服务业工作座谈会发言

第一篇：服务业工作座谈会发言

抢抓机遇 创新进取

全力推动肥城服务业实现新跨越

肥城市人民政府

（2011年5月2日）

各位领导，同志们：

“十一五”以来，肥城市在泰安市委、市政府的正确领导下，在泰安市发改委、服务业办公室的支持帮助下，始终把发展服务业作为建设“中国桃都、美好肥城”的重要举措，作为转方式、调结构、促转型、惠民生的关键任务抓紧抓好，持续夯实发展载体，强化资金投入，优化发展环境，服务业发展取得了显著成效。

一、“十一五”时期服务业发展总体回顾

（一）发展速度明显加快，总量规模不断扩大。“十一五”以来，我市服务业发展步伐明显加快，服务业增加值年均增速达到28.9%，2010年达到168亿元，是2005年的3.6倍；三次产业比例优化调整为7.59：58.24：34.17，服务业增加值占GDP比重达到34.17%，比2005年提高了9.7个百分点，年均提高近2个百分点；服务业对经济增长的贡献率达到45.4%，拉动GDP增长28.1个百分点。

（二）质量效益显著提升，产业贡献稳步加大。服务业产业素质稳步提升，逐步成为我市财税增长的重要支撑和吸 1

纳社会就业的重要力量。5年来，服务业税收以高于25%的速度快速增长，到2010年达到6.2亿元，比上年增长37.8%，高于全部税收增幅19.4个百分点；服务业税收占全部税收的比重达到22.7%，较上年提高3.2个百分点；吸纳社会就业能力以年均提高1个百分点的速度稳步提升，到2010年吸纳社会就业18.7万人，占全社会从业人员的比重达到37.1%。

（三）产业结构逐步优化，现代服务业快速发展。以信息服务、金融保险、商务服务为代表的现代服务业迅速发展，服务业呈现出从传统向现代演变，从低端向高端挺进，从生活性向生产性拓展的良好态势。2010年，现代服务业实现增加值62.7亿元，年均增长近30%；现代服务业增加值占比达到37.3%，年均提高1个百分点以上。现代服务业逐渐成为我市服务业和国民经济发展中最具活力的发展引擎之一。

（四）投资力度逐年加大，发展后劲持续增强。项目带动投资、投资拉动发展的良性格局初步形成，服务业发展后劲进一步增强。近年来，投资10.5亿元的湖屯物流中心、16亿元的义乌国际商贸城等服务业大项目先后开工建设，强力拉动了服务业投资的迅速崛起。2005年到2010年，服务业固定资产投资由29.4亿元增长到147.9亿元，年均增长38.1%，服务业固定资产投资占比由26.5%提高到51.8%，年均提高5个百分点。特别是2010年，服务业固定资产投资占比首次过半，服务业已经成为我市扩大投资的重要领域。

（五）品牌创建成效显著，核心竞争力不断提升。我市被省政府列为全省50个服务业发展重点城区之一，2009年

被省政府表彰为全省服务业重点城区先进单位；桃木商品城被列入泰安市级服务业集聚区，银宝、富世康2家企业被列入泰安市重点服务业企业。“鲜花送文明”、行政审批大厅、肥矿中心医院、中国联通肥城分公司和肥城市邮政局5个品牌被评为“山东服务名牌”。肥城桃花节跻身全国四大桃花节之一，全国桃木旅游商品创新设计大赛开创了县级市承办国家级旅游赛事的先河。

（六）扶持力度不断加大，发展环境持续优化。“十一五”期间，逐步建立健全了主要领导牵头的服务业工作协调推进机制，对服务业全覆盖、坐标式的强力领导格局初步形成。5年来，先后编制了《服务业发展总体规划》、《城市商业网点规划》、《乡村旅游发展规划》、《文化产业发展规划》等一系列发展规划，服务业规划体系初步建立；先后出台了《加快发展服务业的意见》、《服务业发展引导资金管理办法》、《鼓励全民创业的意见》、《加快服务外包业发展的意见》、《加快湖屯物流园区发展的优惠政策》等促进服务业发展的政策性文件，政策扶持力度逐年加大。随着规划体系的不断完善和各项政策的落实，一些长期困扰服务业发展的难点问题逐步缓解，服务业发展活力日趋增强。

