中小企业精神文明建设管理细则[小编推荐]

第一篇：中小企业精神文明建设管理细则[小编推荐]

中小企业精神文明建设管理细则

1目的为培育有理想、有道德、有文化、有纪律的员工队伍，提高员工思想道德素质和科学文化素质，以经济建设为中心，为企业经济发展服好务。特制定本规定。

2范围

本标准规定了公司精神文明建设的工作性质与任务、工作内容与要求、组织机构与职责。

本标准适用于公司精神文明建设的管理。

3规范性引用文件

下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的文件，其最新版本适用于本标准。《企业文化建设管理规定》

4定义和术语

4.1精神文明

精神文明为物质文明提供精神动力和智力支持，是实现物质文明的重要保证，两个文明协调发展是企业健康发展的标志。

4.2精神文明建设的基本任务

精神文明建设的基本任务是，坚持以经济建设为中心，培育有理想、有道德、有文化、有纪律的员工队伍，提高员工思想道德素质和科学文化素质，为

企业经济发展服好务。

5职责

5.1宣传部：

公司宣传部负责组织开展公司精神文明建设的具体工作。

6活动描述

6.1思想建设

6.1.1在员工中开展党的方针政策教育、形势任务教育、“三同”理念教育、共同理想教育、企业与员工命运共同体教育。

6.1.2在各项工作中弘扬企业精神、企业作风，塑造钢魂铁骨化建人形象。

6.1.3加强员工道德建设，贯彻员工行为准则，提高职业道德素质。

6.1.4开展深入细致的思想政治工作，疏导思想，理顺情绪，化解矛盾，调动员工的工作积极性。

6.2文化建设

6.2.1建立学习型企业，引导员工增强学习意识，提高学习能力。

6.2.2加强企业文化建设，不断丰富和完善公司的物质文化、精神文化和行为文化。

6.2.3加强技术业务培训，开展岗位练兵、技术比武活动，提高员工职业技能水平。

6.2.4开展丰富多彩的群众性文化、体育、娱乐活动，促进员工身心健康发展。

6.3环境建设

6.3.1抓好以“文明施工区、文明办工区、文明生活区”为主要内容的环境建设，不断提高和改善员工的工作和生活环境质量。

6.3.2坚持开展爱国卫生、美化绿化、建设花园式工厂等活动。

6.4文明创建工作

6.4.1文明创建工作包括创建文明单位，争做文明员工、文明家庭、文明市民等。

6.4.2开展多种形式的文明达标竞赛活动，引导员工积极参与文明创建工作。

6.4.3总结文明创建成果，表彰和激励先进，营造文明创建的浓厚氛围。

6.5组织机构与职责

6.5.1公司精神文明建设由公司党委统一领导，分公司、子公司精神文明建设由党支部（总支）负领导责任。

6.5.2公司成立精神文明建设协调委员会，负责全公司精神文明建设的组织、领导、推进、协调工作。

6.5.3分公司、子公司设立精神文明建设领导小组，负责本单位精神文明建设的组织、领导、推进、协调工作。

6.5.4公司党委宣传部是精神文明建设协调委员会的具体工作部门，负责精神文明建设的规划、实施、协调、管理等日常工作。

6.5.5组织部负责党内精神文明建设的推进工作。

6.5.6纪检委负责精神文明建设的监督工作。

6.5.7工会负责发动广大员工积极投身于精神文明建设活动，组织开展群众性文明竞赛和文体娱乐活动。

6.5.8共青团负责组织带领团员青年投身于精神文明建设活动，组织开展适合青年特点的各项有益活动。

6.5.9武保部负责发挥民兵组织在精神文明建设中的骨干作用；负责社会治安综合治理工作，控制员工犯罪和案件发生，维护企业安定。

6.5.10法律事务部负责普法教育,增强员工遵纪守法意识。

6.5.11计划生育办公室负责计划生育国策教育，严格实施控制措施，防止计划

外生育。

6.5.12培训中心负责员工技术、业务、文化培训和职业技能训练。

第二篇：深挖潜 细管理

细管理

深挖潜

全面做好降本增效工作

输油汽车队

各位领导：

我车队在“精细管理、挖潜增效”主题竞赛活动中，认真围绕活动要求，以“优化管理措施、确保降本增效”为目标，细化、量化管理工作，优化管理措施，将降本目标合理分解到每个班组，做到人人肩上有指标，压力层层传递，较好的实现了降本目标。下面就我队此项活动的开展情况做以下汇报：

一、全员参与，结合实际，确保活动开展的全面性。

分厂下达关于开展“精细管理、挖潜增效”的活动通知后，我车队及时召开了班子会、班长骨干会，对活动的开展的要求进行了学习，并结合车队生产工作的实际，对车队7项可控成本指标发生情况进行了分析，除了对分厂下达的降本指标材料费0.85万元、办公费0.07万元进行合理的分解，我们还对车辆生产运行、单车百公里油耗等情况进行了讨论、分析，制定出汽车队“精细管理、挖潜增效”活动安排，务求活动开展的实效性。

