第一篇：公司离职人员分析报告
2005年某软件公司离职人员分析报告
一、公司员工现状
公司现有员工67人，专业研发人员占全员的53.73%、市场人员占7.46%、监理人员占16.42%、项目管理人员占8.96%，管理人员占全员的13.43%。
公司员工整体素质较高，具有本科以上学历的年轻员工在公司中占据主导地位已达到82%的比例。
目前，公司员工无论从学历、年龄结构都渐呈现了较好的态势（普遍学历较高、25——30岁年龄段人数较多），为公司可持续发展奠定了良好的基础。
二、离职员工分析
从公司2005年的情况看，公司员工的整体流动率偏高：05年全年入职员工为32人，离职员工为20人，其中当年入司当年离职人员为5人。
为了更好的控制公司员工主动流失率，我们就员工流动状况进行分析。截止2005年12月31日，公司共有20人离职。根据人力资源人员流失率的计算方法：年度主动流失率=本年度主动流失人员/（本年初人数+本年末人数）/2，经计算主动流失率为18%，主动人员流失率占全年流失比率的55%（主动人员流失率/全年流失率），主动离职人员11名（吴某、陈某、王某、韩某、曹某、方某、周某、刘某、陈某a、茹某、陈某b）、其中被动离职人员5名（韩某、张某、张某、高某、岳某）其他情况离职人员3名（李某、陈某c、胡某）（注：公司有劝离意向且本人提出离职申请）、特殊情况离职人员1名（副总陆某调回劳动部）。
公司员工离职总数虽然为20名，但主动提出离职人员仅11名占全年流失率的18%。与IT同行业相比，趋于正常范围内（大多数观点认为正常范围是20%）。员工离职呈现多样化趋向，通过对离职员工的访谈和调查，汇总离职原因如下：
一、主动离职员工
1、因公司提供的条件不能达到个人的期望，主要是对薪资不满，其次对福利等方面颇有微辞。例如方某、陈某b、周某。
2、考虑到自身职业生涯的发展，主要是个人职业的提升空间无法满足，希望通过换公司对求新的发展，从而离开公司。例如刘某、茹某。
3、因希望进一步加强自身的专业知识而准备参加考研究生、博士生或继续攻读其他专业学位，但公司不能提供此类条件或是没有充分的时间提供给员工，因而导致离职。如韩某、王某。
4、觉得公司对自己的工作不被重视，很难得到公司的认可。如陈某a。
二、被动离职原因或其他情况离职（双方均有意向解除合同的）
1、被动离职的5名员工主要是因为工作质量欠佳，不适合继续聘用。
2、工作拖沓，任务无法完成。如韩某、岳某。
3、不能独立完成工作，工作表现较差。如张某、高某、张某。
4、违反公司规章制度，在公司内部造成不良影响或对外接触客户时致使公司名誉受损。如韩某、张某、张某。
5、违反公司考勤制度，与管理人员发生分歧，从而离职。如胡某。
6、因无法找准在公司的定位而离职。如李某。
主动离职和被动离职的原因大都有共性，而其他原因离职的则各不相同。
影响员工流失主要有三个方面：员工自身因素、企业因素、社会环境因素。
员工自身因素剖析：一般来说，从企业中主动离开的员工，往往是企业希望留住的员工。
首先，他们具有能力、具有的专业知识等，使得他们对于所从事专业的忠诚度高于对企业的忠诚度（比如公司目前没有单纯的业务专家，如果强迫技术人员改为业务专家，员工会选择辞职）。
其次，他们追求自我价值的不断提高，这就主要体现在对薪酬的要求（薪酬可以直接的体现一个人在这个团体的价值）。
第三他们追求终身的能力提升，有较强的学习意愿，渴望获得提升和培训机会。第四成就欲望非常的强，愿意接受任何有挑战性的工作，同时也要求拥有工作上最大程度的自主权。因此，这部分人就会选择流动来满足个人需求。
企业因素剖析：员工流失涉及企业的因素。