二、今年及“十二五”时期的工作安排

今年及“十二五”时期，肥城市将继续贯彻落实泰安市委、市政府关于服务业发展的各项指示精神，紧紧围绕构建“中国桃都、美好肥城”的战略目标，实施好《服务业跨越发展行动计划（2011—2015）》，确保服务业增长速度明显高于GDP

增长速度，力争到2015年，服务业在国民经济中的比重达到45%，现代服务业在服务业中的比重达到45%。围绕上述目标，重点做好以下几项工作：

（一）培强产业创优势。优势产业巩固与潜力产业挖掘并重，着力打造“两个中心”、完善“三个体系”。一是加快建设区域性物流中心。以湖屯物流中心、义乌国际商贸城、安站物流园区为主阵地，大力引进和培育现代物流企业，加快培育物流市场，积极推动制造业企业物流业务外包，推进制造业和物流业融合互动发展。二是着力打造山水名人风景线文化旅游副中心。积极融入“大泰山旅游圈”，围绕历史文化和休闲旅游两大主题，大力实施“一二三”发展战略，重点打造“两节一赛”节庆品牌，深入推进重点旅游项目，做精特色旅游产品，打造“济南—泰山—曲阜”山水圣人风景线文化旅游副中心。三是加速形成现代化商务体系。以城区核心商圈、东部商务区和桃都广场高档商务区为中心，加快商业结构和业态调整，引进先进流通方式与发展商务服务并举，加快构筑覆盖全市、辐射周边的现代化商务体系。四是全力搭建高效便捷的金融服务体系。以泰临路金融特色街、鑫旺金融大厦为抓手，加快金融服务创新，积极吸引境外金融机构在我市设立分支机构，加快形成与现代产业发展相适应的金融服务体系。五是健全完善知识创新和科技信息应用服务体系。以科技服务基础设施建设和服务能力建设为重点，整合科技服务资源，构建科学合理、功能齐备、与国际接轨的现代科技服务体系。

（二）夯实载体助升级。实施服务业载体建设“2112”工程，进一步强化载体支撑。一是打造一批大平台。重点建设城市核心商圈、古店次中心综合商业区等20个产业空间集中、产业集群、功能集成的服务业集聚区和金街、江南水乡风情街等10条特色街区，把服务业集聚区、特色街区建设成现代服务业的先导区和服务业发展的高位平台。二是建设一批大项目。继续把项目建设作为“365”工程，毫不放松、持续强化。落实好服务业大项目领导包保责任制和“四定三表”制度，重点建设义乌国际商品城、中华儒商文化产业园等20个服务业重点项目。三是培育一批大企业。充分发挥银宝、富世康等服务业骨干企业的引领带动作用，鼓励支持本地企业在更广领域、更大范围和更高层次上实施资源优化配置，推动生产要素集聚，提高核心竞争力，塑造服务业名牌。

（三）加大投入增后劲。一是大力推进招商引资。积极推介服务业优势资源，引导国内外知名大公司、大集团来肥投资；抢抓服务产业转移的机遇，鼓励企业吸引和利用外资，进一步提升我市服务业对外开放程度。二是持续强化对上争取。密切跟踪国家、省市的政策导向和投资计划，结合肥城实际，策划储备一批高水平、高质量的项目，积极对上提报，力争有更多的项目进入国家、省市计划盘子。三是积极拓展投资渠道。进一步放宽市场准入条件，培育投资主体，搭建投资载体，强化投资扶持，优化投资环境，最大限度的激发民间资本投资服务业的热情和能量。四是加快非核心业务剥离。加大宣传引导工作力度，引导未剥离企业消除顾虑、坚

