以结果为导向的员工绩效提升训练(新)（共5篇）

第一篇：以结果为导向的员工绩效提升训练(新)

以结果为导向的员工绩效管理提升训练

此提纲为通用提纲，具体课程经过沟通后另出针对性的具体提纲。单元一以结果为导向的管理原则

第一讲、企业存在的前提是要有利润结果

第二讲、企业的可持续发展要有阶段性的结果

第三讲、没有预设的结果就谈不上真正的管理

第四讲、只有依据结果，我们才能制定发展的规划

单元二优秀员工的绩效改善分析能力

第一讲、影响绩效结果的自我信念因素

第二讲、工作分析与绩效改进

第三讲、个人软势力分析

第四讲、个人的有效执行

单元三优秀员工应有的管理理念

第一讲、工作使我们获得个人成功

第二讲、学会用目标进行管理

第三讲、企业中领导与管理

第四讲、优秀员工自我管理

单元四成为职场有正向影响力的人

第一讲、积极的思维模式

第二讲、积极主动的承担责任

第三讲、成为积极正向的人

第四讲、个人风采

第二篇：以结果导向提升领导力

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以结果导向提升领导力

“领导力”一词持续成为全球管理界的热门词汇，据美国人才发展协会最新调查显示：在500家美国企业里，有2/3高管把领导力发展作为企业的首要要素。但与此相对应的是，实践中领导力发展项目最终不了了之或流于形式的非常多。失败的原因其实也简单——学习了领导力知识并不等于就具备领导力行为;好的领导行为如果没有内化为一种领导和管理能力，也会出现反复。

只有把行为改变、绩效提高、管理能力提升这种预期结果作为领导力发展项目自始至终的准绳和量尺，才能有效保障领导力发展项目的效果。即，以终为始来设计、把握和衡量领导力项目——以结果为导向分析、把握领导力项目的开展时机;以结果为标尺设计培养方案，并使学习计划始终处于被监督的状态;以财务目标或项目目标评估项目效果。

HR的角色：推动者、整合者

“领导力发展是一项着眼于未来的项目，实践中如何解决长远利益和短期利益的矛盾对项目操作者来说的确是一个挑战”。领导力专家、智鼎管理咨询公司副总经理连旭对《企业观察报》记者说。

连旭女士是刚刚出版的《开发领导潜能》一书的主要著作者。这部书被称为国内首部专为中国组织的管理者量身定制的领导力操作手册。

领导力分为组织领导力和个人领导力两部分，目前在中国企业内开展最多的还是针对企业高、中级主管的个人领导力发展项目。而且，由老板倡议在组织内开展领导力项目的情况近几年来比较突出。

连旭认为，由组织高层倡议开展领导力项目时，往往会提出较高的目标，人力资源部门要担任实施者和推动者的角色;而当HR成为项目策动者时，把握项目开展的最佳时机、建立一套有机体系非常重要。并且，HR在项目开展和实施时，还必须善于借力，要成为一个资源整合高手，调动各方面的力量支持，解决致力于长远利益时所遭遇的现实阻力。

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以目标决定时机

“我想，只有当企业战略发展需求度、学员能力发展的渴望度都达到顶峰时，领导力提升计划才能事半功倍。若平日里随便提出一个领导力计划，它的成效肯定好不到哪去。”中集集团总裁麦伯良这样描述在企业里开展领导力项目的条件。

麦伯良所说的“两个度”的接合其实就是领导力项目开展的时机，连旭和她的团队把“时机”进一步具化为“领导力项目准备度”，并提出五个可衡量的要素。

首先，企业是否高度重视人才，并且人才培养战略聚焦于未来。领导力项目更多是致力于长远利益的，它对业绩提高的作用某种程度上来说是间接的，只有当企业人才培养目标是聚焦于企业未来的，领导力项目才会符合组织战略，并得到各种资源支持。

其次，组织内部对领导力责任是否有着很高的要求，并且高度重视领导力的质量对企业发展和管理的影响，当组织内对领导力责任、领导力质量有一种普遍的要求和期待时，领导力的培养成果才会有施展的空间。

