第一篇：管理咨询报告
背景概述A企业集团前身是A企业军工厂，原厂址在湖南永州;1995年，公司领导看准改革时机，率先改制，并与日本A企业技术合作，生产轻型越野车SUV，其中高档越野车冠以A企业标记，中低档越野车以A企业商标，管理咨询报告。改制以来，在繁荣的市场环境和宽松的竞争环境中，公司业务发展迅速，营收和利润连年成倍增长;到2003年，公司纯利从改制前的数百万元上升至近6亿元;公司规模同时也迅速扩张，现已在长沙市、永州市、衡阳市、广东惠州市等地已经建立起两大生产基地和四个零部件生产基地;现有员工5000多人，是改制前的数十倍。自2000年起，A企业连续四年进入中国500强企业;2004年，A企业总部从永州迁至长沙，并于同年在上海主板上市。然而，随着市场环境和竞争环境的变化，传统小企业式的管理方法与日益庞大的公司规模和日益复杂的组织结构之间的矛盾变得越来越明显。以往 “在一个院子中干活”时的那种灵活、机动、协调方便的工作模式已经不能适应公司集团化运作的需要。科学管理，规范管理，向管理要效益已经提上了A企业高层考虑的意识日程。在这种背景下，A企业引入蓝凌公司进行企业流程的咨询。通过对本次咨询项目，规范了A企业整个流程体系，重点理顺和优化了公司的几个关键流程，并建立了流程持续优化的管理制度。有效地有效解决了存在的问题，提高了公司的工作效率，使公司的管理水平上了一个台阶。A企业流程管理现存的问题在现在的市场环境中，整车厂之间的竞争不再仅仅是价格和性能的竞争，而是企业整体管理和运作的竞争。面对今天以客户、竞争、变化为主要特征的时代背景，和中国加入WTO、市场和竞争对手国际化带来的机遇和挑战，A企业如何面对，是摆在公司决策者面前的重要课题。今天市场的游戏规则已经发生了变化，速度和应变能力成为市场竞争的关键，所谓快鱼吃慢鱼。同时今天的客户消费观念已经成熟，而且越来越挑剔，今天的客户关系维系变得比以往任何时候难度都大。如何提高整个业务体系和管理体系的运作效率，快速响应客户的需求，已经成为A企业公司市场竞争成败的关键。随着业务的拓展，客户的增加，公司规模的扩张，A企业深深意识到下列问题已经成为公司进一步发展的障碍：1.流程层面的问题美国著名管理学家迈克尔哈默曾提出，对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。为什么流程对企业来说如此重要呢?因为流程是一个企业所有运作活动的路径和范式，企业通过执行流程来实现其战略决策和经营目标。所以，流程的优劣直接关系到企业运作和管理的效率，进而影响到其最终财务效益。A企业在流程层面存在着以下问题：(1)流程未标准化改制之前，A企业还只是一个只有几百员工的小企业。那时所有员工都在永州的“一个院子里”干活，彼此非常熟悉，工作仅仅靠沟通和交流就能进行的很顺。书面的、成文的流程很少。当公司发展到五千多员工，拥有地理上分散的本部、研发中心、两大生产基地和四个零部件生产基地这样的规模时，企业的管理和运作仍没有一套体系化的流程加以规范，因此导致员工缺乏遵循的依据，工作多以个人经验为标准，随意性很大;而且流程的负责人没有明确的，流程结果无人负责，部门之间责任推诿严重。在A企业，这就不可避免地造成很多需要不同部门配合完成的工作问题和矛盾丛生，只能由部门领导出面协调解决，导致很多工作进展缓慢、效率低下;而且企业领导往往陷于日常事务，不能将大部分精力用于思考企业发展等策略性问题。(2)流程的功能缺乏，效率不高A企业成文的流程大部分是各部门编制的部门内部流程，跨部门的流程很少;流程大部分规范一些简单的日常办公活动，与公司业务运作和管理紧密相关的业务和管理流程比较少。如，A企业的产品研发未以市场为导向，大都靠研发中心“拍脑袋”，工作报告《管理咨询报告》。流程的功能较低，难以透过流程的整合来聚合企业核心能力，进而提升整体生产力。(3)流程的执行缺乏强制性A企业现有的流程中，相关部门的权责与角色不明确或界定模糊;部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范，导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作，造成资源浪费，或者工作流程中的有些部分由于权责不明确而导致无人实施。2.绩效层面地问题A企业目前尚无成形的绩效考核体系，基本是大锅饭——干多干少一个样。对一些关键流程也没有设置考核指标;流程考核指标的缺失导致了流程缺乏执行的指导性与管理重点，最终使得流程形同虚设。3.信息层面的问题(1)纵向信息采集处理和使用的效率低下在A企业，从基层到决策层的信息传递随意性较大，无相应制度和流程规定。特别是总部搬到长沙后，指挥中心与生产基地空间上分开了，纵向信息的高效传递更为困难。纵向信息沟通不畅，决策层在决策时得不到及时准确的信息，只好凭经验和感觉进行决策，决策质量很难保证。(2)横向信息沟通不畅，供应链管理薄弱在供应链管理领域，把供应链上信息失真程度沿着整条链逐步扩大的现象称为“牛鞭效应”。在A企业，这种牛鞭效应尤为明显。由于供应商、分销商的市场和销售信息不能实时提供，供应链上的横向信息沟通不畅，源头信息经过各个环节逐渐失真，导致了各种决策偏差。(3)信息系统基础薄弱A企业的信息化建设尚不完善，信息分散于不同的部门，分散的信息形成了孤岛。信息不准确、不及时、不完整，不利于信息的加工和综合利用。导致信息的不一致，影响正确的决策;信息无法共享，造成信息利用率低，影响管理效率，公司无法有效地监控各个业务的运作。蓝凌的解决方案根据前期的分析和诊断，针对A企业的管理问题，蓝凌提出了从流程切入，带动其他管理问题的解决，从而全面提升A企业整体管理水平的思路。并设计了“点面结合，以点带面”的流程优化解决方案。1.理念的培训和宣贯;为了帮助A企业的员工打破以往以部门为中心的思考模式，建立起流程的思想，蓝凌在项目启动会上就为A企业客户作了流程理念的培训。培训系统地为客户描述和解释了流程的概念、流程的思想、流程管理的好处、规范和优化流程管理的工具、方法等内容。2.从面上建立A企业的流程体系;流程体系包括流程清单、流程描述、流程的责任矩阵和流程管理制度。流程清单为A企业的所有重要的流程进行了结构化的分类和分级，最终形成A企业的流程树。通过流程清单，可以体系化地了解A企业所有重要的业务活动和管理活动;蓝凌还为A企业了确定了流程描述的规则，统一了每个部门流程描述的方法;为了使得流***正具有可执行性，减少工作中责任推诿的现象，蓝凌传递了流程责任矩阵的方法，使得流程的每个环节的工作都落实到了具体的部门和岗位;流程的建立和优化不是一个项目就可以全部完成的，还需要在执行中对其进行不断地优化。针对A企业流程的持续优化，蓝凌设计了一套管理制度，包括流程管理组织设置、流程执行的考核和监督、流程的建立、修改和优化的流程。3.从点上选择关键流程，并进行细化和优化;关键流程与A企业的生产运作紧密相关。关键流程功能的不规范和功能缺乏必然会对A企业的效益产生负面的影响。比如A企业的月度生产经营计划的工作，由于计划不准确，造成原材料和产品的大量积压等问题。以月度生产经营计划为重点，在与客户相关部门反复进行沟通的基础上，蓝凌进行了如下流程优化的工作：(1)将市场预测和订单管理作为流程前端重要的环节，对其市场预测的准确性提出了考核要求。如此一来，改变了以往靠领导拍脑袋确定生产计划，而改为以市场来引导生产经营计划的制定。通过市场预测的准确性提高生产计划和配套计划的准确性;(2)采用了一些流程分析的工具和方法，去掉或合并了以前流程中不增值的某些环节，从而达到提高流程效率，降低流程成本的目的;(3)对流程的每个工作环节规定了相应的时间节点，保证流程进行的有序性;(4)对流程的每个工作环节规定了责任部门/岗位，使得每项工作都可以落到实处;(5)在流程每个环节，对相应参与部门提出了衡量工作完成质量的考核指标，为流程执行的考核奠定了基础;(6)设计了流程中要使用到的表格、模版等工具，降低了流程执行的成本，保证了流程执行的质量。解决方案的实施流程规定了企业所有业务和管理的运作规范，是一个复杂的企业管理的系统工程，从普通员工到公司总经理都要参与。1.总体规划、分步实施A企业流程梳理包含内容较广，蓝凌的实施是采取总体规划、分步实施的原则进行的。根据需建立或优化的流程的重要性和紧急性，先选取眼前迫切需要解决的月度经营共享作为切入点，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。保证成熟一个，发布一个，执行一个。以科学的方法保证项目的顺利推行。总体规划、分步实施亦降低了蓝凌公司的实施风险和先期投入。2.高层领导的强力支持和推动本次流程的建立、优化和实施自始至终得到了公司高层管理者的强力支持和推动，由董秘直接参与项目的实施，保证了资源调配和部门间的协同配合，保证了项目实施按照既定的目标、进度进行。效益评估为A企业建立了一套标准化的流程体系，使得工作的执行“有法可依”。通过流程体系的建立和实施，使得各部门的工作，特别是跨部门的工作执行更为顺畅，减少了部门间的推诿扯皮，提高了工作效率;并且，流程的实施将领导从协调和救火中解放出来，使得他们有精力关注一些更为重要的企业发展的问题;1.优化了《月度滚动生产经营计划流程》、《月度资金计划流程》、《年度经营计划流程》、《年度预算制定流程》，增强了这些流程的功能。其中，《月度滚动生产经营计划流程》已经试运行了两个月，效果明显——仓库中原材料和产品库存大大下降了;2.对关键流程的一些关键环节，设置了相应的工作目标和考核指标，为下一步流程绩效体系的建立奠定了基础;3.确定了流程中要使用的表单和参考的模版，并对流程中输入输出信息进行了梳理和界定，初步解决了流程信息传递不畅的问题。总之，通过流程管理方案的设计和实施，蓝凌帮助A企业打通了流程的经脉，在提高工作效率，降低成本，提升客户满意度等方面表现出了比较明显的成效。
第二篇：企业XX管理咨询报告--
北京XXX有限公司XX管理咨询报告
北京XXX有限公司 XX管理咨询报告
2012年5月18日
目 录
一、企业简介
企业性质、规模、职工人数、生产经营的产品名称、产量、产值、利润和实行的有关制度等。
二、企业现状
这一部分重点写本小组调研方面（如战略管理方面、组织管理方面等）企业的实际情况，而不是企业整体的现状。
三、存在的问题及其产生的原因
（一）、存在的问题
要结合企业XX管理的各个方面分析其存在的问题。
比如，战略管理中的，战略选择方面、战略制定方面、战略实施等方面。又如，人力资源管理中的，员工招聘、绩效考核、薪酬福利等方面。（重点写作部分）
（二）、产生的原因
同样要结合企业XX管理的各个方面分析其产生的原因。（重点写作部分）
四、改善方案
即“改善措施”或“改善办法”它是报告的主体，也是最有价值的部分。这部分写针对问题和原因而提出的方案。（重点写作部分）
五、方案实施效果
这是报告的结语部分，文字应有点睛之妙。
正式的咨询报告都是在改善方案在企业实施一段时间取得明显的改善效果之后才撰写的。
（所以，我们只需知道有此步骤即可。不必写作本环节。）
六、附录
未尽事宜可将其列在附录中加以说明。报告中有关的数据图表、符号说明、计算程序、名词解释、问卷结果、数据分析等均可列在附录中。
（结合本小组的实际情况，如有则写，没则省略。）
七、日期和具名
日期一般写撰稿年月日及执笔者。由于咨询报告是集体研究的成果，故报告只写执笔者姓名。有的报告不写执笔者，只写咨询机构名称。
（我们写明撰稿日期和小组成员姓名即可。）
附：打印、装订、撰写格式要求：
1、纸张大小：A4，默认格式打印，左侧装订，装订边0.5cm。
2、段落格式：两端对齐，正文文本，缩进0字符，间距0行，行距，固定值、20磅。
3、页眉格式：宋体、小五号。内容：沈阳xxxx有限公司企业xx管理咨询报告
4、页码格式：页面底端、阿拉伯数字、居中、封面不设置页码。
XXX
2012年5月18日
第三篇：咨询报告
医药市场咨询报告
中国医药市场远未饱和，但竞争业已开始。目前，中国每年人均医疗消费水平只是美国人的1/130，当一般发达国家年人均医疗卫生消费支出达到2015美元、美国人均突破4000美元的时候，中国年人均医疗卫生消费支出只有31美元。但在另一方面，国内医疗用品的销售量持续增加，在今后3～5年的时间里每年将以12%的速度增长。中国医药，面对的将是一个蓬勃发展和惨烈竞争共存的局面。这是值得每一个医药人认真思考的问题。
医院市场分析
如何做好医院市场，在一定程度上决定了医药营销的成败，同时也是医药营销的主要内容。我在实践中摸索到推销药品的窍门，那就是必须打点好一些“关键人物”。
第一是医生，他们手里有处方权，用哪种药，用多少，全由他们说了算；第二是医院的库房，从医药公司进药全由他们负责：第三是药房，他们有一个“小账本”，每个医生用了多少药，该得多少提成，全是由他们提供给我的；第四是医药公司，医院从他们那里进药，我凭药款拿提成。打点这些人的方法也简单，不过是根据各人的“重要性”给予不同档次的提成。有些人难打发，那么就给他多送点礼，多请他吃几次饭。推销同一种药品的医药代表是竞争对手，常常互相“刺探军情”，如果哪家公司给医生的提成高，另一家公司的医药代表就会向上汇报，要求提高给医生的提成。
OTC市场或社区医药市场分析
OTC市场或社区医药市场的开发，已经成为了现代医药营销的一个新的经济增长点。社区治疗的疾病，购买感冒药的比例在所有购买的药品类别中居首位，其次为咳嗽、咽喉疼痛、发烧及心血管病等。随着OTC市场和社区医疗市场的逐渐壮大，使得广告、店员成为影响消费者购药的主要因素，店员的作用仅次于电视广告。
医药代表工作的总体思路
由于医药代表工作对象的特殊性，决定了医药代表的专业知识水平及个人素质都比普通推销员要求更高。善于运用推销之术，对医药代表工作的顺利开展有着至关重要的作用。学会自我推介，赢得客户真诚、友好的合作。良好的自我推介，是让对方接纳你和你的产品的首要条件。
要保持充沛的精神与活力，以整洁得体的仪容，彬彬有礼而不卑恭的形象面对自己的客户，并不断塑造自身良好的气质与稳健的风度；其次，培养真诚、友善、豁达、乐观的生活态度，磨炼自己的意志；再次，树立不断学习的思想，努力涉足包括医药专业在内的各种知识，不断提高自己的知识含量与专业化水准。实事求是展示企业形象，增加客户的信任度。医药代表的工作不是独立的，而是企业整合营销的有机组成部分。企业与品牌在医生心目中形象的好与坏，很大程度上决定于产品的使用程度。医药代表在充分推介产品的同时，实际上也在从另一个角度推介企业。