我们利用职工大会进行安全教育的时机，将活动开展要 求传达到每名职工，使全体职工感受到降本增效工作的紧迫感，号召全体职工积极投入到此项活动中，针对车队的生产运行、降本增效工作提出合理化建议，对实施效果明显、经济效益明显的合理化建议给予一定的奖励，共征集了合理化 建议6条，确定了内修班为精细管理岗位，通过以上工作，使我队挖潜增效工作的开展开了个好头。

二、细管理，深挖潜，确保活动开展的实效性。

我们根据在各班组征集到的合理化建议以及我们日常管理中发现的问题，积极开展挖潜增效活动，分别作了以下工作：

（一）完善措施，精细管理，全员参与降本增效。今年伊始，我们就根据分厂下达的成本指标，对各项成本指标进行了详细的分解并严格按照计划运行。我们认识到，随着成本的逐渐压缩，只有不断全方位的完善管里措施，全过程的实施精细管理，才能适应成本管理工作的要求，才能真正的实现降本增效。我们是这样想的，也是这样做的，我们利用职工大会、班组会不断的向职工灌输精细管理的理念，使全体职工将精细管理的理念入脑、入心，更好的参与到挖潜增效的活动中来。今年上半年，我们

（一）：修改完善了《车队油卡管理使用规定》，实施了油卡统一收缴材料员管理，驾驶员需加油时，先向主管领导报行驶公里数，由主管领导开具加油单，材料员才予以发放油卡。这样既有助于减少油料外流，又能够将油料进行内部调节，尽可能的不发生补油现象，从整体上降低了用油总量；

（二）进一步细化了《单车油料核算办法》，我们对全部车辆的百公里耗油从新进行了核定，严格按照考核兑现办法严考核硬兑现，从而实现了单车耗油量不超。

（三）在驾驶员中开展节油经验介绍会，找一些有经验的驾驶员介绍在车辆启动、行驶中、车辆部件调整等方面好的做法，对月度百公里节油的驾驶员进行奖励。

（四）加强车辆的控制，杜绝私车自由车。我们要求无生产任务的车辆一律在队上停放，根据生产任务的情况对车辆的运行公里进行核定，避免非生产用车造成的浪费。

此外，我们根据生产运行实际，对车辆的生产任务进行有效的合并，在能够完成生产任务的情况下尽可能的减少出车台次，这样既能减少燃油消耗，又能有效的降低差旅、加班夜班费用的发生，而且对车辆的安全运行带来有效的帮助。

我们在今年车辆增加、生产任务增加的情况下（8.6065万KM，7.308T），月度燃油消耗量有了显著下降（计划用油

7.1T,实际平均发生6.4T），截至8月底，共节约燃油约5.6吨，价值约3万余元。

（二）严格制度，精打细算，全面做好降本增效。我们在完善、细化各项管理制度和措施的同时，还着重加强了相关人员的责任心，增加管理人员的紧迫感；在材料的发放、办公用品的领取上，严格了一支笔签字制度。我们在召开材料员、经管员及班长骨干会的时候，向大家详细介绍了今年成本管理的形式，要求大家算细账，在成本压缩的情况下，如何更好的服务于输油生产？我们采取了

（一）：在材料上只备常用料，如车辆的三滤、灯泡，其他的车辆用料必须经过主管领导确定确需更换方可进料，有效的减少了材料的浪费，尤其是总成件。

（二）加强了内修班的技术培训和责任心。我们确定了内修班为我们的精细管理岗位，利用网络、光盘加强对内修班的技术培训，更新其业务知识，让他们在没有遇到的故障时敢于动手维修，尽可能的对能够维修配件进行维修；我们还加强了内修班的责任心，要求他们精打细算，出谋划策，做好领导的参谋，为车辆的维修提供第一手资料。

（三）注重生产过程中的小改小革，维修过程中在确保车辆运行安全的情况下对个别小部件能代替的换件代替，如在66799金龙客车空调维修过程中，我们发现该车的空调不制冷，按照维修站的建议就要更换总成，我们在对该系统进行了研究后，经检查发现是一个电子元件出现了问题，更换后效果良好，节约成本约5000余元。通过以上工作，我们修复的电动玻璃系统、起动机、发电机、灯光总成等价值约1.5万余元，对我队挖潜增效工作起到了积极的作用，为我队挖潜增效工作作出了贡献。

