食盐经营体系市场化问题的调查

第一篇：食盐经营体系市场化问题的调查

关于食盐经营体系市场化建设的调查

海州区板浦高级中学

高二(11)班

李莹

“盐业体制改革的本质是完善市场机制，依靠市场配置资源”、“主动转方式调结构是盐业体制改革的内在要求”。省盐业集团下属的各级食盐批发企业面临巨大挑战，必须实现从专营向经营转变，完成食盐经营体系的市场化再造，这是顺应行业改革发展的首要任务。我们在调查的时候，就其中五个方面问题作了调查。

一、改革过渡时期的市场预测

盐业系统一直关注行业体制改革的动向，因为这直接关系到盐业未来的发展以及盐业职工个人福祉。但随着盐业改革的稳步推进，改革文件的出台只是时间问题，寄希望于“最后一秒翻盘”则直接反映了部分业内人士对国家食盐专营政策的无比留恋和一厢情愿，改革带来的“阵痛”已在思想上开始显现。

当前和今后一个时期，我们应该把主要精力从关注高层的改革动态集中到关注盐业市场变化上来，即从关注行业改革的战略层面转移到市场战术层面上来，运用科学的市场预测方法，对影响盐业市场供求变化的诸多因素进行调查研究，分析和预见其发展趋势，掌握市场变化规律，进一步提高经营决策及应对措施的针对性和实效性。

二、是实施“跟踪战略”，企业密切关注面向市场的食盐生产，潜心研究其市场行为和策略，以及对批发企业的影响，进而采取有效的市场应对措施。食盐生产企业进入市场后，面临选择或自建营销网络的问题。在未来市场不确定的情况下，生产企业自建营销网络因为成本太高，短期内难以见效，存在相当大的市场风险，这给食盐批发企业提供了发展空间。从这个角度说，食盐生产企业不是“狼”，而是“凤凰”，批发企业栽下食盐经营体系这棵“梧桐树”，争引优秀的生产企业这只“凤凰”，因此加强与生产企业的合作和控制市场零售终端同样重要。

三、是实施“收缩战略”，密切关注即将进入食盐市场参与竞争的其他流通企业和营销网络。集团公司通过重组、剥离、清算等方式，整合优化生产板块和经营板块，稳定现有资源和优势产业，淘汰缺乏竞争力、占用资金过多或与集团其他活动不相适应的业务，打牢开拓市场的根据地，选准市场定位，集中优势资源，尽快形成一个覆盖全省的统一高效的食盐营销大网络，形成核心经营资产，进一步提高市场影响力。

四、品牌营销战略

盐业集团成立不久即面临来自国际和国内的市场竞争压力，如何向市场展示自己，我们代表什么，我们有什么与众不同之处，消费者能从我们这里得到什么，都必须通过品牌传递出去。品牌就是集团迈向市场的一面大旗，是提高集团核心竞争力的关键。然而，在食盐专营体制下，品牌只是盐产品商标，其服务内涵和市场价值相对缺失，没有发挥出它应有的旗臶作用。

为适应市场化经营需求，集团公司应加快实施品牌营销战略。提升品牌的服务内涵。品牌营销是以提供高质量的服务为主要内容的，服务是品牌的本质，没有服务就没有品牌。从品牌标识形象设计入手，把盐业的经营理念和独特的企业文化融入其中，把全新的服务文化传递给消费者，努力让市场接纳，使消费者产生深刻的认同感，培养稳定的消费群体；以提高服务品质为重点，统一服务标准，集团公司建立ISO9000族系列质量管理体系，更加注重食盐流通、售后服务等环节的服务质量，在消费者心中树立起“鲁晶”品牌讲信誉重服务的良好形象，增强消费者对本品牌的信任感和依赖度。加强宣传与增加广告效应

宣传与广告既有联系，又有区别。宣传注重社会效益，目的不一定是为了推销商品或服务，大多为政府机构和公益事业部门等非营利性组织采用。广告是以扩大商品销售为目的，谋求激起大众的购买欲望，更加注重经济效益，大多为企业等营利性组织采用。

食盐专营体制下，食盐批发企业是政企合一的运作模式，倾向于采用宣传方式，告知大众我们的一切努力都是为了贯彻国家食盐专营政策，普及全民补碘，确保食盐安全，保障人民群众身体健康。盐业企业很少打广告，更没有引起广告效应，因为食盐是按照计划调拨供应，是相对的“卖方市场”，不存在说服消费者购买的问题。

五、食盐品种的多样化

长期以来，人们普遍认为食盐只是单调的调味品，这是食盐专营体制的“副作用”。作为一种商品，除了其实用价值以外，还承载者消费者的消费个性和偏好，这给同一件商品的形式多样化提供了理论依据。在食盐专营体制下，食盐品种多样化被固化为“普通精制盐+各类营养盐”的格式，顶多再加一个腌制盐。

食盐市场完全放开将标志着食盐的市场回归，品种多样化的决定权回到消费者手中，未来的食盐品种必将是丰富多彩的。我们认为食盐至少有四个类别。①是按照原料盐划分，海盐、矿盐、湖盐等；②是按照品牌划分，鲁盐、淮盐、川盐等印有各种商标的食盐；三是按照价格划分，高中低三个档次，包括竹盐等特殊工艺制作的食盐；四是按照盐的颗粒大小划分，大粒盐、中粒盐、精细盐。

事实上，一些提前市场化的盐业企业已经开始生产各种类别的盐产品，以满足市场的需要，更好地为老百姓提供生活佐料。

时间„„„„„„„„„„

第二篇：煤炭板块内部市场化体系

煤炭板块内部市场化体系

煤矿企业内部市场化管理，就是按照市场体系的要求，在煤矿企业内部建立各种必要的市场，并把内部各基层单位作为市场主体和经营实体推向市场，使矿与各基层单位之间、基层单位与基层单位之间形成相互供求、交换的关系，在市场机制的作用下，让各基层单位达到独立经营、自负盈亏、自我约束、自我管理，使整个企业在市场的自动调控下，构建起新的运行体制与机制，从而实现企业优化生产要素配置、降低生产成本、提高生产效率和经济效益的目的。

煤矿企业内部市场化管理是一项复杂的系统工程，涉及范围广，工作量大，还要随时根据市场变化进行宏观调控，受传统思想的影响以及旧体制的作用，在推行内部市场化管理时，肯定会有相当大的阻力，有的甚至半途而废。因此，必须构建完善的监督保障体系来保证内部市场化管理的推行。

一、建立组织管理体系

组织管理体系主要分为班组、区队、专业公司及矿四个层次。1.班组管理主体

责任者：现场施工班组长、当班质量验收员、跟班副区长。班组长负责当班材料投入和其他费用的核算、管理工作，质量验收员负责当班成本消耗、工程质量验收、工作量考核工作，跟班副区长负责监督、检查工作。三者职责不同、责任一体，现场出现丢失、浪费、成本不实等问题，负有共同的责任，因此，实行捆绑式考核，同责处罚。

2.区队管理主体

责任者：区长、书记、经营副职、核算员。

区长负责本单位内部市场化的组织、管理工作，是本单位市场化管理的第一责任者；书记负责本单位内部市场化的组织、教育工作，是本单位市场化管理教育第一责任者；经营副职为本单位内部市场化组织、培训、监督、管理责任者，负主要管理责任；核算员为本单位内部市场化运行、培训、监督管理责任者，负运行管理、指导、监督责任。

