国际企业管理了论文

第一篇：国际企业管理了论文

081国贸5班吴佳佳200822207

国际管理趋势和我国企业管理创新

企业创新由制度创新、技术创新和管理创新三个相互支撑的方面组成，企业的发展是这三个方面互相促进的结果。

虽然我国企业制度创新有待突破，研究国际企业管理发展趋势，探讨我国经济体制转轨时期企业管理创新的内涵，也具有重要的现实意义。

国际企业管理趋势和启示

九十年代人类进入了信息化社会，世界科学、技术、经济的发展与融合，使改革创新成为当今时代主旋律。

跨国经营和经济全球化正在创造新的管理经验和管理理论。国际企业管理发展的趋势，可以归纳为以下六个方面：

1.生产方式的变革

制造业采用了新的生产方式。在管理信息系统(MIS)的基础上，采用计算机辅助设计与制造(CAD/CAM)，建立计算机集成制造系统(CIMS)。

在开发决策支持系统(DSS)的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划(MRP)发展到制造资源规划(MRP-II)和企业资源规划(ERP)。

还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产(JIT)，不断消除浪费的精细生产(Lean Production)，供应链管理中的快速响应和敏捷制造(Agile Manufacturing)，无污染的清洁生产和绿色制造(Green Manufacturing)，以及通过网络协调设计与生产的并行工程(Concurrent Engineering)等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。

2.通讯网络改变着营销方式

在瞬息万变的市场竞争中，信息技术改变着传统的营销方式。过去的生产商--分销商--零售商--顾客的行销模式，正在改变为取消零售商环节，由生产商提供元件给分销商，再由分销商组装成产品出售给顾客。

近年来，网上营销和网上银行在美、日、西欧等国家发展很快，可以实现在办公室处理营销业务和国际贸易，尤其日用品的网上营销更为普遍。

3.社会化大生产改变着企业的组织结构和业务流程

(1)公司组织结构从“橄榄型”向“哑铃型”变化。过去大型企业是多层次的管理结构，容易产生“公司内的官僚主义”和管理低效率。

随着经营和销售方式的改变，企业通过社会化协作和契约关系，外包非核心零部件生产和认证零部件质量的可靠性，使企业的中间管理组织设置变得简单，侧重向两头发展。管理组织的扁平化、信息化消减了中间层次，使决策层贴近执行层。

(2)业务流程再造(Business Program Reengineering)和信息系统集成基础上的企业经营过程重组(BPR)。

企业在市场竞争压力下，对业务流程和经营过程从基本上重新思考和作出根本性的重新设计，在成本、质量、服务和速度方面达到重大改进。

4.市场竞争使企业兼并、联合在更大规模和更高层次上展开

“活鱼吃死鱼(或休克鱼)”，效益好的企业兼并效益差的企业;“快鱼吃慢鱼”，市场扩张快的企业兼并市场扩张慢的企业;“鲨鱼吃鲨鱼”，大公司之间通过自主谈判，在反垄断规制条件下经过市场实现合并和业务互补，从而增加竞争优势。[next]

5.创造新的市场满足顾客潜在需求

不仅要实现生产质量的“零缺陷”和服务质量的“零抱怨”，做到质量、服务一体化，还要通过对顾客服务和信息跟踪，深入了解顾客的潜在需求，做到超前开发，在符合社会道德规范的前提下，合理引导顾客在更高层次和更新领域的消费。

另外，正在形成使企业的内、外部顾客都满意的新观念，经营者不仅要满足外部顾客的心理需求，还要满足公司内部职工的心理需求，实现职工的自身价值。

6.企业从学习型组织进入知识网络化管理

随着进入以知识为基础的经济社会，人才成为九十年代及其后真正紧缺的资源，这种人才不仅要从学校产生，更要从企业中产生。

企业经营过程正成为企业领导和职工互动式教育的过程，从而形成全新的运行机制和企业文化氛围。

最近，有三本书介绍了进入知识时代的管理新趋势：一本是德鲁克的《巨大变迁时代的管理》(又译作《大变革时代的管理》，见本刊“经营宝典”栏目推荐)，核心内容阐述了知识是形成竞争力的关键;一本是彼得·圣吉的《第五项修炼》，从企业文化和经营者心态角度提出了经营者要超越自我、改善心智、树立团队精神和建立学习型组织;一本是查尔斯.M.萨维奇的《第五代管理》，提出了突破工业时代严格的等级制和例行程序，实现“知识网络化”管理。

新的企业管理哲学和基本原则是：1)对等的知识联网，2)集成的过程，3)对话式的工作，4)人类时间与计时，5)建立虚拟企业和动态协作，从而在知识网络的基础上重建更有效率和更高社会化程度的经济。

人类社会正在从工业时代进入知识时代，国际企业在基于空间关系的复杂组织模式上改变为基于时间关系的网络结构的转变趋势已经比较清晰;而且两个时代的管理内涵并非完全排斥，后者是以前者为基础的兼容性革新。

对于我国绝大多数仍处在工业化进程当中的企业来说，落后的管理基础与国际企业管理发展趋势存在着很大的差距，既要清醒地认识这一严峻挑战，又要激励我们抓紧改革创新。

改革开放的二十年里，西方上百年形成的各种流派的管理思想和管理方式被介绍到中国。从亚当-斯密的分工论，到泰勒的科学管理;

从法约尔的工业管理，到梅奥的霍桑试验;从二战以后随着技术进步和生产社会化程度提高而产生的管理理论丛林，到近年来信息革命在现代企业经营管理上引起的巨大变化;直至当今传咏的虚拟企业和知识管理,令人目不暇接。

如果企业产权结构尚不清晰，公司治理结构尚不健全，权责不明的企业难以把主要精力放在改善内部管理和提高市场竞争艺术上;如果不顾背景地单纯模仿某种管理形式，可能因缺乏企业制度基础、市场规则条件、社会化协作程度以及职工教育素质而事倍功半;如果大多数企业从素质上尚未完成工业化管理过程，则很难一步跳跃到知识网络化管理的全新境界。因此，缩短差距的办法是加快企业创新的步伐。

企业管理的实践者，应能在经济体制转轨和世界经济一体化的进程中体察到企业改革和管理创新的脉搏，既了解国际管理发展趋势，又立足于国情和自身素质;既找到现实差距与当代管理“接口”的途径，又把握管理创新可行和适度的进程。