必须全方位深入了解自己的企业，充分理解企业的经营理念、经营原则与价值取向；其次，认真分析、提炼、归纳企业的优势，同时不回避劣势，正确对待企业的不足；再次，认清自己的工作目标，了解企业对员工的期望，充分利用企业所能提供的支持与帮助；最后，对企业充满信心，时刻觉得自己的企业是最棒的。只有对自己的企业充满信心，才能通过你的言行由衷地感染对方。
利用新产品的全新概念感染客户。医药代表推销的药品一般是新药，另有部分是新剂型或老药新用，围绕这些具有学术理论及新概念的产品，完整准确地推介是让医生接纳产品的关键。
介绍新品种的功效理论、研发背景以及该药与相关药品的临床发展历史；其次，恰当介绍新药品在临床应用中的效果和在实际应用中的具体情况。只有熟练掌握新药品的功效和临床知识，才能从各方面回答医生可能的提问。医药代表必须将扎实的医药基础知识充分应用于药品的推广活动之中。
根据以上调研分析，在完成了药品招标工作后，关键是对医院和医药公司进行业务公关，尤其是对医院的重点公关，力争在最大程度上赢得药品订购合同，以最终实现公司的经济效益和社会效益。在与他们打交道的时候，必须树立从药品订单的收集、药品运输的执行、公共关系的维护以及货款回笼的监控的全程服务的意识，兢兢业业地做好公司的药品销售工作。
现代医药销售的实践告诉我们，只有切实地把医院的临床用药需求和疾病治疗的发展趋势掌握好，才能有针对性地开展医药代表的实际工作。具体的说，就是通过医药代表的努力，使医生完成从尝试用药、保守用药、二线用药一直到首选用药这样一个认知和用药过程。
总之，每一个医药代表在具体的医药销售中，不仅要做好药品的销售，而且还要加强学习医药知识，并且用后者来指导自己的药品销售，努力改变过去那种“光卖不管”的被动。
第四篇：着名管理咨询案例报告558个
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著名管理咨询案例报告558个目录：
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安盛××项目建议书.ppt |
毕马威 太原钢铁战略咨询建议.pdf |
管理咨询与信息化咨询.ppt |
韬略咨询业务推介手册
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咨询公司整体运作流程.ppt |
咨询师的手册
咨询实务之新论
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中国管理咨询业及其市场营销研究.doc |
在中国做咨询.doc | |
+---毕博
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毕博－新疆移动OA系统设计项目.ppt |
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绩效管理.pdf |
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毕博《福建兴业银行：建立以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系》116页.ppt |
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全面预算管理培训——毕博（2006）.ppt |
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毕博咨询—广东移动未来流程咨询报告.ppt |
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CNC Proposal_0828_ppt(Final).ppt |
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毕博--供应商管理服务.PDF |
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毕博管理咨询人力资本解决方案.ppt |
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毕博－能力素质模型专题沟通.ppt |
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全球供应链环境下的上海国际物流建设.ppt |
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毕博-首都机场集团管理模式设计.ppt |
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绩效考核体系说明与设计指导-毕博.ppt |
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毕博 数字化正泰项目战略诊断报告.ppt |
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毕博--XXXX集团管理咨询项目管理流程.ppt |
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毕博--企业如何利用信息化的手段提高管理效率.ppt |
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毕博系列资料--绩效管理体系.pdf |
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+---毕博--业务流程重组及风险管理（PDF 63页）
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毕博--业务流程重组及风险管理（PDF 63页）.pdf
QQ：602429086 |
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+---毕博管理--清华紫光（全套）(3.55M)|
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毕博-紫光人力资源培训.ppt |
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Bearingpoint-行政后勤管理流程.ppt |
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Bearingpoint-信息系统管理流程.ppt |
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Bearingpoint-财务管理流程.ppt |
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Bearingpoint-会计管理流程.ppt |
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Bearingpoint-人力资源管理流程.ppt |
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---光明乳业(4.5M)|
毕博-光明乳业Final Report_Job Evaluation_A.xls |
毕博-光明乳业Final Report_Job Evaluation_B.xls |
毕博-光明乳业绩效管理改进项目.ppt |
毕博-光明乳业中期报告（详细版）.ppt |
毕博-光明乳业组织诊断调研报告.ppt |
毕博-光明乳业整体运作评估报告.ppt |
毕博-光明乳业建议方案.doc |
毕博-光明乳业总结报告.ppt |
毕博-光明乳业绩效管理时间表.ppt |
+---博思智联
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宇通人力资源管理问题诊断.ppt |
+---爱基管理顾问-中国南方航空公司全套管理程序手册(全)（过百文件）
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---信息管理
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---记录表
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---博思智联-济南舜华园发展建设有限公司人力咨询全案(11.4M)|
济南舜华园房地产企业绩效优化项目动态.doc |
舜华园常年咨询服务合同.doc |
附件：舜华园常年咨询服务建议书.ppt |
附件：舜华园绩效优化项目建议书.ppt |
济南舜华园绩效方案-V3.ppt |
济南舜华园方案.rar |
济南舜华园方案沟通.rar |
济南舜华园访谈.rar |
济南舜华园客户资料.rar |
济南舜华园前期准备.rar |
济南舜华园项目方案.rar |
+---九略咨询
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九略-昌乐矿山公司发展战略咨询报告.ppt |
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九略-某口腔用品公司-组织及人力资源.ppt |
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九略-某实业公司-管理体系建设项目书.ppt |
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QQ：602429086 |
+---九略
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mrpiitextbook.rtf |
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事会建设的四个问题.doc |
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亨利特公司生产科室业务规范表.rtf |
透视母子公司管理——.doc |
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香港企业集团管理制度研究.doc |
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北京电子控股有限责任公司组织结构培训.ppt |
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北京靠山居房地产公司组织规划设计报告.ppt |
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---修订提交0616 |
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+---关键流程0617
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---关键流程0616
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+---九略-汇仁集团战略咨询项目全套（47.9M）|
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汇仁组织架构建议方案（第五稿）.ppt |
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+---调研材料 |
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+---访谈
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战略澄清及组织结构访谈记录.doc |
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汇仁项目调研笔记.doc |
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九略-汇仁集团战略咨询项目全套（71M）.lnk |
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+---高层访谈
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+---项目期间互动
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访谈汇总表.xls |
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+---二次访谈
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战略澄清及组织结构访谈记录.doc
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---中层访谈
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+---汇仁集团项目管理 |
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+---运作：人力资源