定信心，尽快实施剥离；鼓励支持企业将物资原料采购、产品销售、物流配送等发展前景好的三产业务采取独资、参股、改制等形式剥离出来，实行公司化运营，提高服务业增量。

（四）优化环境聚合力。一是构建新体制。落实好重点产业和重点工作协调推进制度，进一步明确领导责任，强化组织协调，形成主要领导亲自抓、分管领导直接抓的工作格局。二是集聚新人才。加大高端服务业紧缺人才引进和培养力度，支持有条件的服务企业与职业培训院校、科研机构建立实训基地，支持各类教育培训机构开展服务业技能型人才再培训、再教育，完善公共就业服务体系，引导新增就业向服务业转移，鼓励支持高校毕业生进入服务业领域就业创业。三是完善新政策。认真贯彻落实《关于加快服务业跨越发展的若干政策》、《泰安市服务业发展规划纲要》等文件精神，尽快出台《服务业跨越发展行动计划》，引导资源要素向现代服务业、服务业集聚区集聚，加速服务企业和集聚区的发展壮大。四是营造新氛围。强化服务意识，提升服务质量，加强与服务业企业、客商的沟通合作，主动协调解决企业发展中的困难，努力营造“政企同心、客商舒心”的发展环境。强化宣传引导。以电视、广播、报刊等媒体宣传为主阵地，积极开展社会化宣传，加大服务业宣传报道力度，提升全社会对服务业发展的认识水平，切实打造全社会关心服务业、重视服务业、支持服务业的良好氛围。

第二篇：现代服务业发展座谈会房产局代表发言

各位领导，同志们：

加快发展服务业是转变经济发展方式的战略举措，是提高城镇化水平的现实需要，是保障和改善民生的必然要求，发展服务业要严格依法行政，切实增强服务意识，建立公开、平等、竞争、有序的市场秩序，努力为服务业的发展创造良好环境。正值我市大力推进现代服务业加快发展之际，市政府召开全市现代服务业发展座谈会，这不仅是对我部门

工作的促进，同时也为我们提供了一次难得的学习机会，我们将抓住机遇，加快我市房地产业发展。根据会议安排，就自己熟悉的房地产领域，结合当前我市房地产业发展的新动向，将我局推进房地产服务业加快发展的有关情况汇报如下：

一、“十一五”以来房地产业发展总体回顾

（一）房地产业发展速度明显加快，总量规模不断扩大

随着我市经济建设和城市建设进程的快速发展，我市房地产开发企业队伍不断壮大，开发销售逐年递增。“十一五”以来，市主城区房地产开发企业从“十一五”之初的52家发展到目前的118家，成为我市国民经济发展的支柱产业之一。“十一五”以来全市房地产开发总投资完成197.88亿元，其中总投资额达50.94亿元，与“十一五”开局之年同期比上升139.08%；全市房地产开发建设面积为1491.87万平方米，其中开发建设面积为378.96万平方米，与同期比上升75.2%；累计批准预售商品房911.56万平方米，其中批准预售面积169.72万平方米，与同期比上升102.2%。

（二）扩大物业服务覆盖面，物业服务行业快速发展

我市物业服务水平素质稳步提升，逐步成为城市管理中的一种新型服务产业。“十一五”以来，全市物业管理覆盖面不断扩大，行业发展初具规模，居民物业管理意识普遍增强，业主自主管理机制和物业服务市场竞争机制逐步建立，呈现出较好的发展势头。自以来，物业管理面积由779.32万平方米提高到1576.97万平方米，物业管理覆盖率由62%提高到76%，备案的物业服务企业由最初的31家到目前108家。我市的物业管理从摸索试点到稳步发展，特别是《市住宅小区物业管理办法》的颁布实施和《关于加快培育物业公司的决定》等相关文件的出台对物业管理工作提供了强有力的指导和支持，物业管理工作得到了全面推进。目前，物业管理已被广大市民普遍接受，买房看物业已成为购房者首选的重要条件，物业管理的不断加强，为小区业主创造了整洁、有序、方便、舒适的生活居住环境，也为业主创建文明社区发挥了重要作用。

（三）加快保障性住房建设，住房供应结构逐步优化

为促进我市房地产业的健康发展，在完善保障性住房制度的基础上，加快建设保障性住房建设，构建多层次的住房保障体系，满足不同层次消费群众的住房需求。十一五期间，全市建设各类保障性安居工程66990套、建筑面积600.94万平方米。其中建设廉租住房12145套、60万平方米，交付使用5777套、26.6万平方米；建设经济适用住房7609套、61万平方米；建设公共租赁住房1762套、10.85万平方米，分配入住1522套、9.25万平方米；改造城市棚户区3.5万户、407万平方米；改造国有工矿棚户区500户、2.79万平方米；改造煤矿棚户区6719户、40.3万平方米；改造林业棚户区3255户、19万平方米。，完成全市任务保障性安居工程28908套，其中廉租住房8155套，公共租赁住房2518套，经济适用住房970套，城市棚户区改造4000户，中央下放煤矿棚户区改造3901户，林业棚户区（危旧房）改造1864户，垦区危房改造500户，农村牧区危房改造7000户。