3.专业公司管理主体

管理责任者：专业公司主要负责人、经营副职、经考办主任。专业公司主要负责人为本专业公司内部市场化组织领导者，是本专业公司市场化运行的第一责任者；经营副职负责本专业公司内部市场化组织、管理工作，是本专业公司市场化管理的主要责任者；经考办主任在经营经理的领导下，负责组织、指导和管理工作，是本专业公司市场化管理、业务指导的主要责任者。

4.矿管理主体

管理责任者：矿长、书记、经营副矿长、副总会计师及职能科室的主要领导。

矿长、书记为全矿内部市场化运行的第一责任者，负责全矿的内部市场化组织领导工作；经营副矿长、副总会计师负责全矿的内部市场化组织、管理工作，是全矿内部市场化管理的主要责任者；经济运行中心是全矿内部市场化管理的业务指导部门，负有内部市场化业务指导及考核责任；市场化督察管理办公室是全矿市场化管理的监督部门，对全矿的市场化运作情况负有监督检查责任。其他各级市场主体的管理部门，如三电办公室、采供中心等单位为各级专业市场的管理部门，负责对各专业市场进行规范管理。

二、完善基础工作体系

企业管理的基础工作主要包括六个方面，即：标准化工作、定额工作、计量工作、信息工作、以经济责任制为核心的规章制度和基础教育。企业管理的基础工作不是独立的，而是相互联系的。从内部市场化管理的角度来理解，企业管理基础工作之间的联系可概括为：定额工作是市场化管理的基础；标准化工作是市场化管理活动的准则；计量工作是市场化管理的手段；信息工作是市场化管理的依据；以经济责任制为核心的规章制度是市场化管理的保证；干部职工的基础教育是开展市场化管理活动的前提。六个方面相互联系，构成了企业管理基础工作体系的有机整体。1.定额工作

定额工作是市场化管理的基础。定额是否先进合理、齐全，直接关系到市场化管理模式的运行效果。所以，在强化和完善定额工作中，一是要力求定额先进合理，切忌简化和随意降低要求；二是要扩大定额面，凡是有消耗和占用的地方或工作，都要制定定额，不能制定定额的，要制定消耗和占用标准，做到哪里有成本费用发生，哪里就有定额控制。

2.基础教育工作

基础教育工作的开展是实施市场化管理的前提，各种方案措施最终要靠广大干部职工去落实。因此，干部职工的成本意识、责任观念、专业素质能否适应市场化管理的要求，是市场化管理成功与否的关键。所以，开展基础教育工作重点是强化成本意识和责任意识，提高干部职工的业务素质，改变过去那种大手大脚、只讲生产不讲消耗的旧习惯，从根本上排除思想障碍，使广大干部职工真正认识到实行市场化管理的必要性和现实性。

3.标准化工作

标准化工作是市场化管理的活动准则。按内部市场化管理模式的要求，企业首先要建立适应自身要求的、统一的技术标准体系，包括基础标准、产品及服务标准、零部件标准、设备使用及维修标准、安全标准等；同时对各内部市场主体和职能部门管理工作的职责、权限、程序等做出明确的规定，即实行管理标准化。要认真分析矿与各内部市场主体和各市场主体之间的业务关系和相关责任，绘制内部市场化管理系统图，包括总体图、管理流程图、岗位工作图和文字说明等部分。在此基础上，制定并形成内部市场化管理的工作标准体系，并以文件的形式固定下来颁布实施。

4.规章制度

规章制度是市场化管理模式顺利实施的保证。企业的规章制度要按照市场化管理的要求制定和完善，并落实到对工作责任、成本、相关责任的规定及考核上，理顺各市场主体的责任关系和利益关系，形成一种自我约束、自我控制的管理机制。5.计量工作

计量工作是内部市场化管理的手段。在企业生产经营活动中，涉及各种物理量、几何量、化学量、数值量等的检测，并通过检测取得信息和结论，以对各市场主体及各岗位的工作绩效进行评价。

准确计量是内部市场化实施的基础。凡有量可计的工作和场所，都要设有相应的计量器具，包括电表、水表、气表、地磅、核子秤等，并统一计量单位。要对计量人员进行培训，制定严格的岗位责任制和轮岗换岗制度，规范计量监督的考核办法。

6.信息工作

信息工作是市场化管理的依据。在企业生产经营活动中，信息工作涉及技术、管理资料等各种信息资料的形成、收集、处理、传递、使用、贮存等环节。这些信息资料及其处理是制定各种管理方案、措施，评价管理绩效，控制、协调、监督内部市场运行所必不可少的。为此，要重点做好以下工作：一是完善、规范和强化原始记录、各类台账、统计表册的管理，使之规范化和简明实用。二是要使信息的形成、收集直至贮存等各环节责任明确、流转畅通，做到“准、快、灵、全”。三是推行网络化管理。第一，开发日清日结软件，增强工资结算的透明度。日清日结软件能使财务成本费用支出、资金管理、代扣水电费、劳动保险、工资结算实现数据一体化，不仅可以提高工作效率，而且能使全矿每天都知道当天发生的各类费用，为矿对材料成本进行分析提供翔实的数据；第二，开发班组核算软件，将精细化考核、市场化运作、岗位技能等级工资、成本管理进行有效结合，实现“四位一体”核算。该软件与日清日结核算软件相结合，可以实现从班组核算、成本考核到职工工资分配的一体化操作；第三，启动内部市场化信息反馈系统，对内部市场化信息管理进行改革和创新，实行分级管理，A、B、C三级考核，对信息的处理重点突出抓落实、抓整改和实行信息反馈的闭合循环。

三、建立内部市场经济仲裁体系

经济仲裁是指当市场主体之间发生经济争议时，由内部市场领导机构从维护市场主体的正当利益出发，对有争议的经济事项做出的裁定。

1.仲裁组织

煤矿企业为保证内部市场化管理工作的顺利进行，解决内部市场化运行过程中出现的各类价格纠纷，为内部市场化运行创造良好的运行环境，应成立经济仲裁委员会。从矿到专业公司、区队都要根据分级仲裁的原则，按照三级核算主体进行划分，分别成立相应的仲裁委员会或仲裁小组，并设专人负责，仲裁下属各单位在市场化运行中出现的各类纠纷。

（1）一级仲裁委员会：由经济运行中心、经营管理部、设备管理中心、市场化督察队、三电办公室、纪委等部门的负责人组成。仲裁范围主要包括仲裁矿与专业公司、专业公司与专业公司之间、矿与基层区队（班组、个人）间的价格、质量、内部结算、物资供应以及在市场化检查中所出现的各类纠纷等。当仲裁方对二、三级仲裁机构所仲裁的结果存有异议时，可以向一级仲裁机构提出复核仲裁的申请，一级仲裁的仲裁结果在纪委的监督下执行，为最终仲裁结果。

（2）二级仲裁委员会：由专业公司经考办牵头，会同安全、生产、质量等有关部门的人员组成。仲裁范围主要包括仲裁专业公司与基层区队（班组、个人）之间的价格、质量、内部结算、物资供应以及在市场化检查中所出现的各类纠纷等。当仲裁方对三级仲裁机构所仲裁的结果存有异议时，可以向二级仲裁机构提出复核仲裁的申请。