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集团财务管理培训资料.doc |
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---组织架构
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汇仁集团架构及管理模式0322.ppt
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陈总发言稿.ppt
---双鹤药业集团咨询案
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双鹤药业集团组织发展规划修改稿.ppt |
双鹤药业股份公司运作指导.ppt |
最终方案初审.ppt.ppt |
QQ：602429086 +---北大纵横
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北大纵横-涟钢集团业务流程报告业务流程.ppt |
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北大纵横、昂博普亚项目计划书.doc |
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北大纵横：caosen电子股份有限公司管理诊断报告.ppt |
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北大纵横：成飞公司全面管理诊断.ppt |
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北大纵横：杭州市城市建设发展公司战略定位设计报告.ppt |
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北大纵横：某企业管理模式诊断报告.ppt |
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北大纵横母子公司管理诊断报告.PPT |
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北大纵横--山谷蓝关键业务流程报告.ppt |
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北大纵横--武汉天澄环保关键管理流程.ppt |
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北大纵横-浙江奥康集团皮鞋行业研究.ppt |
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北大纵横--宁波XX国际贸易有限公司成套管理设计-ppt46页.ppt |
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北大纵横：阳光丝业企业文化宣言.ppt |
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北大纵横：LNJC电子股份有限公司人力资源诊断报告.ppt |
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北大纵横：北京华北光学仪器有限公司招聘制度.doc |
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北大纵横：湖北维一实业人力资源管理体系.ppt |
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北大纵横：洛阳铜加工集团人力资源战略.ppt |
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北大纵横：人力资源规划与配套体系.ppt |
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北大纵横：中富证券有限责任公司员工问卷调查报告.ppt |
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北大纵横-《人力资源管理咨询实务》书.doc |
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北大纵横《宜昌国际大酒店人力资源与成本控制诊断报告-ppt39页.ppt |
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北大纵横给江钻做的人力资源报告.ppt |
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北大纵横-锦州东港电力有限公司人力资源诊断报告.ppt |
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北大纵横-锦州东港电力有限公司组织结构梳理报告.ppt |
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北大纵横-中科建筑设计研究院组织设计及职务说明书.ppt |
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北大纵横：中关村软件园发展有限责任公司发展战略梳理报告.ppt |
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北大纵横：主营业务发展战略设计.ppt |
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北大纵横-361°战略规划项目战略诊断报告PPT.ppt |
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北大纵横：鲁能战略梳理报告.ppt |
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北大纵横：新太科技战略咨询组织结构设计.ppt |
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北大纵横—新产品开发管理设计咨询报告.ppt |
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北大纵横——中信华南（集团）东莞公司绩效考核方案完整版.doc |
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北大纵横 成飞公司全面管理诊断总体报告(全).ppt |
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北大纵横—济南高新区战略规划—战略规划报告.ppt |
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北大纵横内训讲义：总裁执行力提升训练.ppt |
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高新控股集团组织结构设计报告-北大纵横.ppt |
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北大纵横—新太科技战略咨询组织结构设计.ppt |
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北大纵横—榆树林油田公司战略发展咨询报告.ppt |
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北大纵横-秦皇岛港战略规划-PPT-138页.ppt |
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北大纵横—汕头超声电子母子公司管理诊断报告.ppt |
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+---北大纵横-某路桥工程总公司诊断报告(全5.26M)|
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1诊断报告.ppt |
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1诊断报告-8.ppt
QQ：602429086 |
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1诊断报告-9.ppt |
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1诊断报告-10.ppt |
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1诊断报告-11.ppt |
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人力资源问卷.xls |
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工资.xls |
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诊断报告综述.doc |
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财务.doc |
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5诊断报告0.ppt |
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+---北大纵横—山谷蓝组织变革(PKU42)(31M)|
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山谷蓝-泰科曼诊断问卷.DOC |
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山谷蓝考评体系设计方案报告.ppt |
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山谷蓝销售管理制度1216.doc |
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问卷录入和分析.XLS |
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山谷蓝公司考评体系方案设计.DOC |
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山谷蓝市场管理制度.doc |
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考评.rar |
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山谷蓝报告.rar |
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山谷蓝考评.rar |
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山谷蓝人力资源.rar |
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山谷蓝制度体系.rar |
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+---北大纵横某房地产公司人力资源咨询报告全部（5.46M）|
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ZZ人力资源诊断与建议.ppt |
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ZZ分公司经理经营考核办法.doc |
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ZZ员工培训管理办法.doc |
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ZZ员工手册.doc |
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ZZ员工招聘管理办法.doc |
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ZZ员工考核管理办法.doc |
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ZZ员工职业发展管理办法.doc |
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ZZ岗位评价报告.doc |
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ZZ考核指标.doc |
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ZZ职务说明书.doc |
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ZZ薪酬设计方案.doc |
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+---北大纵横—为宁波华能作咨询全部12份报告(8.22M)|