（四）房地产中介服务较快发展

“十一五”期间，市主城区及新城区共成交二手房218.03万平方米，与十一五同期比增长了45%，全市主城区及新城区共二手房交易量达48.54万平方米，与“十一五”开局之年同期比增长了26.4%。随着经济社会的快速发展和城市化的迅速推进，群众住房消费观念的转变和生活水平也不断提高，大批量的二手房推向市场，我市房地产中介服务业也得到了快速发展，目前我市现有房地产中介服务机构12家，其中评估机构4家、中介服务企业8家。为进一步规范销售环节，提高销售人员水平，我市每两年举办一期全国销售人员岗位培训班，共培训持有全国销售人员上岗证书的销售人员409人，保障了我市商品房销售环节的规范化发展。

二、十一五以来开展的主要工作

（一）不断加大扶持力度，持续优化房地产服务业发展环境

“十一五”以来，逐步建立健全了促进房地产服务业发展的工作协调推进机制，落实《商品房预售款监管实施方案》、《市建筑市场主体及职业人员不良行为记录管理办法》、《物业服务费监管制度》、《物业项目接管保证金制度》、《市新建住宅项目物业用房社区用房等综合配套设施建设承诺书》、《加快住房保障体系建设实施意见》、《

第三篇：促进健康服务业发展座谈会发言材料

在促进健康服务业发展座谈会上的发言

市铁路医院 刘益国

各位领导，同仁：

正值我市大力推进健康服务业加快发展之际，市卫计委组织召开促进健康服务业发展座谈会，这不仅是对我们工作的促进，同时也为我们提供了一次难得的学习其他兄弟单位好经验好做法的机会。根据会议安排，就推进健康服务信息化建设，夯实健康服务业发展基础方面谈几点想法和建议：

一、近年来我院在推进健康服务信息化方面做的主要工作

（一）加大了对医院信息化建设的投入力度。作为一家从铁路移交到地方的基层医疗单位，在铁路时期，由于服务对象主要是铁路沿线铁路职工和家属，患者少，加上对信息化建设的重视不够，导致信息化建设基础十分薄弱。2004年移交后，随着各类社会医保市场向我院开放，我们在原有铁路医保系统的基础上，及时开通了丹江城镇和居民医保、丹江新农合医保、十堰市基本医保支付管理系统，并在使用过程中，做好对接升级工作，确保病人就医过程中医保能够及时结算。随着医院规模的不断扩大，就医人数以及工作量的上升，为满足自身工作需要，2012年，我们投入100多万元，引进了HIS系统和电子病历系统，开通门诊医生工作站、住院护士站、财务收费系统、药剂管理系统、设备管理系统、数据统计系统和健康体检信息管理系统，基本实现业务工作信息化、数字化，减轻了医务人员工作负担。

（二）扩大了信息管理系统在医院的应用范围。近年来，由于医院承担的公共卫生职能越来越多，加上信息统计工作的需要，借助信息化平台，我们先后对接了妇幼保健信息系统、免疫规化信息管理系统、固体废物管理中心、人口基础信息共享平台、疾病预防控制系统、预防接种信息管理系统、医疗不良事件上报、档案管理系统、人力资源管理系统、食堂一卡通消费项目、出生医学证明系统、抗菌药物专项整治数据网、网上预约挂号等，极大地方便了工作开展。

（三）引进了一批先进的数字化诊疗设备。移交以来，我们在医院发展极其困难的情况，先后投入大量资金引进了CT、彩超、DR、C臂等一大批数字化医疗设备，有力地提升了医院整体装备水平和诊疗水平。

二、下一步加强信息化建设的设想和建议

（一）加大资金投入力度。当前，我院的信息化建设主要是为满足自身工作需要，但面向服务对象的项目不多，一方面是因为我们所面对的服务主要是农村基层患者，但更多的是缺乏充分的资金支持，资金成为了制约医院信息化建设的主要障碍，尤其是在数字化设备购进、服务评价反馈系统、健康档案管理系统、慢性病管理系统和以远程影像诊断、远程会诊、远程监护指导、远程手术指导、远程教育等为主要内容项目引进等方面。同时，我院每年都承担铁路沿线部分站段职工体检和流感疫苗接种任务，目前设备极其落后，专业的体检车投入过大，导致每年流失 2