第三是组织内的学习氛围。在一个学习氛围浓厚的组织中，培养对象才会有内在的提升自我的愿望，即麦伯良所称的“渴望度”。

第四是结果导向。组织里有强调结果而不是形式和“形象工程”的文化和流程规范，领导力项目就可以提出清晰、具体和可衡量的目标。如某保险集团在提出开展领导力培养项目时，首先就是基于集团人才发展目标——培养高潜质青年人才而开展了“青年干部训练营”的领导力发展项目，并且提出了项目的3+1目标：符合集团金融业务战略转型期的人岗匹配;保有高潜力的青年人才;适应新业务模式的工作行为建立;产出有实效的工作成果。

第五是与领导力提升相关联的组织行为，比如支持基于发展战略的组织文化、核心行为、关键产出与未来的结果性产出相互联系的高绩效行为，如敢用独辟蹊径的方法完成工作、善于接纳新事物新想法、能够提出改变项目进程的方法等。

此外，找到合适的人选也是非常关键的项目基础。连旭称，一般是用两个维度来评估和选择培养对象：一是用业绩衡量，二是识别高潜质人才。上述保险公司在这两项之外根据公司人才战略加了一项“年轻化”，即选择目标人群中最年轻的。在识别高潜质方面运用了MAP评估法，即从脑力、态度和人际能力三个维度，借助360度评估和人才评价中心等方法来评估和分析。

用结果衡量方法

EASE是连旭所在的智鼎公司开发的组织核心领导人才发展模型，即通过现状评估(Evaluation)、自我觉察(Awareness)、支持系统(Support)、经历塑造(Experience)开展领导力培养，这是领导力项目实施的关键过程。连旭称，失败的领导力项目往往是“栽在”了在A和S环节上。

A，即自我觉察(Awareness)，也可以称为自我认知。简单而言，即通过自我分析，看到深藏的“本我”，从心灵深处认识到自己的动机和行为，并能发自内心地愿意改变自己的行为。这对大多数已经有着成功经验的领导者和管理者来说并不容易，甚至是一个痛苦的过程。但是如果没有深刻的自我觉察，就谈不上真正的行为改变。

所以，实施领导力项目，HR要做好前期引导工作，即在项目开展前与培养对象有充分的沟通，使其了解项目的过程和意义。在项目开展过程中，HR则要掌握“21天强化曲线” 365—企业管理在线学习领导者

的学习规律，通过外部导师、内部导师(一般是培养对象的隔级上司)一对一的辅导，使培养对象心灵“震撼”，并能与实际工作联系起来，制定出个人发展计划，把内心觉察落实到行为改变上。

上述保险集团在开展青年人才领导力开发项目时，要求学员在“自我觉察”环节提出自己的近期SKS计划，即开始做什么(Start doing)、坚持做什么(Keep doing)和停止做什么(Stop doing)。

同时，集团HR对SKS计划执行的过程进行监控和反馈，以月度为单位，要求参训学员与直属领导联动，上报个人行动计划执行情况以及个人能力提升点，集团人力资源部按月反馈，并将点评情况转子公司人力资源部，要求反馈到人。

与此同时，建立全方位的支持机制非常重要。HR要善于借力，充分整合资源支持和激励培养对象的改变。该保险集团实施青年人才领导力项目时，邀请企业领导和培养对象进行座谈、设立公司高层管理者对学员进行案例分析和指导的“时效案例工作坊”，并以内部导师辅导和轮岗煅炼等方式进行支持，同时把培养对象的个人计划完成效果与绩效考核、职业提升联系起来。

过程决定结果。该保险集团在青年干部领导力发展项目实施过程中紧紧抓住A和S环节，最终保障目标的有效完成。如，在个人目标达成方面，与工作目标相关的成长行动带来40余项工作产出;群体组织满意度一年期平均水平在8.78(标杆值7.24);在组织目标方面，参加培养的36人无一离职，并成为战略转型工作在基层一线落地的催化师，8人获得晋升，并且有促进业务的创新成果产生。