（3）三级仲裁委员会：由基层区队管理人员组成。仲裁范围主要包括仲裁基层区队与班组、个人之间的价格、质量、内部结算、物资供应以及在市场化检查中所出现的各类纠纷等。当仲裁方对仲裁的结果存有异议时，可以向上级仲裁机构提出复核仲裁的申请。

2.仲裁内容

主要仲裁矿与专业公司之间、专业公司与专业公司之间、个人与专业公司之间的价格、质量、内部结算、物资供应以及在市场化检查中所出现的各类纠纷等。

3.仲裁原则

（1）实事求是、公开、公正、公平、合理的原则；（2）自愿仲裁和仲裁独立的原则；

（3）依据矿及专业公司有关文件和规定办理的原则。4.仲裁程序（1）审查仲裁申请

当事人申请仲裁应符合下列条件： ①有具体的仲裁申请和充分的事实理由； ②当事人向仲裁委员会或仲裁小组递交申请书；

③仲裁申请书应写明单位名称、证据来源、证人姓名、所依据的文件规定或事实等。

仲裁机关收到申请书的当日，对符合条件的要立即进行受理，开展工作。不符合条件的，次日通知申请人并说明理由。

被申请人在收到仲裁机关转送到的申请书的二日内，要以书面形式提交说明。

（2）调查取证

仲裁机关在收到纠纷双方的申请和说明后，要依据纠纷性质组成仲裁小组，开展事实调查工作，当事人双方在调查期间，应对自己的申请提供证据。

（3）裁决仲裁案件

①在调查取证结束后，能调解解决的应调解解决；不能调解的，仲裁小组应对申请说明及证据进行内部论证，拿出统一意见。

②仲裁小组应将双方当事人召集在一起，宣布仲裁依据及结果，并制作成书面裁决书送交双方当事人。

③当事人双方必须按时参加仲裁会，申请方不到的，按撤回申请对待；被申请方无故不到的，可缺席裁决。

④缺席裁决时，虽被申请人不能陈述事实及理由，不能进行辩解，但也应根据已查明的事实做出裁决，做到有理有据、公平、合理。

4．仲裁结果的执行

当事人必须履行裁决，一方当事人不履行的，另一方当事人可以向矿申请强制执行。任何单位或个人都有义务维护裁决的权威性，不能停止、终止或者撤销裁决，有义务协助执行裁决，否则仲裁机关有权对不配合的单位和人员进行经济处罚或报矿给予行政处分。

为切实做好仲裁工作，各级仲裁机构要认真做好宣传工作，要让每名职工群众都知道仲裁，知道如何利用仲裁解决纠纷，维护自身的合法权益；要有完善的制度和完整详细的记录，保证仲裁工作有章可循、有法可依，确保仲裁工作及时、公正；要按照实事求是、公开、公正、合理的原则，严格执行仲裁程序，解决纠纷；要及时收集反馈仲裁信息，促进内部市场化的运行。

四、建立内部市场监督与考核体系 1.内部市场管理制度

煤矿企业在内部市场管理方面应主要制定四项管理制度，即定额管理制度、租赁经营制度、购销比价制度和经营分析制度。定额管理制度是指确定定额制定或修订依据，明确定额执行程序和考核方法，实行节奖超罚的奖惩措施；租赁经营制度是指合理界定租赁经营单位的资产总额及应负担的费用总额，实行资产租赁、职工入股、经营承包的管理方式；购销比价制度是指全矿的所有自购物资、用品用具、订购设备、工程项目以及各种销售行为，必须实行购销比价管理；经营分析制度是指定期进行经营活动分析，检查各项指标完成情况，分析存在的问题和原因，制定相应的改进措施，从而进一步加强经营管理，提高企业整体经济效益。

2.内部市场监督检查制度

主要包括：价格监督检查。对内部市场价格的执行和外部购销价格的监督检查；地面工程监督检查。对地面建筑安装工程的施工过程、验收和预决算的监督检查；运行机制监督检查。由市场化管理办公室、审计科、财务科、器材科、工资科、合同科等职能科室，采用不同形式对各内部市场主体的运作和执行情况进行监督检查。

3.内部市场考核分配制度

企业内部各市场主体的考核和在此基础上的利益分配，是市场化管理模式的重要组成部分，必须制定科学合理的内部考核与分配办法。制定考核与分配办法的基本方针是：有利于各市场主体责、权、利相结合，有利于调动职工的劳动积极性和创造性，有利于各种资源在内部市场主体之间的合理流动，有利于提高企业经济效益。为促进内部市场规范运作，各煤矿企业应结合实际情况建立内部市场考核制度，考核制度应本着“责、权、利”相结合的原则，对各市场主体必须严格按照考核方式奖罚分明，一律按有关具体考核办法在当月工资总额中兑现。要根据内部市场考核管理办法，定期对各市场主体进行考核，兑现奖惩。各考核人员要认真负责，正确处理内部市场考核中的各项事务，通过严格的考核激励职工节约的积极性和经营意识。

4.内部审计制度

内部审计制度是针对内部市场在运行过程中的内部结算价格、结算程序、交易规则运行情况而进行的审计制度，这在一定程度上可以规范内部市场运行机制，使其朝着健康、有序、科学的轨道发展。

总之，煤矿企业推行内部市场化管理，要对所有岗位上的人员都明确职责和要求，全方位推行以人为本的行为规范管理，实现质量标准、工作程序、规章制度等全管理过程的规范化。在管理实践中，要求各级管理人员工作要有布置有检查，说到就要做到，考核中要做到不讲面子讲实效，奖罚对事不对人，考核起来“钉是钉、铆是铆”，真正做到“凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有监督检查，凡事有奖有罚”。

第三篇：煤矿内部市场化综合绩效考核体系

煤矿内部市场化综合绩效考核体系

13.1 考核目的

通过制定有效、客观的考核标准，对部门和员工的业绩进行评定，以进一步提高集体凝聚力、激发积极性和创造性，提高工作效率，同时给各级目标责任主体一个有效的抓手，便于日常工作的推进，确保煤矿各项指标的完成。

13.2 考核对象

考核对象：全矿所有科室、区队管理岗位。

13.3 考核管理机构

为了确保绩效考核工作能够顺利实施，成立绩效考核领导小组，由党政一把手任组长，主管副矿长任副组长，成员由副总师以上领导组成。负责建立健全考核指标体系，制定相应的考核办法；负责全矿绩效考核工作的组织领导、监督、检查和指导工作；负责审核确认考核结果，并保证考核结果的落实兑现。

领导小组下设绩效考核办公室，办公室设在企管科，办公室主任由企管科科长兼任，办公室成员各科室负责人组成。负责制定、完善煤矿绩效管理制度及考核细则，明确各单位考核指标，并负责组织实施；提供与绩效管理相关的参考资料、表格等，开展培训与咨询；对各单位绩效管理实施过程进行监督和审核；对绩效申诉事件进行复核和处理。

13.4 绩效考核体系的构建

在煤矿经营目标责任体系构建的基础上，将各级责任主体的指标进行量化，形成煤矿综合绩效考核体系。煤矿综合绩效考核体系划分为四方面：安全质量考核、企业文化考核、“三化”管理考核和经营指标考核。