每前进一步都要掌握好“度”，既不因循守旧，又不急于求成，努力创造推进管理创新的必要条件，使我国企业管理“更上一层楼”。

经济体制转轨时期 我国企业的管理创新

计划经济下工厂制的企业管理，基本上是一种服从上级行政干预的执行型管理。其体制本身要求企业领导听从长官指令，价值取向是追求“政绩”，而在经营效果上由国家承担无限责任。

在这种体制下，实行了“科学管理”的部分内涵，例如规定了企业管理基础工作需要标准化、定额、计量、信息、培训和班组建设，但是不够完整,工作流程未形成系统、合理、规范的机制，而且是静态的，缺乏动态更新;尤其在行为科学发展滞后的情况下，对管理人员和职工都缺乏心理需求分析和责、权、利明确的激励机制。

管理效果在很大程度上取决于领导者的素质、经验和风格，并循着长官意志时紧时松地在对那些传统管理方式是否需要“强化”、在形式上是否需要更加“严格”上兜圈子，而对于岗位职责、工作程序、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物资等资源使用的效率缺乏实质性控制。

当前经济体制转轨时期，政企分开、政资分开、官商分开的制度环境正在建设过程之中，企业制度的双轨制即行政干预企业决策与制衡机制下的自主经营这两种企业体制并存，且处

于胶着状态;通过市场价格配置资源的力量较弱，且受到行政权力分配资源的侵蚀。

这是许多国有企业由于制度缺陷而时起时伏地出现管理滑坡的主要原因。

市场经济下公司制的企业管理，是以法律规范和政府政策为准绳,以服务于顾客的社会目标和利润目标(当这两个目标对企业来说有冲突时，需要政府的宏观经济政策和间接管理手段来调节)为导向,通过对企业内部运行稳定和谐的一致性和对外部市场竞争持续不断的适应性来承担有限责任的创新型管理。

从计划经济下的工厂制向市场经济下的公司制转轨，企业经营范畴从单纯生产(或贸易)，扩大到自主投资、融资、制造和服务;改制需要经过资产重组、债务重组、组织重组、流程重组等操作过程，需要通过市场和管理来实现。

企业无论在体制保证、价值取向和经营方式上都要发生重大变化，社会主义市场经济和具体的竞争压力“赋予企业管理新的内容、方法和手段”(江泽民，1995)，不仅体现在对科学管理的继承和完善上需要更新岗位设计和工作流程，更体现在对经营观念、经营战略、组织结构、组织行为、管理规范、管理方法和管理技术、以至在公司文化整合上进行系统性的调整。

第二篇：国际企业管理课程结课论文

国际企业管理课程结课论文

华为公司跨国管理概况扫描

学院：经济管理学院

班级：工商管理10-1班

姓名：杨彬彬

学号：201001061132

公司概况：

华为技术有限公司成立于1988年，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务华为的产品和解决方案已经应用于全140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。

一﹑国际化动因分析

薛求知和朱吉庆（2008）将国际化动因分为国际化需要、国际化机遇和国际化能力三个方面。但我认为国际化动因分析还应涉及企业领导的企业家精神和企业文化。所以我会从这五个方面展开对华为国际化的动因分析。

1.国际化需要

国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。另一方面，华为是高科技企业，每年将销售收入的10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。通过进入国际市场，华为也能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。

2.国际化机遇 公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。

3.国际化能力 雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。

4.企业家精神 华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。

5.企业文化

任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内员工的对这项决策的认可和支持。

二、国际企业经营环境分析

1.华为公司国际化经营的外部环境分析

（1）世界通信市场发展现状近几年全球IT 行业包括通信行业经历了剧烈震荡, 2002 年经历低谷后, 2003 年开始出现恢复性增长,2004 年开始国际市场明显复苏, 全球主要通信设备厂商业绩全线飘红, 主要厂商业绩增长势头十分迅猛。国际市场的复苏将对我国通信行业产生有利影响, 尤其是将促进我国通信产品的出口, 以及一定程度上减少与跨国公司的竞争压力。

（2）3G 带来的巨大商机和挑战随着3G 的脚步越来越近, 中国政府在各地兴建三种制式的3G 试验网络(WCDMA、CDMA2000、TDSCDMA), 相关运营商的设备招标活动也依次展开。目前中国已经拥有世界最大的固定电话网、移动通信网和世界第二大公用互联网。在由第二代向第三代移动通信转移的过程中, 会给中国通信运营商和设备制造商带来巨大的市场机会。

（3）竞争对手分析华为的主要产品包括SDH 光网、接入网、智能网、信令网、电信级Internet 接入服务器等, 此外还有DWDM、C&C08iNET 综合网络平台、路由器、以太网交换机等产品, 以及CDMA1X 全套产品, 目前已有相当数量的产品属于下一代的先导型产品。在竞争性产品的研发上, 与国际大型电信公司如爱立信、富士通、朗讯科技、摩托罗拉等相比, 已初步具备与之争夺市场的能力, 与国内的同类厂商例如中兴、大唐、巨龙、普天和贝尔阿尔卡特相比, 在产品线、业务领域的竞争力上华为都有着明显的优势。

2.华为公司国际化经营的内部环境分析

（1）华为公司的行业地位在移动业务上, 华为的GSM规模应用于80 多个国家, 服务全球1.6 亿GSM用户, 连续三年出货量增长超过95%。在核心网业务上, 华为在全球率先商用基于3GPP/Tispan 标准构架的融合IMS, 全球软交换出货量排名第一RHK.2006Q2), 宽带产品IP DSLAM全球市场排名第一(Infonetics.2006Q2), MSAN 出货量全球排名第一(Source:Infonetics.1H05)。在数据通信和电信增值业务上,华为路由器运营商市场全球排名第三(Gartner.2005Q2), 智能网用户数全球第一(Ovum.2004), 短消息(SMS)业务量居世界第二(OVUM.2004), 彩铃服务全球1.23 亿用户, 居世界之首(IDC.2006 年9 月)。

（2）华为公司的财务状况分析华为在2005、2006 连续两年在中国电子百强排名中分别列第六位和第五位, 利润排名第一。2006年, 华为的销售额达到858 亿元, 海外销售额为54.7 亿美元, R&D 投入65.6 亿元, 资产负债率为55.0%。华为在快速发展的过程中, 也积极履行社会责任。2006 年向国家缴纳的各项税款(包括国地税及各项海关关税、增值税、所得税等)74 亿人民币。数年来一直列国家信息产业部电子百强排行榜纳税企业第一名。

三、组织结构及战略部署 1.组织结构

华为公司组织结构是矩阵式架构，由战略与Marketing、研发、业务单元组织(Business Units, BUs)、市场单元组织(Market Units, MUs)、交付支撑平台和支撑性功能组织(Function Units, FUs)等组织构成，以支持公司经营管理团队运作。