时机、人选、方法和借力，是连旭总结出来的领导力项目的“成功智慧”，在企业实践中，运用之妙则存乎一心，但“以终为始”保障和衡量领导力项目效果似乎更具操作性。

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领导力项目助“新官”胜任

在由智鼎管理咨询公司举办的“个性化领导力发展研讨会暨《开发领导潜能》新书发布会上，中国银行总部人力资源部人员介绍了该行在开展领导力项目时的具体做法。

首先是确定人选，经过反复讨论，选择了新晋升的管理者共8人参加。原因是管理者新晋升到一个岗位时，其胜任力跟岗位会有一定差距，同时他们提升领导能力的意愿比较强。

其次是确定项目目标：提高新晋升人员的岗位胜任力;通过格式化的培养产生更高的绩效;使内部导师间接地提高领导力;通过外部公司的技术转移，提高人力资源部的人才培养能力和技术;结合金融业务进行特色领导力的科学培养方法探索。

然后进入项目流程，共为五步骤：

第一步是胜任力建模，主要由第三方公司对培养对象分别进行工作分析、360度评估及现场访谈后，建立岗位胜任力模型。

第二步是诊断评估。通过多工具评估，对培养对象和岗位胜任力之间的差距进行评估，形成评估模型。

第三步是确定培养方案，在外部导师对评估结果进行一对一的反馈后，经由四方讨论(内部导师、外部导师、朋辈导师和培养对象)，确定培养方案。该银行把培养方案确定为“扬长避短计划”。扬长项更多地是让培养对象自己成长，补短项则更多强调外部的支持和帮助。

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第四步是开展培养活动。通过和工作任务结合、集体培训、一对一辅导以及成长导师支持等方式进行培养活动。总体是遵循“702010法则”。其中，一对一辅导是针对每个人的情况进行个性化的辅导，帮助培养对象快速习得新的技能、解决实际问题。比如有一位新任团队主管提出：“如何管理资历比自己深的老员工?”因为其团队里有一个各方面都比他资深的老员工，同时也是他竞聘主管时的“对手”，所以如何管理这个老员工对他来说的确是个问题。

培养活动共分为两个阶段。第一阶段主要以外部导师为主，开展导师辅导技术培训等。第二阶段以内部导师为主，并成立成长小组。成长小组主要是利用团队内部的力量建立支撑系统，并驱动培养对象为他人贡献力量。

第五步是项目评估总结。项目结束时的评估结果会与项目开展前的评估进行对比，满意度评估则是在组织范围内进行，衡量项目组织目标的完成效果。

在整个项目中，该行人力资源部门的经验有：一是项目前的准备工作充分，使目标清楚、过程明了、领导支持;二是培养对象的过程参与性强，比如在第二阶段时，由培养对象自己制定培养方案、推进辅导工作、组织成长小组等;三是培养内容务实，培养方案与个人工作任务紧密相关;四是发挥了团队力量，比如设立了朋辈导师、成长小组等，内部支持和分享成长起到了很好的支持作用。

来源：智慧365

卓越领导力

第三篇：执行力提升课程 以结果为导向打造企业执行力

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www.xiexiebang.com 执行力提升课程 以结果为导向打造企业执行力

来源：智慧365 赢在执行力

著名的西点军校要求他们的学员在回答教官问题的时候,只能有两种回答方式,就是“是”或“不是”。这就要求所有学员面对任何事情,都没有任何借口。

在现实生活中,我们缺少的正是这种人:他们想尽办法去完成任务,而不是去寻找借口。每个组织并不缺乏伟大的战略,真正需要的是,把战略落实到位的执行力。毕竟,再不景气,仍有公司达到预定的运营目标;构想再伟大,也要有人将它实践出来,这一切靠的就是执行力。

上周六新快报管理沙龙请到了广州培训师联合会会长樊付军老师为VIP们做了一次深刻的执行力提升课程,希望帮助学员们按质按量、不折不扣地完成工作任务,也希望帮助企业主们认识到“让对的人上车,这车开到哪里都能赚钱;让错的人上车,再英明的决定也做不成事。”