（四）在办公用品的管理上我们提出“抓大不放小，节约从我做起”。采取了文件打印能双面打印的绝不单面打印，能协调打字室打印的绝不自己打印，号召大家节约每一张纸、每一支笔、每一度电、每一滴水，每个办公室确定一名监督员，每天下班前对各办公室空调、饮水机、微机等进行检查，尽可能的杜绝浪费。

三、不断完善，严细结合，确保活动开展的长效性。我们认识到，降本增效，精细管理是一项长期的任务，面对日益紧缩的成本我们准备做好以下几项工作：

（一）对现有的规章制度在执行过程当中可能出现的新问题及时进行分析研究，解决存在的问题，更好地做好做好节能挖潜工作。

（二）及时对节约挖潜工作中涌现出来的好的做法、典型进行总结、选树，在全体职工中形成节约的好风气。

各位领导，以上是我车队在“精细管理，挖潜增效”活动中一点做法，在今后的工作中，我们将继续按照活动的要求，进一步在挖潜增效上做文章，集思广益，深挖细找，优化管理措施，力争在活动中取得好成绩。

第三篇：浅谈中小企业消防安全管理

浅谈中小企业消防安全管理

【摘 要】近几年，国家对中小企业的扶持力度不断加大，从而带动了以生产加工为主的中小企业得以蓬勃发展起来。但这些中小企业的快速发展，也导致其消防安全问题越来越突出。在近几年的火灾事故中，中小企业的火灾占火灾总数的将近一半左右，造成了较大的损失及伤亡事故发生。文章对中小型企业消防安全现状进行了分析，同时指出了中小企业消防安全隐患存在的原因，并进一步对加强中小企业消防安全管理的具体措施进行了阐述。

【关键词】中小型企业；消防安全管理；现状；原因；对策

Talking about fire safety management for SMEs

Jiang Nan

(Tianjin Taida Wei Veolia Water Co Tianjin 300457)

【Abstract】In recent years, the state continued to increase efforts to support SMEs, which led to the production and processing of SMEs to flourish together.However, the rapid development of these SMEs, but also led to its fire safety issues become increasingly prominent.In recent years, the fire, the fire of SMEs accounted for nearly half of the total number of fires, resulting in a greater loss and casualties occur.Articles on fire safety status of SMEs analyzed, while noting the reasons for SMEs fire safety hazards exist, and further strengthen the SME specific measures for fire safety management are described.【Key words】Fire safety management;Status;SMEs reasons;Countermeasures

1.引言

中小型企业是指在经营规模上较小的企业，雇佣人数与营业额皆不大，此类企业通常是由单一个人或少数人提供资金组成，因此在经营上多半是业主直接管理而较少受外界干涉。由于进入门槛低，科技含量不高等等原因，大批的中小型企业，其分布之广，数量之大，简直难以计算。但这些企业的消防安全管理状况却不容乐观，严重滞后于经济发展和企业发展。因此，在管理决定成败的今天，探寻中小型企业消防安全管理的科学模式，让中小型企业安全、快捷地驶入健康发展的快车道，便显得尤其有意义。

2.中小型企业消防安全现状

（1）经营者消防意识淡薄。中小型企业业主过分的追求利润的最大化，而对消防安全较为忽视，这样就导致在企业发展过程中，往往为了利益而置各项消防法规于不顾，企业内缺乏消防设施，员工安全意识缺乏，在生产过程中存在着各种安全隐患，极易导致火灾事故的发生。

（2）缺乏消防设施。中小型企业由于资金缺乏，所以其所建设的厂房及办公用房防火级别都较低，而且在建房过程中并没有对消防水源进行特殊的设计，再加之这些中小企业机器设备都较为落后，其消防器材和设施也存在着严重的不足，这些安全隐患的存在都是火灾事故高发的原因。

（3）消防安全制度不够完善。很大一部分中小企业也制定了相关的消防安全制度，但往往都是存在着走过场，形式主义明显，制度缺乏执行的力度，在企业生产活动中制度都没有进行具体的落实到实处，因此消防安全管理制度也就成了挂在墙上的一张纸，没有起到什么作用。

（4）违规作业问题突出。在一些中小企业中，为了有效的节省开支，很多企业都将生产区与生活区连接在一起，在生产生活中存在着私接电线、使用违规电气等情况，存在着较大的消防安全隐患。

（5）员工消防安全知识和安全技能缺乏。中小型企业的员工多为外雇人员，这些人员的文化水平都较低，再加之企业缺乏必要的消防安全知识培训，所以这些员工不仅缺乏必要的消防安全常识，而且对于火灾中的一些自救技能也较为缺乏。

3.中小型企业消防安全隐患存在的原因

（1）思想认识不到位。很大一部分中小企业的业主都对火灾的发生存在着侥幸的心理，觉得火灾发生具有偶然性，不会发生在自己企业当中，由于对火灾隐患的重要性没有一个清醒的认识，所以在管理工作上也存在着应付了事的心理，一旦发生火灾则会带来严重的损害发生。