战略与Marketing负责为公司战略发展方向提供主导性支持，促进客户需求驱动的业务发展，管理公司品牌与传播，监控制定公司业务计划，以实现公司的发展目标。华为研发组织包括位于深圳的研发部门，以及全球17个研发中心。公司还与领先运营商成立了20多个联合创新中心，开放合作，不断提升解决方案的竞争能力。

业务单元组织（BUs）为公司提供有竞争力、低成本、高质量产品和服务。公司的四大业务单元为电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端, 基于客户需求持续创新，建立起端到端的优势。

市场单元组织（MUs）是公司从线索到回款流程的责任人，通过强化区域的运营管理和能力建设，确保公司战略在区域的有效落实，包括地区部、大客户系统部等。地区部通过承接公司战略，对本地区部整体经营结果和客户满 意度负责，同时对总部在所辖区域的大客户系统部的全球经营目标及竞争目标负责。各大客户系统部，通过承接公司战略、匹配客户战略，制定和实施客户关系管理策略、资源牵引与组织、关注行业环境变化及竞争动态等，实现系统部经营和客户满意度的达成。

交付支撑平台组织，通过建立端到端以及全球运作的采购、制造、物流平台，追求及时、准确、优质、低成本的交付，满足客户需求。

支撑性功能组织（FUs）是为支撑公司战略与运营，提供资源和策略性支持的组织，包括财经体系、人力资源部、法务部、流程与IT管理部、企业发展部等。支撑性功能组织通过流程、工具和组织的优化，驱动公司提高运营效率。

2.战略部署

为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。

四、跨文化沟通、领导、激励 1.跨文化沟通

华为就跨文化沟通确立以下步骤

（1）确立有效沟通的原则 为了达到有效沟通，我们必须遵循一定的原则，作为在沟通过程中的指南。一些权威的沟通专家一致认为，要实现跨文化经营管理的有效沟通，必须坚持完整性、简洁性、关心性、具体性、明晰性、礼貌性和正确性这七个原则。

（2）制定有效的沟通战略，跨文化沟通较之同文化背景下的人们之间的沟通来说有更大的复杂性和艰巨性，因此在沟通之前有必要制定一个战略，以便使沟通按预定的计划进行。①认识沟通的客体。即将和谁进行沟通。②确定沟通的目的。即经营管理人员为什么需要沟通。③了解沟通的情境。所谓情境就是指沟通的地点和场合。④选择适当的沟通方式。⑤把握沟通的时效性。即什么时候可以进行沟通、什么时候不能进行沟通，什么时候沟通的效果最佳以及沟通所需的时间的多少等。

（3）强化文化敏感性 具有文化敏感性的人理解文化对人的行为举止的影响，具有把对文化的了解转化为与来自不同文化背景的人建立有效关系的能力。增强沟通中的文化敏感性一是要了解别人的文化背景；二是要了解自己。

（4）学会积极倾听 有“说”就有“听”，能否积极倾听，对沟通效果至关重要。一项研究发现，经理人员一天用于沟通的时间约占70%左右，其中书写占9%,阅读占16%，谈话占30%，倾听占45%。可见，倾听在人际沟通中占有重要地位，它用去了人们用于沟通的时间的将近一半。积极倾听有利于我们接收信息和扩大信息量，它能使我们了解对方的想法和建议，减少沟通中的误会。同时，积极倾听也是对对方尊重的表示，有利于改善双方人际关系和冲突的解决。

（5）正确使用语言和非言语的沟通方式 语言技能不仅能使跨文化管理者与当地人成功地进行沟通，而且能使当地人将跨文化管理者当“自己人”看待，与依靠翻译才能与他们沟通的国际经营管理者相比，这本身就是一种竞争优势。非语言沟通在整个沟通活动中占90%，是跨文化沟通能否有效进行的一个重要因素。使用非语言沟通需要注意的有： ①同样的非言语沟通方式在两种不同的文化中可能有不同的含义；②是某种非言语因素在一种文化中可能毫无意义，但在另一种文化中却有意义； ③是某种非言语沟通方式在两种文化中可能有基本相同的含义，沟通能顺利进行而不产生误解； ④是各种非言语沟通方式没有好坏优劣之分，只是存在于不同文化背景中而己。

2.领导

对于华为公司来说，自主培养国际人才在并购过程中的重要性不言而喻。“更为关键的是，它们应如何培养具有全球化思维和跨文化能力的国际人才。”磊石跨文化发展有限公司总裁黄伟东说。从文化角度看，“中国企业的组织是一种等级明显的关键人组织，主要领导在组织中的作用比欧美企业的要大得多。”黄伟东认为，中国企业的国际化之路始于关键人的思路，并且，最佳途径就是企业能自主培养国际化人才，以更有效地执行国际化战略。“比如韩国三星集团总裁李健熙，就是一名跨文化人才，他分别在日本和美国留学过。后来，他推动的‘新经营’运动，核心之一就是培养国际跨文化人才。”黄伟东介绍。此外，要想把本土人才培养成具备全球思维的国际人才，除了前期的人才测评与甄选，“中国企业管理者和HR人士还需多给员工一些激励和动力，多提供一些跨国学习与实践的机会。”冉毅波表示。对此，华为就参考了以下的举措：

·短期或长期海外派驻 ·跨文化培训 ·教练/导师制 ·语言培训

·体验式/行动学习·短期商务旅行

·国际跨部门团队合作

刘宁荣补充道，除了外派的本土人才外，当地员工、中国的海外留学人员，也是培养跨文化国际人才的重要来源。同时，对于正处或想要国际化的企业，他还建议，这些企业现在就必须抛弃一个概念：“我只是一个中国企业”。要培养优秀的国际人才，企业要把自己提升至“我是世界的企业”的高度，即为世界服务，树立全球公民的社会责任，而不是花大价钱去雇佣管理者。3.激励机制

（1）华为公司向来奉行“三高”，即高效率高压力高工资。华为的工资相对于其他公司是比较高的。由此便充分满足了人们的基本生理需要。

（2）从心理学的角度看，当代大学生往往眼高手低，并且对自己就业越挑剔，而华为正为这批人提供了机会，华为在2005年正式注册了华为大学，为华为员工提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训等。这些条件的提供，更加为企业吸引了一批暂时落后但潜力可嘉的员工，这些员工在高压力高负荷的条件下争先恐后的学习，沉浸在对美好远景的无限向往中，为华为勇敢的奔赴前线。

