建筑公司的战略

第一篇：建筑公司的战略

一、前言

1为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划和方略。是企业的最高领导层为了使企业在未来剧烈竞争的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。它是在对未来外部环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析的基础上，通过一系列科学决策的程序绘制出来的，是企业经营思想的集中体现，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。

2．企业经营战略的特征

根据经营战略的概念，可以看出其具有以下特征。

(1)全局性。这是经营战略最根本的特征，它是指经营战略以企业的全局为研究对象来确定企业的总体目标，规定企业的总行动，追求企业的总效益，它们正确与否直接关系到企业的兴衰存亡。

(2)系统性。它是把企业各个方面作为一个彼此密切契合的、有机联系的整体。系统有层次大小和母子系统等区分。

(3)长远性。是指经营战略的着眼点是企业的未来，战略决策和计划要决定和影响将来较长的时期，是为了谋求企业未来的发展和长远利益，而不是为了眼前利益。

(4)风险性。任何经营战略决策都不可能是在信息绝对充分的条件下做出的，都是对未来的预计性决策。很多机会往往是转瞬即逝，失不再来，同时，机会与威胁经常处于相互转化之中。所以，经营战略必须承担必要的风险。

(5)抗争性。制定企业经营战略的目的就是要在激烈的竞争中壮大自己的实力，使本企业在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中，在控制与反控制的斗争中占有相对优势。

另外，随着经济的不断发展，以及现代科技的飞速进步，现代企业经营战略又产生了新的特点和发展趋势。

二、建筑公司的战略

管理的要素

企业战略管理是由一系列要素组成的。一般地，根据各个要素在战略管理制订过程中的关系和先后次序，包含8个方面的内容:

企业任务

外部环境

内部分析

战略制定

战略选择

阶段目标

行动计划

职能战略和政策

组织结构

组织领导和组织文化

战略实施的评价和控制。

这8方面的要素 提供战略管理的整体信息与概念，作为进行战略管理的总纲，共同组成设计战略管理的要素构成模式。

(1)企业任务

企业的任务是企业存在的理由，是企业自身的特殊使命。建筑公司的任务是生产高质量的建筑产品，圆满完成各项目《管理规划大纲》的目标。企业的任务是战略管理的起点。

(2)外部环境

外部环境是影响企业生存和发展，而企业又无法控制的条件和力量，包括宏观环境和微观环 1

境。

目前要提高竞争力，必须高起点，大力引进新人才、新工艺、新材料、新设备、新的管理理念。提高企业资质等级。

(3)内部分析

内部分析是通过回溯企业发展的历史进程，评估在行业竞争中取得成功的关键因素，定性和定量分析企业的产品、技术、管理、资金、营销等，为企业制订战略准备条件。

(4)战略制订

战略制订，即制订可供选择的战略方案。这项工作是对环境和自身能力进行分析、对任务做出修正或者肯定后进行的。

(5)战略选择

即在既定的战略方案中选择最佳的方案。选择战略必须注意5个问题:

第一，战略是否与企业的基本追求相一致;

第二，战略是否与环境一致;

第三，战略是否与企业拥有的资源匹配;

第四，战略遇到风险是否适当;

第五，战略是否能被有效地执行。

(6)阶段目标、行动计划、职能战略和政策

企业在一个特定的时期内谋求实现的结果称阶段目标。

企业为执行其战略所进行的一系列耗费资源的工作或项目的集合，称行动计划。

职能战略是用于构建职能部门的短期对策，它与一般的战略相比，更具体、详细、可计量。决策是指导管理者思想、决定、行动的方针。

政策提供标准的经营程序，使日常决策制度化，以提高管理工作的效率。

(7)组织结构、组织领导和组织文化

组织结构是指组织各部门之间稳定的相互关系。不同的战略需要不同的组织结构与之相适应。

(8)战略实施的评价与控制

在战略执行过程中，效果与计划会有差距，故需要进行评价及控制，以纠正偏差。

战略管理模式表明，战略管理同一切管理一样，是一个循环过程。在执行时，它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互独立的，某一要素变化，会影响其他要素。信息的流动和要素之间的影响是相互的。