（2）消防责任不落实。企业业主觉得企业的消防安全工作与自已没有关系，是消防部门的事情，应该由消防部门进行负责，认识不到自己的消防责任，这就直接导致了消防工作无法得到彻底的落实，而且在火灾发生后，也存在着难以追究责任的问题。

（3）消防安全管理滞后。很多中小型企业都缺乏一套必要的科学方法和监督管理手段，造成了消防安全管理工作上的混乱局面。

（4）宣传教育较薄弱。就火灾发生的情况来看，火灾大多是消防安全知识缺乏间接或直接引起的。一些中小型企业对工作人员消防宣传教育不够重视，对“四个能力”建设不落实，对安全知识尤其是消防安全知识教育力度不大，工作人员消防安全知识普遍不高。

4.加强和改进中小企业消防安全管理长效机制的对策措施

俗话说，覆巢之下，焉有完卵？如果没有良好的消防安全环境，就没有经济的快速发展。相信大家身边都不缺乏惨痛的例子。有些人或有些企业辛辛苦苦经营几十年，一把火就给烧回到了“解放前”。多少人或企业被一把火就烧得倾家荡产，这在火灾史上已是屡见不鲜的了。因此，加强企业消防安全管理工作是企业在生存与发展中的一项长远工作。

（1）切实明确各级政府的消防安全职责。《消防法》和《国务院关于进一步加强消防工作的意见》中，均对各级政府的消防管理职责作了明确的规定，各级政府领导要充分认识到消防工作不是消防部门的事情，而是政府应尽的职责。改善中小型企业消防安全状况，首先要从提高基层政府对消防工作的理解、支持和重视入手，切实做到依法管理，通过进一步建立完善政府消防安全责任机制，将消防工作纳入对基层政府的任期目标和定期考评，大力改善消防工作的基层政府环境。充分发挥基层政府在提高中小型企业主消防安全观念上的引导作用。

（2）要完善企业与消防机构联动机制。在当前消防安全工作还不能成为中小企业的自觉、主动行为，加强外部监管促使单位重视和加强消防安全工作是一个有效途径。依据现有消防法律、法规和有关部门法规，发挥工程建设和企业开办行政审批中的前后置审批关系，形成链锁和整体合力作用，通过程序保障消防安全。规划、建设、房管、安监、文化、工商等部门在审批依法须经消防前置审批的事项时严格把关，就能形成加强火灾隐患源头控制的整体合力。公安消防部门切实加强消防监督检查大力查处消防违法行为和督促整改火灾隐患，并与有关部门加强信息通报。

（3）消防监督部门要树立“预防在先、重在建设”的理念。消防监督执法部门首先应树立“预防在先、重在建设”的理念，积极主动帮助民营企业做好消防安全管理工作，加强对企业发展过程中的源头监管。对中小企业的工程项目简化相关受理条件，简化办事程序，关口前移、提前介入消防安全审核与验收，对于要求开办企业而不具备相应消防安全规划和设施的，坚决实行消防“一票否决”制，严格杜绝先天性消防安全隐患。同时还要通过定期检查、专项治理、停产停业、经济处罚等手段，帮助企业提高消防安全意识和管理能力，建立完善消防安全管理制度和长效管理机制，切实从源头上加强和改进中小企业的消防安全管理状况，有效遏制中小企业火灾上升势头和群死群伤恶性事故的发生。

（4）加强企业消防执法监督力度。严格执法、热情服务是做好消防监督管理工作的基本原则，消防监督执法人员必须把服务意识的理念融入到消防监督检查工作中，改变过去工作的方式、方法，以热情服务来改善对中小企业消防监督管理的效果。在消防监督检查中，消防监督人员不能仅停留在看汇报材料上，要把被监督单位确实存在的隐患挖出来，指出管理上的漏洞，提出消防设施上的缺陷，使被管理者在事实面前心服口服，提高隐患整改率，并在检查中既能发现一般问题，又能洞察深层次问题，既讲究工作方法，又不失原则，既树立了执法机关形象，又保障了单位消防安全。

（5）要加强企业消防安全宣传教育。随着消防宣传工作“五进”的不断深入，消防安全宣传教育越来越受到社会的关注。各类企业要坚决贯彻落实公安部61号令，坚决抓好企业内部教育培训工作。运用多种形式或手段，根据企业实际，针对企业员工岗位的要求，分层次、有针对性地开展防火知识和灭火技能的教育培训。将消防安全知识培训纳入企业岗前培训的内容，在源头狠抓员工的消防安全素质，筑牢企业消防安全管理工作的基础，真正实现企业“管理自主、隐患自除、责任自负”。