13.4.1 安全质量考核

安全质量考核实行月度百分制考核，考核体系分两大部分：各专业系统对区队的考核和矿对科室的考核。各专业系统对区队的考核内容主要分为基础基层建设、重点工作和安全效果三部分，矿对科室的考核内容主要分为岗位安全责任落实、安全重点工作进度、公司双基考核结果运用和安全效果四部分。安全质量考核办法由“双基”考核办公室具体制定。

13.4.2 企业文化考核

企业文化考核实行月度百分制考核，考核内容主要分为文化体系学习宣贯、文化设施建设规范、文化机制健全保障、文化落地实际效果以及日常工作质量等内容。企业文化考核办法由企业文化考核办公室具体制定。

13.4.3 “三化”管理考核

“三化”管理考核实行月度百分制考核，考核内容主要是执行力考核、经济运行目标考核、内部市场化考核和专业管理考核等内容。执行力考核内容包括各项规章制度执行情况、工作类计划、专项工作、管理类要求、公司领导临时交办的工作。

13.4.4 经营指标考核

经济指标考核内容由生产经营、效率、经济运行质量指标组成，生产经营目标包括煤炭产量、开拓进尺、收入、利润、单位完全成本、吨煤材料费、块煤产率、原煤发热量；效率指标为人均煤炭产量；运行质量指标为物资储备资金、非生产性支出。高突煤矿实行经济目标和瓦斯区域治理双挂钩考核，瓦斯治理指标包括抽采达标煤量、抽采巷道工程量、瓦斯抽采量、瓦斯利用量、通风降阻工程、瓦斯超限次数。内部市场化考核内容包括：制度化建设、考核体系、主体构建、结算核算体系、信息管理体系、管理提升、运行效果、加分项八部分。

13.5 绩效考核结果的兑现

岗位效益工资是支付员工劳动报酬的一种基本工资制度，是单位内部工资核算和员工个人薪酬分配的重要依据，是实行综合绩效考核的基础。

（1）兑现方法

岗位效益结构工资（以下称岗效结构工资）是岗效工资与个人业绩、各项考核相联系，实行量化考核的市场化分配的具体表现形式。其实质为：将岗效工资切块为“三化”管理结构工资、安全质量结构工资、企业文化结构工资和经营指标结构工资分别进行考核发放。

岗效结构工资＝“三化”管理结构工资＋安全质量结构工资＋企业文化结构工资+经营责任指标结构工资

“三化”管理结构工资执行“三化”管理考核结果，三化”管理结构工资＝工资基数×工资挂钩比例×（1+“三化”管理结构工资浮动百分比）

安全质量结构工资执行安全质量考核结果，安全质量结构工资=工资基数×安全质量结构工资挂钩比例×（1+安全质量结构工资浮动百分比）

企业文化结构工资执行企业文化考核结果，企业文化结构工资＝工资基数×企业文化结构工资挂钩比例×（1+企业文化结构工资浮动百分比）。

经营责任指标结构工资执行经营指标完成情况。经营责任指标结构工资=经营指标完成情况绝对额×兑现系数。

（2）工资基数

岗效结构工资基数是作为结构切块工资核算提取的基础。其中：机关科室根据岗效工资制薪资单元构成核定当月工资基数；区队根据内部市场化结算工资核定当月工资基数。

第四篇：企业内部市场化管理的体系构建

企业内部市场化管理的体系构建

2012年08月27日 14:18 来源：《企业改革与管理》2012年第1期 作者：刘伟 字号

打印 纠错 分享 推荐 浏览量 103

内部市场化管理作为一种新兴的经济与管理现象有其特定的层次与含义，科学构建内部市场体系是企业实施内部市场化管理的切入点。本文从内部市场交易的主体与客体、交易的价格机制与协调机制入手探讨了企业内部市场体系的建立问题，以期为企业实施内部市场化管理提供可资借鉴的方法与依据。

一、企业内部市场化管理有关概念界定

企业内部市场化管理作为一种新兴的经济与管理现象，涉及到内部市场化、内部市场以及内部市场化管理等概念，这几个概念既各有特定含义，又存在内在联系。因此，在对内部市场体系构建进行讨论之前，本文首先对这几个概念进行界定。

企业内部市场化是指市场的价格机制与企业内部的权威机制相融合的过程或趋势。这种融合表现为：企业内部科层组织逐渐弱化、分权化程度提高：内部的命令式管理逐渐被协商、沟通或讨价还价的方式取代，信息的传递更具有双向性；内部各单位或经营主体自主性和平等性增强，独立承担一定的风险并拥有自身的利益；逐步建立不同层次的内部市场，形成内部价格，部分取代了企业中的权威协调：企业对市场变化的反应更加迅速敏捷，市场竞争的压力能够以某种形式传递到企业内部各单位，甚至个人。因此，企业内部市场化是一个市场化程度逐渐加深的过程，由初级的仅具有市场某些简单特征的企业组织形式到具有完全市场性质的企业组织形式，都可以称为内部市场化。内部市场化也是企业组织结构演进的一种趋势，这种趋势正随着现代企业组织结构的演进而不断加强。

企业内部市场是企业与市场结合的一种形式，一般在现代多单位企业(即M型结构)采用，通过在各个事业部之间建立内部价格机制形成内部市场，用中间产品的转移价格来进行核算和协调跨事业部生产活动。在这里，内部价格机制在一定程度上能够对资源进行协调，但并不一定作为一种主要的组织管理模式被采用，因此市场化程度相对较低。

企业内部市场化管理则是一种管理方式和运行机制，是将市场的资源配置功能和激励机制运用到企业内部，以企业内部各部门乃至个人作为企业内部市场的经营主体，在企业内部建立内部市场，使市场的价格机制与企业的权威机制在企业组织中相互融合，建立起一种统一性和灵活性有效融合的企业管理模式。显然，内部市场化管理是建立了内部市场的企业，通过内部市场将权威机制与价格机制相结合，实现对企业的双重治理的管理方式和运行模式。是内部市场程度较高的阶段。

本文在此要探讨的是实施内部市场化管理的企业，如何通过构建内部市场体系，来实现企业机制与市场机制的有机结合的问题。

二、实行内部市场化管理的依据及切入点

企业内部市场化管理是将市场的资源配置功能和激励机制运用到企业内部，以企业内部各部门乃至个人作为企业内部市场的经营主体，在企业内部建立内部市场，内部主体间以经济关系构建业务关系。使市场的价格机制与企业的权威机制在企业组织中相互融合，建立起一种统一性和灵活性有效融合的企业管理模式。实施市场化管理就是要实现企业由集中管制的管理模式向自由放权制衡的管理模式的转换，其作用就是充分发挥市场配置资源的优势，将企业经营过程中的不确定性分摊给各经济主体，实现经营风险分摊。内部市场化管理的组织管理原因是市场化组织的内部结构优势和激励优势——由于将市场机制引入企业内部而使企业组织呈现扁平化、分权化等特点，进而对企业内部主体产生所谓的“高能激励”；其经济学原因在于现代企业理论对企业与市场关系的探讨，认为企业与市场之间存在多重关系，彼此不能完全替代，这些关系伴随着社会分工水平的发展而呈动态变化过程，当企业与市场某种程度结合的内部市场化组织表现为更高的相对效率时。这种形态就会出现或被采用。