许多市场。因此，希望上级政府部门加大对医院信息化建设投入力度，或从中帮助医院加强同上级医院的合作，实现资源共享。

（二）加强业务指导。目前我院信息中心只有一名工作人员，只能维持医院基本的网络平台运转。与此同时，由于信息化建设技术水平要求高，医院缺乏专业的技术人员，缺乏对法律和政策方面的支持，在供应商提供满足需求的产品和服务选择和使用评估方面能力严重不足。

（三）注重实用性。作为基层医疗单位，由于医院自身工作量和服务对象的不同，许多工作不能与上级三级医院相比，如去年我院按照上级统一要求开通了网上预约挂号平台，效果甚微。今后，我们将在满足医院自身需要的同时，以方便患者为主要方向，引进一些实用性的如门诊叫号系统、门诊和住院服务电子评价系统等。同时，对现有HIS系统的维护升级，加强对各个子系统信息的互通互联，如搭建药房、药库、门诊和住院部工作站之间的药品库存预警和沟通平台。

以上是我的汇报，有不正确的地方，请批评指正。

2014年2月28日

第四篇：人才工作座谈会发言

在绩效考核过程中，如何设定绩效目标

在绩效考核过程中，存在两个难题：一个是考核指标的确定，另一个是考核目标的确定。后者的科学性也决定了第一条的合理性。在现实实践过程中，很多企业实行的是目标谈判制，每年都要与各部门或各子公司进行艰难的任务目标谈判，大家的谈判技艺对最终任务量的确定有一定的影响。这样的绩效目标制定过程本身，就注定其对绩效没有太多的激励作用。目标任务完成了员工会感觉自己的目标定得不算高，完不成他会归结为目标定得太高，可见这种目标确定方式本身没有起到它应有的作用。

那么，在量化指标的过程中，如何设定一个科学的绩效目标就显得特别重要了。在现实的企业实践中，有两种经常被大家所使用的绩效目标设定方法：一种是“个性化”的；还有一种就是“分级制”的。我们在设定绩效目标的时候，是采用个性化的评价目标（即每个指标都是“个性化”、“具体的”，也经常表现为“线性的”——即绩效得分和绩效表现为一种比例关系），还是用设定分级目标（比如说设定三级目标，每达成一个绩效目标，得多少绩效评分）方式呢？为了说明两者的区别，现举例如下：

个性化的评价目标：“新产品销售额”的权重为15分，目标值为销售额4千万，则评分标准：每减少300万，减3分，每增加300万，加3分。”

三级评价目标：“新产品销售额”的权重为15分，基本目标目标值为3000万，实现了得分为1分；期望目标值为4000万，实现了得分为2分；挑战目标为4800万，实现了得分为3分”。（限于编幅，1、2、3分的具体意义这里不做详细解释，其和某一考核系数相关联）。

如何来评价以上两种方法的优劣呢？这就要回到我们做绩效管理的根本目的来回答这个问题了。绩效管理的根本目的有二个：1是提高组织和员工的绩效和能力；2是为价值分配提供依据。从这两个目的来说，绩效考核强调分层分类，强调相对区别，只要能在组织里面把那些表现优秀、良好、合格和较差的员工区别开来就可以了。因此要强调方法简单易行，区分度要明显，可以给主管一个很明确的目标。我们很难也没有必要再在四个不同个层级里面的员工，再区分出一个三六九等来。在韦尔奇的畅销书《赢》这本书里面，他谈到GE的主要成功要素——“活力曲线”时就说到。GE会依据绩效结果，按照20—70—10的比例将员工分成三类。对表现最好的20%的员工进行不断的加薪、培训、升职等激励手段进行激励；对表现中等的70%员工，依据其需要，对其能力进行开发，帮助其提高能力和绩效；对表现较差的10%的员工，依据其对公司价值观的认同等几方面要素，进行区分，对认同公司价值观的员工，会给予再培训、转岗等能力改进的机会，对那些不认同公司价值观的员工，则给予坚决的辞退。在他理解，这是一种“残忍的仁慈”。在韦尔奇看来，绩核目标只要能做到相对区分就可以了，不要搞得太复杂了。因此，从以上这些因素来看，在设定绩效目标时，三级评价目标是一种比较好操作、并且能反映绩效管理真正目的的一种绩效目标设定的方法。