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报告1-宁波华能国际贸易有限公司管理模式诊断报告.ppt |
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报告10-宁波华能国际贸易有限公司财务管理模式设计方案.ppt |
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报告11-宁波华能国际贸易有限公司办公室管理设计.ppt |
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报告12-宁波华能国际贸易有限公司成套业务管理设计.ppt |
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报告2-宁波华能国际贸易有限公司职务说明书（新版）.doc |
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报告3-宁波华能国际贸易有限公司发展战略设计方案.ppt |
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报告4-宁波华能国际贸易有限公司组织结构设计方案.ppt |
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报告5-宁波华能国际贸易有限公司业务流程模式设计方案.ppt
QQ：602429086 |
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报告6-宁波华能国际贸易有限公司考核指标体系操作说明.doc |
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报告7-宁波华能国际贸易有限公司营销管理模式设计方案.ppt |
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报告8-宁波华能国际贸易有限公司研发管理模式设计方案.ppt |
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报告9-宁波华能国际贸易有限公司供应管理模式设计方案.ppt |
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+---北大縱橫：全聚德烤鴨股份有限公司連鎖經營方案設計(3PPT)|
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北大縱橫《全聚德烤鴨股份有限公司連鎖經營方案設計
（一）》164頁.ppt |
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北大縱橫《全聚德烤鴨股份有限公司連鎖經營方案設計
（三）》40頁.ppt |
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北大縱橫《全聚德烤鴨股份有限公司連鎖經營方案設計
（二）》57頁.ppt |
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---北大纵横-宁波永大投资集团公司管理咨询全案（45.9M）|
永大企业文化传播方案.ppt |
永大集团人力资源诊断报告.ppt |
永大集团战略规划报告.ppt |
永大集团房地产行业分析报告.ppt |
永大集团组织诊断-最终.ppt |
永大集团组织结构设计预案.ppt |
永大集团永大员工手册－最终.doc |
永大集团文化理念大纲最终.ppt |
永大集团物业制度汇编.rar |
永大集团其它.rar |
永大集团前期报告汇总（29.7M，31个文件）.rar |
项目计划.rar |
+---麦肯锡
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麦肯锡2008年5月为广东移动做的方案.pdf |
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麦肯锡：BPR实施进度控制计划（苏州电信）.ppt |
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麦肯锡：GE管理方法在中国企业中的应用.ppt |
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麦肯锡：发展航空物流园区.ppt |
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麦肯锡：私人银行经理工作指导手册（中信银行）.ppt |
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麦肯锡：太平洋电机集团诊断启动会文件.ppt |
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麦肯锡：业务优先级排序方法.ppt |
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麦肯锡高层管理论丛：如何设计集团中心.pdf |
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麦肯锡公司的学习机制和知识管理.doc |
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麦肯锡为三星中国做的项目：《标杆企业研究》.ppt |
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麦肯锡中国创始人潘望博-如何成功地编写商业计划.PPT |
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麦肯锡咨询顾问必备-外脑.doc |
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18Mckinsey-百威做的咨询项目汇报资料.ppt |
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24Mckinsey-思考企业问题的方法.doc |
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麦肯锡：广电改善资金管理举措.ppt |
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麦肯锡：建立成功的财务管理体系（联想科技）.ppt |
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麦肯锡：经营计划-预算管理流程最佳做法及诊断（江苏电力）.ppt |
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麦肯锡：中国电信计费和帐务管理流程手册1.0.ppt |
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08McKinsey-我们解决问题的方法和途径.ppt
QQ：602429086 |
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16Mckinsey-如何同客户合作（项目）.pdf |
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麦肯锡：联想集团2002年服务器网络事业部规划.ppt |
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麦肯锡：项目起动会报告（中国电信）.ppt |
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麦肯锡：业务流程改造报告（联想科技）.ppt |
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麦肯锡资料，如何设计集团中心.pdf |
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麦肯锡：建立完善的产业投资业务流程.ppt |
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麦肯锡：客户生命周期管理培训（中国电信）.ppt |
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麦肯锡：物流咨询师培训讲义.ppt |
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麦肯锡：系统解决方法培训材料.ppt |
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麦肯锡：新员工培训手册（英文）.ppt |
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麦肯锡：中石化公司营销培训.ppt |
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麦肯锡综合技能培训材料.pdf |
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01Mckinsey-战略咨询培训手册.ppt |
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02Mckinsey-组织咨询培训手册.ppt |
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03Mckinsey-营销咨询培训手册.ppt |
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04Mckinsey-团队的智慧培训手册.ppt |
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06Mckinsey-客户服务培训手册.ppt |
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14Mckinsey-新员工培训手册（内有全部麦肯锡的工具和方法介绍）英文.ppt |
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20Mckinsey-大客户业务培训教材.ppt |
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21mchinsey-系统解决方法培训材料.ppt |
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28Mckinsey-如何建立演讲技能.PPT |
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麦肯锡：进度安排培训.ppt |
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12Mckinsey-人才测评业务方法论.ppt |
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麦肯锡：电信产品与服务市场细分研究报告.ppt |
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麦肯锡：改善百威啤酒经营业绩，品牌定位及新产品开发.ppt |
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麦肯锡：建立高绩效的市场营销及销售组织体系.PPT |
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麦肯锡：客户发展–项目建议流程.ppt |
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麦肯锡：中国移动电话客户服务设计（英文）.ppt |
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麦肯锡聪明管理汽车的品牌策略.pdf |
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19Mckinsey-如何同客户合作（项目）.pdf |
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麦肯锡：德隆战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt |
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麦肯锡：开拓业务增长的战略（中国联通）.ppt |
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麦肯锡：某数码公司战略.ppt |
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麦肯锡：天津LG发展战略咨询报告（英文）.ppt |
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麦肯锡：西安开发区战略1.pdf |