5.结束语

综上论述，中小型企业的消防安全管理工作是一项复杂的系统工程，做好消防安全管理既需要政府部门的依法行政，又需要相关部门的积极配合，同时还要求消防监督部门从企业发展的实际情况出发，为企业出主意想办法，切实监督企业严格履行好自己的法定职责和法定义务，逐步增强单位消防安全主体意识，全力提高中小型企业抗御火灾的能力。

参考文献

［1］ 杜峻涛，何福来.浅谈当前个体私营企业消防安全管理存在的问题及对策［J］.消防视点，2003.［2］ 陈兴良.浅谈工业园区消防安全状况及对策［J］.科技资讯，2009.［3］ 李涛.当前企业消防安全管理工作的问题与对策分析［J］.

第四篇：中小企业如何进行管理

对于中小企业来说，对于管理的认识有几个误区。

1、公司就几个人，转一圈就全知道了，没必要管理，老总管管就行了。结果呢，老板在的时装样子，老板不在时混日子。

2、看人家企业多规范，搞到他们的资料，抄一抄、改一改就行了。结果呢，做了一大堆资料束之高阁，或员工每天花在填报表写总结的时间比做本职工作还要多，主管们于是说“缺乏执行力”。

3、管理就是以身作则，万事一马当先。结果呢，发现每天累得要死，员工的水平还是和以前一样没提高，自己天天忙于琐事，发现公司绩效反而下降了。

管理很复杂。理论的书很多，道理也很复杂，管理就是用科学的方法去合理化的分配、组织、协调、控制资源，以达到最优化的产出。管理也很简单，有人总结，管理就是“反复抓、抓反复！”

管理到底是什么？让我们从中小企业最缺乏的执行力说起。很多人都片面地看待了执行力的问题，认为布置任务下去，员工不做或没按要求完成就是执行力不够。但是他们没有反省，是不是我定的策略方向不对？是不是员工的水平没有达到基本的要求？是不是员工会误认为，做了被人骂，还不如不做？

执行力的提高，涵盖了管理的基本要素，包括：流程管理、人力资源管理、培训管理、计划管理、激励与目标管理、团队管理等等，下面我们来详细说说。

流程管理：这是中小企业最缺乏的管理。有人认为没必要，有人没意识去做。管理制度需要规范和透明化，建立流程有助于形成标准作业程序，提高效率、降低管理的难度、减少返工，这就意味着成本的下降。同时，它更能够解决中小企业最担心的问题——人才的流失。要求优秀员工参与流程的制定与修改，等于就是把优秀人才的思路经验落实下来，持续地实行流程管理那么企业就从单纯依靠个人能力的困境中摆脱出来，不会因为某个员工的离开影响整个企业。请记住，流程虽然应该保持相对稳定，但不代表一成不变，它是持续不断地进行优化的。流程一定要制作得很详细，原则是：一个刚进来的新手，看到流程后就能够明白部门是如何工作的，以及自己的角色。一个标准的流程包括：流程名称，执行的详细步骤，执行者、监督者，达到标准的要求，可能出现的问题及紧急解决方案，该流程使用的表格等附件。

所以XXXX应该：从2004年底市场部经理的离职对现在企业的影响中吸取教训！从总经理开始，把流程管理坚决贯彻和持续执行下去。

首先，总经理召开部门经理级会议，明确流程管理对企业的意义。坚定持续不断建立、优化流程的决心。

第二，将目标进行分解，由各部门负责人制定自己部门的流程初稿。流程一定要划分得非常详细，有利于工作的开展，不要认为目前的流程够用就行！例：市场部流程可细分为，市场调查流程、小区开发流程、费用申请流程、竞争对手分析流程、促销管理流程、会务营销流程、路演流程、培训流程、展会流程、日常管理流程、资料物料管理流程等。

第三、初稿完成后，总经理召集部门经理级会议进行集体讨论形成试行稿。

第四、各部门试运作流程，约1~2个月进行不断地修改和完善。

第五、完成后形成书面流程。并持续不断地优化。

记得我在外企的时候，有一个“离职测试”，也就是说，当某个员工想要升职的时候，公司会派他到离开公司3~7天，如果这个员工原来负责的部门能够正常运转，好的，他就可以升职了。其实这种思维就是要我们养成“培养接班人”的做法，摆脱依靠个人打天下的困境。

计划管理：它的重要性勿需再说，中小企业对于计划管理，都知道其重要，但就是不能坚持，或者就是计划做归做，执行时完全忘记了还做过计划？！所以在进行计划管理时，一定要养成持续坚持的良好工作习惯。哪怕总经理有事不能及时批阅计划，也要要求各部门上交计划，等有时间时坚持批阅完成。