内部市场化管理的核心问题是怎样使市场的协调机制——价格机制与企业的权威机制的结合，这种结合是通过内部市场实现的，因此，科学的构建内部市场体系是市场化管理的切人点。构建内部市场体系就是在企业内部各交易主体之间建立生产要素及产品交易的规则体系，它涉及到局部产权的界定、人力资源的调配、生产成本的测算以及市场仲裁机构等一系列复杂机制的建立。一般说来，内部市场体系包括内部市场交易主体、交易客体、价格机制以及协调机制。

三、企业内部市场交易主体的构建

内部市场交易主体的构建是内部市场化实施的重要一环。从模块角度看，内部市场体系是由模块间的界面联系方式所构成，这些模块就是内部市场的交易主体。交易主体的划分原则是各部门与单位绩效的可核算性与可衡量性，即每个交易主体要能够确定其工作的成本与收入。在具体确定内部公司(企业)时可以按照原来企业的“工作流程”或“工作任务”予以确定，并要充分考虑企业的生产经营特点以及各部门的经营现状，进行正确划分。

理论上。企业内部市场的交易主体应该是一个具有“自组织”特性的独立经营单位或决策模块。“自组织”是与“他组织”相对立的。在企业组织中，可以采用两种不同的方式把内部的各个生产经营单位组织起来：科层制权威命令方式和内部市场方式。采用科层制权威命令方式强调和突出以某些权力或权威配置资源，其组织内部的各个生产经营单位就是“被组织”；而“自组织”是指事物通过自行演化从无序到有序的一个过程。引申到内部市场中，就是内部市场交易主体在内部交易中逐渐找到自身位置，形成自身特有的利益，建立起与其他主体较为固定的联系方式和反应模式，即成为相对独立的决策单元或模块。这样，原来内部由上下级权威关系形成的命令链就变为内部决策单元或模块之间“协商”、“讨价还价”或“服务与被服务”关系的“市场链”。

当然，由于生产过程的连续性、人力资本的特殊性和交易成本的存在，使得所有内部市场交易主体或模块能够而且有必要保持在一个企业组织内，构成相互联系和作用的有机整体。这样，企业内的每一模块单位都被看作是小型的、分立的公司，自主管理自己的事务，形成一个个“利润中心”，有着自己的绩效核算体系；同时，它们在总部统一规则下，拥有从事企业内部交易或企业外部交易的自由，这一点是内部市场与传统组织形式的最大区别所在。

四、内部市场交易客体与价格机制的构建

内部市场的交易客体是交易主体之间相互交易的对象。交易客体作为交易对象必须具备如下几个特点：一是易于计量。作为交易对象，无论是公司事业部或子公司之间的成品、中间产品。还是生产工序或流程之间的原材料和中间产品，或是职能部门之间的劳务或服务，都要具备能够准确计量的特点，这是对各内部市场模块进行绩效考核的基础。二是交易对象内在品质要稳定，便于观测和检验。在交易中，如果交易对象内在品质不稳定，就会增加交易的不确定性。减少交易的可能和增加交易的协调难度，使交易费用上升。

在采取内部市场化运作模式时，内部交易机制的构建是整个工作的核心环节。为防止部门利益损害整体利益和各内部企业为争夺企业资源，必须明确内部市场的交易规则，如是否允许内部公司(企业)直接面向外部市场，是否允许内部企业间的兼并和破产以及内部企业的经营范围、经营方式，内部价格计算方法、结算方法、报酬计算方法等一系列内容。制定这些内部市场规则的原则要按照企业整体战略要求，以企业整体利益最大化为标准。由于每个企业的生产经营特点、组织机构设置、管理基础情况等的不同，内部市场规则的制定就要根据企业的具体情况进行具体分析，综合考虑各内部公司(企业)的特点后对原企业各部门或单位进行利益再分配。在内部市场规则建成并运行后，执行与检查仍旧是一项重要任务。企业最高层要通过对这些规则执行情况效果的检查与调整来调控各内部公司(企业)，按企业整体经营战略进行经营。

内部价格是实现内部交易的基本工具和结算的尺度。正确、科学的制定内部价格对内部交易的供需双方而言至关重要。对于供方而言，内部价格代表提供单位产品或劳务带来的收入，从而决定了供方所能获得内部利润的幅度，供方要想获得更多的内部利润，就必须不断改善经营管理，从各方面降低产品或劳务成本。对于需方而言，内部价格代表获得单位产品或劳务必须支付的价格，构成需方经营成本的一部分，需方要想获得更多的内部利润，也就必须改善经营管理，降低购入产品的消耗、人工消耗等。如何制定内部价格，从财务管理的角度，有以下两个原则：一是以成本作为制定内部价格的基础。这里的成本是指产品的标准成本，而不是实际成本。以实际成本作为内部价格，会把产品供方的全部功过转嫁到需方，从而使供需双方责任划分不明确，削弱了供需双方控制成本、降低成本的积极性与责任感；其次，各生产周期的实际情况会不断变化，各期的实际成本或多或少有差异，若以实际成本为内部价格，则各期的内部价格变化不定。二是以市场价格作为基础，市场价格比较客观，对买卖双方都没有偏袒，需方可以把从外部市场购人的产品价格与内部价格比较，从低采购，这样使供方面临着竞争，促使其改善经营管理，降低成本。

就目前国内内部市场化管理的实践看，买卖双方交易产品或劳务的内部价格形式不外乎两种：一是由企业高层决策者依据定价原则并结合本公司实际情况，给企业内部所有进行交易的产品或劳务统一定价，买卖双方交易产品或劳务的价格全部用企业的统一价格：二是由企业高层决策者依据定价原则并结合本公司实际情况，给企业内部所有进行交易的产品或劳务统一定价，这种价格仅仅作为买卖双方谈判交易产品或劳务价格的参照价格，最终买卖双方交易产品或劳务的价格采用的是双方谈判认定的价格，可称之为“协商价格”。下面我们分析一下这两种定价方法的优缺点。

1．协商价格。企业采用协商价格必须具备两个条件：第一，买卖双方交易的产品或劳务有某种形式的外部市场，买卖双方有可能对外销售或从外部采购产品，从而可以接受或拒绝某一价格；否则，会使买方或卖方处于垄断地位，这样协商的结果必定对一方不利。第二，企业最高管理层设置仲裁机构。当买卖双方交易产品或劳务的价格协商不下、各抒己见、相持不下时，仲裁机构就得从全局出发，结合买卖双方的实际情况进行仲裁，判定一个买卖双方都能按受的价格；当买卖双方的协商价格导致企业整体利益非最优时，仲裁机构就应进行干预。这种协商价格的优点在于买卖双方有充分的自主权，对双方都有激励作用：缺点在于协商价格的高低与谈判技巧紧密相关，甚至在协商过程中引发矛盾。

2．统一价格。企业采用统一价格有两个优点：第一，统一价格可以防止随外购材料或中间自制半成品的转移，带来利润中心的责任转嫁。比如某产品需两道工序加工。才能成为产成品对外销售，第二个工序从第一个工序接受半成品，假设每一个工序都是一个利润中心，对第一个工序的利润中心而言，若半成品实际生产成本低于统一价格，则第一个工序的利润中心利润提高，反之利润则降低。半成品的实际生产成本对第二个工序的利润中心的利润高低没有影响。第二，可以使各利润中心的经营业绩进行纵向比较。一般统一价格在两年或更长的时间内才进行调整，这样就使同一利润中心在不同时期内的经营业绩具有可比性。