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麦肯锡：西安开发区战略2.pdf |
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麦肯锡：信虹住宅战略咨询中期报告.PPT |
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麦肯锡：以价值为导向的企业战略规划（中粮集团）.ppt |
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麦肯锡：战略规划制定及实施流程研讨会.ppt |
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麦肯锡++战略+概述与基本框架.ppt |
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麦肯锡—战略管理知识体系.pps |
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麦肯锡--重庆金夫人婚纱连锁集团公司战略报告.PDF |
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麦肯锡咨询顾问-三大跨国战略咨询公司比较.doc |
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23Mckinsey-战略规划制定及实施流程研讨会.ppt
QQ：602429086 |
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Mck-战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt |
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宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告—麦肯锡.ppt |
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麦肯锡：中国联通组织结构设计.ppt |
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麦肯锡的联想组织设计文件-不错的组织架构设置.ppt |
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麦肯锡咨询 一汽大众流程再造建立独特竞争优势.ppt |
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麦肯锡运营效率咨询手册.pdf |
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麦肯锡_三星竞争对手分析（NOKIA）.ppt |
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麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略.ppt.ppt |
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麦肯锡_神州数码公司发展战略咨询报告.ppt |
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麦肯锡_一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势.ppt |
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麦肯锡-2003年7月天狮集团战略设计和首次上市咨询报告.ppt |
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麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告.ppt |
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麦肯锡_奇瑞整合营销.ppt |
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麦肯锡P%26G公司营销项目全案.ppt |
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麦肯锡TCL股份组织结构设计方案.ppt |
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麦肯锡公司管理咨询的标准流程麦肯锡招商局项目.ppt |
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麦肯锡-广电改善资金管理举措.ppt |
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麦肯锡—某着名多元化集团战略规划制定及实施.ppt |
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麦肯锡中国电信计费和帐务管理流程手册1.0.ppt |
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麦肯锡：天狮集团战略设计与IPO咨询报告.ppt |
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麦肯锡--兴唐战略规划_附战略、财务规划模板.ppt |
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麦肯锡_神州数码建立一流的经营业绩管理体系.ppt |
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麦肯锡-联想事业部战略规划报告.ppt |
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麦肯锡_联想集团三年规划战略.ppt |
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麦肯锡_联想集团战略咨询项目建议书.ppt |
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麦肯锡_联想科技业务流程改造报告.ppt |
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麦肯锡--联想报告_建立成功的财务管理体系.ppt |
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麦肯锡-中国均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt |
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+---麦肯锡_新员工内训全集 |
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---麦肯锡_新员工内训全集 |
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+---PPT |
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咨询顾问必备宝典-1技能表.ppt |
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咨询顾问必备宝典-七步成诗.ppt |
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咨询顾问必备宝典-时间管理.ppt |
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咨询顾问必备宝典-沟通.ppt |
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麦肯锡演讲技巧.PPT
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+---麦肯锡九大手册
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麦肯锡
业绩管理 概述与基本框架.ppt |
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麦肯锡
团队的智慧 理念与框架.ppt |
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麦肯锡
好的开始是成功的一半 如何进行团队内部及团队与客户之间的交流.ppt |
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麦肯锡
好的开始是成功的一半 我们如何开展项目.ppt
QQ：602429086 |
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麦肯锡
组织 概述与基本框架.ppt |
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麦肯锡
营销 概述与基本框架.ppt |
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麦肯锡 工具与方法 概述与基本框架.ppt |
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麦肯锡
战略 概述与基本框架.ppt |
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+---麦肯锡_方法与模板（多个文件）|
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麦肯锡战略咨询培训.ppt |
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最新麦肯锡PPT实用图表模板.ppt |
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麦肯锡市场营销战略.ppt |
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麦肯锡营销咨询手册.ppt |
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麦肯锡--以价值为导向的企业战略规划.ppt |
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麦肯锡战略制定流程.ppt |
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麦肯锡--业务流程重组的概念、过程及体会.ppt |
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麦肯锡-商业计划书中的十大要素.ppt |
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麦肯锡客户发展项目建议流程.ppt |
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麦肯锡季刊2003年新版.doc |
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麦肯锡广电--完善组织架构、优化管理流程.ppt |
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麦肯锡广电_业绩合同手册.ppt |
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麦肯锡公司的学习机制和知识管理.doc |
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麦肯锡《业绩评估操作手册》.ppt |
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麦肯锡_图表模板.ppt |
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麦肯锡：图表汇总.ppt |
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《麦肯锡金字塔写作原理》.ppt |
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020麦肯锡_精细运营系统解决方法.ppt |
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解决问题的基本方法.doc |
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089麦肯锡_汽车产品开发流程.pdf |
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091麦肯锡_软件业如何走出困境.doc |