在市场竞争中,所有的管理者和老板,均是以结果为导向来衡量员工的价值,而执行力将直接影响到结果。对于企业发展而言,一个企业永远只做两件事:一是战略,二是执行,所谓“三分战略定天下,七分执行拿成果”就是这个道理。可见,没有执行力就没有竞争力。在激烈的竞争环境中,在严峻的经济形势下,执行力的秘密是什么?导致企业执行力低下的问题有哪些?企业管理者如何打造狼性执行团队?在广州培训师联合会会长、国家高级企业培训师、智慧365—企业管理在线学习领导者

www.xiexiebang.com 执行力实战培训导师樊付军赢在执行力老师的《以结果为导向的执行力有效提升》讲座中我们可以寻找到答案。

态度是打造执行力关键

“心态决定效率,正能量让企业事半功倍。”樊老师在讲座伊始,就给大家分享了执行力公式:“执行力=(执行能力+执行策略)×执行意愿”。由此可见,执行意愿是对执行力有着成倍的影响。

对企业的管理者而言,樊老师认为不论做事情、做生意、做企业,都必须“心要硬,腰要软”。成功的人首先要有着强大的内心、坚强的意志,做事情要专注。其次,成功的人还需要待人谦卑,要有“归零心态”,不能自以为是、仅仅从自己的角度考虑问题。对于领导者而言,只有具备了足够的正能量和谦卑的心态,才能影响身边的人,才会有人愿意追随。员工的态度,对打造狼性执行团队也很重要。

樊老师分享了华为团队选择员工的标准,首先就是看员工的态度,他们坚持的原则是“先选喜欢我们的人,再选我们喜欢的人”。这样,每个员工遇事都会抱着“正面积极、全力以赴”的态度,只有用巅峰状态,主动正面出击,那么这个团队就是有执行力的,做任何事情都可以成功。除此之外,樊老师还特别指出企业之所以没有执行力、无法树立团队积极的态度,还因为混淆了“任务”与“结果”的概念,“就像我们挖井取水一样,虽然任务指的是挖井,而结果则要挖到水。其结论是:任务不等于结果。”结果对于打造执行力而言,永远是第一位的,结果就是硬道理。“执行力就是准、快、狠地完成任务的艺术,就是把计划变成行动,把行动变成成果”。

打造执行力的核心是管控

“执行力的核心是管控,没有管控就没有执行,有管控才有品质”,樊老师指出,在打造执行力过程中,核心要素即为“管控”。对于大多数企业而言,有很多标准却没有执行。对此樊老师指出,六大步骤将有助于增强企业的管控能力,从而提升企业执行力。

首先,明确结果,大家将心往一处想,劲往一处使,为了结果而努力;然后锁定人员,明确分工,建立一对一责任;第三步要保证措施,要为任务的执行提供人财物的基础,做到人、财、物各方面配备到位;第四步是跟踪检查,就是企业制定的标准和任务,需要通过监督、检查才能够被执行到位,否则就是一纸空谈。第五步就是奖惩到位,这既为跟踪检查提供了执行保障,又可以保证标准的落地,也可以作为公司人员筛选机制;最后则是“共守承诺”,立军令状,智慧365—企业管理在线学习领导者

www.xiexiebang.com 这也是决定了企业能否持续发展的关键要素,对于打造狼性执行团队,樊老师引用了任正非的名句“胜者举杯同庆,败者拼死相救,士无贪生之意,将有必死之心”。

樊老师进一步解读了提升企业执行力的四大要素,即“岗位有人负责、标准有人监督、流程有章可循、考核有据可查”。樊老师以高速公路上的车为什么比普通公路上的车速更快为例,形象生动地指出了高速公路的要求和限制条件比普通公路多。如:高速公路单向的车道设计就像是企业员工劲儿往一处使,关于限速的规定就像是明确制定了标准,只有持一年以上经验的驾照才能上路就像是人才选拔机制、设立了准入门槛等。总结这些特点,樊老师得出了“管控出效率,执行力的核心就是管控,没有管控就没有执行”这一重要结论。