三、建筑业企业

经营发展战略

建筑业企业的发展战略包括建筑业企业成长战略、建筑业企业创新战略、建筑业企业技术发展战略、建筑业企业人才开发战略、建筑业企业经营发展战略、建筑业企业工程质量战略、企业形象战略、企业文化战略。下面主要讨论建筑业企业的经营发展战略。

1．建筑业企业竞争发展战略

竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。常见的竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。

(1)成本领先战略

要利用价值工程原理，多方案评选。可以节约造价10%。

成本领先战略也称为“以廉取胜”战略，其核心是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。

(2)差异化战略

差异化战略也称“特色取胜”战略，其核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。

确保结构板不漏水、现场做蓄水试验。

抗震节点施工精确，首先在现场做抗震试验。

真正做到精细化管理，创造精品楼盘。

……………

(3)集中战略

集中战略也称焦点战略或“以细分市场获胜”战略，即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。

2.建筑业企业稳定型战略

企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。

企业实施稳定型战略的主要优点是:该战略的着眼点不在于发展上，而把功夫下在完善企业内部经营机制上，这样可以优化企业经营要素组合结构，提高企业的管理水平，以优质的服务、精湛的施工质量与技术赢得需求者的信誉，从而大大地提高企业的知名度和市场竞争能力，也可以提高对外界环境变化的应变能力及抗干扰能力。

应该注意，企业采用稳定型战略，在激烈竞争的市场环境中有被击败的可能。因此，优秀的企业家在企业经营稳定一段时期后，必须根据外部环境和市场的需要及时调整或修订原来的战略方向，确定企业发展战略。

3．建筑业企业紧缩型战略

企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平隐渡过危机，伺机采取其他战略。企业紧缩型战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。

(1)转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救的经营事业所实施的—种战略。

(2)撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用;加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。

(3)清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的战略。清理战略分自动清理和强制

清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法庭决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。

四、建筑公司的核心竞争力

不同的企业拥有各自的竞争力，去占领不同的市场。普拉哈拉德和哈默认为，企业的核心能力有3个基本特征

:一是提供了进入多元化市场的潜能;

二是对它所服务的顾客体现出的价值;

三是使竞争对手难以模仿。

构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分:市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。

1．市场营销能力（全程营销能力）

市场营销能力组成的具体要素是:深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力;企业的信誉和品牌;服务的能力。服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和业主沟通，能够把为业主增加的价值信息传递给业主。

业主在签订一项新的建设工程合同时,无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程的质量。因此，企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准,业主通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。对提供工程咨询服务的企业来说，信誉意味着技术能力和依靠技术控制风险的能力。如负责造价达40亿美元的南海石油项目的PMC联合体，其超过约定预算的最大赔付责任只有2000万美元。因此，业主选择PMC的目的正是依靠它的技术能力和已取得的经验为业主控制风险。对施工企业来说，信誉就意味着对建筑师或设计意图的理解能力、工程质量保证能力和履约能力。

对标书的深刻理解来自于比竞争对手更理解业主，了解业主的追求，业主的理念，甚至主动发现业主，与业主结成伙伴，引导业主的需求，培育业主的个性化需要，提供竞争对手不可替代的服务，形成自己的优势。

2．项目管理能力

项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。技术创新并不是一般所指的技术进步，而是指通过对已有产品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能，不必要求企业一定要有自己的专利产品、专有技术，更主要的是要求企业要有集成各种知识、信息、技术、产品、人才的能力。

施工企业对不同的项目类型，对其技术创新能力的要求是不同的，不一定都表现为企业拥有自己的核心施工技术。如房屋建筑工程，施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面，如果对结构没有特殊要求，它所需要的施工技术基本没有特殊性，或者说施工技术基本上都是通用技术，创新更应注重对施工工艺的改进，以力求降低成本、提高建筑质量，从而提高竞争力。因此，从事房屋工程施工的企业掌握发展核心技术，可能更多地体现在一些大型的标志性公共建筑，建筑师的设计方案创新会对结构产生特殊要求，因而要求提供总承包或施工服务的企业具备相应的技术创新能力。对于新的结构，总是先有设计，才有施工技术和设备的改进，因此，只有把设计与施工方法相结合，才有施工的核心技术。结构体系的设计创新是施工技术创新的动力。对许多为建筑工程配套的专业公司，如玻璃幕墙、智能化等，首先从产品体系的研发需要体现出自己的核心技术，再到工程设计、生产工艺的改进直至施工安装工艺，都需要较强的技术创新能力。