生活中也有类似的例子。比如，在今年的世界杯上，德国队的主教练克林斯曼就在绩效目标设定这个事情上给我们上了生动的一课。因为今年德国队是东道主，被认为是今年世界杯夺冠大热门。全国上下都是这样认为，好像认为德国队得了亚军都是一种失败。在整个德国队，全队上下感觉到了很大的压力。作为主教练，克林斯曼深知这一点：如果不适时将这种压力进行化解的话，球队将不堪重负，更别说夺冠。在世界杯开赛前的媒体见面会上，克林斯曼说：“基本目标是出线（16强），理想目标是8强，挑战目标是4强”。这个目标当时普遍被记者认为较为保守，但是克林斯曼知道，如果从球员自身激励效果和实现目标所带来的幸福感的角度考虑，这是最好的。

现在我们想一想，我们就会发现，克林斯曼提出这种说法，风险最小，也最具激励效果。比如出了线（进入16强），德国民众会认为教练心中有数；进入了8强，教练会被认为是训练有方；若进入了4强，教练不仅被认为十分高明，还被认为是稳健而不说大话。事实上，克林斯曼正是用了这种目标三级分类的技能，保住了队员和自己的自尊心。最后当德国队夺得了世界杯的第三名的时候，克林斯曼得到了德国民众和媒体的疯狂追棒，大家认为他是一个充满激情又十分低调的教练，德国队取得的成就，他居功至追伟。

这个故事，对我们进行绩效目标的设定，具有很大的启发作用。我们从上述实例中，我们就能发现，如果从员工自身激励效果和实现目标所带来的幸福感的角度考虑，采取三级目标设计是比较合适的。

那么，如何设计每级目标呢？在统计学中有一个著名的模型，叫做正态分布——在大多数情况下，在样本足够大时，事物是呈正态分布的。在公司规模达到一定规模时，员工的绩效表现也是呈正态分布的。为了说明绩效目标设定和员工人数的关系，我们在这里将正态分布曲线用三角形来进行抽象代替（这样做是为了好画图和更加直观）。在统计学上还有一个概念，叫做期望，也就是样本的平均值。我们可以理解为在某一时段，同一职位所有员工产出的平均数。我们可以把这一目标做为我们的期望目标，也是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标，是被考核者“跳一跳”可达到的目标，是大多数人（60%--80%）正常发挥情况下可以达到的目标，是与行业平均发展水平相类似的目标。也是改正工作中明显缺陷后可便可达到的目标。在制定期望目标时可参考：公司的计划和预算、上期本指标实际值、行业指标等。原则上期望目标的设定不能低于计划和预算的规定，同时不能低于上期或者同期的实际水平。基本目标可以理解为是我们的任务底线，也可叫“绩效红线”，如果一个员工连续二个或三个季度都未能实现这一目标，公司将视其为不能胜任该职位，将予以辞退。其目标值的确定，往往和公司所要求的强制淘汰比例相类似。可以把这一绩效标准定位于组织内所有员工中绩效最差的那5%--10%所体现出的绩效水平。低于基本目标也就是我们图中面积为D（也可以理解其绩效为D）的那一部分员，他们是公司需要重点关注的员工。还有一种目标是挑战目标：是上级对下级的最高期望值，也是被考核人需要付出超常努力，作出重大、系统变革才能达成的目标。一般情况下，在一个组织内部，只有10%－20%的人才能达到挑战目标。挑战目标的设定应该和期望目标相比有明显的增长或改善。在制定此目标时，往往参考公司标杆或行业标杆。其能达成的人数比例，也就是我们图中面积为A的那一部分，他们是公司的业绩明星。

图中的A、B、C、D四个部分，相加起来等于100%。可以和公司或部门季度或绩效考核的强制分布相联系起来。如果我们这三个目标设定得科学的话，最终季度或绩效考核的强制分布的A、B、C、D应该和图中相一致。

绩效目标 基本目标 期望目标 挑战目标

B

期望能完成的人数比10%-20% 期望能完成的人数比60—80% 期望能完成的人数比90%--95%

A C

D

绩效标准设定示意图

合理有效的绩效考核体系该如何建立

人力资源部不专业，所以越俎代疱，让他来代替公司各部门来制定绩效考核指标，实际上是做不到的，那你也许会问，人力资源部不制定指标，又应该干什么呢?

