浅谈海尔组织文化建设的思路

第一篇：浅谈海尔组织文化建设的思路

浅谈海尔组织文化建设的思路

海尔至今有17年的历史，海尔有一本90多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。比如海尔的核心价值观：创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应，马上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；海尔品质理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的行销理念：先买信誉，后卖产品；海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；市场理念:只有淡季思想、没有淡季市场；只有疲软的思想、没有疲软的市场;海尔售后服务理念：用户永远是对的；海尔出口理念：先难后易；海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；海尔技改理念：现有市场，再建工厂；海尔技术创新理念：创造新市场，创造新生活；海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准；海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；等等。手册还对海尔的OEC管理法、80/20原则、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市场链等进行了解释，对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语的做了阐述。

一、海尔的组织文化

一个具有优秀企业文化的组织必然是一个学习型组织。在海尔，不仅企业领导人重视学习，整个组织也形成了良好的学习氛围。海尔在海尔工作园区建立了建筑面积3600多平方米的海尔大学。还在洋口开发区建设了35000平方米的国际培训中心。海尔的中高层干部每个周六都要集中在海尔大学进行主要以海尔目前问题为主的案例式研讨学习。

海尔在其企业发展的不同战略阶段实施不同的企业文化，创业之初，海尔实行专业化创名牌的战略；在多元化战略阶段，注重文化的整合与传播，并建设服务文化；在国际化战略阶段，海尔突出的是敬业报国的理念，提出“海尔中国造”的口号。总之，海尔的企业文化体现了海尔对中国传统文化的继承和创新精神。

海尔的超速发展与壮大，得益于以创新为典型特征的海尔文化。海尔的企业文化作为一种强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。

民族文化心理是中国式管理模式的核心，因为无论你承认也好，否定也罢，民族文化心理都是任何一个民族的文化基因，理性的态度与做法是：批判、吸收、借鉴、发扬。换句话说，对于今天的中国企业，“古为今用”是“洋为中用”的前提。海尔成功的根本原因，即在于此。

那么什么是海尔企业文化呢？海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、已组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的一大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美的结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化分三个层次：

1、物质文化。

2、制度行为文化。

3、精神文化。

二、海尔如何塑造企业文化

建立一个科学的、能够让员工都认同的价值观，企业文化非常重要。多年来，海尔一直致力于企业文化的建设。十几年来，海尔在企业文化建设方面一直把塑造科学的创新精神作为企业文化建设的切入点和关键点来抓。

海尔的创新三原则----创新的目标、创新的本质、创新的途径。所有的创新只有一个目标，就是创造有价值的定单。海尔认为：企业不应该是按计划生产，而应该是按定单生产，而且定单不应该是降价的、没有利润的定单，应该是有价值的、可以为用户创造附加价值、为企业创造利润的定单。如果能够创造有价值的定单，企业的一切工作都会走上良性循环的道路。企业右多少技术人员，有多少项新产品，这些只是手段，最终的目标一定是创造有价值的定单。这就是创新的目标。创新的本质就是创造性地破坏。创造性地破坏意味着今天获得了有价值的定单的做法固化下来，明天必须采取新的做法、新的思路再去创造有价值的定单，否则今天的办法明天可能就不灵了。所以创造性地破坏就是一定要破坏所有阻碍创造有价值定单的哪怕是成功的经验，再去创造新的有价值定单的思路；创新的途径就是创造性地借鉴和模仿。特别是对于中国的企业来讲，凭空想象创造全世界第一、全世界谁都没有的东西。这是不现实的。搞企业没有神话也没有捷

径，只有踏踏实实一步一步来，全世界有那么多成熟的成功的经验，有那么多成功的模式，可以在这个基础上再来借鉴、再来发挥，这对企业的发展来讲是既迅速又比较稳定的。

海尔通过这几个方面来塑造组织形象：产品：注重质量、科技含量、售后服务、求变创新，是海尔始终不变的企业语言。更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。人员：1．坚持技术、质量上的高起点。2．强化全员质量意识，强化产品质量管理3．坚持技术进步不停顿。海尔的企业文化：先难后易，打开国际市场。海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场。构建海外专营网络，实现全球市场竞争。全球化的营销网络是保证产品大批量出口国际市场，参与全球市场竞争的关键。立全球化的营销网络是海尔营销的战略目标。