第一：职业生涯计划难以实现。一般来说，刚刚入司的员工在初级积累阶段仅看重薪金，但随着工作的稳定、技能增长、经验增加，就会考虑个人的发展和前途问题。每人都有自觉或不自觉的职业发展计划，作为一名员工，其职业发展的道路就是从低级的岗位或职务提升到高层次的位置，从简单工作向复杂工作过渡。如果员工发现在企业中无法实现其职业生涯计划的目标，就有可能跳槽到更适合自己的公司发展。
第二；企业发展前景不明确。如果企业缺乏明确的发展目标，会使员工感觉到企业没有发展前途，缺乏安全感，便会对求更有安全感的公司。这就需要企业通过不断的发展和壮大来吸引和留住员工。
社会环境因素的剖析：“二十一世纪什么最贵？”人才！这句话真正的反映了人才在现在社会中所占有的地位。作为一个对从业人员素质要求较高的行业企业，对人才有着极大的依赖性。然而“跳槽”和“挖墙脚”已经属于一种常见的行为，在这种情况下，IT公司不得不面临越来越严峻的人才流失的局面。我们要正视并且重视这个问题，尽力解决这个问题，决不能“饮鸩止渴”。
三、建议
总体来说，企业要能够控制适当的人员流动率，主要是员工的主动流失率。要做到有具体办法尽量避免人才流失（按照职系职级指导加薪、晋升职务、适度完善福利制度）、人才流失后可以迅速找到合适的顶替人选（人事部门的人才储备积累）。
在外界竞争激烈、诱惑力长存的前提下，要想保持企业的吸引力，应从多方面进行采取手段。
首先：对员工进行有效的激励是一种好的方法其中包括提供学习、培训的机会。
其次：根据同行业薪资水平标准，适当调整公司薪资水平（注意岗位不能薪资失衡）。
第三要奖惩分明，公司的年终奖是对员工的肯定与奖励，公司辞退员工也确实给一些表现较差的员工敲醒了警钟；但项目拖拉，推卸责任，给公司造成重大经济损失的员工呢？
总之，员工离职是企业需要关注的重要问题之一，因为它可以带来一系列的连锁反映（负面影响居多）。但影响员工离职的原因方方面面，有时只是某一个关键因素就可导致员工离职，更多情况下则是多种因素的合并与衍生导致的结果。我觉得公司的实力（这里实力是指包括经济、美誉度、规模等方面）还远不能和那些大型企业相比，他们给予员工的福利、待遇甚至办公环境等大都是用持续的巨额资金换来的，而我们目前还做不到。那么就应当象“八路军”那样吃得了“苦”，更多的让员工了解公司的前景，运用个人魅力影响员工、通过对员工的关怀感染他们。
第二篇：车间人员离职情况分析报告
关于车间人员离职情况分析报告
公司领导：
由于金二车间邵磊磊、汪鹏、张锐锐、周兵、陶陶等人的陆续离职，对公司和车间日常生产都造成影响，基于这情况，前期都与离职人员进行数次的沟通面谈，以及间接从跟离职员工关系较好的同事透露的情况，了解到离职员工各方面的原因，总体上可归纳为以下几点：
1、薪酬太低；离职员工反映与其它同行业工资相比较相差较大。
2、车间管理人员管理方式存在不足，对下属没有做到足够的精神鼓励，对于车间员工所犯的错误，有时用语过于激烈。
3、离职员工出于自身职业生涯发展的考虑，不想长期在同一公司工作，希望通过换新环境来寻求新的发展，因而离开公司。
4、个人婚姻情况尚未解决；有的员工因异性朋友分隔两地，因此选择离开公司。
5、员工饭卡补贴之评定；据离职员工反映，员工对公司的饭卡补贴也存在疑议。
综合以上所述，报告中分析员工离职的原因，均存在不同程度的不足和考虑不充分之处。望请领导给予指导，并采取相关措施，以逐渐解决本公司人员流失率。
报告人：
2012年1月6日
第三篇：餐饮部三月份离职人员分析报告
餐饮部三月份离职人员分析报告
餐饮部三月份离职人员苏艳、贾茹、琚振龙、孟畅、柏斌、李星浩。苏艳离职因为她体检不合格，乙肝，检测呈阳性，要求她离职。贾茹该名员工入职3个月，体重增加30多斤，严重影响服务质量，该名员工比较任性，对基层管理人员极不尊重，做事由着性子，影响团结，多次谈话，起到作用不大，批准其离职。