首先，应该组织培训，选择好的顾问公司。好多人力资源部门不知道顾问有没有这个能力，其实有没有水平，高手过招，两三拳就能出来，而到是一些人力资源部不具备这个能力，这个某某名教授有名，某某知名顾问公司有名，某某人写了几本书，身份够高，固然这些都可以参考，但是，到底能不能解决企业问题，的确值得商榷。第一，你说麦肯锡有水平，但是他会不会派有水平的顾问师过来呢?第二，即使派了顾问师过来，价格能够接受得了吗?第三，你们之间能配合得好吗?

如何才能把绩效考核落到实处，真正有效激发企业活力呢?

首先我们要知道绩效考核与绩效管理的区别与联系，简单来说绩效考核是绩效管理中的一个环节，也是最重要的一个环节，没有绩效考核这项活动，绩效管理的其他环节都没有意义，绩效管理的其他活动都是为了使绩效考核真正有效设计的。绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节，这四个环节不断循环就构成了绩效管理体系，他们的作用分别如下：

绩效计划：通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略导向制”;员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。

绩效实施：定期进行绩效面谈，通过直接上级和员工在绩效期间持续不断的沟通，直接上级了解员工的工作进展情况，并在必要的时候给予指导或帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏;收集和积累员工的绩效数据;如有需要进行绩效计划的调整。

还有我的一个亲身经历，约是十七八年前，我刚下海时在一家高科技公司承包了一个事业部。老板给我定指标，那时的指标很简单，根据工作完成任务和利润度来定，销售额在100万以内，10%提成;销售额在100万-150万之间，20%提成。这时，老板就想了，你无论如何，超过不了150万。

我说，如果超过了150万，怎么提成?

他说，小曹啊，超过150万，给你提成30%，我说不行，要40%。他说好。

结果到了年底时，一核算，我一共完成了500万。这个时候，老板就来找我谈话了，他说，小曹啊，跟你商量个事。我说，什么事呀?看，咱们到底应该兑不兑现?当然要兑现，我答。

他说，如果兑现，你一个人的收入比我们所有人加起来还要高，有难度，人家会有意见，如果不兑现呢?怎么办，跟你商量呢。我说，一点不能少。他说，钱怎么办?

我说，我从大学里当老师出来，还从来没见过这么多钱呢，这钱，一开始我还核计，拿出百分之多少给老总你，拿出多少给我们这些哥们兄弟们，另拿多少给下属们，另外还有多少，核计核计。结果为了钱的事，老板你不但不给，还三番五次找我来谈，我说老总，本来这个钱，你也有份，安排好了，但现在一分钱没有，你给我也得拿，不给我也得拿，咱们不是要遵循当初的约定吗? 当时老板很重用我，说人才难找，兑现了约定。这非常好，我也兑现了我当初的核计。

不过，当时老板不知道怎么订指标，才将指标订这么低。而当老板告诉我这个指标的时候，我估摸着100万肯定是轻轻松松的，150万有点难度。

就是说，公司要想订一个合理的指标，一是要靠多年的基础数据的积累，二是要靠管理者的经验。经验很重要，为什么人才难得呢?不管是政治家、军事家都一样，想当初邓小平提出“摸着石头过河”，实际上他心里有数，我们不谈别的，就说改革开放，他就提出，先做一个真理标准问题的大讨论，到底是不是有什么差距，他并没有不说。这就是经验，这就是政治家的智慧。

清楚了绩效考核与绩效管理的区别与联系，那我们就能查漏补缺，将企业缺失的绩效管理环节进行补充和完善，建立健全的绩效管理体系。有了健全的绩效管理体系卓有成效的效管理体系就成功了80%，你会问剩下的20%成功要素有什么?健全的绩效管理体系是框架，框架对一栋建筑物的重要性不言而喻，但要盖一栋坚实的建筑物，除了坚实的框架，填充物也很重要，如果填充物不好，楼是不会垮，但是会四处漏风。这就好比构建一个有效的绩效管理体系，健全的框架(绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈)对其重要性占比80%，而每个环节重的一些注意事项，即是填充物，其重要性占比20%。下面我们一一剖析每个环节中的一些注意事项：