（3）华为能够给员工提供展示的舞台和发展的空间，许多大学生也向往去华为工作。这些都激励着求职者的尊重需要、成长需要以及权力需要。

（4）华为成立了各种俱乐部，旨在丰富员工生活，提高员工生活品质。俱乐部负责组织包括野餐、舞会、体育、摄影以及唱歌比赛等在内的各种活动。华为十分重视员工的业余生活和心理健康，建立了完善的员工沟通渠道，鼓励员工开展丰富多彩的文体活动，丰富员工们的业余生活。俱乐部为员工提供了交流的机会，和谐的人际关系也充分调动了员工的积极性，满足了他们的社会需要、关系需要以及归属需要。

（5）华为实行任职资格双向晋升通道，与岗位需求相结合，使有管理能力和管理潜质的员工顺利成长为管理者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长的员工通过自己的努力顺利成长为某个专业/业务领域的专家，为员工的职业成长提供了广阔的空间。这就充分激励着员工立足于本职工作，根据自身兴趣爱好，选择适合自身发展的职业道路，成就自己的人生价值。

五、跨文化人力资源管理

人力资源委员会是华为组织、人才和文化等组织能力核心要素的综合管理和提升者1由董事、高级业务主管和资深人力资源专家组成。在董事会授权范围内，进行人力资源管理关键政策的制定和决策，以及执行监管，既体现公司统一的人力资源管理哲学和核心理念，保证人力资源政策的一致性，又充分适应各区域、运营中心(BG)和职能部门的业务特点和管理模式，体现针对性，以支撑业务发展。

人力资源委员会主要职责包括：

 在董事会授权范围内的关键管理者与人才的继任计划、调配、任免、考核和薪酬激励的管理；

 整体激励政策、福利保障政策、薪酬框架与结构及人岗匹配的管理；  组织的建设与优化政策，及各预算单元人力资源预算与人员编制管理；  各层各类员工学习与发展的政策管理和工作指导；  员工纪律遵从管理的政策和重大违规管理；  员工健康与安全的政策和日常管理指导；

 人力资源战略规划管理和人力资源重大变革管理。

人力资源委员会按月度举行例会，根据需要召开特别会议，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席。2012年，人力资源委员会共举行了12次会议，会议根据公司多业务、全球化的业务发展需求及董事会相关要求，开展了HR战略规划工作，聚焦于人才、组织、激励和文化等管理要素，围绕关键管理岗位及专业岗位任职者选拔与培养、薪酬激励结构与机制优化、组织优化调整、人力预算弹性管控机制建设、员工纪律遵从管理等工作重点，开展相应的政策框架建设、政策制定、重大实施决策和政策执行监管等工作。

人力资源管理与HAY项目：

第三篇：国际企业管理案例之二

案例:“安利”失利中国

美国安利公司是世界上最大的直销公司，经营业绩连续多年攀高。在全球80多个国家开展直销业务。90年代初，安利进军中国，在中国设立了上海安利(中国)日用品公司。然而这一次，安利却没有取得类似在其他国家的成功。

1997年7月24日上午，上海安利(中国)日用品公司的大厅里乱成一团。刚刚还排成长龙等待退货的直销员迅速演变成声讨“的人群，人们高声叫骂，甚至狠狠踢着退货柜的挡板，恨不得对经理拳脚相加。

人们的愤怒起因于安利公司的一则新规定:禁止中国传销员再用化妆品的空瓶退货，货品必须在剩1/2以上时才可退货。这一规定在已有38年的安利传销历史未曾有过。在此之前，安利公司的上海直销员们一直遵循着安利的国际惯例:对货品不满意，可用空瓶退货。因此;每天早上，安利的门口都排着上百人的退货队伍。这种情况一直持续到7月24日，就在这一天，安利公司突然改变了直销退货规则。后来迫于直销员们的愤怒，公司最后宣布，24目的空瓶仍可退，但须两个月后才能结算现金。

安利进军上海以来，常常遇到直销员退货的麻烦。有的直销员甚至一次扛8麻袋空瓶，一下子退回8万元。有的直销员则走街串巷回收空瓶。有个个体发廊6兄弟轮流加入直销，轮流退货，全年免费使用安利产品。安利在全球退货率为8%左右，而在上海超额甚多，每天退款多达100万元，还倒贴30万元产品。于是安利公司开始追踪调查直销员是否在进行恶意退款”。按照安利的规矩，如果直销员恶意退货，安利有权拒绝，不支付现金。

上海人有市场的精明，但安利突如其来的规则使安利的上海直销员们措手不及。一些直销员说，700元买一个套装加入传销，销售时做示范就要用去大半，没有1/2不给退货，岂不要亏了直销员。也有不少直销员说，直销经验告诉他们，做安利只会赚不会赔。一年一笔生意不做，也可以退回空瓶，白用700元货。至于说1/2以上才退货的规则是否合理，安利(中国)公司则予以回避。美国安利公司是世界上最大的直销公司，然而一项新规则却使其后院起火，到底是谁之过? 1997年年底中国政府禁止传销。安利(中国)日用品有限公司按照经国务院批准，由对外贸易经济合作部、国家工商行政管理局、国家国内贸易局6月18日联合发布的《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》，申请转型经营，现已获得批准。从1998年7月起，安利(中国)将以大型生产性企业定位，并以店铺经营方式(包括自开店铺、雇佣营业代表、批发零售)全面恢复经营，继续为广大消费者提供一贯优质的安利产品。

第四篇：国际企业管理案例

倾销是指一个国家或地区的出口经营者以低于国内市场正常或平均价格甚至低于成本价格向另一国市场销售其产品的行为，目的在于击败对手，夺取市场，并因此给进口国相同或类似产品的生产商及产业带来损害。反倾销就并对其倾销行为做出的反抗行为。

一、欧盟对中国彩电征收反倾销税的行为分析

欧盟征收反倾销税的原因

1、导火索

欧盟反倾销主要是由于康佳公司不愿接受欧盟的现场认证调查，违反了2002年7家中国彩电出口商与欧盟签署免征反倾销关税协议时的承诺，而任何一家公司违反承诺将被视为所有签字者违反规定，因此对其他6家企业同样征收重税。

实际上，欧盟曾于2002年与中国机电进出口商会和7家彩电企业达成过协议，同意在中国彩电企业做出数量限制和价格承诺的基础上，免除其自1998年开始征收的反倾销税。而康佳首先响应的一份声明表示：欧盟与中国彩电业贸易摩擦的根源在于欧盟拒绝承认中国的市场经济地位以及由此给予中国彩电企业的不公平待遇。康佳在声明中说，欧盟在2002年协议中规定的每年40万台出口配额，对中国众多彩电企业来说“无疑是杯水车薪”。