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麦肯锡建立完善的产业投资业务流程.ppt |
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+---麦肯锡：平安人力资源(7个ppt)|
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人员配置.ppt |
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员工发展.ppt |
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员工培训.ppt |
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影响分析.ppt |
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招聘手册.ppt |
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演示.ppt |
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试点小结.ppt
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+---麦肯锡_实达咨询案（2.58M）|
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麥肯錫給實達做的報告.ppt |
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麦肯锡_实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告.PPT |
|
麦肯锡_实达项目启动报告.ppt |
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QQ：602429086 |
---麦肯锡_平安咨询案（5.41M）
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081麦肯锡_平安保险2002工作计划报告.ppt |
082麦肯锡_平安保险保险未来组织模式报告.ppt |
083麦肯锡_平安保险薪酬改革咨询报告.ppt |
084麦肯锡_平安保险人员配置咨询报告.ppt |
085麦肯锡_平安保险员工培训咨询报告.ppt |
086麦肯锡_平安保险招聘手册.ppt |
087麦肯锡_平安员工发展咨询报告.ppt |
088麦肯锡_平安保险信息系统规划咨询报告.ppt |
+---罗兰贝格
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罗兰贝格－宝钢国际咨询报告.ppt |
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罗兰贝格－变革管理.pdf |
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罗兰贝格房地产行业报告2008.pdf |
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罗兰贝格企业生命周期理论.ppt |
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罗兰贝格-上海国际赛车场有限公司中期报告会(ppt 177).ppt |
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罗兰贝格--雅戈尔最终报告主体部分.ppt |
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罗兰贝格-战略 咨询 流程 方法 与 内容.ppt |
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罗兰贝格－中国企业八大管理咨询领域现状与解决方案.ppt |
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罗兰·贝格咨询方法及预计结果.doc |
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罗兰贝格：公司战略、组织结构、业务流程以及考核激励方案项目建议书标准模板.ppt |
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罗兰贝格examplesofdeliverable.pdf |
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罗兰贝格营销培训.ppt |
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罗兰贝格及考核激励方案项目建议书标准模板.ppt |
|
罗兰贝格角色模型与技能模型1.ppt |
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?罗兰贝格流程绘制方法.ppt |
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罗兰贝格-----流程绘制工具.ppt |
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罗兰贝格----------平衡计分卡培训咨询报告.ppt |
|
罗兰贝格人力资源管理体系.ppt |
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罗兰贝格－人力资源管理总框架.pdf |
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罗兰贝格五矿组织结构调整框架.ppt |
|
罗兰贝格五矿组织结构调整框架过渡方案建议.ppt |
|
罗兰贝格—协信集团KPI考核体系.ppt |
|
罗兰贝格—协信集团定岗定编、核心业务流程和激励体系咨询报告.ppt |
|
罗兰贝格—图解消费者需求.pdf |
|
罗兰贝格－长安微车总体渠道策略和渠道调整方案.ppt |
|
罗兰贝格-长虹电池销组织和管理平台设计.ppt |
|
罗兰贝格长虹营销组织和管理平台设计.ppt |
|
罗兰贝格公司客户关系管理.ppt |
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罗兰贝格-客户服务建立金融机构的长期竞争优势.pdf |
|
罗兰贝格整合渠道资源，增强Operator A竞争优势.ppt |
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罗兰贝格咨询报告－客户忠诚度研究报告.pdf |
|
罗兰－方太行业销售与市场营销管理基准分析.ppt |
|
罗兰贝格 中国联通集团客户销售谋略培训.ppt
QQ：602429086 |
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罗兰贝格：天津汽车工业集团发展战略.ppt |
|
罗兰贝格：通用技术集团发展战略.ppt |
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罗兰贝格的培训例案万科发展战略-ppt79页.ppt |
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罗兰贝格－南航股份中期战略规划报告.ppt |
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罗兰贝格-陕西西北高科技实业公司战.ppt |
|
罗兰贝格-西北实业公司战略1.ppt |
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罗兰贝格-西北实业公司战略2.ppt |
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罗兰贝格战略分析内容和工具.ppt |
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罗兰贝格郑州宇通客车股份有限公司企业发展战略的制定内部研讨.ppt |
|
罗兰贝格—中国通用技术集团贸易业务发展战略报告.ppt |
|
罗兰贝格中国五矿集团战略发展规划.ppt |
|
罗兰贝格咨询-战略风险.PDF |
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罗兰贝格－宗申 摩托车业务品牌战略项目.ppt |
|
罗兰贝格：美特斯邦威咨询项目建议书.PPT |
|
罗兰贝格-××××新技术实业股份有限公司战略实施方案1.ppt |
|
罗兰贝格-××××新技术实业股份有限公司战略实施方案2.ppt |
|
罗兰贝格关于中国加入WTO的分析报告.ppt |
|
罗兰贝格-XX集团摩托车业务品牌战略项目建议书.ppt |
|
罗兰贝格_ 某公司供应链优化咨询报告.ppt |
|
罗兰贝格--提供给美赞臣的区域城市计划模板2005年.ppt |
|
罗兰贝格-中国摩托车行业及摩托车企业发展研究报告.ppt |
|
罗兰贝格 山东移动客户关系管理.pdf |
|
罗兰贝格 中国纺织进出口总公司五年战略规划ppt311.ppt |
|
罗兰贝格：德隆人力资源管理体系.ppt |
|
罗兰贝格：南航战略发展规划中期报告.ppt |
|
罗兰贝格-新闻与出版物未来十年配件供应商成功指南.pdf |
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罗兰贝格_东莞房地产战略审计报告.ppt |
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罗兰贝格-德国汉高公司进入中国市场策略项目建议书.PPT |
|
罗兰贝格-协信集团KPI考核体系.ppt |
|
罗兰贝格-协信集团-定岗定编、核心业务流程和激励体系.ppt |
|
罗兰贝格-协信集团中长期发展战略规划.ppt |
|
罗兰贝格-雅戈尔最终报告.ppt |
|
罗兰贝格-宇通客车战略研讨会ppt.ppt |
|
罗兰贝格-中土畜战略规划与组织模式报告.ppt |
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罗兰贝格-长虹电池方案.ppt |
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罗兰贝格_长虹营销系统业绩评估系统.ppt |
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罗兰贝格-长虹营销组织和管理平台设计.ppt |
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罗兰贝格_长虹事业部制建议书.ppt |
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罗兰贝格_某大型企业集团财务解决方案.ppt |
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罗兰贝格---轻纺供应链设计方案.ppt |
|
罗兰贝格_长虹业务计划与控制体系最终报告.ppt |
|
罗兰贝格_如何在日本市场获得成功？.pdf |
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+---科龙电器品牌战略和营销组织架构-2.3m
QQ：602429086 |
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科龙电器-01-02c.ppt |
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科龙电器strategy-kelon-a.ppt |
|
科龙电器-02d.ppt |
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科龙电器-b.ppt |
|
科龙电器03b.ppt |
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科龙电器-03a.ppt |
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+---华润万家战略(3文件)|
|
华润万家战略3.pdf |
|
华润万家战略1.pdf |
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华润万家战略2.pdf |
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+---RB移动通讯(1.68M)|
|
RB移动通讯网络.ppt |
|
中国河南移动通信有限公司诊断报告.doc |
|
RB移动通讯企业诊断-讨论.PPT |
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RB移动通讯市场营销.PPT |
|
RB移动通讯现存主要问题.PPT |
|
RB移动通讯管理方式.PPT |
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|
+---罗兰贝格_咨询工具箱(多个)|