此外,企业在管理时,应当避免“无为而治”的误区。樊老师分享了惠普上海公司管理标准的变化,起初他们以“企业相信员工,员工必将全力以赴”为管理理念,结果无法对运行过程进行管控,导致公司遭受巨大损失,从而认识到监督、检查和管控的重要性,决定转变“无为而治”的观念。可见,对于企业管理来说,“监督是执行的灵魂,检查是结果的保证”。

三大流程打造执行力

在分享了企业提升执行力有六大纵向步骤后,樊老师又从横向上指出企业需要在三大核心流程中提升执行力,即人员流程、战略流程和运营流程。“人员流程是将战略与运营结合起来并加以实施的根本力量;战略流程是将人员与运营结合起来的桥梁,是运营的内容”,运营流程是实现战略目标和展现人员执行能力的过程。通过三个核心流程的管控和相互作用,企业可以打造“4R信念执行系统”,形成“不依赖任何能人的制度体系”。针对人员流程缺失的问题,樊老师强调了企业文化的重要性。好的企业文化能够“给想干事的人机会,给能干成事的人以舞台,给干成事的人以回报,给不干事的人以危机”,形成科学的监督管理机制。

针对战略流程缺失的问题,樊老师将其分解为三个弊病:一是“过高估计了组织的执行力”,这主要是不了解一线工作人员情况所导致的;二是“出台管理制度时不严谨”,通常表现为对企业内部制度朝令夕改;三是“制度本身不合理”,也就说标准本身没有针对性、可行性。对于运营流程的缺失问题,樊老师指出现在企业大多有虎头蛇尾的问题,缺乏常抓不懈的意识,缺少坚持到底的精神。

第四篇：执行力提升课程 以结果为导向打造企业执行力

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执行力提升课程 以结果为导向打造企业执行力

来源：智慧365赢在执行力

著名的西点军校要求他们的学员在回答教官问题的时候,只能有两种回答方式,就是“是”或“不是”。这就要求所有学员面对任何事情,都没有任何借口。

在现实生活中,我们缺少的正是这种人:他们想尽办法去完成任务,而不是去寻找借口。每个组织并不缺乏伟大的战略,真正需要的是,把战略落实到位的执行力。毕竟,再不景气,仍有公司达到预定的运营目标;构想再伟大,也要有人将它实践出来,这一切靠的就是执行力。

上周六新快报管理沙龙请到了广州培训师联合会会长樊付军老师为VIP们做了一次深刻的执行力提升课程,希望帮助学员们按质按量、不折不扣地完成工作任务,也希望帮助企业主们认识到“让对的人上车,这车开到哪里都能赚钱;让错的人上车,再英明的决定也做不成事。”

在市场竞争中,所有的管理者和老板,均是以结果为导向来衡量员工的价值,而执行力将直接影响到结果。对于企业发展而言,一个企业永远只做两件事:一是战略,二是执行,所谓“三分战略定天下,七分执行拿成果”就是这个道理。可见,没有执行力就没有竞争力。在激烈的竞争环境中,在严峻的经济形势下,执行力的秘密是什么?导致企业执行力低下的问题有哪些?企业管理者如何打造狼性执行团队?在广州培训师联合会会长、国家高级企业培训师、执行力实战培训导师樊付军赢在执行力老师的《以结果为导向的执行力有效提升》讲座中我们可以寻找到答案。

态度是打造执行力关键

“心态决定效率,正能量让企业事半功倍。”樊老师在讲座伊始,就给大家分享了执行力公式:“执行力=(执行能力+执行策略)×执行意愿”。由此可见,执行意愿是对执行力有着成倍的影响。

对企业的管理者而言,樊老师认为不论做事情、做生意、做企业,都必须“心要硬,腰要软”。成功的人首先要有着强大的内心、坚强的意志,做事情要专注。其次,成功的人还需要待人谦卑,要有“归零心态”,不能自以为是、仅仅从自己的角度考虑问题。对于领导者而言,只有具备了足够的正能量和谦卑的心态,才能影响身边的人,才会有人愿意追随。员工的态度,对打造狼性执行团队也很重要。