在做绩效项目的时候，经常会遇到这样的问题，一些企业没有战略，或者没有明确的战略，那绩效计划怎样制定?我们可以从模糊的战略中，提取明年销售目标，再逐层分解，如果连销售目标都没有，我们可以提取各个部门的关键职责指标为KPI，一般来说，管理已经非常规范的企业可以考核到岗位，对管理还处于初级阶段，管理非常粗放的企业，建议考核到部门层级就好，一般这个阶段的企业规模不是很大，领导者的管理幅度也不会太宽，领导对下面员工的工作好坏都十分清楚，对下面员工的考核可以采用比较粗放的方式。对工作量、工作复杂度、工作环境、工作完成状况这几个指标，做一个定性的评估就好，这样即操作简便，也有较好的考核效果。

绩效实施是个不断沟通的在工作纠偏过程，这个环节要注意沟通技巧及及时记录下属的工作表现，作为日后对下属工作评估的依据。绩效面谈要定期进行，沟通时管理者要注意自身态度，不是去指责下属工作，而是要帮助下属更好的达成工作目标。

绩效考核既是对下属各项工作进行公正客观的评估，如遇到对人力资源汇总的评估数据有疑惑时，需要及时与人力资源部沟通。

在绩效反馈过程中，考核者和被考核者共同回顾工作，对当期考核结果进行确认，同时订立下一次考核的考核计划，绩效考核的结果要与薪酬、晋升、职业规划、培训充分结合，这样才能有效激发员工工作，员工通过自己的努力工作，在物质和精神等方面得到正激励，他们就会持续性的创造价值，这样绩效考核的目的就达到了。

第五篇：食品安全工作座谈会发言材料

食品安全工作座谈会发言材料

（2015年1月16日）

各位领导、同志们：

接到座谈会的通知后，市环卫处根据要求进行了认真准备，现将有关情况简要汇报如下：

自泰安市列入全国第二批餐厨废弃物资源化利用和无害化处理试点城市以来，市环卫处立足于旅游城市特点，认真落实国家、省、市关于餐厨废弃物处理设施建设的具体部署和要求，推进餐厨废弃物资源化利用、无害化处理工作取得明显进展。

一是加快推进餐厨废弃物处理设施建设。根据国家试点以及省建设时限要求，经市政府批准，2013年6月，我们与中科公司签订了餐厨垃圾收运处理一体化特许经营协议，由中科公司负责投资建设，并采取BOT（建设—运营—移交）模式，采用预处理（其中包括餐厨垃圾提油）+厌氧发酵+沼气综合利用工艺，特许经营餐厨垃圾收运处理工作，特许经营期为30年。该项目建设规模200吨/日（其中一期规模102吨/日），项目选址在泰安市生活垃圾填埋场内西北角场地，占地20亩，一期投资约7891.8万元。同时，配套完善餐厨废弃物收集、运输、监管等相关设施设备。项目建成后，年产沼气209.88万立方米、油脂730吨、沼渣9855吨、沼液28747.4吨。在处理餐厨垃圾的同时，将污水厂污泥、城市粪便一并纳入处理，有效解决了城市污泥等有机质废弃物无法处理的问题，既能够适应城市建设及发展需要，又实现了社会效益和经济效益同步发展。从2013年开始，在城建重点工程指挥部的具体安排和相关部门的大力配合下，我们认真贯彻落实市委、市政府科学决策和工作部署，积极出台相关政策保障措施，加强调度督促，合力配合推进，确保设施建设立即开展、迅速实施。该项目于2013年8月份正式开工，2013年底完成主体建设，2014年已投入运行。

二是逐步建立餐厨废弃物收运处理体系。目前，餐厨收集塑料垃圾箱已配送泰城各宾馆、酒店、学校、食堂，餐厨废弃物收运专用车已先期配备了5辆。中心城区收运主要采用直接收运和转运收运两种方式。各区县负责本地区餐厨废弃物的收集运输管理，建设餐厨废弃物收集站及购置运输车辆、收集器具，统一运输至市餐厨废弃物处理厂进行处理。

三是加快实施餐厨废弃物政策保障。从去年初以来，我们积极与市法制办等有关部门开展对接，经过多次修改、讨论，《泰安市餐厨废弃物管理办法》已经市政府批准公布，自2014年12月1日起施行。该办法对餐厨废弃物的产生、收集、运输、处置，餐厨废弃物产生单位、收集运输企业、处置企业职责以及法律责任等方面进行了规范。

下一步，我们将严格落实《办法》有关规定和要求，加强对餐厨废弃物的管理，进一步完善餐厨废弃物收运和监管体系，确保泰安餐厨废弃物处理工作的有序推进、良性运行。

谢谢大家！