三、海尔文化对组织工作的启示

通过海尔文化，我们学到了许多组织工作的方法。

一、市场观：企业——创造市场；组织工作——讲求创新

观念不变、原地转；观念一变、天地宽。企业必须以市场为中心，市场的难题就是开发的课题；要满足市场，更要积极创造市场；好的公司占领市场，伟大的公司创造市场。

二、质量观：企业——有缺陷的产品就是废品；组织工作——高标准、严要求

事情第一次就要作对，要做到零缺陷。市场上不准出现不合格的产品，让客户永远享受高质量的服务，让海尔品牌永远树立在客户的心中。

三、营销观：企业——先卖信誉，再卖产品；组织工作——创信用、争荣誉、树形象

知名度不能使企业经久不衰，要讲信誉度；用做广告来创知名度，用实践承诺维护知名度；信誉是金钱，赢得了顾客的心，就赢得了忠诚。

四、服务观：企业——用户永远是对的；组织工作——服务是宗旨

用户满意是企业的工作标准，使用户的满意度达到最大化，与用户的心越近，与竞争对手就越远；用户永远是对的。

五、人才观：企业——人人是人才；组织工作——要善子识人用人

人才是在竞争中产生的；领导的识人用人就是开发人才；用人要疑，疑人要用；干部在位要受控，届满要交流；监督就是爱护，无情就是有情；领导可以不知下属的短处，但必须知道他的长处。

六、管理观：企业——日事日毕，日清日高；组织工作——三清一高一争创企业就象斜坡上的球体，要使其不下滑，就要靠机制、靠管理。要使其向上走，就要不断创新。

企业文化和企业理念创新。创新是企业文化的灵魂，企业文化是一种力量，亦可以称它为企业文化力，它具有凝聚力、向心力、导向力、激励力、约束力、纽带力的功能。所有成功的企业都有非常灿烂的企业文化，企业文化就是企业精神，就是企业灵魂，企业灵魂永远不衰则企业生命力永远旺盛。青岛海尔经过17年市场的磨练，随着海尔的发展壮大，在实践中逐渐形成了一个统一企业员工思想、意志、行为，符合本企业特点，广大员工认同的海尔企业文化。形成了“敬业报国，追求卓越”的海尔价值观和海尔精神；锤炼出“迅速反应，马上行动”的海尔作风；形成了“公平竞争，人尽其才，积极向上”的文化氛围；树立了“工作创最佳，创新无止境，服务重信誉，真诚到永远”的海尔形象。

第二篇：海尔公司企业文化建设之我见

1090103036 周振兴 企事业文化

海尔公司企业文化建设之我见

——周振兴

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。

海尔公司能够从当初的一个濒临倒闭的小厂子发展到今天的世界名牌的大集团公司，这其中很大的原因是海尔公司创建了一个好的企业文化。通过观看海尔企业文化教学案例和相关书籍资料，我发现海尔公司的企业文化建设能够取得成功，我认为有以下几点原因：

第一，企业领导者正确的认识到企业文化对于一个企业的重要性，并且

不遗余力的去推广和发展建设。

企业的领导者作为企业的灵魂，有着举足轻重的作用。张瑞敏作为海尔公司的总裁，他从接管公司那天起就身体力行，亲力亲为，切实做到了一个领导者的带头示范作用。张瑞敏是一个十分眼光长远的领导者，在公司建设中，他敏锐的意识到企业文化的重要性，在企业文化的建设和推广中，他起到了一个“传教士”的作用，自己带头，下属拥护，上下齐心把海尔的企业文化大厦架构好。

第二，企业文化是无形的资产。

张瑞敏领导的海尔集团近十年先后收购了红星等多家企业，刚收购时，那些公司总资产是负的五亿多，在当时很多人看来，海尔的收购是不明智的，都认为海尔最后会失败的，但是张瑞敏为首的海尔人却从来没有失去过信心。张瑞敏利用企业文化复制的方法，让公司的企业文化部门的员工去刚收购的公司里传播海尔的企业文化。这个方法很有效，很快这些公司就扭亏为盈了，公司的员工和领导都渐渐地认可并融入了海尔的企业文化，比以前更加敬岗乐业，勤勉工作，给公司带来很大的利益。为此，张瑞敏后来和记者们说，企业文化是无形的资产，可以盘活有形的资产。