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107罗兰贝格_连锁经营中的缺货管理.pdf |
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109罗兰贝格_图解消费者需求.pdf |
|
103罗兰贝格_咨询工具箱七步解决问题.ppt |
|
104罗兰贝格_咨询工具箱.ppt |
|
105罗兰贝格-标准项目建议书模板.ppt |
|
106罗兰贝格_供应链重组培训材料.ppt |
|
110罗兰贝格_战略分析内容和工具.ppt |
|
125罗兰贝格_供应链管理.pdf |
|
131罗兰贝格－网络经济研究报告.pdf |
|
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+---罗兰贝格-华润万佳咨询报告（3个文件）|
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127罗兰贝格-华润万佳咨询报告1.pdf |
|
128罗兰贝格-华润万佳咨询报告2.pdf |
|
129罗兰贝格-华润万佳咨询报告3.pdf |
|
|
---罗兰贝格-德隆集团(14.3M)|
德隆人力资源管理体系.ppt |
战略采购报告(ppt 112).ppt |
管理流程设计（中期报告会）.doc |
德隆组织结构和管理流程设计（中期报告会–总结稿).doc |
德隆组织结构和管理流程设计（最终组织结构的确定）.doc |
德隆组织结构和管理流程设计.doc |
管理流程设计（第一阶段研讨会）.doc
QQ：602429086 |
德隆集团管理流程设计（过程报告汇编）.doc |
德隆集团管理流程设计（集团发展方向确定）.doc |
管理流程设计（战略控制管理体系）.doc |
+---新华信
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新华信定量图表规范.ppt |
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新华信-物流组织结构.ppt |
|
新华信：项目经理培训.ppt |
|
新华信的桑普电器营销战略咨询报告.ppt |
|
新华信—郑州日产新产品调研建议书.pdf |
|
新华信中：泸洲老窖长期发展战略——主营业务发展战略.ppt |
|
新华信--中国手机市场开拓战略报告.pdf |
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新华信：motorola团体直销模式设计与方案实施项目建议书.ppt |
|
新华信战略咨询工具.doc |
|
新华信：东滩公司发展战略定位综合.ppt |
|
新华信－管理层评价要素基本模式.ppt |
|
新華信-用智慧開拓無形市場.ppt |
|
新华信员工手册.doc |
|
新华信战略咨询工具模型.doc |
|
汽车购买行为特征研究（新华信）.ppt |
|
某企业战略项目建议书-新华信.PPT |
|
新华信
北京汽车制造厂有限公司战略规划补充完善建议方案.ppt |
|
新华信— 一汽大众全国网络战略.ppt |
|
新华信--东风载重车销售渠道优化、管理初步分析和思路.ppt |
|
新华信—复星集团某子集团战略咨询建议书.ppt |
|
新华信—黑龙江乌苏里江制药企业营销战略报告.ppt |
|
新华信—华为手机市场开拓战略咨询报告.pdf |
|
新华信—李宁集团第四阶段汇报.ppt |
|
新华信—联合利华渠道战略.ppt |
|
新华信—摩托罗拉市场分销战略基准咨询最终报告.ppt |
|
新华信—桑普电器营销战略咨询报告.ppt |
|
新华信—新飞冰箱营销渠道建议.ppt |
|
新华信—郑州日产新产品调研建议书.doc |
|
新华信-中海地产股份公司绩效考核和薪酬激励.pdf |
|
新华信《咨询的真相》(完全版).doc |
|
新华信 中长期发展战略
泸洲老窖.ppt |
|
上海申华控股股份有限公司管理体系提升咨询项目建议书-新华信.ppt |
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新华信—华融综合投资公司内部评估和现有战略诊断总结报告完整版.ppt |
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+---新华信—长沙中联重工管理提升咨询项目全案(150M)|
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|
第二阶段工作计划.xls |
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访谈问题理解2.doc |
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分子公司高层激励方案.doc |
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新华信-中联重科终期汇报final.ppt
QQ：602429086 |
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|
中联重科战略发展规划.doc |
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+---最终报告
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+---各阶段汇报与培训材料 |
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+---绩效考核文件
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---各部门考核表 | |
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+---职业发展文件
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---薪酬激励文件 |
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+---营销预测 |
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+---一期ppt综合 |
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+---薪酬激励
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中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案-2.doc |
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+---向中联提供的资料 |
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|
---向中联提供的资料
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|
000-中联重科项目提交文件清单.doc |
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|
131-中联重科启动会资料.ppt |
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|
132-访谈总结交流.ppt |
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---111-KPI汇总
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人力资源部绩效考核指标.doc |
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|
+---再穷也不能穷渠道.files |
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+---访谈纪录 |
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黄总.doc |
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+---品牌管理
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---品牌与营销推广 |
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---中联重科人力资源项目 |
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+---final-KPI-1 |
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|
人力资源部综合指标组－最终1.doc
|
+---新华信—孔府家营销战略咨询报告(3.25)|
|
新华信-孔府家营销战略咨询报告(营销战略).ppt |
|
新华信-孔府家营销战略咨询报告(营销方案设计).ppt |
|
新华信-孔府家营销战略咨询报告(营销诊断).ppt |
|
|
+---新华信 湖南家辉基因公司战略规划项目(全案3.75M)|
|
家辉发展战略及公司治理结构第一次汇报.ppt |
|
家辉人力资源管理制度.doc |
|
新华信湖南家辉战略及治理结构项目.ppt |
|
家辉职级设计表.xls |
|
联合基因科技-绩效评估项目建议书.PPT |
|
联合基因科技-绩效评估项目建议书2.PPT |
|
新华信-家辉财务制度.doc |
|
家辉绩效考评表.doc |
|
家辉绩效考评手册.doc |
|
家辉行政管理制度.doc
QQ：602429086 |
|
家辉薪酬管理手册.doc |
|
|
+---新华信—黑龙江乌苏里江制药企业发展战略咨询项目全案(17.3M)|
|
乌苏里江制药有限公司发展战略咨询项目建议书—新华信.ppt |
|
乌苏里江药业发展战略咨询方案.doc |
|
乌苏里江药业管理诊断报告问卷分析.ppt |
|
乌苏里江文件.rar |
|
乌苏里江制药第二阶段.rar |
|
乌苏里江制药第三阶段.rar |
|
乌苏里江制药第一阶段.rar |
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|
+---新华信—李宁管理咨询项目五个阶段工作汇报报告(5.9M)|
|
新华信—李宁第三阶段汇报1026.ppt |
|
新华信—李宁集团人力资源管理项目综合汇报1120.ppt |
|
新华信—李宁集团第一阶段汇报0911.ppt |
|
新华信—李宁集团第四阶段汇报1116.ppt |
|
新华信—李宁集团项第二阶段汇报0925.ppt |
|
新华信—北京李宁KPI指标体系.doc |
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|
---新华信--三木集团人力资源咨询方案(11个)-2.69M |
三木集团股份有限公司咨询项目--岗位评价方法培训.ppt |
三木集团股份有限公司咨询项目--岗位说明书样本.doc |
三木集团股份有限公司咨询项目--总部定岗定编方案.ppt |
三木集团股份有限公司咨询项目--总部岗位分析调查问卷.doc |
三木集团股份有限公司咨询项目--总部岗位说明书.doc |
三木集团股份有限公司咨询项目--总部岗位说明书培训资料.ppt |
三木集团股份有限公司咨询项目--总部部门职责.doc |
三木集团股份有限公司咨询项目--绩效管理理论培训.ppt |
三木集团股份有限公司咨询项目--绩效考核实务培训.ppt |
三木集团股份有限公司咨询项目--薪酬制度.doc |
三木集团股份有限公司咨询项目-总部员工岗位工资改革方案.doc |
+---奥美
|
奥美：什么时候做什么调查.ppt |
奥美广州作业流程.ppt |
奥美--市场调查与营销活动.ppt |
奥美--探索品牌的发展方向.ppt |
奥美广告合同.doc |
创业公司的营销与品牌管理-奥美中国.ppt |
如何与客户开会-奥美.ppt |
台湾奥美管理品牌之道(培训ppt).ppt |
奥美-M3特区2004营销推广建议书.ppt |
奥美-如何评估竞争品牌创意策略及企图.ppt |
奥美为上海大众PASSAT做的策划案.PPT
QQ：602429086 |
奥美的数字营销观点：新媒体与数字营销指南.txt |
+---汉普
|
汉普-绩效管理培训教材.ppt |
汉普-物流理论与实践.ppt |
汉普营销新概念.ppt |
汉普咨询-快速消费品企业的供应链管理.ppt |
汉普管理.doc |
汉普咨询 实达ERPMRP II实施案例咨询报.doc |
+---远卓
|
远卓－××数据公司产品研发策略.ppt |
远卓--。数据产品分销体系.docx |
远卓+东方通信项目建议书清华汉魅.ppt |
远卓%2B珠海九丰集团组织结构、功能设.ppt |
远卓_东方通信项目建议书.ppt |
远卓
中远房地产开发有限公司.doc |
远卓：××集团主要职位说明书.ppt |
远卓_北京日报报业集团咨询项目工作框架建议%.ppt |
远卓--××通信营销体系建设咨询项目建议书.ppt |
远卓-股份有限公司项目.ppt |
远卓--国际货运有限公司项目建议书（沟通版）.ppt |
远卓-某股分有限公司做的-组织机构、职位说明.ppt |