樊老师分享了华为团队选择员工的标准,首先就是看员工的态度,他们坚持的原则是“先选喜欢我们的人,再选我们喜欢的人”。这样,每个员工遇事都会抱着“正面积极、全力以赴”的态度,只有用巅峰状态,主动正面出击,那么这个团队就是有执行力的,做任何事情都可以成功。除此之外,樊老师还特别指出企业之所以没有执行力、无法树立团队积极的态度,还因为混淆了“任务”与“结果”的概念,“就像我们挖井取水一样,虽然任务指的是挖井,而结果则要挖到水。其结论是:任务不等于结果。”结果对于打造执行力而言,永远是第一位的,结果就是硬道理。“执行力就是准、快、狠地完成任务的艺术,就是把计划变成行动,把行动变成成果”。

打造执行力的核心是管控

“执行力的核心是管控,没有管控就没有执行,有管控才有品质”,樊老师指出,在打造执行力过程中,核心要素即为“管控”。对于大多数企业而言,有很多标准却没有执行。对此樊老师指出,六大步骤将有助于增强企业的管控能力,从而提升企业执行力。

首先,明确结果,大家将心往一处想,劲往一处使,为了结果而努力;然后锁定人员,明确分工,建立一对一责任;第三步要保证措施,要为任务的执行提供人财物的基础,做到人、财、物各方面配备到位;第四步是跟踪检查,就是企业制定的标准和任务,需要通过监督、检查才能够被执行到位,否则就是一纸空谈。第五步就是奖惩到位,这既为跟踪检查提供了执行保障,又可以保证标准的落地,也可以作为公司人员筛选机制;最后则是“共守承诺”,立军令状,这也是决定了企业能否持续发展的关键要素,对于打造狼性执行团队,樊老师引用了任正非的名句“胜者举杯同庆,败者拼死相救,士无贪生之意,将有必死之心”。

樊老师进一步解读了提升企业执行力的四大要素,即“岗位有人负责、标准有人监督、流程有章可循、考核有据可查”。樊老师以高速公路上的车为什么比普通公路上的车速更快为例,形象生动地指出了高速公路的要求和限制条件比普通公路多。如:高速公路单向的车道设计就像是企业员工劲儿往一处使,关于限速的规定就像是明确制定了标准,只有持一年以上经验的驾照才能上路就像是人才选拔机制、设立了准入门槛等。总结这些特点,樊老师得出了“管控出效率,执行力的核心就是管控,没有管控就没有执行”这一重要结论。

此外,企业在管理时,应当避免“无为而治”的误区。樊老师分享了惠普上海公司管理标准的变化,起初他们以“企业相信员工,员工必将全力以赴”为管理理念,结果无法对运行过程进行管控,导致公司遭受巨大损失,从而认识到监督、检查和管控的重要性,决定转变“无为而治”的观念。可见,对于企业管理来说,“监督是执行的灵魂,检查是结果的保证”。

三大流程打造执行力

在分享了企业提升执行力有六大纵向步骤后,樊老师又从横向上指出企业需要在三大核心流程中提升执行力,即人员流程、战略流程和运营流程。“人员流程是将战略与运营结合起来并加以实施的根本力量;战略流程是将人员与运营结合起来的桥梁,是运营的内容”,运营流程是实现战略目标和展现人员执行能力的过程。通过三个核心流程的管控和相互作用,企业可以打造“4R信念执行系统”,形成“不依赖任何能人的制度体系”。针对人员流程缺失的问题,樊老师强调了企业文化的重要性。好的企业文化能够“给想干事的人机会,给能干成事的人以舞台,给干成事的人以回报,给不干事的人以危机”,形成科学的监督管理机制。

针对战略流程缺失的问题,樊老师将其分解为三个弊病:一是“过高估计了组织的执行力”,这主要是不了解一线工作人员情况所导致的;二是“出台管理制度时不严谨”,通常表现为对企业内部制度朝令夕改;三是“制度本身不合理”,也就说标准本身没有针对性、可行性。对于运营流程的缺失问题,樊老师指出现在企业大多有虎头蛇尾的问题,缺乏常抓不懈的意识,缺少坚持到底的精神。