第三，企业文化的传播要尽量做到具体化，便于企业员工更好更快的接

受。

中国加入WTO后，企业文化越来越火在中国国内企业里。几乎所有的公司都着手建立了或是已经有了自己的公司的企业文化，但是实际上企业文化做得好做的成功的公司并不多，这里头很大的一个原因是，这些公司在企业文化的传播上出现了问题。企业文化主管部门和领导们，忽视了企业文化的传播重要性。他们在提出企业文化后没能很好的进行宣传推广。

什么叫做很好的宣传推广呢？多手段多渠道并且具体的传播。我们拿海尔作为例子，张瑞敏提出一个企业文化、企业理念后他会想方设法把它从抽象变得具体化，这样就很容易让员工们知道自己企业的企业文化是什么，比如说，以漫画的形式传播企业文化，这是一种十分有效地传播手段，在博得员工会心一笑的同时，员工们很容易明白了公司的企业文化、企业精神是什么。让员工明白了企业文化是什么，那么才有可能让员工认可企业文化并且融入其中去。假想下，一个公司在传播企业文化时，弄得太玄乎太抽象了，员工在公司待了几年都不知道自己公司的企业文化到底是什么，那么你能指望这样的员工会真正的认同公司的价值观、企业精神吗，这不用想那绝对不可能。这样的后果就是员工怎么都不会对公司产生归属感和使命感、责任感。那么你也别指望他们爱岗敬业，热于奉献。

第四，企业文化的建设工程中要充分调动员工的积极性，让他们参与企

业文化的制定里来。

我们常说，现代化的企业管理绝不仅仅只是领导者的一言堂。领导者作为企业的灵魂，1他们对企业的影响力无疑是最大的，但是这并不意味着企业只需要领导者就够了。在海尔公司，张瑞敏绝对是一个英雄，公司上下几万名员工都把张瑞敏当做神一般尊崇，甚至把海尔的企业文化就叫做“张瑞敏文化”。张瑞敏就此曾经说过，员工把海尔的文化称作是张瑞敏文化，那只是员工对自己的信任，并不是说海尔的文化就是张瑞敏一个人创建的。还有张瑞敏还说过这么一句话，一个企业上下都过分依赖某一个人，那么这个企业离倒闭就不远了。张瑞敏这一点上他做得很好，不但清醒的认识到了问题，而且在实际里做得很不错。比如说，他把企业员工的创新小点子以发明人的名字命名，比如说某某扳手，某某滑梯等等。在这样的与员工的共同参与中，员工会觉得自己是受到重视和认可的，上下形成有效的自我激励和相互鼓舞的精神，那么企业更加具有凝聚力和向心力，对于企业文化的认同就更加容易，员工也更加愿意融入企业文化的制定创新里去，不会认为企业文化只是领导者的事情，而是和自己有关的，在这样的上下一心下，海尔的企业文化迅速推广并不断得到创新，时刻保持生机与活力。

第五，企业文化也要注意与民族的文化的结合。

海尔公司在多元化战略阶段提出的企业精神中就有“敬业报国”。我们知道我们中华民族是一个十分历史悠久古老的民族，有过几千年的文明史，自然不可避免的我们有过千年民族文化的熏陶和影响，敬业报国深深地扎根在每一个有良知的中国人心里。海尔在多元化阶段提出“敬业报国”的企业精神这是符合民族精神的，也就更容易获得员工的认同，更好的为企业的发展多做贡献，促使企业发展的更快。

第六，企业文化要与时俱进。

海尔的发展主要可以归结为四个阶段，依次是名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段和全球化品牌战略阶段，相应的海尔的企业精神也在不断的更新，从一开始的“无私奉献，追求卓越”到“敬业报国，追求卓越”再到“创造资源，美誉全球”，企业精神的一次次变更，那都是以张瑞敏为首的海尔人的企业文化的变更。海尔的企业文化的不断更新，很好的做到了企业文化始终与企业战略相适应相协调，海尔的企业文化成为了企业战略发展和实施成功的关键而不是绊脚石。

海尔正是因为企业文化不断地适应企业战略的变化而变化，使得企业战略获得了员工的认同，从而保证了企业战略的成功实施。这一点上是很多企业需要借鉴的，一些企业虽然有企业文化，但是领导者的管理思维上并没有很好的认识到企业文化的重要性和可行性，企业文化建立了，往往只是一个摆设，而不去推广宣传，不去与时俱进，那么常常发生企业文化不适应企业战略的调整，甚至企业文化成为企业新战略实施过程中的障碍，出现拖后腿的不好现象。