要利用价值工程原理，多方案评选。可以节约造价10%。

对工程咨询企业来说，技术创新能力则是主要的核心竞争力，甚至包括制定标准规范的能力。如中国建筑研究院的结构所开发的PKPM结构设计软件巳成为同类市场的主打产品，这与其是我国结构设计规范的主要编制单位有着不可忽视的关系。拥有了技术制高点，企业才能有占领市场的主动权、控制权。

在国际市场中，企业的风险控制能力非常重要，往往影响着企业的存亡。包括合同管理能力、项目索赔能力、企业资信能力等多方面。国际工程承包市场均要求企业提供履约保函和风险抵押，以化解市场风险。目前一些大型项目中普遍采用的联合总承包方式，一是联合企业的核心技术优势，二是为了分散企业的风险。

3．服务创新能力

服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。

制度安排体现在企业的内部运行规则必须符合企业的市场需要和战略发展，其核心是产权制度，最突出的作用是人力资本化。人才作为一种可以组合配置的资源，直接构成到企业的竞争力中去。

企业文化是人的价值观的体现，要为用户带来价值并能够被用户所认可，在一定程度上可称之为“文化营销”。企业内部管理的思想、组织、方法、手段等，都可以融入到企业文化中，文化是一种能力，在工程咨询企业表现为创新的气氛。在把低成本作为竞争优势的纯粹施工企业，则应有严密控制的精细生产文化。内在表现为能够激发企业成员的创造性思维和持续创新的能力，外在表现出来则为企业的团队精神、企业成员之间的协作关系，充分体现为追求业主利益最大化的服务创新能力。

服务创新能力还意味着通过灵活的工作流程，保证迅速转型以开发新的市场。工作流程的创新，意味着企业服务能力的重组或升级换代。如香港的保华德祥公司于1996年开拓澳大利亚和新西兰的道路、铁路、电网、通信网的维修市场，2001年仅在维修服务市场的营业额即达到50亿港元(而在香港市场的新建工程营业额为70多亿港元),并且维修保养工程的利润率高于新建工程。

随着市场需求的变化，服务的模式也应有一个优化升级的过程，原来的高端产品市场现在可能会变为中间产品市场，所以虽然还是原来的服务模式，甚至表现为增长，但实际上竞争力已沦为中等水平，最明显的特征就是产值不断上升，但利润率在下降，甚至利润总额也在下降。许多企业被由于经济增长而带来的营业额增长所迷惑(有时由于原有的竞争对手已经采用新的服务模式，腾出了原有市场的部分空间),而没有看到自己在项目管理服务链中的位置在后移，也就意味着核心竞争力的下降。因此，简单地为市场份额领先而竞争，容易导致混淆竞争的原因和结果，实际上营业额增长本身对竞争并不重要，重要的是具有竞争优势

第二篇：公司战略

从公司的创立之日起，在未来七年或更长的时间，以品质为竞争前提，以承担社会责任、造福社会为中心，以“互联网金融”“移动互联网”“大数据”“云计算”等相关产业大发展为契机，着力产品，立足行业，发展关联产品，把公司打造成亚洲一流的P2P在线借贷平台服务商。在此战略的基础上，公司将未来的发展划分为三个阶段：

第一阶段发展期（1—2年）

立足重庆、辐射川渝地区。建立完善的P2P在线借贷平台和借贷机制，客户瞄准拥有闲余资金的人群。进而推进产品移动互联应用和融入社交元素，以此扩大客户。

第二阶段成长期（3-4年）

充分利用重庆亚洲最大云计算基地的便利，自主研发云计算和大数据系统。为用户提供更好的服务。将产品内容拓宽到如P2P助学贷款，分中心全面覆盖中西部大众城市并在长三角、珠三角等经济龙头区域建立分公司。