琚振龙、李星浩、孟畅，因自己个人婚姻问题，孟畅是单亲家庭，今年和餐厅一个女孩表哥相亲没有结论，不好意思，强烈要求要走。琚振龙父母打来电话要求他回去定亲，批准其离职，李星浩、琚振龙都是农村家庭，男孩在家早结婚，早有小孩，父母就感觉踏实，每个人有自己生活方式，和他们谈了很久，祝福他们。
柏斌1991年出生，河南人，形象不错，之前路小龙调他到酒吧，欠缺考虑，柏斌文化知识较弱，酒吧酒水管理不够，推销意识不够，语言沟通不够，影响酒水推销和团队合作及酒水管理，后将他调到休闲区，因个人思想意识，心态扭不过来，多次谈话，自动离职。
虽然每个员工走都有客观和主观的个人原因，但要求从自我做起，每个管理人员对各区域的员工做到关心和负责任，让员工能学到知识、赚到钱，做人、做事都有进步，养成好习惯。
第四篇：离职人员成本分析
离职人员成本
曾有个很形象生动的比喻：“员工与企业的关系，宛如恋爱关系会比婚姻关系维系得更稳固，也更长久一些。”大家应该都知道，恋爱中的双方总是积极，主动，并把自己好的一面呈现出来给对方，投其所好，不断地把坏的习惯改掉，不足的地方加以完善，并且积极上进，争取与对方步调一致。而往往进入了婚姻关系，就很容易心安理得，懈怠，习以为常，不好的一面往往很容易原形毕露，更容易看到对方的缺点而非优点，曾经优秀无比的TA这时候忽然变得平淡无奇了，稍有外力冲击或冲突发生，很容易就产生分离的念头。
员工与企业其实是双向选择的过程，马云曾说过员工离职的原因无非两点：
1、钱，没给到位；
2、心，受委屈了。但往往很少会有员工在离职的时候会真实说出内心的想法，更多的措辞是：“你很好，但我并不适合你“又或者“你很好，值得拥有更好的TA，放手对彼此都好”等等之类冠冕堂皇之语，无它，只因这里也曾让TA投入过感情，很多事情往往看穿但不说穿，只为了让彼此心中留下最后的一丝美好回忆。但其实员工离职除了很明显可以看到的如导致岗位空缺，工作量需让其他人分担或迅速补充人员到岗等等，还有其他很多的隐性成本。
如下图所示，企业里面不外乎这几类人员，其中最后一种人员离职隐性成本不在本文讨论范围内:
1、离职导致岗位空缺所需补充的难度由易到难来排序：人材--人才--人财；
2、离职对企业价值贡献损失的大小由小到大排序：人材--人才--人财；
3、离职对内部员工产生影响程度由大到小排序：人财--人才--人材；
…...以上是简单从岗位空缺补员，企业价值贡献损失及对内部员工产生影响角度等简单分析了不同种类人员离职对企业产生的影响。下面再详细分析一下离职还会带来哪些隐性成本？
1、岗位空缺期重新补充合适人员的招聘成本，包括招聘人员投入，网络和现场招聘费用，对于一些急需到岗的岗位甚至需启动猎头招聘或其他高薪挖角的手段等等，还有在岗位空缺期需分担工作量给其他成员完成导致的加班，津贴等等成本；
2、重新招聘入职人员，需跟企业及内部人员进行一段时间的磨合期，对比原有人员的工作，有可能产生的短期效率降低，质量欠优等等情况，降低了工作效率，影响部门效能等，另外有些岗位还需进行培训投入，有可能产生的培训人员，费用等投入增加；
3、新进人员的试错成本，有个别急需招聘的岗位，人员招聘进来往往需经过试用期，或更长一段时间才能验证是否与岗位相匹配，如经历了三个月或半年的试用期才发现与岗位不匹配时，会对企业产生试错成本，更严重的甚至会引起新一轮的招聘时间和成本的重新投入；
4、原有人员专业技能，能力优势对企业的价值输出减少。特别对于一些专业技术人员，或业务能手等等重要的人员，原有人员具备的丰富经验，能够持续为企业输出价值，带来效益；新进人员往往需要一段时间或者长时间打磨，即使较有能力的新进员工，也需适应企业文化，确定水土相符之后才能产生价值输出。大部分新进人员往往需两到三年的时间沉淀可以对企业持续产生价值输出，1年时间的相对很少人能做到，产生的价值输出相对也较少（个别特殊岗位或人才除外）；