海尔公司的企业文化实在是做的太好了，我们讲企业文化时都会提到海尔，其中可以说的东西太多了，前面稍微一列举就说到了六点，当然还有很多可以说，但是由于时间关系在这我就不多说了，下面进行个总结，从海尔的企业文化发挥的巨大作用中说说企业文化的重要性，这样可以更好地激励自己对于企业文化这门课的喜欢和用心去学。

（一Ｉ 企业文化能促进企业可持续发展；

（二Ｉ 企业文化能增强企业核心竞争力；

（三Ｉ 良好的企业文化能网罗人才、吸引人才；

（四Ｉ 利用企业文化无形资产能盘活有行资产。

最后，我在这给黄老师提个教学建议：在以后的教学中希望老师能够多讲讲当前我国企业的企业文化真正开展的现状和专业企业文化从业人员的缺乏以及企业文化师对于一个企业的重要性，那么时间久了，我们心里会很自主的认识到自己所学的专业是很有前景的，以后工作是大有可为的，树立崇高的使命感，愿意把企业文化当做自己以后的事业来发展，那么我想这样的话，会让很多同学爱上企业文化，会更用心的学习。

第三篇：海尔组织结构分析

海尔组织结构分析

80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。

集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。

事业部———由集权向分权制转化的一种改革

事业部制是一种分权运作的形式，首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。

海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制。实际上，它更多地学习参考了美国GE的管理体制。海尔在很多方面带有明显的GE痕迹。

美国GE的组织机构变迁经过了3个阶段：一是60年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样化；二是70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求，让各下属公司建立战略事业单位，使全公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长；三是到80年代进入战略经营管理时期，对前两个阶段的组织模式不断进行修正。

张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考

虑。对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。

果然，GE后来发现，公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资回报率也下降了。

从超事业部到脱毛衣1972年起任GE董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，每个执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部（实为集团），50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。张瑞敏说，海尔的事业本部有些像GE1978年实行的“超事业部制”，它管了不少事业部，事业部下又管了不少项目和经营单位。像GE的5个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心、规模发展中心、资产运营中心、人力资源中心和企业文化中心等等。

韦尔奇接替琼斯后，对组织结构又作了大幅度的重新设计。他把组织的层级比做毛衣，当人外出穿了四件毛衣的时候，就很难感觉到外面的天气有多冷了。因此，韦尔奇撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单位，使自己能够

和事业部的领导人直接互动。这个新秩序的主要效果，就是赋予独立自主的事业部主管以权力，特别是大幅度扩大他们在资本配置上的权力，而这是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的组织就像多层的结婚蛋糕，改革后它像一个车轮，在中间有个轮轴，其外有轮辐向外延伸扩大。

有序的非平衡结构

在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。

从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易地控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了这样就不行了。最大的弱点就是对市场反应太慢。为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。

在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”：“整个组织结构的变化缘自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非

平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的。但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。就像人的衣服一样，人长大了服装就要改，如果不改肯定要束缚这个人的成长。”

第四篇：海尔组织文化分析

基于海尔集团组织文化分析

摘要：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。它的核心是组织价值观念，中心是以人为主体的人本文化，以柔性管理为主要的管理方式，任务是曾强群体凝聚力。对于一个成熟企业而言，作为贯穿企业生产管理、技术创新等过程的精神力量，组织文化将成为企业核心竞争力的主要表现。本文通过对海尔集团进行组织文化分析，浅析组织文化的构建及对企业发展的重要作用。

关键词：组织文化 企业发展 管理创新

引言 ：海尔的发展是20世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损147万元的小厂，十多年后年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984念得384万元增加到2009年的1342亿元。自创业初起，就把组织文化的大旗高高扬起。贯穿海尔文化的主线是创业、创新和创造，创新的价值观成为海尔成长的基因。海尔集团首席执行官张瑞敏把企业的核心竞争力定义为一个价值观、两个资源，即以创新价值观为核心的组织文化，将人力负债变为人力资源的能力，最大限度获得用户忠诚度和资源的能力。海尔集团把组织文化置于如此之高的地位，充分说明了作为贯穿企业生产管理、技术创新等过程的精神力量，组织文化现已成为企业核心竞争力的主要表现。