“公司内部管理要简单，对于客户的客户要相对复杂”，所以部门制订的计划要简单到一目了然，掌握5W2H原则就能够写一份实效的计划出来。

5W：WHO，谁去做

WHEN，什么时间

WHERE，什么地点

WHY，做的目的是什么

WHAT，做什么

2H：HOW，如何去做

HOWMUCH，准备花多少钱

所以，XXXX现在应该迅速摆脱混乱的状态，计划管理是基础。

首先，总经理必须亲自落实部门经理级的计划管理，并强制坚持执行。

第二，由总经办制定成规范的计划表格，并落实执行。

第三，坚持定期召开部门会议。

培训管理：中小企业最困惑的方式，有必要吗？培训好了，他就跳了！其实呢，培训分很多种形式，目的也不同。我们应该区别对待。

1、基础篇：对于新加入的人员进行的常规培训，目的是迅速了解本行业及接受本公司的企业文化、价值观。说白了叫洗脑！包括：行业介绍、企业历史、背景、历程、企业精神介绍等。部门内的基础培训包括：流程培训及标准样本培训（例：设计部的标准图纸训练、工程部的工艺标准介绍）。

2、能力篇：由于中小企业面临的现状和资源的缺乏。招来的人不一定都是精英，那么我们必须要做的培训就是为了迅速形成工作能力、生产力。我们可以通过低成本的方式去解决这个问题。例：设计部，定期进行案例讨论、网络论坛或优秀书刊寻找资料、员工交互培训（每周由一名员工讲述自己总结的经验）、设计部与工程部交互培训等方式。这样可以提高部门之间的凝聚力，增加部门之间的沟通，还可以让员工产生被认同感（员工交互培训）及经验的总结。

3、进阶篇：企业在发展到一定阶段之后，发展优秀的员工及可培养的人才，此时企业可提供外供的培训方式（聘请培训机构、专家等）作为员工的福利。

所以，XXXX目前必须加强的培训是：基础和能力篇。

人力资源管理——挖人还是招人：您可能认为同行之间互相挖墙角是不道德的，不能挖。您的想法是对的，但是，我们来分析一下，挖人成本很高，而且忠诚度不高，但如果找对人，对于迅速提高企业的能力起到至关重要的作用；招人呢，成本不高，也能很好地培养，但是企业承受的风险很大。

所以，挖人还是招人，关键是看企业目前处于发展的哪个阶段。对于XXXX的现状，我们建议设计师和市场部经理的职位以挖人为主，因为好的设计师和市场部经理可以迅速提高公司的实力。但是需要有强有力的控制手段，流程管理及增设部门副主管。

人力资源管理——团队管理：团队是一小群技能互补的人，他们互相之间负有责任，为了一个共同的目的和绩效目标而努力。认识到这点，就需要我们善于发现员工的优点，需要我们对员工真正的认同，而不是用一个统一的标准去看待某一个人。对于团队管理的理解：永远不要希望团队的成员个个是聪明能干，独挡一面。每个人都有自己的不同的优缺点，团队的成员应该是互补的。团队的管理者应对不同的成员特点进行区别管理。

1、指挥，对于新加入团队的新成员，告诉做什么以及如何做；

2、指导，对于有一定经验的老成员，讲解与建议怎么做，并跟踪进展；

3、支持，对于执行能力很强的员工，告诉做什么并激励去做；

4、授权，对于团队的核心成员，告诉做什么并放手去做。

人力资源管理——授权：授权不是弃权，不是把责任推给下属，自己放任不管。授权是管理方式和工作方式的改变，通过接受、听取工作报告的方式来取代事必躬亲的工作方式。授权者必须对下属应该做的具体工作进行阐明，对下属的自主决策范围进行明确，限定工作完成的时限及规定评估的标准。

授权是——让人把事情做好！

所以XXXX目前应该做的是：总经理适当授权，但不是把权力授于一个人，而是全公司的各个部门的负责人，明确现阶段的任务，完成任务的时限和标准，并予以具体的工作指导。管理一定要透明化，所有的决策前应该公开。尤其是对员工进行处罚之前，必须要与员工进行沟通！

这里还涉及到组织结构与有效沟通的问题。沟通应该是双向性的，作为一个员工，尤其是私企、民企、国企的员工，是不会主动自发和上级领导，特别是总经理沟通的，这其中的原因不用说，大家都清楚。所以总经理应该改变工作的方式，主动与员工进行沟通，而不是通过某个人传达，这样会形成信息的失真和员工对传达者的不信任。

所以，了解了以上，我们再来看一下现有的组织结构，就很不合理，总经理下设总经办，总经办负责全部门是不合理的。看上去很美，提高了总经理的效率，但同时也失去了员工的信任和增加了管理信息的传递层次，使决策变得缓慢和冗长，这对于一个中小企业来说，是不现实的。它让我们中小企业失去了速度这个最大的优势！