5、团队整合，团队凝聚力重新打造投入成本。很多管理岗位人员离职，会很容易产生团队人员动荡，而空降兵或新进管理人员需要一段时间的过渡，重新与原有团队人员进行磨合和团队整合，重新投入打造成本，如部门聚餐，新增的培训需求等等，有时候还需向外部的培训咨询机构借脑，产生不菲的培训咨询费用。
还有一些其他方面，如万一所培养的人财离职后被竞争对手所用，成为公司强有力的竞争对手，需加大对市场调查或开拓的投入等，甚至有些团队领导带领自身团队成员集体离职，给公司人才流失造成了很大的影响，严重影响公司整个人才梯队建设等。
员工离职有看不见的巨大隐性成本，做好人员的“选，育，用，留”系统管理非常有必要性，不妨可以跟老板算算这笔账，更好地做到员工与企业的双向良性发展，让员工流失率在合理控制范围内，做到留人更应留心，这样才会有源源不断的人员补给支撑企业的长远发展！
第五篇：离职人员原因分析
天士力集团，其前身是天津天使力联合制药公司，成立于1994年5月6日。市场范围覆盖了全国31个省市及东南亚、欧洲、南美、非洲部分国家。
公司现有员工2438人，科技人员比例为5．09%专业技术人员占比例为6．8%销售人员所占比例为50．8%，产业人员所占比例为37．4%。（见附表1公司员工现状）公司员工中学历逐年上升，具有较高学历的年轻员工在公司中占据主导地位，其中以研究院尤为明显，形成了以一批博士、硕士为核心的公司研发队伍，为公司的可持续性发展奠定了良好的基础。目前，公司员工无论从学历、年龄结构，还是从能力上都渐呈合理。（见附表2公司高学历员工分布状况）
从公司1999至今的情况看，公司员工的流动率基本处于一种比较合理的流动状态：每年进入公司的员工较多，同时，有少量员工由于各种原因离开公司，寻求自己的发展。为了把握公司员工流动的趋势，尽量减少公司的优秀员工流失，定期进行员工流动状况分析是有必要的。
离职员工结构分析
1．员工离职状况
从2001年01月01日至2002年06月30日，共有33名文员以上的员工离职，其中男员工为22名，占总数的67%，女员工11名，占总数的33%；离职员工在公司平均工作时间为20个月左右，工作时间在20个月以内离职的员工为20人，占离职总人数的60．6%，其中工作不到12个月的员工为16人，占离职总人数的48．5%；离职员工较多的两个部门分别为：广告公司（5人）和人力资源部（4人），共占离职总人数的27%；大学毕业分配来的员工为11人，占总数的33%，社会招聘员工为22人，占总数的67%；离职员工中包括两名硕士和一名博士。
2．离职现状分析
从员工离职现状可以得到以下结论：男性员工的流动率较女性员工要高，男员工的离职率（67%）为女员工离职率（33%）的两倍；大学应届毕业生在公司具有较好的稳定性，社会
招聘员工的离职率（67%）高于大学毕业生的离职率（33%），约为毕业生的两倍；高学历的员工忠诚度较高，员工离职人数较少；新员工对公司的忠诚度不如老员工的忠诚度高，老员工较新员工稳定；员工离职主要集中在来公司的一年左右的时间中，占离职总人数的48．5％，主要原因有四：没有做好员工选拔工作，导致部分不符合公司要求的人员进入了本公司，造成部分员工不能胜任工作或不能适应本公司的工作环境或企业文化；公司为员工提供的培训和发展机会比较少，许多员工必须离开公司攻读学位，从而造成人才流失；公司招聘时，没有如实告诉员工公司的真实情况，造成少量新员工的预期和现实条件不符合，这既有新员工自身定位上的原因，又有公司主观上的原因；公司内部的沟通渠道较少，新员工不能很快适应公司的工作环境。