正文：海尔是从亏损147万元起步的，能够在市场经济激烈竞争的环境中脱颖而出，把传统的大企业和外企甩在身后，是一件非常

不容易的事，没有远大的志向和精神动力是难以达到这种结果。海尔是最早在企业里设置“组织文化中心”这一专门机构的企业，海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将组织文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理念。

由此我们可以看到中国优秀企业对组织文化建设的深刻认识和重视。

企业不是宗教组织、不是社会团体，组织文化不是为文化而文化。组织文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。组织文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化，企业的战略变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，这样的时候，企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动战略的转变。

海尔在企业发展的三个战略阶段的组织文化建设重心是不同的。海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略，张瑞敏清楚地认识到产品质量对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重质量文化的建设。在多元化战略阶段，一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化。在国际化战略阶段（98－今），海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。海尔的组织文化建设无疑是成功的。这不仅仅是体现在海尔的国内外市场占有率上。在我看来，海尔的组织文化建设最成功的地方在于：海尔让国人感到骄傲！

曾几何时，我们在购买电器产品时会毫不犹豫的优先考虑质量有较

高保证的国外知名产品。而现在，如果让国人在海尔和其他国外名牌家电做出选择时，我想大部分的消费者会选择他们此时信赖的海尔家电。海尔让国人强烈感受到，这是我们民族的品牌！我想，消费者观念的转变，不仅仅源于海尔领先国际、不断创新的产品制造与研发技术，更因为海尔的组织文化建设在消费者心理产生的巨大作用。国人心中已将海尔认定为民族工业，这样的消费者接受度是多么的难能可贵。如果海尔之前在组织文化建设中没有将自己成功定位，那么海尔无论如何都不会取得今天的成功。

结论：通过上述对海尔集团组织文化建设的特点分析使我对海尔的组织文化有了更深的认识。在此，我想从三个方面谈谈海尔在组织文化建设中给我的一些启示。

企业领导层的认识和决心是组织文化建设的前提，众所周知，当张瑞敏1984年到海尔走马上任时，海尔是一个严重亏损、人心涣散、濒临倒闭的企业。在张瑞敏的带领下，青岛海尔在二十几年间发展成为中国家电第一品牌。海尔能有今天的辉煌，作为领头人的张瑞敏可以说居功至伟，由此可见，一个优秀的领导者对企业发展的决定性作用。

切合实际的文化功能定位是组织文化建设的关键，海尔集团的发展经历了以质量创品牌、以多元化促扩张、以国际化推动企业上档次的阶段，其组织文化的核心内涵也由质量、服务向创新和快速的市场反应、满足客户的个性化需求不断转变和调整。在这个过程中，海尔集团根据企业实际情况，不断提出新的目标，使组织文化始终保持着活

力，始终起着整合员工和企业理念的作用。

管理创新是 组织文化建设的基础，关于海尔文化的内涵和实质，张瑞敏有一个很出名的“斜坡球”理论，即一个企业的成长和发展犹如一个沿斜坡往上运动的球，要保持在斜坡上不滚下来，需要一个止动力，要使球体向上运动，还需要一个上升力，这个止动力即企业的基础管理，这个上升力即创新能力。他认为一个企业要在激烈的市场竞争中不断发展壮大，必须要解决好这个问题。正是这样一步一步的发展中，海尔人特有的理念得以形成、巩固和强化，并最终形成独具特色的组织文化。

中国期待着像海尔这样的优秀中国企业在世界市场上的成功，以此证实中国的经济实力，更以此证实中华文化的价值。海尔集团组织文化的成功构建，给每个企业都会有各种各样不同的启示。我们需要发现的，是有利于企业自身发展的要领。海尔为后来者提供了一个模板，但却不应是机械的套用。理性的做法必须是借鉴经验，结合自身实际，在充分的事实和理论基础之上，构建科学合理的、具有自身鲜明特色的组织文化。

参考文献

[1]企业文化建设案例选编.中国财政经济出版社.[2]企业文化变革理论与实务.经济管理出版社.[3]企业文化学.中国人民大学出版社.[4]管理学—原理与方法.复旦大学出版社.管理学——原理与方法论文