建议：XXXX的组织结构为：总经理直接管理工程部、市场部、设计部，总经办管理财务部、行政部、人力资源部、客户部。这样，各部门之间相互牵制，出现矛盾反而能够促进企业的良性发展。

第五篇：中小企业如何管理经销商范文

中小企业如何管理经销商

依靠经销商分销的是中小企业普遍采用的销售方式，这样方式不仅可以让制造商解放出来，全心的去做品牌策划和产品研发，同时还让制造商省去了开拓市场的人员和资金。但是，经销商不配合制造商的工作，和制造商进行博弈内耗，令制造商的销售管理人员头痛不已。如何才能让经销商听制造商的话？如何才能使经销商和制造商二合为一，产生1＋1大于2的效益呢？笔者总结归纳了十多年管理经销商的经验，笔者认为只要制造商按以下九个方面去服务和管理经销商，经销商就会很乐意听从制造商的话。

一、帮助经销商做市场战略规划

经销商由于因其生存方式的特点（经销别人的产品，并有一定的经销期限），往往很少对自己的企业和某个品牌进行过战略规划。所以在考虑问题时，大多不考虑长期利益，只考虑眼前利益，如果按照这个思维去运作市场的话，对于制造商来说可是致命的。经销商在制定各种市场策略时，只会想着当前利润，不考虑整个市场的发展。而整个市场是由各种渠道有机结构组合而成的：有对整个市场起到决定性作用、但无利可图的战略渠道；有销售量很大、但利润很薄的主渠道；还有销售量不大、利润很高的盈利渠道等等。要想把整个市场做好，就要对以上所有渠道要全部占领，并有机的组合；少做一个渠道，都不可能把整个市场运作起来。经销商的选择渠道时，肯定是哪个渠道有钱赚就做哪个渠道，要这样话那就很糟糕了。所以，我们在选经销商的同时，双方要根据当地市场的环境、竞争情况、制造商的策略、以及经销商在当地所处的市场位置，进行一番的市场发展战略规划，待双方打成共识后，才开始运作市场。

关键是我们如何才能让经销商接受我们的战略呢？我想经销商也是非常明智的，只要我们能切中要害，分清利弊，对将来市场的发展趋势有很好的预测，并能论述出如果经销商不这样做会给他带来的损失时，经销商是不可能不按受的。因为经销商是想赚钱的，你指出一条能让他赚钱的道，他能不走吗？

按照以上思路，我曾说服过上百个经销商，目前我公司每个市场都有双方认可的发展战略；也正因为有了这个战略，才让我们和各经销商成为同舟共济、风雨与共的战略合作伙伴，才保证了我公司稳固的市场地位。

二、帮助经销商做市场，让经销商对制造商有依赖

市场发展战略制定好以后，经销商虽然接受了，但他从内心中还是半信半疑，不敢完全按此战略来进行。这时，制造商须要跟进，与经销商制定出基于以上发展战略的市场开拓方案，并成立市场运作小组，成员由制造商和经销商的销售人员共同组成，制造商的人员主导市场开拓，经销商的人进行市场维护，并要求经销商做好物流及资金的支持活动，同时制造商也应支持经销商适量的市场前期开拓的广告及销售费用。

在市场刚开拓期间，以制造商的名义运作市场比以经销商名义运作效果好得多，况且这样有以两方面好处：其一，让经销商深切的感受到制造商的支持力度；其二，由于市场的开拓是由制造商进行的，弱化经销商在终端销售商心目中的地位，让终端销售商始终认为他们是在和制造商直接合作，削弱了经销商的控制力。于是，就让经销商对制造商有了很大的依赖。

三、设计经销商的利润空间

要想很好的控制经销商，有一个原则—那就是不能让经销商太强大，经销商太强大就会对制造商有威胁（所以在选经销商时，最好不要选公司整体实力大于自己的经销商）。就是因为国美太强大，所以国内的家电制造商必须听国美的话。所以，给经销商设计利润空间，描绘经销商的发展曲线是制造商的必修课。

如何来设计呢？我的观点是：让经销商赚钱是不变的法则，但决不能让经销商赚暴利。所以我们在设计时，考虑经销商的欲望逐年递增的情况，设计经销商每年利润的增长幅度，设

计出一个“鸡肋”，让经销商觉得：不做，转行吧—可惜；做—每年总有固定增长的收入。

四、有策略的对经销商进行培训

现在企业都在加强培训力，认为培训可以提升员工的素质，提高工作效率。我认为对经销商的培训可不能像公司内训，要慎重。现在很多企业组织好经销商的领导去参加EMBA教育，等他们毕业了，他也和你拜拜了，因为他觉得自己很厉害了，做你这个品牌的经销商有点屈才了。我就目睹了5例转行的经销商，现在他们去开厂创自己的品牌了，至于他们能不能成功，还很难下定论，但对我们制造商来说，至少是失败的。

