朋友接了一个计划，为了这个计划，我和一个朋友组建了一个小的团队，选用的都是我主观上认为的精英，因为先前他们都有很出色的表现。当然，无可否认，他（她）们的能力都比我出色，但由于时间上比较急促，加之他们的工作比较忙，最后导致事情的恶化，虽然工作还是如期的交了上去，但是其中的过程使我认识到，要组建团队，我们必须要认认真真审度的几点要求，当然，这只是我个人的一点体会，但这也是我的一些经验的总结，有发现有总结，才能避免我们重复发明轮子。

选择合适的人，不仅仅从表面，更重要深入了解：我们在选择成员的时候，他不需要是最聪明的，但是起码他是要肯干活的人，因为我觉得，肯干活肯动手的人能为我们在工作中提供更好的动力来源，而我们不能因为他在一两次的表现出色，就认为他是厉害的，要经过长时间的考察，深入了解他的品格为人才能更好的去用人。

把握团队温度以保持士气：我觉得，该工作的时候就应该工作，该放松的时候就去放松，不能在人家拼命工作的时候你放送，别人放松的时候你工作，这样就一定程度上影响了团队的工作，当然，在工作过度紧张的状态下适当的小玩笑是可以缓解压力，增进动力的，但过火及无视别人感受就不可原谅。

重视和了解你的队友的情况：队友是团队的根本所在，我们要了解我们的队员的情况，了解他的需求。团队要善于挑毛病，这样的团队是健康的，因为这样，才能体现出我们团队的厉害之处，他能减少我们方案的错漏之处。而当你的队友漫不经心的工作的时候，肯定是发生了什么事情才会导致他现在的样子，我们也得去着手了解情况，团队，是要团结一致的。

整本书给了我很深的启迪，给了我另外一个或者说又一个侧面的观察世界、解决问题的思路和途径。我非常的感谢这本书

第五篇：麦肯锡读后感

丁黎麦肯锡一、二部读后感

花了两天多的时间读完《麦肯锡方法》与《麦肯锡意识》，在读第一部的时候确实感觉很吃力，内容很丰富，正如麦肯锡公司一样，它有着深厚的文化底蕴、无数的实战经验、总结出千套可以借用参考的方法等！很难在短短几天时间、在仅仅几本书上去真正去了解去吸收完里面的知识！在读第一本书时候，总是停留在一个问题上思考很久，甚至是停留在一个案例上！这不仅仅使自己身心疲惫也着实花了很大一部分时间！在书中，告诉我们重视“学会学习”而不是“知识学习”！我们怎样才能在有限时间里吸收更多的对自己有用的“知识”！这便是我们在每次学习前（看书、听课等）所必须系统分析的，我看这本书的目的是什么：1.了解咨询行业及其模式；2.了解优秀的咨询公司；3.通过学习改变自己的思维方式。而其中的关键驱动因素便是第三点，如果我最开始便知道我最想要的结果，或许便可以忽略很多其实可以不用深思甚至可以忽略的内容！在有限的时间收获更多且有实际意义的信息！在书中列举了很多分析问题、解决问题的技巧方法，但我感受最深的仍是麦肯锡意识（技巧方法中的分析方式）对我思维与态度的冲击与改变！思维上，麦肯锡强调以事实为基础，很多时候我们都是借用自己“经验”而做出决定，不管这“经验能不能完全支持，即使是知道自己已经走在了错误的路上，也不愿意自己在事实面前低头而一直错下去！如果我们在开始一件事情时，无论工作还是生

活，都可以借用自己或他人经验，但还必须有事实数据来支撑证实或证伪！如果发现路错，即使转向！所以在对待问题的态度上，要遵循对立统一规律，要正视问题的存在，并采用不同角度分析问题。培养自己在解决问题的最初阶段就能够将自己的思路最高的条理化和最大的完善度！也就是我们最常见的MECE分析法则！MECE分析法则贯穿在分析事实、创建假设、证明或证伪假设的每一步路上，不仅仅是在工作中，在生活上同样能给予我们你难以想象的帮助！商务谈判、客户访谈、日常交流中给你清晰的思路，具有说服力的言辞！态度上，之前遇到问题时或是凭经验，或凭一点点的信息支持匆匆下决定，有时甚至仅仅是凭自己的感觉，一时冲动去看待问题。少了麦肯锡那种对待项目认真、执着的态度，在有事实证明之前，怀疑一切的思想，即使证明自己错误也能欣然接受并马上专研进下一课题！其二，我们要聪明地工作，而不是更辛苦地工作。我们不可能把海水烧干，即使烧干了，得到了也仅仅是一点盐而已！在有限的时间里，我们不可能做到尽善尽美，即使做到了，有时也是得不偿失！所以何不把精力放在咱们最关注的问题上。两天时间的阅读还远远不能完全领会其中的精髓，只有在实战中才能更好的理解作者的思想，收藏书籍，在遇到问题时，相信麦肯锡的校友们也一定能给予新的帮助！