第三阶段完善期（5-7年）

尝试O2O,全面覆盖中国，并逐步在东南亚、中亚等区域设立分支机构。

第三篇：公司管理战略

如何避免企业流程制度执行之痛

中小企业老板最需要补的是用人这一课

保持管理高效率的关键—流程

2011-03-25 2011-03-25 2011-03-22 2011-03-15 2011-03-14 2010-12-16 2010-12-09 2010-10-27 2010-10-27 2010-10-26 2010-10-25 2010-10-12 2010-10-08 2010-10-08 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27

第四篇：公司管理战略

海尔有限公司的竞争分析及策略设计

近年来，随着价格战向价值战的转化，中国空调市场一直保持了平稳的发展态势。2007年空调销售形势大好，国美、苏宁和大中等连锁店均完成了销售计划。而随着人们消费需求的不断提升，具备节能、健康、时尚外观的空调产品日趋成为市场的主流产品。由于市场传播机制日益完善，消费者的消费观念也逐步提高，多年来，凭借自身的独特优势，格力、美的、海尔逐渐从众多空调制造商中脱颖而出，并逐渐确立了业内三巨头的优势。

在如今的空调市场上，品牌集中度较高，空调三巨头格力、美的和海尔几乎牢牢把持了整个市场，其中格力以超强的实力占据行业老大的地位。美的凭借的是产品和渠道的创新以及强大的广告宣传推广攻势销量位列前茅。海尔则一直致力塑造国际化知名品牌的形象，凭借过硬的产品质量、真诚到永远的服务宗旨和创新意识跻身三甲之列。

品牌战略培养将加快中国家电品牌国际化 纵观中国家电行业的发展历程，在近三十年中，不仅造就了家电行业成为中国最优秀的产业之一，也推动了中国家电产业的快速发展。当前，中国制造的各类家电走进了千家万户，成为提升人们物质生活不可缺少的必需品。然而，在当今家电市场竞争中，品牌体现着一个企业的素质、信誉和形象。品牌国际化战略是企业整体发展战略与竞争战略的重要组成部分,国内品牌国际化的过程实际上就是企业经营国际化战略的实施过程。纵观国际知名的家电行业跨国公司成长与发展的历史,品牌国际化是家电企业实现规模经济、提高企业核心竞争力、保持企业持续发展的一条快速有效的途径。创立和发展品牌，是企业长久不衰和保持旺盛市场生命力的最有效的手段之一。

在当今这个竞争激烈的市场环境中，海尔公司要想始终稳坐前三名的宝座，或是想超越格力没有实力和市场竞争的洞察力是办不到的。所以海尔要统筹兼顾，要用发展的眼光去洞察整个市场，设计合理科学的企业战略，才能在动荡的市场只屹立与不败之地。

知己知彼，才能百战百胜，只有了解了对手的一举一动，才有反击的机会。海尔最大的对手是格力和美的：格力从产品、宣传、渠道和服务四个方面树立了简单时尚的品牌风格。首先，格力自始至终的将产品品质摆在首位，在保证卓越品质的基础上，塑造了“简约实用”的产品形象。以顾客为主导，打造家具流行风尚。在宣传策略上，格力空调也在着力塑造简单时尚这一品牌风格。用一句话来形容，那就是坚持宣传“好空调，格力造”。另外，格力成功的因素还来自其独有的“股份制区域经销模式”，也就是格力电器和各地的大户联合出资成立新的销售公司，对格力空调进行专营这种简单的营销模式。此外，格力的“简单营销”还表现在强大的市场控制力上。格力严格地控制着产品的市场价格，对生产的每一套空调实行“明码标价”，避免在城市流通中出现价格不一致。使消费者能够得到明明白白的消费。在服务方面，格力空调仍然坚持“简单”的营销思想。而从美的那句家喻户晓的广告“原来生活可以更美的”可以看出美的的品牌内涵——和谐的生活。在所有的空调品牌都可以以“创造美好生活”为诉求时，美的通过创新寻找产品的差异性，抓住产品的灵魂，进而树立起品牌并赢得了市场。面对如此强劲的对手，海尔公司的发展任重而道远。