0801030110

殷跃莹

第五篇：组织文化建设

组织文化建设

1、何谓企业文化？其内容和结构怎样？

答：企业文化即组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念和行为规范。它是理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。组织文化一般可分为观念层、制度层、器物层三个层次。其中观念层（内隐层次）包括组织最高目标、组织哲学、组织精神、组织风气、组织道德、组织宗旨，制度层（中间层次）包括一般制度、特殊制度、组织风俗，器物层（外显层次）包括组织标识、旗帜、队歌、口号等。

2、组织文化有什么作用？

答：组织文化的作用主要有导向作用、规范作用、凝聚作用、激励作用。

3、有哪些因素影响企业文化？

答：组织文化的影响因素有民族文化因素、制度文化因素、外来文化因素、组织传统因素、个人文化因素。

4、组织文化与员工需要层次有什么关系？

答：对于解决了温饱问题、需求层次提高的员工，满足其生理需求和安全需求的物质激励杠杆已越来越乏力，根据按需激励的原则，设法满足职工的社交、自尊和自我实现需求等高层次的精神要求，才能有效地激励职工、提高其工作积极性和主动性。金钱杠杆对此无能为力，只有加强企业文化建设才是惟一正确的选择。

5、为什么说“理想教育是人力资源动力开发的基础工作”？

答：无论是国家机关、事业单位还是企业单位，都希望自己的干部职工中，志向远大者多，惟有如此，事业才会兴旺发达。因此，大到国家，小到企业，对成员进行理想教育是一个永恒的主题。理想教育的目标是做到：人人有理想，队伍有士气，国家有民气。

6、群体价值观在形成组织凝聚力方面有何作用？

答：群体价值观是职工群体在价值判断上的共识，它有效地制约着个体的价值取向，而且对与群体价值观相背离的个体产生群体压力，重新向群体价值观靠拢，并进而调整其个人目标，自觉地趋向组织目标。组织凝聚力的另一重要方面，是职工之间的吸引力。职工之间吸引力的形成，一是依赖于利益相关的推动，二是依赖于思想一致化的催化。

7、组织道德如何影响组织公共关系？

答：组织道德在三个方面影响组织公共关系：（1）调节员工与员工之间的关系（也包括管理人员与员工的关系），在一定程度上决定着组织的内部的人际关系；（2）调节员工与组织之间的关系，影响员工对组织的向心力、组织对员工的吸引力；（3）调节组织与社会之间的关系，包括组织与不同层次的公众的关系、与 传播媒介的关系、与社区的关系，塑造组织的公共形象，影响组织的公共关系。

8、组织风气对员工行为有什么影响？

答：组织风气一旦形成，就对群体行为产生巨大的影响，主要有四种作用：（1）潜移默化作用。组织风气形成组织内部的心理定势，构成组织心理环境的主要部分。（2）规范作用。作为一种非强制性的、无形的软规范，组织风气对群体行为发挥着引人注目的制约作用。(3)筛选作用。一个组织所形成的风气，以及在它影响下形成的集体心理定势，对一切外来信息、社会影响有筛选的作用。（4）凝聚作用。组织风气既然以心理氛围的形态出现，自然会影响到组织成员的工作欲望以及对组织的向心力和相互之间的吸引力。

9、组织物质环境的教化功能是怎样形成的？

答：人们总是环境的产物，这个环境包括政治、经济、文化等人文环境，也包括建筑、服装、庭院、山水等自然环境。在人与环境的交互作用中，既有人们对环境的认识和改造，也有环境对人的感染和教化。

10、组织文化建设的步骤有哪些？

答：组织文化建设一般有三个步骤：（1）文化盘点。文化盘点的成果是“组织文化现状调研报告”。

（2）文化设计。文化设计的任务是根据组织发展战略，兼顾组织历史传统和现实文化，设计出其目标文化——包括观念层、制度层、器物层完整的文化体系。（3）文化实施。它包括三个阶段：解冻、变革、再解冻。

11、何谓组织文化建设的心理机制？

答：组织文化建设的心理机制就是遵循相应的心理规律把与各种各样的员工改变自己的初衷，转而与组织文化相协调的工作原则。它包括心理定势、心理强化、从众心理、认同心理、模仿心理、挫折心理。

12、企业竞争力的三个组成部分是什么？

答：组织的竞争力主要有三个来源：（1）政治力。主要指政府的作用，政策的作用，政治活动的作用。

（2）经济力。指切实存在的生产力要素——人力、物力、财力、科技、管理，这些要素缺一不可，其综合实力在相当大程度上影响着组织的竞争力。（3）文化力。这里的文化力，非指宏观文化，而是指组织的微观文化。