五、内部市场交易协调机制的建立

内部市场的买卖关系如同外部市场的买卖关系一样，是自觉自愿的，但也需要共同的指导原则。由于这种自觉性且允许各单位与外部市场交易，单位的内部与外部勾结，有可能产生“败德”行为，损害公司整体或其他内部单位的利益。如同在外部市场上一样，内部单位也往往注重自身的利益，表现出“短期行为”。各单位为了争夺资源和利益的分配，也会产生大量的冲突，这就要求企业管理者制定出激励回报计划，交易程序、方法、计价，内外部交易限制与保护等政策。因此，在内部市场中必须建立完善的协调机制，包括：

1．发挥权威机制的作用。在内部市场化中，由于作为利润中心的各交易主体都拥有各自的利益，在内部讨价的交易过程中有可能损害企业的整体利益，不利于企业战略目标的实现；同时。资源的分配往往成为各交易主体争夺的焦点，这就需要企业从战略角度出发，协调各经济单位的相互关系。在这种协调过程中，企业的权威机制必须发挥作用，其作用体现在：一是在重要资源配置方面要起主导作用；三是监督企业战略的执行情况；三是对内部各市场化单位进行绩效考评；四是协调和处理因内部契约不完备所引发的重要问题；五是通过影响企业文化来实现企业的价值观念。

2．管理信息系统的建立。利润中心绩效的核算与控制，需要借助于现代信息与通讯技术，建立起适用于内部市场的管理信息系统。一个完整的管理信息系统应该包括通讯支持系统；协调支持技术系统，用于协调组织资源、设施和目的或任务等；过滤支持技术系统，用于筛选和汇总基层传递上来的信息；决策支持系统，用于改善组织及其成员决策制定过程的效率和效果；监控支持技术系统，基于计算机系统，用于监控组织运行状况的信息系统环境等。

3．契约管理部门或核算中心的建立。利润中心创立的基本条件应该是其绩效的可核算性，按照“工作流程”或“任务”划分的利润中心。具有强烈的自治性，企业主管不再干预它们内部的经营活动，重点在于对其绩效的核算与控制，协调它们之间以及它们与外部市场之间的关系，这种协调的目的在于，保证企业整体发展的优化，因而需要制定考核评价的指标、标准、方法和手段，正确确定各自治单位的权利和义务。可以在企业内部建立专门的契约管理部门或核算中心，负责内部核算，并制定标准的内部合同与外部合同。统一管理内部契约，对发生的各种交易进行结算。

4．仲裁机构的建立。仲裁机构是保证内部市场正常运转的争端处理机构。在交易中，摩擦的问题是难以避免的，如果因为某些原因导致交易契约不能得以正常履行，必然会损害一方利益，影响其积极性，甚至影响到企业的正常运转，种种情况尤其会出现在内部契约不完全的时候，或在当时双方在“讨价还价”中一方拥有较多私人信息时。仲裁机构依据企业的有关规章以及内部交易规则，对发生争议的交易双方明确各自的权利和责任，处理争议。

综上所述，构建内部市场体系是一个系统工程，要根据企业所处的不同行业、面临的不同环境，以及企业自身的情况，科学、合理的建立内部市场交易主体、客体，交易的价格机制与协调机制，这样才能取得内部市场化管理的成功。

第五篇：物业公司市场化经营数据分析报告

物业公司市场化经营数据分析报告

------经营部

一、市场化经营分析的契机

这段时间与其他大大小小物业公司因为招投标的事情都有接触，听别人说自己公司 听别人说物业市场，然后自己做对比包括自己学习的些东西，心里颇有感触，我们呢？有着先进的理念只能出去为了不落面子用来理论性的吹嘘，走在传统物业的山坡上卡在了瓶颈不进则退，连最基础的项目管理最基础的打扫卫生现在都已经落于下乘，我们在吃老本我们在消耗着往年辛苦赚来的声誉，我们在挖着集团这个靠山，吃光耗光挖光后我们还剩下什么？

二、市场现状及大形势的分析

现在政府在逐步淡漠物业行业的概念从最初的无围墙到现在的资质取消，没有了级别的限制市场上会有很多有资源的新物业公司涌现，本来就小的物业市场在不停的紧缩，物业公司多元化的趋势也被逼上了路，新型物业市场有多元化经营、皮包式经营，我们该怎么办？

三、正视自我

抛去集团公司，假如我们只是一家普通的物业公司，取消了资质，耗空了声誉，我们剩下什么？我们有什么？我们赚钱吗？我们不刷脸，我们靠实力我们能做什么？我们除了在公司赚工资我们无形中的收获还能学习到什么？ 我们有数个面子项目赔钱赚吆喝还要越走越深。管理跟不上，从基础根源上托了公司的后腿。我们安于现状、卡于瓶颈、自我膨胀，沉迷于过去得光环，我们是大公司、我们是龙头企业、我们是所数不多的一级资质，我用了大量的时间接触、拜访、各种形式的调查，综合现在的物业市场，我们连个三级资质的物业公司不如，我们仅与村改的物业较长短，我们还有什么值得膨胀的呢？仅仅是因为去年饥不择食的翻倍了管理业绩？但是我们流失了我们最大的资本我们的声誉，现阶段正是我们公司的最佳时期，各类资源趁手并名声在外或者说我们声誉还没跌下来的时候，依托公司的声誉及社会的认可我们需要改变需要转型，现在是大数据时代，整合分散资源做物业大数据时代第一个吃螃蟹的人。

四、我们面临的发展方向 就现在物业市场我片面的认为有两种经营形式

①、多元化发展（超市、家政服务、配送服务、房产中介、餐饮）只要价格合适业主之所需我们都给予满足。利弊分析：

利--我们有两大集团公司、我们还有文达通现成的资源可以利用不需要我们投入多余的成本，依靠我们物业前些年打造出的名声，利用我们现有项目的业主，投入定量的人员完成多元化发展。

弊--掣肘于集团的配套，不能自己做延伸服务，所有资源仅面对自己的业主，业主群体数量有限，只能大力拓展项目，来拓展可收入基数，持续拉长管理队伍。最终摆脱不了传统物业，只能传统物业与多元化经营齐头并进。②、化整为零，大数据形式。物业公司整体分化为6个公司

物业依靠声誉依靠集团公司持续对外承揽项目并推广我们自己的公司。然后将所有项目的各个部门整合为5个公司

保洁公司，原公司所有的保洁人员全部改签到保洁公司。保安公司，原公司所有的保安人员全部改签到保安公司。工程公司，原有所有工程员工全部改签到工程公司。

绿化公司，原公司所有绿化人员全部改签到绿化公司并对外招聘扩编。服务公司，原公司所有客服改签到服务公司。

改签后现有人员持续为公司项目工作，各个子公司对外承揽项目，各个公司从起步便具有了规模及业务量，除了多缴税外我们多了几家颇具规模的公司。利弊分析：

利--不再拘束于传统物业公司，不再拘束于我们现有的项目，现在市场化没有了资质的限制有资源的物业公司涌现但是他们没有管理经验甚至有很多公司都是兼职做着物业，没有专业的服务，我们可以套餐式服务谈好分成，我们做大数据整合落地服务，而多元化发展我们也不能落下多元化经营放在服务公司由服务公司运营并对接集团公司的配套。我们面对的不再仅仅是自己公司的所属项目所属业主，我们可以面对整个物业市场面对整个社会的业主。由专业化物业公司排挤吃掉现有市场的保洁保安公司，整合社会资源再应用于社会。