2、欧盟与中国彩电业贸易摩擦

欧盟与中国彩电业贸易摩擦的根源在于欧盟拒绝承认中国的市场经济地位以及由此给予中国彩电企业的不公平待遇。

欧盟此次反倾销事件早有预兆，对国内企业而言也是早有心理预期。对欧盟而言也可谓是剑在弦上，不得不发。因为之前欧盟与中国彩电同行就此磋商已经进行了大半年时间，多轮谈判。只是中国企业坚持要求欧盟考虑到欧元升值以及制造成本降低等因素，降低出口最低限价，而欧盟方面因为考虑本国利益不肯让步。

3、欧盟对华的贸易壁垒

虽然欧盟对华贸易总体政策越来越积极，但是，在指导对华经贸实践的具体政策措施上，欧盟却日趋苛刻。在中欧贸易迅猛发展的光环下面，欧洲贸易保护主义却暗潮涌动。“特保条款”、“反倾销关税”以及一些“技术堡垒”，是欧盟不断对中国轮番使用的3种典型武器。

• 关于“欧洲堡垒”的思考

中国一些彩电企业不愿接受欧盟的限价条件，原因是多方面的，一是当前彩电生产成本和价格下滑剧烈；二是欧元又相对升值很多，欧盟2002年设立的彩电最低限价一直没有改变，致使中国企业的“高价彩电”难以在欧洲市场销售； 三是国内彩电市场竞争激烈，利益难以平衡，经常发生内讧。

通过这一事件，我认为最应该清醒和反思的有两点：一是中国彩电企业要明白欧盟对中国彩电设限背后的真正原因是什么？二是中国彩电企业不要老找外因，应该多从自身寻找原因，为什么我们不能对别人设限？

在这一次又一次的反倾销事件中，我们的彩电企业为何总是不能够吸取教训，采取有效的规避方式？

我觉得还是两方面的因素从中作梗：第一，利益作怪。为了谋取短期，甚至一时的利益，不惜牺牲未来的发展资源为代价。这是没有眼光的体现。第二，能力所限。在参与海外市场的竞争时，国内企业一直缺乏有效的途径和方式。

除了降价通过此次反倾销，中国彩电企业得到很多教训，其他外向型企业也要深刻反思。

其一，那就是在事情还处于萌芽状态时，就应当在有关部门的有力协调下，各企业联合起来，积极应诉

其二，外向型企业要正确分析市场形势，综合考虑各方面因素，确定完善的发展战略。其四，发达国家的反倾销是个信号，告诉我们应该加快技术创新。

其三，政府有关部门如何在新世界经济大潮下扮演好自己的角色，对遭遇各种反倾销的企业而言，在许多方面都是处于弱势群体当中，尤其是信息对称和沟通交流方面，政府有关部门应很好地充当组织者和代言人角色，必要的时候甚至应该启动报复性贸易措施来对待，还是降价，别无他途。

二、厦华等7家彩电企业对欧盟反倾销行为的应诉

由于销售到欧盟的中国小彩电价廉物美，给欧盟当地的彩电企业造成很大压力。因此，欧盟企业就以中国彩电低于成本在欧盟销售为由，对中国彩电提出了反倾销诉讼、实行贸易壁垒，造成中国失去了大片的欧洲市场。

中国彩电企业为了挽回欧洲市场每年千万美元的损失，寻找了各种各样的方式来挽回利润率，但都无济于事。因此，中国彩电企业只能选择应诉。最终，重新打开了中国彩电重返欧盟的大门。

三、对欧盟恢复征收反倾销税行为的评价

• 合法性

2002年7家中国彩电出口商与欧盟签署免征反倾销关税协议时的承诺，而任何一家公司违反承诺将被视为所有签字者违反规定，因此对其他6家企业同样征收税。

欧盟恢复对中国彩电反倾销税的前提是，如果中国企业单方面终止承诺，欧盟将有权据此“自动”恢复对中国彩电征收反倾销税。于是，所有的焦点都集中到了这个公开拒绝接受限价条件的企业――康佳。

• 不合理性

从1988年至今，欧盟对中国彩电征收的反倾销税，其税率是一直在变化的，从1991年的15.3%到1995年的25.6%再到1998年的44.6%。反倾销的彩电种类也由小彩电开始，后来是大彩电，到了1998年是中国的所有彩电。

中国彩电价格低的原因：

一、是当前彩电生产成本和价格下滑剧烈；

二、是欧元又相对升值很多，欧盟2002年设立的彩电最低限价一直没有改变，致使中国企业的“高价彩电”难以在欧洲市场销售。

所以，欧盟恢复征收反倾销税的行为是不合理的。

四、康佳为何再次引起欧盟的反倾销行为？

康佳在声明中说，欧盟在2002年协议中规定的每年40万台出口配额，对中国众多彩电企业来说“无疑是杯水车薪”。

从海关传来的数据看，中国彩电同行近年来仍然有对欧盟出口CRT彩电，尽管出口贸易加工方式各有不同，但事实上数量不是在减少而是在增加。出口单价不是在增加而是在逐月减少。

欧盟曾经通过中国机电进出口商会进行协调，但是„(康佳)坚持自己的行为不愿让步‟，而这最终导致欧盟再次对中国整个彩电行业抡起反倾销大棒。

对于中国家电企业来说，我们的市场竞争走进了一个规模和成本的误区。

有些地方政府对行业准入门槛的不设限竞争和单纯追求地方GDP增长，盲目追求规模，而企业则在有些地方政府或银行的政策或资金的“推波助澜”下降低了投资的风险意识，最后不得不靠价格竞争来维持企业生存。

五、恢复征收反倾销税对中国彩电业影响不大

国内彩电企业早已经在海外建立了生产工厂，实施了曲线出口。此次被强征反倾销税，断了传统CRT彩电出口欧盟的出路。

我国彩电企业出口欧盟的产品类型已经发生了重大变化，CRT电视的份额不断缩小。另一方面，一些企业通过OEM、ODM代工等方式，实现CRT出口，从而达到消化剩余产能的目的。所以说，短期内这种反倾销大棒对于国内彩电企业造成的直接影响并不大。