首先我们必须想对自己的竞争实力有所了解。我们必须充分发挥自己的内部优势。海尔的企业内部资源和外部环境所占的优势是我们不可小看和轻易估量的，人力资源优势

海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链，激发员工求学上进，努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质；通过轮岗培养，提高各级管理人员的管理水平；通过加强与国际著名企业的交流，提高企业国际化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则，重才干而不唯学历，在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上，求实、创新的敦促机制。

无形资源优势

无形资源包括企业商誉、品牌、营销渠道、顾客的忠诚、企业文化、专利、特有技术和工艺、积累的学识和经验等。长期形成的无形资源的竞争优势，竞争对手是非常难以追赶和超越的，海尔集团恰恰在这一领域长期下大力培育自身优势。

海尔集团本着先卖信誉，后卖产品的营销理念，创出并打响了自己的品牌。在国门之内无名牌的理念下，海尔品牌走出国门，在世界各国注册海尔商标，与世界大牌抗争。为了大踏步进入国际市场，不仅率先在国内家电行业通过了ISO9001质量体系而且先后获德国GS、EMC，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亚SAA，日本S－MARK，欧盟CE，沙特SASO，俄罗斯GOST，国际GB，南非SABS，菲律宾PSB，中国CCEE，韩国安全认证等18类产品认证，其中获得了美国UL“CTDP认可”，加拿大CSA全权认证，并获欧盟EN45001实验室认证，产品可直接出口87个国家和地区。在环境保护方面，海尔通过了ISO14001国际环境管理认证。

海尔人认识到，在产品质量差异日趋缩小的情况下，服务已成为市场竞争的主旋律，推出了顾客至上的三全服务：全天候24小时服务、全方位登门服务、全免费义务服务。海尔的标准化服务在国内外有口皆碑。1996年，海尔作为唯一的亚洲企业获得了美国优质服务协会颁发的“五星钻石奖”。

海尔非常重视技术创新，仅1999年就开发出582项专利技术，平均每天就有2．3项专利问世，新产品开发287项，商品化率达90％以上，当年 80％的销售收入来自新产品。目前，海尔拥有各项专利达2200多项，中国洗衣机行业2／3的专利属于海尔，新产品开发已具备了超前10年的能力。强大的技术创新能力为海尔的发展提供了充分的技术支持。在海尔的产品中，直接源于顾客信息反馈，满足市场需求的技术创新层出不穷。比如“地瓜”洗衣机和小小神童洗衣机，其中小小神童洗衣机已开发到第9代产品，目前已经销售200万台。海尔人学习了美国、日本企业推崇的创新精神与团队精神，在中国优秀的传统文化基础上将二者有机地结合起来，形成了极其丰富的海尔文化。对于企业运行过程中出现的各种问题、错误，海尔人习惯于通过各种形式的大讨论，从主宰人们行为的思想、观念上彻底解决，杜绝同样的问题、错误再次发生。海尔文化卡上面列有：“敬业报国、追求卓越”的海尔精神；“迅速反应、马上行动”的海尔作风；“东方亮了、西方再亮”的资本运营观；“先难后易” 开拓国际市场的理念；“用户永远是对的” 服务观；“优秀的产品是优秀的人才干出来的” 质量观；市场观念为“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“市场唯一不变的法则是永远在变”等，其中最突出的是在企业管理中提出的“斜坡球体论”（即海尔定律）：认为企业如同斜坡上的球体，市场竞争与员工的惰性会形成下滑力，如果没有一个止动力，球体便会下滑，这个止动力就是基础管理；斜坡上的球体

不会自行上升，因此需要一个向上的拉动力，企业才能发展，这个拉动力就是创新。基于这一理论，海尔创出了“OEC”（日事日毕、日清日高）管理模式。总之，企业文化的灌输，对保持与提高企业竞争力很有帮助。