员工离职原因分析
纵向比较，公司员工的流动人数有所增加，但是，流动率仅为2．1%左右，比上一年的2．6%有所下降，和社会总体流动率（约为5%）相比，公司的员工离职率是比较低的，员工离职原因呈现多样化的趋向。通过对离职员工的访谈和调查，发现员工离职主要有如下几个原因：
原因一：少数员工因违反公司规章制度和劳动纪律被辞退，其中3人因此离职，这对于一个组织维持运转是有必要的，而且这个数字相对是比较低的，反映了公司员工具有较好的职业素质和职业道德，公司有较强的能力维持组织的正常运转；
原因二：部分员工因不适应本职工作而被辞退或主动辞职。其中包括工作技能达不到工作岗位的要求的；不认同公司企业文化的；还有不能正确处理人际关系或工作关系而导致离职的；
原因三：部分员工因迫切希望进一步加强自身的专业知识而准备参加考研究生考试或因继续攻读学位，但公司不能提供此类条件造成了这些员工的离职；
原因四：部分员工出于自身职业生涯发展的考虑，不想长期在一个公司工作，希望通过
换公司寻求新的发展，从而离开公司；
原因五：部分员工因公司提供的条件不能达到个人对工作、收入的预期而离开公司，或者认为公司的内部选拔力度太小，在公司不太有可能晋升机会，去其他公司寻求个人发展空间；
原因六：还有少数员工因家庭原因造成了离职。
公司采用的人才政策
公司领导根据对外部咨询专家对离职员工所做的分析，广泛听取了公司员工和专家的建议，从如下几个方面对公司的政策进行适当调整，以达到挽留人才，员工与公司同发展的目的：
1．加强员工选拔的力度。把好选拔员工的关口是预防员工离职的基础，公司不仅要从备选人员的职业素质方面考察其是否适合应聘岗位，而且聘请人事测评专家参与员工招聘，对员工的个性特征、发展潜力以及对公司的企业文化的认同程度等方面进行测评，从能力、气质类型、认同感上选择最适合公司的员工。同时，考虑到应届大学毕业生和高学历人才的稳定性和对企业的忠诚度，加大了校园招聘的力度。
2．加强员工的培训工作，选送员工进修。公司领导认识到，作为成长型企业，知识型员工占据了公司员工的主导地位，无论从员工个人的职业生涯规划的角度考虑，还是从公司的长远发展出发，加强对员工的培训都是非常重要的。因此，公司进一步加强了培训工作。首先，通过猎头公司高薪聘请某著名外资公司的原培训经理，对公司的培训工作进行了系统的变革；其次，培训内容更加丰富，既包括职业技能的培训，也涉及公司管理、员工基本素质等的培训。培训方式既聘请有专长的公司员工或外部专家进行公司内部培训，也采用和大学、培训公司联合培养的方式，甚至采用委托培养方式培养在职硕士、博士，满足有这种需求的优秀员工的需要。这种方式满足许多优秀员工对职业生涯发展的需要。
3．适度关心员工。公司有一部分优秀员工确实是由于家庭原因而导致离职，公司领导努力从生活上关心员工，进行员工的工作满意度调查，了解员工的思想状况，及时发现公司
管理中存在的问题；同时，对员工最关心的薪资体系、福利体系和培训选拔体系进行了重大调整，受到了员工的好评，增强了公司的凝聚力，吸引了更多的人才。
4．外部招聘与内部选拔相结合。公司认识到，外部招聘可以选拔有相应经验的优秀员工，只需少量培训就可以担负起重任，满足了近年来公司快速发展的需要，但如果作为员工选拔的惟一方式的话必然会引起老员工的不满。根据离职员工的现状分析，发现外部招聘员工的离职率是较高的，不利于公司的持续性发展，而且会在一定程度上影响到公司员工的士气。因此，要及时从公司内部发现人才，培养人才，加强内部选拔力度，建立员工晋升的通道，激励员工士气。
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