给经销商培训是必须的，否则经销商不了解制造商的发展思路，双方形成不了共识是没法运作市场的。但是，我们给经销商的培训，一定基于公司的发展战略、公司的企业文化、公司的价值观等有利于公司控制的培训，而不是盲目的提升经销商的较高的理念，这样是不利于经销商和公司均衡发展。记住：制造商的发展速度一定要超过经销发展的速度，制造商对市场的洞察力以及发展理念一定要强于经销商。

五、不断的对经销商进行思想的灌注

笔者向来憎恨传销—这种违法的行为，但笔者却暗暗赞叹他们的成功“洗脑”的方式。我经常让我的业务员去给我的经销商“洗脑”，让他们全力运作我们的品牌，忠于我们的品牌。为此，我们给经销商塑造出一个美好的愿景，让他们知道当他们做好我公司品牌好后会得到什么样的好处。效果是非常的明显。在我公司中，那些口才好、说服力强的业务员所管辖客户的忠诚度，就是明显强于那些口才稍差、说服力稍弱一点的业务员所管辖客户的忠诚度。

所以，制造商不断给经销商进行思想的灌注的工作犹为重要。

六 帮助经销商提高日常管理工作的能力

中小企业对应的经销商，大多是企业的规模相对较小，管理不规范。制造商要引导他们往规范的方向发展，帮助他们建立各种管理制度，帮助他们培养人才，帮助他们建立各电脑管理软件，甚至制造商定期还派自己的中层经理到经销商处做一段时间的示范管理，等等。这样双方才能合作的更加紧密。

七、制定规范的市场管理制度，并严格把关

经销商是合作商，不是制造商的隶属单位，他们满心只考虑自身如何能够赚钱，所以他们不但不会维护制造商的市场管理制度，反而还不断研究制造商的政策，去寻找有没有漏洞可钻。这对制造商来说是一种考验，要想管理好市场，没有严密、规范的市场管理制度是不行的。

光有制度，不能严格的执行也是不行的。客户有时违规，对公司来说一种试探，看公司的态度，假如公司原则性很强，予以惩罚，客户下次就不敢了；假如公司管控不严，下次他就会变本加厉的，到那时公司再想去管已是来不及了。

八、适当把控品牌经销的期限和区域

在我公司现在有两种经销商严重的制约了公司的发展，我很困惑。一种是区域过大的经销商，他虽然把控很大的市场，却根本没有能力将整个市场操作起来，有很多市场都是空白，但是中心城市却运作得较好，让制造商很难做出取舍：动他—中心城市可能也不保，不动他—还有大片的市场没做。另一种是经销商的合同期限过长，有的必须要做出调整和淘汰，但由于合同没到期，做出调整对于制造商来说损失太大。这是公司从小企业发展到大企业必经的过程。公司刚起步时，为了能够吸引经销商来经销我们的产品，便把很大的区域都签给总经销了，而且合同的期限多为三到五年不等。

面对以上两种情况，均不利于制造商对经销商的管控，所以在给经销商划定区域时，一定要考虑经销商的能力，最好是一个地区设立一个经销商。这样可以让经销商全身心的投入

到某一个区域，避免区域过大的经销商“猴子掰玉米”式的运作市场—做了一个丢了别一个，每个市场都是蜻蜓点水似的进入，每个市场都不深入。同时，对于制造商来说还可以削弱经销的势力范围，达到“分而治之”的目的，即使某一市场出了问题，调整也容易不会影响到其他市场的运作。

对于经销合同，最好一年签订一次，经销期限一次授权一年，这样可以增加经销商紧迫感，并珍惜这一年的经销权。但是制造商必须要让经销商明白一个道理，“制造商没有道理不和一个合作非常愉快的合作商进行合作”。否则，经销商会不愿意签这样的经销合同的。

九、制造商要不断提升自身的品牌价值

最终，经销商是否有意愿和制造商合作，是看经销你这个品牌能否让他赚钱？你的品牌价值是不是本行业处于前列的？你的品牌是不是能得到消费者认可？消费者选购你产品的理由是什么吗？你公司将来的发展前景是怎样的？

为什么可口可乐对经销商的要求会这么“牛”？宝洁公司也同样？就是因为他们能够很好的回答上面的问题。所以，经销商愿听制造商的话实际是看在钱的份上，因为你能帮助他赚钱，所以他就听你话了；当你不能让他赚钱了，他马上就不听你话了。所以，作为制造商，应该把的提升自身的品牌价值和知名度作为重点工作，只有这样才能不断的提高经销商的合作欲望，这才是提高客户忠诚度的唯一途径。