外部环境优势

海尔集团的竞争力还得益于海尔外部环境优势。首先，海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展，抓住了有利的发展时机，1993年成功上市，为快速发展解决了资本筹措之忧，在中国加入WTO之前，就将战略重心移至国际市场；其次，海尔地处经济发展迅速、具有深厚传统文化底蕴的山东省，尤其是位于以孕育全国著名企业著称、交通便利的青岛市，除了海尔集团外，这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛啤酒等国内名牌企业。可见，青岛在各方面具有让企业迅速发展的优良环境。因此，在外部环境方面，海尔具有了天时地利的优势。尽管有这发面的优势，但激烈的市场竞争使我们不能停止脚步，要继续往前跟上科技的步伐。有许多问题仍须我们去解决、去面对。

由于当代科技发展如此之迅速，保护环境和节能成为了时代的主题，因此产品朝这个方向发展成了一个顺应时代的趋势，空调，被喻为最后的贵族家电。从这个比喻可以看出，它是家用电器中居民保有量最低，因而也是市场正处于上升期的产业。我国居民每百户空调保有量比起彩电、冰箱、洗衣机这些大家电来要低得多，城镇居民每百户保有量只在20台左右。起步晚，发展快，品牌多，集中度高，出口增长迅速，竞争激烈。市场价格差异大，壁挂式、大制冷量受欢迎。这个日益被人民接受的产品，要想不被淘汰，那么朝着更节能更环保的方向就是大势所趋了。在提高自己的同时，也要注意到替代品的威胁，所谓替代品：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。风扇和空调都可以用来消暑，那空调会被风扇取代吗？一切皆有可能，据说有一种加冰的风扇正在研发，它不仅可以带来凉爽与惬意的自然风，这一点刚好是空调的死穴，而且价格比空调实惠得多，容易得到大数消费者的接受，重要的是它达到了环保和节能的要求。

在这个新兴行业中，潜在的竞争者也是不容忽视的，各种新兴之秀也在不断崛起，像海信、长虹和科龙等等。

立足于这些优势，海尔也不能自满，海尔集团要想具有较强的企业竞争力，必须注重以下5个方面的实施和落实，保证竞争力均衡发展。

海尔的竞争力不是仅仅源于某一方面的单项优势，而是均衡发展与竞争力有关的各方面。在国内，虽然海尔有不少超群的领域，可在国际市场中，海尔并没有非常突出的优势，但同时也没有明显的劣势。因此海尔在竞争力各因素上要保持了相对均衡的发展，这样在很大程度上可以避免了某方面劣势对企业发展的阻滞，消除了劣势背后的风险隐患。

复固与提升并举

在“斜坡球体”理论指导下，海尔要给导致球体移动的两种力量以高度重视。一方面用严密的制度、精细化的基础管理阻止球体自然下滑，另一方面以全方位的创新体系拉动球体上升，从而使企业竞争力在管理中得以复固的同时，获得来自创新的提升。

企业文化先行

企业文化可以让海尔的员工从思想上接受海尔的市场观、质量观、服务观、用人观等理念和价值观。内有文化、外有市场不仅从根本上统一了指导人们行为的思想、观念，而且唤起了员工的进取心，极大地激发了工作的主动性。培育了自己的品牌

只有靠过硬的质量树起了自己的品牌，才有可能成为国内外消费者信赖的好品牌，这些宝贵的无形资源会给企业带来丰厚而持久的收益。

竞争未来

海尔的决策者不只能关注眼前竞争，同时更注重长远竞争，并且能够正确预见外部环境的未来变化。这样，海尔就可以争得宝贵的时间，提前备战，并进行适时的战略转移、市场与组织的调整，从而使海尔始终领先，牢牢把握着竞争的主动权。

海尔要想在竞争中取得优势，那么营销战略将会起到事半功倍的效果，具体做到如下：

1、先难后易：先抓“客户” 后攻“对手”。

海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功，其最根本依靠的一条是，永远不对顾客说“不”，永远把迈克尔•波特竞争模型（它包括“对手”即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象）中的“顾客”奉为“上帝”；视作最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。

2、先难后易：先攻占制高点再及其它。

在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、广州，然后再攻打其它市场。在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。