弊---就公司现有情形而言各个公司成立我们没有顶梁柱缺少各个公司独立运营的当家人，对后期独立运行需要合适的认真筹划。风险税，拆散整合后我们需要多缴税，当然虽说有很多合理的避税办法但是现在论风险，各个公司虽说整合后对有活干都有业绩可是对外成绩是咱们的主要目的也是咱们后期发展的主要思路。

五、现在我们该怎么办？

1.公司所有制度运营方式全部推翻？ 2.公司组织架构重新组织建立？ 3.各公司专门人员专门负责 4.服务公司的必要性

5.自己部门外包给自己各个公司需要怎么做？

6.不需要管理项目一线，管理人员的必要性？管理人员需要做什么？ 7.拆解公司的所有部门细化的平安过渡方法？ 8.市场需要我们做什么？ 9.我们能给市场给社会带来什么？

10.我们下一步该做什么？我们的发展方向该怎么走？ 11.我们能在现阶段做什么？什么需要我们做？我们怎么分工？ 12.我们如何面对市场竞争？

13.我们的优势？？市场化后我们剩余的优势？

14.摆脱集团和当地优势的掣肘，真正的打开局面走上市场，进去市场竞争 15.面对黄岛甚至青岛日趋窄小的市场空间，我们下一步该怎么走？是打开全国性传统物业市场还是在黄岛在青岛在山东做物业附属产业以谋求新市场的发展起步？ 六、三角循环项目管理法（自创分享）

1.点：亮点、形象、精细化之处。我们接管以后项目有什么改变有什么改善。所谓新官上任三把火该怎么烧？

上任的形式：新项目亮点如何打造？二手项目亮点如何打造？ 2.面：大局观。

不做消防员，走出物业管理的漩涡，时常警醒保持空杯心态，适时的释怀不要被一时的成就感所膨胀。要有理想有目标有计划。

3.心：

①领导的心:领导需要你做什么？公司需要你做什么？社会需要你做什么？ ②员工的心：员工需要从你这里得到什么？员工需要从公司获得什么？你能为员工做什么？

③客户的心：客户需要什么？客户需要你做什么？客户需要你公司做什么？

可循环式管理法三方面可根据接手的项目的情况不同旋转切入点。

七、项目定位 定项目 定岗位 定工资 定收费率 定服务满意率

套餐式由管理人员挑选项目

八、企业文化 文化内涵 管理定位 品牌口号 价值观 核心价值观 企业形象 品牌形象

九、房屋租赁部门运行方案

为扩展多种经营模式，提高多种经营收入，明确各岗位工作职责，达到人员配备最优化，最终实现效益最大化的目标，现拟公司房屋租赁部门工作运行方案如下。

一、部门经营模式

成立房屋租赁部门，辅之以公司驻扎诸多小区的优势，采取以租赁部门为核心，以各服务中心为辅（提供收集项目租售房源信息、客户等）的经营运作模式。

二、经营范围

（一）房地产中介及代理；

（二）厂房租赁与销售代理；

（三）写字楼租赁与销售代理；

（四）商铺租赁与销售代理；

（五）地皮租赁与转让代理；

（六）商品房或私宅租赁与销售代理；

（七）二手房租赁与销售代理（经营范围视公司具体规定而定）

三、部门职责划分

（一）管理中心

1、掌握国家政府有关房屋租赁最新政策，负责对相关业务人员出租房及二手房买卖工作的业务指导、业务监督及业务技能培训工作；

2、负责房屋租赁及二手房买卖过户手续办理的后台支持工作；

3、根据业务人员的信息反馈，及对客户的走访调查，负责定期工作总结分析会议的召集，对业务人员进行考核，并对租售工作中存在的问题及时提出合理化解决建议；

4、负责广告宣传工作，如及时更新租房网站信息，利用社交软件建立房屋承租出租群发布消息，充分发挥公司项目众多的优势，运用好小区公告栏，滚动显示屏等开展宣传工作；

5、负责定期对房屋租售情况进行经营分析，以更好的制定下一步的工作计划。

（二）租售业务中心

1、利用物业中心遍布诸多小区的优势，可以节约成本，就地作业，推广新部门业务，掌握市场动态，搜集市场信息，做好房源开发及客户接待工作；

2、汇总并落实房源信息，进行及时跟踪；

3、及时上报成交信息，便于公司经营发展中心了解运作情况；

4、定期向经营发展中心上报实际租售情况统计报表；

5、配合公司做好合同签定工作，加强各类合同管理；

6、全面做好租住人口信息采集工作。对出租和承租房屋和买卖二手房的所有人员，按照来有登记、走有注销的原则，全面准确地采集信息，建立管理档案，录入计算机系统，实行有效的动态管理。对在登记和普查中发现可疑人员和违法犯罪人员，应及时报派出所；

7、根据承租方和出租方双方意见，制作房屋租赁合同；

8、经常回访客户，听取和反馈用户对产品的意见，处理客户日常问题；

9、努力做好服务工作，树立良好的企业形象，提高企业知名度；

10、配合经营发展中心做好广告宣传工作；

11、负责佣金结算工作；

12、加强业务人员的专业知识学习，不断提高业务人员素质；

13、完成公司下达的任务指标。

（三）服务中心

1、负责为客户解决房屋租赁合同签订后期出现的问题，在承租方与出租方之间做好调节工作；

2、负责项目房源的开发工作，将自身有效房源登记到租售中心，达到资源共享；

3、做好客户来访的接待工作，促进房屋成交；

4、积极参加管理中心组织的经营分析例会，分析工作中存在的不足，更好的为客户服务；

5、定期安排人员对周边楼盘进行采盘，并进行汇总分析，时刻了解市场信息的变化。

四、签订租赁合同所需资料

（一）出租方应当准备的文件：

1、房地产产权证（或者类似的文件）

2、如果房屋是共有的话，还需要得到共有人的授权

3、如果是二房东的话，需要得到大房东的书面转租同意书或者原租赁合同中有转租条款以及原租赁合同复印件。

4、单位需要提供营业执照复印件，个人需要提供身份证复印件

5、如果签约时不能带公章或者合同章的，需要提供加盖公章的授权委托书。

（二）承租方应当准备的文件：

1、法人准备营业执照复印件，自然人准备身份证复印件

2、如果签约时不能带公章或者合同章的，需要提供加该公章的授权委托书。

（三）中介公司应当准备的文件：

1、根据双方当事人的要求制作的《房屋租赁合同》、《承包合同》或者《联营合同》

2、房地产经纪人资格证书原件及复印件贰份

房屋租赁合同

出租方(以下简称甲方): 承租方(以下简称乙方): 身份证号码: 身份证号码: 甲乙双方通过友好协商,在平等自愿的基础上，就甲方将房屋出租给乙方使用，乙方承租甲方房屋相关事宜达成以下协议：

一、现甲方将坐落于____________________________,房屋户型________,居住面积_______,楼屋_______租给乙方。甲方应保证房房屋真实合法有效。