据了解，欧盟再次反倾销对全国的彩电业其实影响并不大。1988年开始，欧盟对我国彩电业进行反倾销的产品为显像管，平板电视并不在其列，据信息产业部《2005年中国彩电业评述》，我国出口显像管彩电的金额在下降液晶电视和 等离子彩电金额在迅速上升，平板电视的出口数量占全部彩电出口数量的19％，但出口金额却占了47％。除此以外，不少知名彩电品牌在海外都有设厂，如海信在匈牙利、法国设工厂，TCL在波兰及墨西哥也设立工厂，国内有实力的彩电商们纷纷在海外设立工厂规避反倾销壁垒，欧盟的反倾销重税对它们也应该是鞭长莫及的。

六、中国彩电业的国际化战略

1、重视核心技术上的创新和研发储备、提升企业的自身核心竞争力、使企业可持续稳定地增长。

2、实行差异化竞争、满足更多的顾客，建立自主品牌。

3、了解国际化的游戏规则，分析海外市场的特点和介入市场的风险，考虑企业的组织机构、人才储备、企业文化等方面做出相应的匹配与改变，要有战略的思维和客观的分析，在管理运作上更要融合到世界市场之中。

4、寻找适合自身发展的道路和模式，加强企业文化建设。

5、主要克服的障碍有以下几个方面：一是渠道；二是品牌；三是人才；四是管理；五是资源；六是环境。

6、加强自主创新，加大对技术的研发，理性国际化、谨慎多元化，每一个企业从自身做起，规范、健康、理性地经营，从而提升中国企业整体的综合竞争力。

我们应该看到中国企业的崛起、屹立于世界之林不是什么神话。

尽管中国彩电业遭遇反倾销，但中国家电知名企业都没有因此改变走国际化道路的决心和信心。这就需要包括家电行业在内的各行业要积极总结经验，积极应对。

第一，保持平常心应对。应对贸易摩擦是一项长期而复杂的工作，既要充分利用多、双边贸易机制，也要把自己的事情做细做好。

第二，面对国际反倾销，行业协会大有作为，由行业协会牵头运用世贸规则，联合企业应诉是一条很好的路子。

第三，不断提升核心竞争力，加快创新步伐。

第四，海外设厂规避反倾销。

第五，对类似反倾销的贸易摩擦，中国企业要积极应诉，要充分利用进口方成员的相关法律武器，积极选取对中国出口产品有利的“替代国”价格，以争取获得较好的反倾销应诉结果。

第六，在国内出口遭到国外反倾销调查时，政府要多给企业支持

第五篇：《国际企业管理》教学大纲

《国际企业管理》教学大纲

一、课程基本信息

课程编码：03200712 课程名称：国际企业管理

课程性质：专业课（选修）适用专业：工商管理 适用层次： 本科 课程学分：2 总学时：36 理论学时： 32 实践学时： 4 执笔人： 陈凤菊 审核人：唐云

二、课程性质、目的、任务

《国际企业管理》是工商管理专业的必修课。根据我院工商管理专业的要求，并在参阅多本相关原版教材的基础上编写而成的，为教师提供一个跨国公司经营与管理的最基本的框架体系，是此课最基本的教学依据。

通过教学，使学生掌握跨国经营与跨国公司的基本概念和基本原理，掌握企业发展跨国经营的动机、全球市场评估与选择的方法、跨国经营的方式与选择、全球一体化经营战略的实施、全球经营的控制、全球营销与研发管理、全球供应与生产管理、全球财务管理、全球人力资源管理等内容。同时要使学生了解世界跨国经营与跨国公司的产生与发展的过程，中国企业跨国经营与跨国公司的发展现状、问题及发展对策，外国企业与跨国公司在中国的发展现状，对中国的影响，以及中国国内企业应如何应对外国企业与跨国公司的挑战，并通过发展自己，取得在国内市场和国际市场的竞争优势。

三、教学内容和教学要求

第一章 国际企业管理概论

（一）学习目的与要求

本章讲述了企业战略管理的一些重要的概念，正确掌握这些概念，能为全书的学习打下坚实的基础。通过本章教学，应使学生达到如下要求：

1、了解企业的国际化经营的定义和形式

2、阐述企业国际化经营战略的背景

3、明确国际经营环境的复杂性及分析方法（重点）

4、了解企业国际化经营的动因（难点）

5、熟悉国际经营的发展史；

（二）主要内容

1、企业国际化经营是指企业在本土之外还拥有和控制着生产、营销或服务的设施，进行跨国生产、销售、服务等国际性经营活动。国际化是许多企业谋求进一步发展的重要战略，也是竞争国际化形势下企业经营战略的新趋势。企业国际化，是指企业日益摆脱单纯的地域界限，以国际市场为导向，在国际范围内利用生产要素和管理技能，从事跨国界的生产经营活动，由国内经营型向跨国经营型转换的过程。

2、企业国际化经营战略的背景包括：（1）企业国际化与世界经济国际化的互动；（2）企业国际化是各国发展本国经济、增强实力的结果；（3）企业国际化是企业自身发展的需要。

3、企业采取国际化经营战略，面临着复杂的外部环境，表现在：（1）国际经营的构成要素繁多；（2）国际经营环境范围更广；（3）国际经营环境内容更加丰富。因此，企业在决定实施国际化经营战略之前，要对国际经营环境进行深入地分析。常用的国际经营环境的分析方法有：经营环境等级评分法、国别冷热比较法、机会—威胁分析法。企业进行国际化经营的动因为：转移核心竞争力；获得区位优势；形成最佳经验曲线。

第二章

跨国经营的动机

（一）学习目的与要求

学习本章的主要目的是对跨国经营有一个全面的认识，掌握环境分析的主要理论，以便发现新的商机和面临的挑战。通过本章教学，应使学生达到如下要求：

1、清楚经营动机的必要性

2、了解各种理论的产生和观点（重点）

3、掌握波特价值链理论（难点）

4、明确全球经营获利的原因

（二）主要内容

1.任何商业活动都有一定的基本动机。作为企业，盈利是根本的目的。同时企业在盈利的驱动下有了向海外经营的动机

2.任何活动都有一定的理论基础。跨国经营也不例外。包括规模经济理论，垄断优势理论，内部化理论，边际产业扩张理论和波特价值链理论，其中波特价值链最为重要。

第三章

国际评估与选择

（一）学习目的和要求

国际企业管理的一个现实问题是如何选择合适的国家进行跨国经营并获利。这就要求对国家进行选择和评估。通过本章教学，应使学生达到如下要求：

1、了解影响国家选择的因素

2、了解投资与收益的风险

3、掌握国家选择的方法并会运用（重点）

4、掌握对国家如何进行评估（难点）

（二）主要内容

1．对于跨国公司来讲，国家的选择是至关重要的，国家的选择决定了企业的生存。主要需要考虑的选择因素有市场规模；市场的和谐性；成本与资源的适用性。

2．选择和评估一个国家是否适合跨国经营需要采用一定的方法和标准。主要方法有罗氏多因素评分分析法（从东道国对外国投资者的限制和鼓励政策的角度来评分）；多国评分比较法(选区影响预期收益和风险的各种因素对相关目标国家进行横向比较)；机会-风险矩阵法；“冷热”国对比法；国家引力-公司竞争力矩阵法。