远卓企管咨询模块-R%26D型公司管理模块.ppt |
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+---普华永道
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+---和君创业
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+---安达信
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深圳市顺电实业内部营运审计项目管理咨询方案——安达信.ppt |
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安达信：深圳科技工业园总公司战略实施方案.ppt |
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安达信《深圳证券交易所人力资源管理咨询项目现状分析报告》.ppt |
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安达信—北方工业公司企业管理控制系统咨询报告.ppt |
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安达信—企业管理控制系统.ppt |
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安达信—深圳顺电实业内部营运审计项目管理咨询方案.ppt |
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安达信为ABB做的项目：《ABB增长战略建议》.ppt |
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安达信—中石化组织结构咨询报告.ppt |
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中国远洋运输集团财产清查培训资料(利安达信隆）.doc |
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+---安达信—东方通信项目战略规划（3.49M）|
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东方通信项目战略规划(竞争对手）.ppt |
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东方通信项目战略规划报告（客户分析）.ppt |
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东方通信战略规划（传输部分分析）.ppt
QQ：602429086 |
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东方通信项目战略规划（宏观部分分析）.ppt |
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+---安达信为和光物流做的咨询报告（完全版）(3.16M)|
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ANDERSEN为和光物流做的咨询报告1.ppt |
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ANDESEN为和光物流做的咨询报告2.ppt |
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和光物流做的咨询报告报告3.ppt |
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和光物流做的咨询报告报告4.ppt |
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和光物流做的咨询报告报告5.ppt |
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---安达信—小天鹅咨询报告（2.28M）|
Chapter I Background.ppt |
Chapter II Diagnosis & Strategy.PPT |
Chapter III Management Processes.ppt |
Chapter IV Organization Structure.ppt |
+---埃森哲
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埃森哲-处于变革边缘的中国供应链管理.doc |
埃森哲_深圳航空物流区项目建议书.ppt |
埃森哲—建立世界级的财务和业绩管理能力.pdf |
埃森哲—组织设计的指导思想.ppt |
埃森哲家电物流业研讨会报告.ppt |
埃森哲给深圳机场的战略建议书.ppt |
埃森哲——扬子江航空快运有限公司战略项目项目终期报告.ppt |
埃森哲-雅戈尔营销网络与供应链建设.ppt |
埃森哲－XX电力公司人力资源咨询项目之KPI和胜任素质模型.pdf |
埃森哲－天津汽车工业集团公司发展战略报告.ppt |
396埃森哲—《天津汽车工业集团公司发展战略摘要报告》.ppt |
埃森哲-小天鹅集团组织现状调查2000.PPT |
埃森哲中国铝业公司发展战略及业务发展策略第二阶段报告.ppt |
埃森哲《中石化组织结构咨询报告 》.ppt |
关于中国铝业上市公司总体薪酬激励体系设计的初步建议.ppt |
---德勤
德勤——湘火炬内部控制制度手册之一.ppt
德勤——湘火炬内部控制制度手册之三.ppt
德勤——湘火炬内部控制制度手册之二.ppt
德勤—中国石化财务控制咨询方案.ppt
德勤—企业组织结构和部门职能.PPT
德勤—平衡积分卡在中国企业的实践应用.ppt
德勤—激励机制咨询方法.PPT
德勤—证券公司流程再造研究报告.PPT
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第五篇：管理咨询合同
甲方:
地址:
邮编:
电话:
传真:
乙方:成都大势管理顾问有限公司(以下简称乙方)
地址:成都市一环路南一段12号学府花园书香榭13f—b
邮编:610061
电话:028-85223358
传真:028-85220538
本合同为200 年 月至 月期间咨询服务合同.鉴于甲方委托乙方在项目规定的内为其进行企业内部管理平台建立与完善.乙方依托专业的管理咨询经验为甲方提供服务;根据《中华人民共和国合同法》,双方本着平等互利之原则,经友好协商,就如下合同条款达成一致.一,服务内容
为了更好地配合甲方建立完善组织结构,人力资源,行政后勤,业务运营,财务管控等企业日常基础管理体系,使其能快速,健康,持续地发展,经过甲乙双方真诚沟通,双方特别约定:
200 年 月至 月期间,甲方委托乙方采用顾问服务方式,乙方正式成为甲方的管理智囊型团队.作为外部力量,乙方将以独立,客观,科学的视角和方法,通过对公司内部管理的研究,以及对先进管理模式之成功案例的分析,借鉴,建立适应公司未来发展的组织结构,行政后勤管理,业务运营管理,人力资源管理以及财务管理体系,从而构建能有效提升公司核心竞争力的管理平台.同时,乙方还将运用培训,研讨等方法强化甲方一线操作人员的经营管理与部门协作能力,以及相关配套制度的辅导实施与改进健全.200 年 月至 月期间,甲乙双方将成立编规建制联合工作小组,针对公司日常经营管理的基本管理制度与规程进行系统研究,大势管理顾问公司提供的顾问工作包含:企业调研,问题探讨,编规建制,管理会议,专题培训等方面,并将最终形成管理成果,包括:
1,公司治理手册
2,组织管理手册
3,行政后勤管理手册
4,人力资源管理手册
5,业务运营手册
6,财务管理手册
管理手册中涉及的详细内容见《管理咨询工作建议》关于手册的目录介绍.以上手册将涉及公司的管理纲领文件,业务流程规范,标准化作业指南三个层次.甲乙双方将相互协作,健全科学运营体系,打造强势管理平台,提高经营管理能力及骨干员工的职业素质.以上工作内容为甲乙双方针对200 年 月至 月期间的咨询服务工作界定,同时大势管理顾问公司承诺将全力配合公司完成与上述内容相关的管理咨询及辅导工作,同时在管理手册逐步完善的过程中,与公司同仁共同分享相关管理前沿知识与成功经验.另,若涉及与本咨询服务合同界定的内容非一致的工作项目,例如:战略规划,资产重组,项目投融资设计,营销专项调研与策划,企业文化建设等将不包括在本咨询服务工作内,甲乙双方将以补充协议形式另行约定开展的时间与方式,或共同议定进入第二个项目咨询服务.二,服务方式
为保质如期完成服务项目,200 年 月至 月期间,乙方选派3名资深咨询顾问及顾问助理若干,与甲方相关负责同志组成联合项目工作组,甲乙双方人员共同工作,研究问题,讨论方案,实施推进.关于工作方式:
共同工作:项目一经确立,即由公司和大势管理顾问公司分别成立项目小组,项目运作过程中,双方本着团结合作的前提,建立共同工作的平台,共同推动项目的运行.信息互动:项目合作双方应定时联系和沟通,与项目有关和有用的信息应予以开放,保证信息的及时性和有效性,使项目得以顺利进行.理论与实际相结合:通过调查,访谈等手段掌握项目有关的详尽事实和数据,运用合适的理论工具与方法对相关事实和数据进行系统分析,确定并解决公司面临的具体问题,提出实效性的解决方案.关于工作条件:
本管理咨询服务是乙方同甲方之间的合作项目,因此在项目进行过程中甲方需给乙方提供相关的工作条件支持:
办公条件:在项目进行过程中,甲方需在公司本部提供相应的办公场所.秘书工作和管理方面的支持:在项目进行过程中,若涉及企业各方面人员的调查诊断,实施解决方案时,甲方应从管理上做出相应的时间安排以及有相应的秘书工作支持,同时乙方应有接触甲方各部门人员的自由.提供真实信息:没有真实的信息,就没有正确的适当解决方案.因此在项目启动时,甲方应提供信息保障和人员支持.在项目涉及培训时,安排并确保培训课程的相关参加人员能准时出席.三,项目时间
200 年 月至 月期间,(根据项目的实际进程,可作相应调整).通过前期双方的认真研究与交流,根据项目实际情况制定出如下工作计划.第一阶段,搭建基础管理平台框架
时间:
阶段工作成果:管理平台框架草案,鉴于薪酬与绩效考核体系复杂性与严肃性,本项工作将顺延至第二阶段;
第二阶段,修订完善管理制度体系
预计时间:
阶段工作成果:管理平台正式完整版;
部门自检与制度贯标;
第三阶段,辅助督导管理平台运行
预计时间:
阶段工作成果:管理平台XX年终极版
通过职业培训,形成企业制度自我修订,完善与提升机能;
及时处理解决管理平台运行过程中面临的相关问题;
四,项目质量或规格标准
200 年 月至 月期间,项目验收合格标准的裁定为:所有与本项目相关的验收通过将以甲方项目授权代表的签字为最终依据.乙方应在规定的项目完成时间内完成项目内容.五,合同价款及支付
1,本合同总价:人民币(大写):(小写)$ 元;
2,付款时间及方式:
①本合同正式签订之日,甲方即向乙方支付合同总价的 %作为本项目预付款,即人民币(大写): ,(小写)$ 元;
②在项目报告提交正式报告之日(即第三条规定的第二阶段工作完成时间),甲方即向乙方支付合同总价的 %作为项目进度款,人民币(大写): ,(小写)$ 元;
③在项目第三阶段工作完成后,甲方即向乙方支付合同总价的 %作为项目完成款,人民币(大写):(小写)$ 元.六,责任豁免
1,乙方保证其所提供的服务不违反现行的法律法规,不侵犯任何第三方的合法权益.乙方应采取包括起诉,应诉,上诉以及申诉在内的一切措施保护甲方的利益,以便甲方免于因其购买乙方服务而引起的对第三方的侵权责任,由此产生的费用及赔偿责任由乙方独自承担.2,在本合同签署后或履行过程中,若甲方发现乙方违反上述声明及保证或不具备声明及保证的资格,有权以书面形式通知乙方解除本合同而不构成违约.在合同解除后,甲方仍保留要求乙方承担损害赔偿责任的权利.七,违约责任
任何一方违反其在本合同中的义务,对方可以中止合同,或要求违约方继续履约或采取其他补救措施,并要求违约方赔偿其相应损失.八,免责条款
如因不可抗力致使乙方不能按期完成项目,乙方不负违约责任.但乙方应在合理的时间内向甲方报告所发生的不可抗力并提供有关部门的证明文件.甲方可根据该不可抗力的严重程度做出如下选择:顺延项目的完成期限,并于顺延期间内随时终止本合同;或立即终止本合同.九,保密责任
为履行本合同,甲方可能向乙方提供甲方认为保密的商业信息(“保密信息”).除非经甲方明确授权,乙方同意在“保密期限”内对保密信息保守秘密,并不得将该等保密信息用于履行本合同以外的任何目的.保密范围包括:甲方的技术机密,商业机密,甲方的经营状况,财产状况,人员状况,与任何第三方的合作情况和涉及争议情况,甲方正在进行编制或实施的项目策划及促销方案,甲方重大投资决策,甲方职员人事档案,工资性,劳务性收入及相关资料,甲方产品价格的涨,跌价在未实施之前的信息,甲方业务的成本资料,以及甲方其他涉及技术,商业或其他秘密的信息和材料.在此期限内,乙方不得向任何第三方传播,披露,复制和使用.“保密期限”两年.乙方同意,于本合同终止之日,甲方有权要求乙方返还或销毁其所提供的保密信息及所有复制品及含有任何保密信息的所有文件.详细事项见甲乙双方针对保密工作另行签定的相关保密协议.十,法律的适用及争议的解决
本合同的解释和执行适用中华人民共和国法律,双方在履行本合同中出现的争议首先通过友好协商的方式解决,协商不成时,任何一方均有权向指定仲裁机构提起仲裁.十一,签字及生效
本合同一式四份,各保留两份,自双方授权代表签字,盖章之日起生效,具备同等法律效力.合同签约地点:中国四川省成都市
甲方: 乙方:成都大势管理顾问有限公司
签字: 签字:
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