3、先难后易：先把握战略枢纽再及其它。

毛泽东在总结胜利经验时指出：要打胜仗，应当从战略枢纽上把握战役；从战役枢纽上把握战斗动作。张瑞敏之“先难后易”实质上正是这样把握事物之枢纽、大系统，然后再攻具体细节、子系统的。比如，按照他的3个1／3大战略思路，第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素；抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。这样做：（1）有利于在全球范围内进行资源配置；（2）可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流；（3）有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先难后易：先抓“能力”，后抓规模。

经验一再证明，干企业，一个极其重要的道理必须明了，这就是企业能力（尤其是核心能力）是买不来的；能从市场上买来的，只能是资源。而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。毛泽东在《论持久战》中提出的一个重要的论点是：向上的东西表现在质上；向下的东西表现在量上。“先难后易”作为张瑞敏的卓越思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代；后抓企业发展规模，即先“抓

强”而后“抓大”。

5、先难后易：先抓“心胜”，后抓“物胜”。

要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些，或者技术水平高些就可以达到的事情；它必须是从产品质量，到服务，到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才能达到。海尔从一开始就贯彻张首席的“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。

中国企业在国际中的地位也在与日俱增，越来越多的外国企业开始把中国企业当成竞争对手。这时，海尔要想在外国企业的挑战下全身而退，惟一的出路就是在自己身上“下功夫”，让企业变得更具有竞争力，更能适应全球经济一体化的发展现状。所以只有发展才是硬道理，只有提升自己的竞争力才能在动荡的市场经济中屹立于不败之地。

第五篇：公司战略分解

公司战略分解

一、战略分解示意图（1）：

支撑性目标

我是谁？我要成为谁？

战略定位

经营目标

财务目标

技术装备目标

生产目标

行政目标

人资目标

我可以做什么？我可以做到什么程度？

以市场为导向

财务是一切的前提！对各目标进行财务规划

根据销售和财务目标进行产品、供应链、厂房等规划

根据销售、财务、技术规划各生产版块

根据以上目标规划后勤的投入

根据以上目标进行人资和管理系统的规划和建设

销售目标

通过什么产品在什么区域实现目标

二、战略分解示意图（2）：

公司目标

财务部目标

生产部目标

技装部目标

人、行部目标

技装部目标

销售部目标

一公司目标

二公司目标

。。。

产品研发目标

供应链管理目标

设备采购目标

目标

月度目标

周目标

三、5年公司目标分解：（采用5年终点倒推法，反向推出4、3、2、1年的目标，此项内容由公司根据战略提炼出相应的目标）

5年

4年

3年

2年

1年（重点）

业务目标

（企业内在需求）

销售额：

利润：

回款：

销售额：

利润：

回款：

销售额：

利润：

回款：

销售额：

利润：

回款：

销售额：

利润：

回款：

管理目标

（市场比较需求）

品牌定位：

市场定位：

客户定位：

产业定位：

品牌定位：

市场定位：

客户定位：

产业定位：

品牌定位：

市场定位：

客户定位：

产业定位：

品牌定位：

市场定位：

客户定位：

产业定位：

品牌定位：

市场定位：

客户定位：

产业定位：

四、目标分解：（第一年）

公司业务目标

销售额：

利润：

回款：

公司管理目标

品牌定位：

市场定位：

客户定位：

产业定位：

职能体系目标分解（目标是一年最后需要实现的，同时必须是符合战略，而且量化的）

营销部

财务部

技术装备部

生产部

人资部

行政部

责任人：

检查人：

责任人：

检查人：

责任人：

检查人：

责任人：

检查人：

责任人：

检查人：

责任人：

检查人：

五、职能体系目标分解——营销部（模板）

营销部业务

目标

营销部季度目标（季度目标必须根据目标来分解，只需要提出目标，不需要写明行动措施）

一季度业务目标

二季度业务目标

三季度业务目标

四季度业务目标

营销部各系统月度目标分解（各个部门每个季度的目标，只提目标，不提措施）

季度目标/体系分解

一季度业务目标

二季度业务目标

三季度业务目标

四季度业务目标

销售一公司

责任人

销售二公司

责任人

市场部

责任人

营销

部

一分公司

季度目标分解

季度目标

月份

4月

5月

6月

目标（量化、可考核）

关键措施

需要支持（实现这个目标需要其他部门做的）

责任人

检查人

奖惩