第五篇：以绩效为导向的企业文化

绩效文化（Performance Culture）是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。具体表现为组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化等等。

培养企业的绩效文化

应在四方面尝试和努力：

一、企业管理重点必须放在绩效上。对企业和每个员工来说，企业管理的第一目标就是追求优良的绩效。首先在观念上要追求绩效的高标准。绩效文化鼓励设定有挑战性的高标准目标，利用一切手段、动员所有的资源为达成这个目标而奋斗。

二、绩效管理考察的重点必须放在机会上，而不单是放在问题上。但取得绩效并不单是追求成功的结果，还要考察过程，其中允许有错误甚至失败；但对于机会轻易放弃、不思进取是绩效文化所反对的。

三、绩效文化体现企业的价值观，如人对岗的匹配、薪资报酬、升迁、培养、奖惩和离职等，都必须在绩效管理的原则指导下进行，绩效管理是企业调整员工行为价值取向的有效手段。

四、绩效文化首先是提出对企业的要求，企业必须首先确定企业级的绩效指标，也就是企业将自己的愿景、战略、目标、方针策略用绩效指标的形式表达出来，让每个员工明白地看到大方向和大目标，从而理解自己的小指标，可能员工的具体指标与企业的大指标在描述上不同，但都是为企业大指标服务的。

绩效文化所反对的问题

面子问题

中国人爱面子是天下闻名的，如果一件事让他在实利上吃了亏，但却有相应的精神上的好处，即有了面子，那么他大抵是会高兴的。反之，如果丢了面子，即使得了实利的好处，心里也会残留一个疙瘩，若是这个面子丢大了的话，似乎到了终老都会耿耿于怀。

为了照顾员工的面子问题，企业考核主体往往将员工的问题归咎到客观原因上，因为这样子即使员工表现再不好也不会丢面子。企业中崇尚“老好人”文化：为了不得罪人，大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，免造成情感上的主观伤害。还有，企业在实施绩效评估时也不像西方那样的正式和公开，相对更加隐藏。在公布评估结果时，也只是公布较好的结果，对于较差和不合格的评估结果，往往为了顾及面子而不予公开。

“中庸”之道

很多企业管理者更愿意充当“好好先生”，在绩效评估时更多地采取折中的处理方式，因而使得绩效评估结果趋于平均化，要在企业中把员工分出个三六九等比较困难，这也是绩效管理制度中规定绩效考核结果等级分布成为一纸空文的主要原因。曾经有研究表明，在中国文化环境中，如果公司的最高奖项连续三年被某位员工获得，那他一定会被嫉妒所包围。此后，在这个公司里，他将找不到太多的合作伙伴。因为公司里的业务大部分是要通过团队协作来完成的，总是激励个人，反而损害了团体协作氛围。

实现高绩效需要把握的三个方面

概述

管理绩效的指标主要是经济目标和内部良性运作机制（包括经营机制和管理机制）。企业管理者实现内部高绩效有三个方面：一是发现、把握核心竞争力；二是建立高绩效的工作环境（这是内部管理的最高目标）；三是提高管理者的管理水平。

如何把握企业核心竞争力？

它包括前沿的技术标准和市场标准。市场标准指的是将产品推向市场的能力，这需要企业培养高素质的职业经理人。

如何建立高绩效工作环境？

美国劳工部从财富500强中的40家高绩效企业总结了高绩效企业的55个标准，其中首要因素是企业培训和持续的学习能力。一个员工在经过企业的培训后，会留下永久烙印。这种开发出的成熟的人力资源优势是竞争对手很难仿效和复制的，这就是人力资源开发构成企业核心竞争力的直接原因。

如何提高管理者的管理水平？

企业管理者应重视开发管理技能。培训应注重对高层管理者的培训。世界优秀的企业成功经验表明，当培训的投资达到一定的量级时就会产生从量变到质变的飞跃，企业可获得持续的竞争能力。