第四章 跨国经营的方式

（一）学习目的和要求

本章主要讲述跨国经营的方式，分析了出口、技术许可、特许经营、管理合同、制造合同、直接投资等经营方式。学习本章的知识，就是为了使学生掌握经营方式，并能够针对具体的环境和条件正确地选用不同的经营方式。通过本章教学，应使学生达到如下要求：

1、掌握直接出口和间接出口的渠道及优缺点（重点）

2、分析许可证贸易的优缺点（难点）

3、明确合资的原因、形式及进入企业对合资企业的控制（重点）

4、掌握企业组建战略联盟的动因和基本形式（重点）

（二）主要内容

1、企业进入国外市场的模式一般有出口、技术授权、特许经营、合资以及独资五种模式。每一种进入模式都有自己的优势和劣势。企业可以根据自身的条件选择最符合产品特性、企业实力和目标市场环境要求的模式进入市场。

2、出口的发展过程上，一般要经历五个阶段：国内营销阶段、前出口阶段、“试验性转入”阶段、积极出口阶段和国际战略阶段。间接出口是指企业通过中间商或其他国内代理机构来经营商品出口业务，主要渠道包括专业国际贸易公司、“搭便车”、出口管理公司、外国及企业驻本国的机构，其优点是投资少、风险低、了解国际市场行情、积累直接出口所需的营销知识和经验；直接出口是指把企业生产的产品直接卖给国外的客户或最终用户，而不是通过国内的中间机构转卖给国外的顾客，主要渠道包括企业驻

外办事处、建立国外销售子公司、直接卖给最终用户、国内出口部，其优点是利润率高、市场信息准确可靠、企业有主动权有效实施发展战略、便于建立稳定的销售渠道扩大市场占有率、便于培养全能型营销人才。企业选择哪一种出口方式和具体渠道将产品销售到国际市场上去，要综合分析直接出口和间接出口的优缺点并根据商品的特点以及企业自身的条件做出选择。

3、技术授权和特许经营又叫许可证协议，是指技术许可方将其交易标的使用权通过许可证协议或合同转让给技术接受方的一种贸易方式，是技术贸易最基本、最主要的形式。按照受让方取得使用许可项目的权限，许可证协议可以分为：独占许可证；排他许可证；普通许可证；双方许可。技术授权协议的基本内容和主要条款有四点：（1）说明双方签约的目的、基本前提、双方责任的基础以及应遵守的基本准则；（2）定义条款；（3）技术内容和范围条款；（4）价格与支付条款，即确定转让技术的价格和费用的支付方式、货币种类、付款办法等内容。许可证贸易方式的优点为：经营风险小；带动企业产品的出口；保护专利和商标；分摊研究与开发成本。许可证贸易进入模式的缺点：控制程度低；培养了潜在的竞争对手。

4、合资经营又称股权式经营，是指协议共同投资的各方按一定比例的股份出资，组成一家具有法人地位、在经济上独立核算、在业务上独立经营的企业。合资的原因有：各国政府的支持；避免关税壁垒和取得东道国的支持与合作；分散风险；在规模经济上抗衡竞争对手；科学技术的发展促进了技术转移并推动了资本在国际间的流动；融资的需要。合资的形式包括：合作生产原材料和零部件；合作科研；营销性合资。

5、独资经营指企业（跨国企业）在海外投资并完全控制所投资企业活动的方式。国外独资经营是企业国外生产的最高阶段，意味着企在国外市场上单独控制着一个企业的生产和营销。

6、战略联盟就是两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系，其主要特点是在相对独立的前提下合作。企业组建战略联盟组建的动机有：防御；追赶；维持和重组。组建战略联盟可以获得以下优势：成为全球市场的领导者；保护自己对国内市场的占有；迎合顾客需求的变化；缩短产品进入周期；规范世界标准。战略联盟的基本形式有两种：合资型联盟；职能型战略联盟。

第五章 全球一体化经营

（一）学习目的和要求

作为国际性的企业，追求全球经营一体是企业整体战略的一个重要组成部分。通过本章内容是学生了解全球一体化的含义，掌握全球战略的选择标准和战略种类、全

球经营的当地化。重点是掌握跨国经营一体化的形式（投资一体化、生产一体化、管理一体化）。本章的难点是内部市场与内部贸易（市场内部化、内部贸易形式、内部贸易功能、内部贸易约束条件、内部贸易中的转移定价）。

（二）主要内容

1．全球经营战略。从企业战略、成本降低和需求的响应、全球战略的选择进行讲解。

2．全球经营一体化的概念。介绍全球经营一体化的概念，发展过程以及三种基本形式的比较。

3．跨国经营一体化的三种形式。纵向一体化；横向一体化、混合一体化。4．跨国经营一体化的内容。分为三部分。投资一体化包括其形式、地点、行业、规模、业务连的建立；生产一体化包括其研发、生产、采购、销售、服务；管理一体化包括其管理内容和管理方式。

5．内部市场与内部贸易。主要讲授内部贸易可分为内部贸易形式、内部贸易功能、内部贸易的约束因素和内部贸易中的转移定价

6．全球经营当地化。

第六章 全球经营控制

（一）学习目的和要求

本章主要讲述企业在全球经营控制的方式，通过分析控制方式的优缺点、产生原因和使用条件。使学生掌握各种跨国企业在全球经营的控制方式，并且针对不同的时期的同一企业和同一时期的不同企业选择指定不同的控制方式。

（二）主要内容 本章共分为五部分：

1．集权与分权。包括选择集权或分权时需要考虑的因素，如成本，标准化，研发，业务规模等等；集权和分权在各职能中的体现，例如：投资、生产、营销等等。

2．跨国经营的组织结构，包括单纯的出口部结构、母子公司组织结构、国际事业部组织结构、全球性结构—产品式、全球性结构—地区式、全球性结构—职能式、全球矩阵式结构。让学生了解各种组织结构的使用环境和使用条件是本部分的重点，难点是让学生可以灵活、准确的选择出合适的组织结构。