思考题

1、试举例说明企业文化建设在企业经营管理中的作用。

答：西安杨森制药有限公司在《信条》中表现对谁负责上排列的顺序是：医护人员和患者、员工、社会、股东，形成了西安杨森人“客户的需要就是命令”。和谐的内外部关系使西安杨森工作效率大大提高，人际关系和谐，人人以客为尊，相互支持，在外部，他则赢得了顾客的信赖。同时严格的管理，注重激励，柱重团队建设，充满人情味的工作环境，爱国主义教育等独具特色的企业文化建设使西安杨森培养出大批敢于搏击长空的雄鹰和具有团队意识的员工，造就了企业顾客至上的信念，并赢得了顾客的信赖，员工人人想成为优秀职工，同时企业的管理也得到质的提高，对企业和社会的责任感明显加强，人员流失率已降至10%以下。

2、为什么说持续繁荣的企业都有优秀的企业文化？

答：优秀的组织文化都会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，产生一种精神振奋、朝气蓬

勃、开拓进取的良好风气，激发组织成员的创造热情，从而形成一种激励环境和激励机制。这种环境和机制胜过任何行政指挥和命令，它可以使组织行政指挥及命令成为一个组织过程，从而将被动行为转化为自觉行为，化外部压力为内部动力，其力量是无穷的，对人力资源的开发意义十分深远。总之，优秀的组织文化，可以使人力资源开发深刻化，人力资源管理自动化。组织文化像一只无形的手，引导人力资源发挥出巨大的潜在能量。使企业保持持久的繁荣。

3、企业核心价值观对一个企业意味着什么？

答：企业核心价值观是组织全体员工共同追求，是组织共同价值观的集中表现。组织最高目标又反映了组织领导者和员工的追求层次和理想抱负，是组织文化建设的出发点和归宿。凡是优秀的组织无一不是把对国家、对民族、对社会的责任放在组织目标的首位，明确的最高目标是组织全体员工凝聚力的焦点，可以以此充分发动组织组织员工，从而调动他们的积极性、主动性和创造性。组织最高目标、长期目标的设置是防止短期行为、促使组织健康发展的有效保证。

4、校园文化对学校培养人才有什么作用？试举例说明之。

答：优秀的校园文化对学校培养人才起到了导向作用、规范作用和激励作用。如清华大学良好的校园文化以及“厚德载物”的校训对清华的学生养成踏实的学习、做事、做人的良好作风，以及少说话多做事的良好习惯起到了导向、规范和激励作用。

5、政府机关文化对发挥政府职能有什么作用？试举例说明之。

答：政府机关文化对发挥政府职能有导向作用、规范作用、凝聚作用。如上海市政府机关文化使各级政府官员处于对各种工作要求更快、更高、更好的氛围，这就要求他们要有更广博的知识、更高的业务素质、更好的道德素养、更好的人际关系，所以上海市政府各项工作出现程序简化、工作效率高、工作热情高、工作效果好。

6、试从政府机关和企业价值取向扭曲的角度，分析腐败现象的思想根源。答：政府机关的职能是服务职能，而企业是以产生效益、赚取利润为目的。我国传统的官本位思想使相当一部分政府职员忽视了自己的服务职能，加之我国政府职员薪水较低，就产生了我给你办事，你就要给我好处的现象。而历来民怕官、商怕官的传统思想，加之很多企业本身就是国企，本身就是政府的企业，所以以贿赂政府官员来求得企业正常的运转也是合情合理的。这样长此以往就产生了腐败。

7、军队文化对军队战斗力有何影响？试举例说明之。

答：军队文化对军队战斗力的影响有：（1）军队文化教育军人军队保卫祖国是神圣的天职，也就使军人深刻地认识到自身工作的伟大意义，不仅愿意为此而不懈努力，而且往往愿意为此作出个人牺牲；

（2）军队严明的纪律、良好的组织风气长时间的作用下，军人心理深层形成一种定势，构造出一种响应机制，一旦外部诱导信号发生，即可得到积极的响应，并迅速转化为预期的行为，提高战斗力。

（3）军队文化是军人的粘合剂，可以把他们团结在统一的旗帜下，并使个人的思想感情和命运与组织的命运紧密联系起来，产生深刻的认同感，以至与组织同甘苦共命运。