二、租赁时间从_______年_______月_______日_______起_______至_______年_______月_______日。房屋租金每月__________元整（￥：________）支付方式_________，租金交付方式（年付，半年付，季付，月付等）另付押金___________元整（￥_________）。房租于 时交付。租赁期限终止时，乙方应支付所有应缴纳费用，若乙方未拖欠房租和相关费用，在甲方验收租赁房屋无人为损坏时，甲方应将押金退还给乙方，不计利息；反之，甲方可以从押金中扣除应交款项作赔偿金。

三、房屋和租赁期间产生的水、电、煤气、电话、有线电视、物管、卫生费由______方支付，其余由______方承担。

四、甲方如果一方需解除合同，必须提前 天征得对方同意，否则赔偿违约金_________元整

（因第三方不可抗拒因素导致合同不能继续执行的情况除外）。

五、根据议定，本合同已经鉴定，甲方应支付经纪方佣金_________元整（￥：_________），乙方应付经纪方佣金_________元整（￥_________）。本合同签订后，若甲、乙任何一方提出终止合同，都应承担对方损失及经纪佣金。

六、租赁期间，甲方有权按照法定程序转让该出租的房屋，需告知甲方，转让后，甲方乙方应与新的房屋所有人协商房屋的出租事宜。未经甲方同意，乙方不能转租，转借承租房屋。

七、租赁期间，乙方对承租的房屋及室内装修设备，应负责保管，爱护使用，注意防火、防冻。如有损坏，乙方应负责修复或赔偿。乙方不得私自拆改、增添房屋或设备。如属必需时，应事先取得甲方同意或另行签订协议后方可动工。否则，乙方应负责恢复原状。

七、免责条件

1、该房屋占用范围内的土地使用权被国家依法提前收回的。

2、该房屋毁损、意外灾害被鉴定为危险房屋的。

3、甲方告知乙方该房屋出租前已设定抵押，先被处理的。

八、本合同一式三份甲、乙、经纪人各执一份，自鉴定之日起生效。未尽事宜由甲乙双方友好协商解决。经纪方起见证作用。

九、房屋设施：若甲方提供该设施，则在该项前的“□”划“√”并在其后作必要的说明；若甲方不提供某一项，则在项前的“□”划“×”

水表（水卡）_________吨；数电表（电表卡）_________度；管道煤气（气卡）_________立方；

电话交费日期_________；有线交费日期_________；宽带交费日期_________；物业交费日期_________；物业交费截止日期_________；钥匙情况_________。□空调 □冰箱 □洗衣机 □电视机 □热水器 □微波炉 □床头柜 □沙发 □餐桌 □餐椅 □床 □茶几 □书桌 □电视柜 □书柜 □梳妆台 □电话机

出租方： 联系电话： 承租方： 联系电话： 经纪方： 联系电话： 合同签订日期： 年 月 日

房屋买卖合同

卖方：_______________（简称甲方）身份证号码：________________买方：_______________（简称乙方）身份证号码：__________________

根据《中华人民共和国经济合同法》、《中华人民共和国城市房地产管理法》及其他有关法律、法规之规定，甲、乙双方在平等、自愿、协商一致的基础上，就乙方向甲方购买房产签订本合同，以资共同信守执行。

第一条 乙方同意购买甲方拥有的座落在______市_____区_____________拥有的房产（别墅、写字楼、公寓、住宅、厂房、店面），建筑面积为_____平方米。（详见土地房屋权证第 号）

第二条 上述房产的交易价格为：单价：人民币________元/平方米，总价：人民币___________元整（大写：____佰____拾____万____仟____佰____拾____元整）本合同签定之日，乙方向甲方支付人民币__________元整，作为购房定金。

第三条 付款时间与办法：

1、甲乙双方同意以银行按揭方式付款，并约定在房地产交易中心缴交税费当日支付首付款（含定金）人民币 元整（大写： 拾___万___仟___佰___拾___元整给甲方，剩余房款人民币__________元整申请银行按揭（如银行实际审批数额不足前述申请额度，乙方应在缴交税费当日将差额一并支付给甲方），并于银行放款当日付给甲方。

2、甲乙双方同意以一次性付款方式付款，并约定在房地产交易中心缴交税费当日支付首付款（含定金）人民币 元整（大写：____拾____万____仟____佰____拾____元整给甲方，剩余房款人民币___________元整于产权交割完毕当日付给甲方。

第四条 甲方应于收到乙方全额房款之日起____天内将交易的房产全部交付给乙方使用，并应在交房当日将_ ________（物业管理费、供暖、水、电、燃气等）等费用结清。卖方同意将其缴纳的该房屋专项维修资金（公共维修基金）的账面余额在房屋过户后10日转移给买方。如卖方未按期完成专项维修资金过户的，每逾期一日，卖方应支付已交付房价款万分之五的违约金。

第五条 税费分担甲乙双方应遵守国家房地产政策、法规，并按规定缴纳办理房地产过户手续所需缴纳的税费。经双方协商，交易税费由_______方承担，中介费及代办产权过户手续费由______方承担。

具体税、费的相关规定及分担情况提供以下参考：

1、卖方需付税费：（1）营业税；（2）城市建设维护税；（3）教育费附加；（4）印花税；（5）个人所得税；（6）土地增值税；（7）房地产交易服务费；（8）土地使用费。（9）提前还款短期贷款利息（如有）；（10）提前还款罚息（如有）

2、买方需付税费：（1）印花税；（2）契税；（3）产权登记费；（4）房地产交易服务费；（5）《房地产证》贴花；

3、其他税费由买卖双方各承担一半：（1）权籍调查费；（2）房地产买卖合同公证费（如有）；（3）评估费；（4）保险费（如有）；（5）其他（以实际发生的税费为准）

因一方不按法律、法规规定缴纳相关税费导致交易不能继续进行的，其应当向对方支付相当于房价总款5%的违约金。

第六条 违约责任

1、逾期交房责任

除不可抗力外，卖方未按本合同第七条约定的期限和条件将该房屋交付买方的，按照如下规定处理。

（1）逾期在30日之内，自约定的交付期限届满之次日起至实际交付之日止，卖方应按日计算向买方支付已交付房价款5‰的违约金，并于该房屋实际交付之日起3日内向买方支付违约金，合同继续履行；

（2）逾期超过30日后，买方有权退房。买方退房的，卖方应当自收到退房通知之日起3日内退还全部已付款，并按照买方全部已付款的5%向买方支付违约金。

2、逾期付款责任

买方未按照第四条约定的时间付款的，按照以下规定处理：

（1）逾期在30日之内，自约定的应付款期限届满之次日起至实际支付应付款之日止，买方按日计算向卖方支付逾期应付款5‰的违约金，并于实际支付应付款之日起3日内向卖方支付违约金，合同继续履行；

（2）逾期超过30日后，卖方有权解除合同。卖方解除合同的，买方应当自解除合同通知送达之日起3日内按照逾期应付款的5%向卖方支付违约金，并由卖方退还买方全部已付款。

第七条 争议解决方式

本合同项下发生的争议，由双方协商解决；协商不成的，依法向房屋所在地人民法院起诉；本合同未尽事宜，甲乙双方可另行约定，其补充约定经双方签章与本合同同具法律效力。

第八条 本合同一式 份。甲方产权人一份，乙方一份，房产中介公司一份。（视具体情况而定）

出卖方（甲方）： 购买方（乙方）： 身份证号码： 身份证号码： 地 址： 地 址： 电 话： 电 话： 经 办 人： 电话： 合同签订日期： 年 月 日