3．跨国经营战略计划。包括制定计划的步骤，在制定战略时需要分析内部环境分析、外部环境分析、战略目的、战略选择以及如何进行战略实施。

4．跨国经营的报告制度。包括报告的种类及其优缺点、跨国经营报告制度的障碍、跨国经营报告的评估以及评估方法。

5．跨国经营的企业文化。在正式讲课之前，利用两课时的时间让学生以小组为单位，分别讲述八个不同国家的传统文化,并进行对比。在企业文化中主要讲企业文化的作用和企业文化识别系统(CIS)后者是本部分的重点。

企业文化是以组织所信奉的价值观体系为基础的思维方式和行为规范，企业中的成员都自觉地维护它和遵循它，并体现在行动中。企业文化有三个重要特性：学习性、分享性和传递性。企业文化是随着时间的累积而形成的，它含着企业过去经营的成功与失败的体会。所以，它是企业战略的基石，是维持战略优势的条件，必须与战略相互适应与协调。根据新战略与组织文化的一致性及新战略使得各种组织要素发生变化的程度，会出现四种战略与文化的管理，每种情况都有相应的管理要点。

6．员工是通过榜样、口号、故事、仪式、物质象征和语言等方式来学习组织文化的。所以，要实现企业文化的变革就需要一个系统的步骤：

⑴组织文化分析。

⑵向员工宣传变革组织文化的必要性和紧迫性。⑶任命具有新观念的新领导者。⑷发动一次组织重组。

⑸引入新口号、新故事、新仪式、新物质象征来传播新价值观。⑹围绕新的价值观体系，树立新的榜样。

第七章 全球营销与研发管理

（一）学习目的与要求

前边六章从宏观上讲述了国际企业管理的相关知识。从本章开始从微观上对国际企业管理进行认识。本章主要讲述企业的国际化全球营销与研发管理。要求学生能够熟练的进行市场细分，熟悉各种营销方式并能够将其组合在一起。

（二）主要内容 本章分为五部分

1、市场全球化。之所以一些跨国企业被称为国际企业它们在市场上做到了全球化。全球化的产生背景是与消费者的偏好趋同密不可分的，即使市场全球化趋势。但是由于文化以及区域的不同造就了许许多多的差异，如经济发展的差异、种族文化的差异等等。

2．市场细分。任何的市场活动都离不开市场细分。市场细分的标准有许多种，例如根据地理的不同，人口统计，社会文化要素，心理要素等。国与国之间在市场细分结果上存在差异程度，但有一些细分市场可以超越国界。

3、营销组合。此部分是营销重点。可分为产品属性、分销策略、沟通策略和定价策略。

4、国际产品的研发。分为研发的动机，活动地点的设置，协调研发、营销和生产环节，国际战略。其中协调研发、营销和生产环节是重点，而手段是难点。

第八章

全球供应与生产管理

（一）学习目的和要求

当今的竞争，不是企业间的竞争，而是供应链之间的竞争。要求学生了解影响国际供应的因素；生产地点、战略、系统的确定，（二）主要内容

1．全球供应链。包括全球供应产生的原因；影响因素；全球供应链的战略目标；跨国供应链的方式。

2．生产地点的确定。包括确定生产地点原则；影响生产地点确定因素；国家因素；技术因素；产品因素；制造地址选择的策略。

3．生产战略的确定。包括产品战略的选择和生产战略的确定。

4．生产系统的控制。包括跨国生产的标准化管理；存货控制；质量控制。5．垂直一体化程度的决定。包括垂直一体化的定义，影响因素(总成本；发展方式；管理与经营技能).第九章

全球财务管理

（一）学习目的和要求

跨国企业的贸易活动离不开国际贸易，那么财务管理显得至关重要。学习本章的目的，就是要跨国企业管理过程中涉及到地财务问题，比如融资问题，现金流，外汇等，及其解决问题的方法。

（二）主要内容

1．国际融资渠道。包括企业外部的资金来源；子公司东道国的资金来源；国际资金来源(国际贷款融资、国际债券融资、国际股票市场融资、向有关国际经济组织借款)；企业内部的资金来源。

2．国际现金流管理。包括现金集中管理(定义；管理形式；优点；管理措施)；净额支付；再开票中心(定义；再开票中心的作用)，转移定价(定义；作用)。

3．外汇风险管理。分为外汇风险类型(折算风险；交易风险；经济风险)；外汇风险评估；外汇风险管理战略与策略。

4．国际税收管理。分为影响企业国际税收的因素；国际双重税及其避免；国际避税；国际反避税。

第十章 全球人力资源管理

（一）学习目的与要求

技术的、经济的和社会的变化，使组织越来越依赖于人力资源来实现目标。一个成功的跨国企业除了要有合适的战略，长期的计划，充分的资金，最重要的还要有良好的人力资源管理。学习本章的目的，就是要掌握如何使雇员能够尽心尽力的为企业服务，为企业创利。

（二）主要内容

1．国际企业人力资源管理的特点。国际企业全球人力资源管理理会因为各国的劳动力市场、文化、法律体系和经济体系等蝉翼，而变得非常复杂。

2．人员配备战略。任何一个团队都要有各种人才存在。通常有四种机制：种族中心制、多元中心制、地区中心制、全球中心制。

3．培训与管理开发。分为对外经理人员的培训、对本地员工的培训、外派人员的召回、管理开发。

4．绩效评估。定义、途径和问题、绩效评估的准则、对东道国员工的绩效评估。5．薪酬管理，分为管理内容；外派经理人的补贴、外派人员工资制定—平衡法、当地员工的工资政策。

6．国际劳务关系。意义、任务、内容。

第十一章 国际企业法律事务管理

（一）学习目的与要求

法律是一种制度，任何一种活动都离不开法律。作为国际企业，在国际上进行商业活动涉及了各个国家或地区不同的法规和国际上通用的国际准则。本章将介绍与国际企业相关的法律。

（二）主要内容

1．母公司与关联公司之间的法律关系。包括关系管理、国际企业的法律存在形式、内部法人结构。

2．与国际商务相关的法律。包括合同法、知识产权保护、产品责任法、破产法、公平竞争法、广告法和定价法、消费者权益保护法。

3．与国际投资相关的法律事务。包括投资保护、东道国的限制、与海外收入相关的法律问题。

4．国际企业的税收问题分为营业税、所得税、关税和其他类型的税收。

四、课程考核

本课程采取闭卷考核方式，期末成绩占70%，期中成绩占20%，平时成绩占10%。

五、教材及主要参考资料

使用教材：《国际企业管理》，马春光编著，对外经济贸易大学出版社，2005年，版次：2。

主要参考资料：

［美］ 迈克尔·波特《竞争战略》中国财经出版社，1989年，版次：1。